金融时报公司的五力分析

⑴ 管理学的五力分析模型对企业经营有何启示

”五力“：

供应商的议价能力

购买者的议价能力

新进入者的威胁

替代品的威胁

同业竞争者的竞争程度

五力分析模型与一般战略的关系：

⑵ 五力分析模型对企业经营有何启示

为企业从外部的视角审视自身发展的可行路径提供了一种思考框架，同时参照其他工具，进一步细化思考，及早布局将来。

⑶ 请有五力分析法分析一个企业的战略环境

五力模型分析法
波特五力模型分析法是迈克尔·波特于80年代初提出,用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商讨价还价能力,购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁和同一行业的公司间的竞争如下图所示：
影响产业竞争的五种力量
五力分析
潜在进入者的威胁：可能是一个新办的企业,也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其它行业的企业,潜在进入者会带来新的生产能力,并要求取得一定的市场份额
现有企业的竞争：现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度
五力分析
供货商的议价能力： 供方往往通过提高价格或降低质量及服务的手段,向产业链的下游企业施加压力,以此来榨取尽可能多的产业利润
买方的议价能力：买方（顾客、用户）总是为压低价格,要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价,使得产业内的企业相互竞争残杀,导致产业利润下降
替代品的威胁：替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品

家具行业的五力竞争分析
一、行业内部现有的竞争状况 从产业发展周期来看,伴随着中国家具行业十几年来的高速发展,目前家具行业已经处于成长期的初期,其特点是家具行业已经形成了一定的产业格局,具备了一定的规模,但是整体水平还是比较低下,企业规模普遍较小,产业格局尚不稳定,家具生产处于较大范围的调整当中,可是行业的发展速度比较迅速,还有着巨大的发展空间 从产业市场结构来看,中国家具生产企业普遍为中小型企业,市场集中度很低,大型家具生产企业为数不多家具业主产区在加工技术、产品类别等方面已经开始出现均质化趋势；知名品牌企业少,中低档产品多；设计开发能力普遍较弱,营销水平较低；家具产品出口在地域上集中度较高目前,成本优势,在国际市场还具有一定的竞争优势

⑷ 五力模型分析

在财务管理数字化分析模型中，五力分析模型是大家经常提到的。五力分析模型的本质还是围绕一个好的企业的产品、效率、财力这三大要素，并基于对财务报表分析指标的解读总结出来的：发展能力、控制能力、营运能力、偿债能力、盈利能力这五个方面的能力。
所有的企业管理者第一永远关注的是企业的产品和服务卖的怎么样，因为只有卖出产品和服务，才能获得收入，所以从产品层面会关注五力模型的第一个能力，就是发展能力。在发展能力中，重点关注的就是企业的销售收入、收入增长，以及驱动销售收入增长的动因。
同时，产品销售要获取利润，成本的控制非常重要，同时预算管理控制也非常重要。比如产品生产出来了，成本控制的不错，但是在市场和销售费用环节不注意控制，最后没有赚太多的钱，这也是不行的。因为成本和预算管理的控制的是从收入到成本、从成本到毛利、从毛利到费用、从费用到利润的整个过程，这个环节是企业数字化财务分析管理中的第二个关键点就是控制能力。
企业产品卖的很不错、成本与预算控制也不错，但是成长的速度太慢，赚钱赚的太慢。别人一万块钱可能一次只能赚100元，但是别人在一年这一万块钱可以转十圈，每次100元，十次就是1000元。我们可能一万块钱一次就转300元，但是一次需要转半年，算下来一年才能赚600元，比别人少400元。还有就是我们每笔销售收入回款周期可能都是在3个月以上，别人可能只需要2个月。同样的固定资产投入，我们的开工每天8小时，别人可能跑了16个小时，单位产出比我们高，单位时间内成本就摊的薄。这些讲的都是什么? 其实就是企业的运营效率，提升效率也是企业赚钱和发展的关键点，像应收账款周转率、存货周转率、固定资产周转率、现金周期、总资产周转率等等都是五力模型中有关运营效率的关键指标。
企业要发展，要么从股东身上借钱、要么从别人身上借钱，借来的钱变成企业的资产，这就是企业的资产、负债和所有者权益构成的资产负债表。适当的、适度的负债合理的利用资金杠杆发展企业也是一种非常合理的选择，特别就需要关注企业的资产负债率、以及经营活动的现金流。因为一个是负债的情况，一个是通过经营活动的现金流来合理的偿债这个才是相对健康的，这个就是五力分析模型中的偿债能力所关注的。还有像大家听说的流动比率、速动比率等等都能从不同角度体现企业的偿债能力。
最后看盈利能力，也是一个综合性的财务能力指标体系。关注的就比较多了，毛利率、净利率、资产周转率以及各种财务杠杆指标都是在这个分析的范畴，因为这些都涉及到企业的总体发展战略。
以上的五力模型实际上围绕的就是一家企业的经营管理发展，对应到的财务报表也是从宏观层面帮助一家企业更好的了解每一项关键数据、关键指标。有很多人认为财务分析指标很简单，感觉就是从报表上取数做一些加工计算。但是我认为，看明白财务报表上的数字并不难，但难的是通过财务数据指标洞察一家企业的经营与管理，找到问题、找到企业成长的密码、找到出路，这件事情我认为就一点也不简单了。

