金融公司整合市场资源的优势

A. 市场决定对资源整合的经济效益和优势

参考：http://wenku..com/link?url=3uC46_-TYarQDZxUij6M_o4H8JKoHSmWI3iMzEjoKn-SiUWCHvkqf9D1XC90VSybD_J1GFV40i

B. 金融市场细分有哪些优点

金融市场细分是金融企业根据客户需求的不同，把整个市场划分成不同的客户群的过程。之所以将客户分成不同的客户群，其客观事实是客户需求的异质性和金融企业资源的有限性。

进行市场细分的主要依据是不同性质市场中需求一致的客户群，实质就是在不同性质的市场中寻求相同性质的客户群。市场细分的目标是在不同需求的市场中将具有相同性质的客户聚合在一起。因此，客户需求之间存在的绝对差异使得将市场进行细分非常有必要，客户彼此之间存在相同性质的需求使我们将市场细分的现实基础成为可能。

金融企业为了有效地进行竞争，就必须对金融市场进行细分，从中选择利润空间最大的目标细分市场，即集中有限资源、制定有效的竞争战略，以期取得和增加自身的竞争优势。市场细分的本质就是将不同客户群及其需求作为金融企业进行营销的一种策略。这样，金融企业可以根据客户的需求变化，持续改进其金融产品和服务，适时调整市场营销策略，以取得最好的经营成果。

C. 如何整合最优势资源

1、准确理解ERP。企业资源计划（ERP），究其本源，是对企业的所有资源进行设计、整合、控制，这里有二个问题：一是企业资源有哪些？二是在设计、整合和控制中，如何处理标准、实况与控制模型的问题。于是，便产生了如何正确认知，并且通过正确的认知去从事ERP活动的问题。
2、现行的ERP是瘸腿的。企业资源，包括资金、资产、人力、时间、市场需求、技术工艺能力、协作关系、政策、土地、能源、环保等，是个类广义的范畴，而不是原先用友、新中大、金蝶从财务账务出发，对企业资源的认知。其次，这些资源的规则设计、关系整合、控制的数学模型设计，一方面也是出于对资源认知的局限性，另一方面，这些传统的号称“ERP”的软件，由于出生于“财务”世家，往往用财务的规则来做这些，就失去了更多应用意义。其实，在基本规则基础上（例如进销存的规则），对所有可以进入数据计算的资源，用现代管理科学进行整合，才能真正起到对企业有效的目的——“不做ERP等死，做了ERP死得更快”，就是这个原因。
3、ERP应是电子商务的数据源。前面的离题远了，回归主题，无论是真正的ERP，还是瘸腿的ERP，其对电气商务的数据关系，是一个数据源和数据结构规则制约的关系。把企业现有的ERP看作水库，把电子商务看作渠道（江河），之间的关系当然不是库满则溢，而是电子商务的渠道畅通与否、宽窄深浅、数量多少对“水库”储水出流的影响。电子商务的数据来源，一定是各个厂商自定义的产品及其附属数据，电子商务的数据规则，必定会依据这些厂商的基本规则，如质量标准、包装规格、品牌标识、价格规则等等——当然，电子商务能做到“客大欺店”：把通用商品的质量、包装、电子标识、价格建立自己的规则，让这些厂商服从这些规则，那就做大了。
4、现有ERP的封闭性妨碍电子商务。用友也好，新中大、金蝶等等也好，这些品牌的号称“ERP”的软件，主要是靠卖开发平台过日子的，应用型的二次开发，往往委托外围软件企业进行，因此，因为功利心理及一般规律，开放企业原有ERP的数据那是要钱的，并且不愿意专门为你的电子商务开放数据接口——这种一对一的设计开发，对这些软件公司来说，还不如做其他项目的二次开发好。所以，现有这些软件给人的印象，就是封闭的，不愿开放的。这是电子商务必须攻克的第一道难关。
5、电子商务必定引起ERP的功能性改变。现存的这些号称“ERP”是为结果管理服务的，并且这个结果在时间上要求是不严的，例如，本月月底，本日某时间，这种时间要素的常规设计思路，根本不符合电子商务的要求。例如，物资入库，大多数企业入库与否是一回事，是否录入ERP系统又是一回事，只要在本班结束前录入就行，甚至只要在本月某日前录入就行，而电子商务呢？则需要“立即知道”——明明已经入库的产品，就是因为没有及时录入系统，而造成电子商务系统认为产品的数量不足，造成误判——不好意思，就是这个毛病，如果让现有ERP去改，那就是伤筋动骨、改天换地了，要他的命了——于是，便会引起现有ERP系统的革命性修改，甚至可能要推倒重来。
5、各行其是一定行不通。改变现有ERP的相关规则（例如上面所说的产品入库），打开现有ERP的相关数据接口，进行与电子商务的即时性连接，是电子商务必需的。如果断开这种数据关联及其规则的约束，将麻烦无穷。试想，电子商务叫“家用冷藏柜”，企业ERP叫“电冰箱”，那就是鸡和鸭讲话，再加上各自有各自的规则，那不乱成几锅粥了？当然，电子商务也必须尊重原有ERP的数据定义和基本规则，舍此，就变成无本之木、无源之水，也是做不成的。
请采纳。

D. 市场决定资源配置的优势在于甚么

市场决定资源配置的优势在于平等竞争，优胜劣汰。

E. 金融业发展的优势与机遇有什么

1、金融产业发展要素充足，具备集聚整合的需求和基础。
2、区位优势为金融和商务资源整合创造了良好条件。
3、产业结构优化为金融市场创造了大量的有效需求。

F. 举例说明什么叫“资源整合”

资源整合举例如下：

UPS最近对供应链管理服务资源的整合就很能说明问题。UPS于2002年1月1日将原有为客户提供供应链管理服务的物流集团公司、货运服务公司(包括飞驰货代)、金融公司、咨询公司和邮件管理公司等整合，新设供应链管理解决方案事业部(UPS Supply Chain Solutions)。

投资公司和邮件管理公司的营业收入总和就达24亿美元。UPS之所以重新整合供应链管理服务资源，是因为UPS在2002年初已经确定要转向“一个完全的供应链管理服务公司”。由此可见，目前在物流服务市场上受到普遍推崇的所谓向客户提供“一站式”服务的经营模式。

实际上既是物流企业优化资源配置所追求的目标，也是物流企业优化资源配置的过程。UPS自1995年进入物流服务领域到设立供应链管理解决方案事业部用了7年的时间。企业的资源整合是一个以客户需求为导向的不断演进的过程。

资源整合是优化配置的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。

(6)金融公司整合市场资源的优势扩展阅读：

发展方向

供应链管理服务。可以预见，随着经济全球化，产业链的延伸，信息技术的日臻成熟，特别是战略联盟和供应链管理竞争等理念的普及，将会有愈来愈多的物流企业将其未来的发展战略目标定位于供应链管理服务。

因为即使是比物流管理系统更大的供应链管理系统的运行，也只是在更高的层次上和更大的范围内进行协调管理和资源整合罢了。美国物流管理协会(CLM)于2002年1月首次推出的供应链管理的推荐性定义是：“供应链管理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标。

对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程”。显然，“战略协调”和“战术控制”过程都是优化资源配置的过程。

G. 金融资源整合是什么意思

资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资内源进行识别与选择容、汲取与配置、激活和有机融合,使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性,并创造出新的资源的一个复杂的动态过程.在介绍资源整合内涵的基础上,提出了企业资源整合过程模型,分析了企业资源整合能力,旨在为企业提供如何提升资源整合能力,进而增强企业竞争优势提供建设性建议.即就是把一些优良的资产单独调整出来，比如，好的机器设备，库存材料、商品，可以变现的其他资产等，甚至是把 “人”，也分开，有技术的、身体好的挑出来，重新组织起来，开展生产经营活动。那么，也就是说，把不符合上面条件的资产分出去，这就是我们一般所说的资源整合。

H. 优势资源整合包括哪几个方面

优势资源整合包括战略思维以及战术选择两个层面。
1.
战略思维：资源整合是一种系统的思维方式。
它是组织和协调企业的相互关联但相互分离的功能，将参与共同使命的企业外部的合作伙伴整合为一体，为客户服务。
系统达到1
+
1大于2的效果。
2.
战术选择：资源整合是优化配置的决定。
根据企业的发展战略和市场需求重新分配相关资源，突出企业核心竞争力，寻求资源配置与客户需求的最佳结合。
目的是通过组织系统安排和管理运作协调，增强公司的竞争优势，提高客户服务水平。
补充资料
资源优势的描述一般用总量，分布特征，质量和可开发性以及市场关系来描述。
（1）总量：丰富层级，在世界或地区排名；
（2）分布特点：空间分布是否平衡，集中和贫穷;
时间特征（主要是非矿产资源），哪个季节更多，哪个季节更少；
（3）品质：其中包括品质、质量、开发的可能性等因素；
（4）市场关系：与市场的空间关系，市场需求含量的多少因素。
资源整合-网络