⑸ 如何运用五力模型分析一个企业的竞争优势

克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
（二）详解
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：
1.供应商的讨价还价能力
供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：
(1) 供应商所在行业的集中化程度。
(2) 供应商产品的标准化程度。
(3) 供应商所提供的产品在企业整体产品成本中的比例。
(4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。
(5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。
(6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。
(7) 企业原材料采购的转换成本
(8) '供应商前向一体化'的战略意图
2．购买者的讨价还价能力
与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力：
(1)集体购买
(2)产品的标准化程度
(3)购买者对产品质量的敏感性
(4)替代品的替代程度
(5)大批量购买的普遍性
(6)产品在购买者成本中占的比例
(7)购买者后向一体化的战略意图
3．新进入者的威胁
一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。
新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。
对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，如化妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一。
4．替代品的威胁
替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品的企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大，决定替代品压力大小的因素主要有：
(1)替代品的盈利能力。
(2)替代品生产企业的经营策略。
(3)购买者的转换成本。
5．行业内现有竞争者的竞争
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。
当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应

⑹ 波特五力分析对企业的作用

五力模型是产业研究的模式，对企业在产业中的地位、价值的分析等提供五个方面的内容。

⑺ 分析波特五力对企业的影响

波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。
竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。

⑻ 公司战略与风险管理如何进行五力模型分析

1.产业五种竞争力分析
（1）潜在进入者的进入威胁；
（2）替代品的替代威胁；
（3）供应商讨价还价的能力；
（4）购买商讨价还价的能力；
（5）产业能现有企业的竞争。
2.潜在进入者的进入威胁
（1）结构性障碍：①规模经济；②现有企业对关键资源的控制（对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制）；③现有企业的市场优势（品牌优势、政府政策）。
（2）行为性障碍（战略性障碍）：①限制进入定价；②进入对方领域。
3.替代品的替代威胁
（1）直接替代产品：
（2）间接替代产品：
4.供应者、购买者讨价还价能力的决定因素
（1）买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小：
（2）产品差异化程度与资产专用性程度：
（3）纵向一体化程度：
（4）信息掌握的程度：
5.导致产业内竞争加剧的因素
（1）产业内有众多的或者势均力敌的竞争对手；
（2）产业发展缓慢；
（3）顾客认为所有的商品都是同质的；
（4）产业中存在过剩的生产能力；
（5）产业进入障碍低而退出障碍高。
6.对付五种竞争力的战略
（1）公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手；
（2）公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点；
（3）公司必须努力去改变这五种竞争力。
7.第六个要素——互动互补作用力
（1）任何一个产业内部都存在不同程度的互动互补的产品或服务业务；
（2）产业发展初期阶段，企业在其经营战略定位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。
（3）随着行业的发展，企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展。
8.五力模型的局限性
（1）该分析模型基本上是静态的，然而，在现实中竞争环境始终在变化。
（2）该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。
（3）该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。
（4）该模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息，但这一假设在现实中并不存在。
（5）该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。

⑼ 用波特五力竞争模型来分析一个企业在一个行业中的现状和前景

波特五力竞争模型用于分析某行业内的竞争状况五种衡量指标，分别是：
消费者讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、替代品的替代能力、潜在竞争者进入的能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

波特五力模型分析法
波特五力模型分析法是迈克尔·波特于80年代初提出,用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商讨价还价能力,购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁和同一行业的公司间的竞争如下图所示：
影响产业竞争的五种力量
五力分析
潜在进入者的威胁：可能是一个新办的企业,也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其它行业的企业,潜在进入者会带来新的生产能力,并要求取得一定的市场份额。
现有企业的竞争：现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。
五力分析
供货商的议价能力： 供方往往通过提高价格或降低质量及服务的手段,向产业链的下游企业施加压力,以此来榨取尽可能多的产业利润。
买方的议价能力：买方（顾客、用户）总是为压低价格,要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价,使得产业内的企业相互竞争残杀,导致产业利润下降。
替代品的威胁：替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。

家具行业的五力竞争分析
行业内部现有的竞争状况 从产业发展周期来看,伴随着中国家具行业十几年来的高速发展,目前家具行业已经处于成长期的初期,其特点是家具行业已经形成了一定的产业格局,具备了一定的规模,但是整体水平还是比较低下,企业规模普遍较小,产业格局尚不稳定,家具生产处于较大范围的调整当中,可是行业的发展速度比较迅速,还有着巨大的发展空间 从产业市场结构来看,中国家具生产企业普遍为中小型企业,市场集中度很低,大型家具生产企业为数不多家具业主产区在加工技术、产品类别等方面已经开始出现均质化趋势；知名品牌企业少,中低档产品多；设计开发能力普遍较弱,营销水平较低；家具产品出口在地域上集中度较高目前,成本优势,在国际市场还具有一定的竞争优势。

⑽ 五力分析模型对企业有何作用和意义

”五力“：
供应商的议价能力
购买者的议价能力
新进入者的威胁
替代品的威胁
同业竞争者的竞争程度
五力分析模型与一般战略的关系：