I. 品牌整合的好处

1916年，伟大的工业家斯隆（Alfred P．Sloan Jr．）入主通用汽车，当时整个通用具有数十个品牌，这些品牌甚至在同一消费市场内都相互竞争。在腹背受困的情况下，斯隆果敢地通过整合，将旗下数十个汽车品（本文来自博锐邓正红专栏）牌按档次划分，以“每一个市场只有一个品牌”的原则，大刀阔斧斩成几个互不竞争的“旗舰品牌”，从而优化投入，使通用最终一举成为了全球汽车工业的领头羊。

品牌整合是近十年来出现的一种新的品牌管理方法，在进入20世纪90年代之后，为了应对日益加剧的竞争，国际上著名的大公司纷纷采取品牌整合措施。联合利华在护肤品领域收缩品牌战线，树立“旁氏”品牌作为旗舰；松下公司为了谋求品牌集中所带来的长远发展空间，不惜将National这样的在消费电子领（本文来自博锐邓正红专栏）域全球著名品牌整合到Panasonic中去；宝洁公司近年来也开始缩减品牌数量，将资源集中到自己的优势品牌上，以取得更大的发展；吉列，无论是在手动、电动还是传感剃具，甚至女性刮毛刀都采取了严整的“吉列”品牌，成功的品牌战略使吉列在美国、欧洲以及拉美市场分别到达了68%、73%和91%的惊人占有率。

美国市场营销协会认为，品牌是一种名称、术语、标记、符号、设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或销售者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品和服务区别开来。所谓品牌整合，是指为了维持和提高企业的长期竞争优势，把品牌管理的重点放在建立公司“旗帜品牌”上；明确企业品牌或“旗帜品牌”与其他品牌的关系，使品牌家族成员能够相互支持；充分利用企业现（本文来自博锐邓正红专栏）有品牌的价值和影响力来进行品牌扩张。营销大师菲利普·科特勒认为:“品牌整合是一种品牌组合运用, 其目的是为了提升核心竞争力”。品牌整合注重企业在视觉、情感、理念和文化等方面的综合形象的提升，主要是通过品牌实力的积累, 塑造良好的品牌形象, 通过对市场资源的合理分配提升品牌对市场的适应能力，从而建立顾客忠诚度, 形成品牌优势；再通过品牌优势的维持与强化，最终实现“名利”双收。

20世纪90年代以来，随着技术尤其是信息技术的发展，企业所面临的外部环境发生了重大的变化，市场上竞争品牌的数量急剧增多，渠道顾客通常只选择那些强势品牌的产品销售，创建和维持品牌的费用越来越高，迫使企业集中于企业“旗帜品牌”，重点培育少数品牌。品牌是使整个营销传播过程联系在（本文来自博锐邓正红专栏）一起的粘结剂，只有创建企业“旗帜品牌”，并适当建立起“旗帜品牌”与产品品牌之间的联系，才有利于企业品牌家族形成共同的目标和战略。培育企业“旗帜品牌”是企业在现代市场经济条件下取得竞争优势的有力手段。

世界著名的咨询公司麦肯锡曾以130家公司为样本、股东总报酬率为衡量指标研究品牌力量与公司整体业绩的关系。研究发现，拥有强势品牌的公司的股东总报酬率比社会平均值高1.9％。进一步研究发现，在单一产品市（本文来自博锐邓正红专栏）场上运用单一品牌或虽采用多品牌策略但企业旗帜品牌不具有涵盖性的公司的股东总报酬率仅比平均值高0.9％，而采用多品牌策略并且企业旗帜品牌具有一定的涵盖性的公司的股东总报酬率比平均值高5％。

最近，美国《财富》杂志公布了2006年度全球500强企业名单，中国石化由31位升至23位，稳居我国企业之首。中国石化在全球500强的位次推前，表明中国石化综合竞争实力大大提升。为什么在全球市场竞争空间越（本文来自博锐邓正红专栏）来越窄、企业面临的生存压力越来越重的当下，中国石化竞争力能够在万马军中一路飙升，其内在动力源于近年来中国石化面向市场化、国际化经营，推行品牌整合战略。

按照WTO要求，从2005年开始到2007年，中国石化市场要实现逐步开放。中国润滑油产业将面临越来越强烈的国际竞争。在国际竞争中，一个具有长远抱负，重视未来生存的企业必须建立一个强有力的品牌体系。随着壳牌、美（本文来自博锐邓正红专栏）孚等百年品牌的步步进逼，中国迫切需要打造一个属于本土的、强势的国际品牌，采取“以强对强”的策略，本土润滑油才能实现品牌突围。

一、企业未来的确定性是由资源和文化决定的，品牌是市场资源和企业文化的结合体，整合品牌就是为了企业未来生存

以往，中石化旗下的润滑油一直采取多品牌运作的策略，拥有“南海”、“海牌”、“一坪”、“古塔”等品牌。但这些品牌往往只在区域市场或者细分市场上有一定影响，而且品牌形象也多为中低端，很难在中高端市场对国际品牌形成威胁。更要命的是，这些地方品牌长期各自为战，过度分散了企业的资源，很难发挥企业在技术研发、广告传播、客户服务方面的整体优势，而且分散的品牌格局也让中石化难以集中优势资源打造具有国际竞争力的品牌。2003年伊拉克战争期间，《中央电视台》广告（本文来自博锐邓正红专栏）部征询中石化是否愿意借助这个时机插播套装广告？当时中石化已经将两个相对弱小的品牌“古塔”和“火炬”整合到“长城”品牌，但旗下仍有四个润滑油品牌（长城、海牌、南海、一坪），选谁不选谁做广告都很为难，最后中石化只好放弃了这个机会。而统一润滑油恰是运用伊拉克战争备受关注的机会，加大力度在央视投放广告，从而一跃变成润滑油行业的“黑马”。这让中石化进一步意识到多品牌运作在战略上已存在不适应性，为了有效地集中企业资源，做大做强品牌，就必须走品牌整合之路，集中优势资源打造强势品牌。

“长城”是中国石化最早面世的润滑油品牌，又是中国石化业的第一个驰名商标，有“中国润滑油行业排头兵”的美誉，多年始终位居国内高档润滑油市场首位。为整合资源形成优势，筑牢中国石化润滑油在中国乃至世界润滑油产业链上的核心地位，中国石化集团公司按照“统一计划安排、统一资源配置、统一市场开拓、统一品牌形象、统一产品开发”的“五统一”原则，2002年5月29日“中国石化股份有限公司润滑油分公司”正式挂牌，对所属润滑油业务实施专业化管理。并于2003年11月，集中力量推动“一坪牌”、“海牌”、“南海牌”等石化系统内润滑油品牌，统一转换为“长城”牌，以完成“五统一”最核心的任务。 润滑油公司成立品牌统一推进领导小组，下设综合协调、技术质量、市场营销整合、包装标准、生产及采购、宣传法律等工作小（本文来自博锐邓正红专栏）组，品牌整合战役正式启动。其一，统一质量标准和工艺标准是中国石化润滑油品牌整合的前置关口。技术质量工作组将整合后的九大生产基地严格按照统一的质量标准进行生产，并在营销、物流、技术支持和售后服务等方面实现系统对接。在短短5个月内，技术质量组共批准下发159个品种，共计410个产品牌号的技术文件。 其二，统一采购是统一质量的有效保证。在品牌整合之前，生产采购工作组就完成了基础油、添加剂等原材料的统一采购和调拨。其三，销售渠道的统一和稳定直接关系到品牌整合的成败。在整合过程中，润滑油公司在保持销售体系、经营环境、产品价格、包装风格基本不变的前提下，让所有的经销商享受同样的销售政策、广告支持、技术服务，并推进网格化渠道伙伴计划，吸引新老经销商。其四，科技资源是品牌整合的重要支撑。中国石化筹划组建润滑油应用技术研究中心，统一科研开发，加大新产品开发力度，不断推出代表世界先进水平、满足客户需求的润滑油产品。 2004年4月15日中国石化顺利完成了润滑油品牌整合工作，实现市场的平稳过渡。

为全面塑造高科技、高品质、国际化的润滑油品牌形象，润滑油分公司马不停蹄地实施了品牌深度整合，以使润滑油分公司真正成为科研、生产、销售、服务一体化的业务实体和形象统一、管理集中、资源有效利用、资产高效运营、产品结构合理、市场控制力和占有率高的市场竞争主体。润滑油分公司把最大可能地实现品牌价值的增值作为企业经营的不懈追求，坚持“依托石化、面向市场、做强品牌、有效发展”的思路，自加压力，在品牌初步整合之时，就着手进行整合后“长城”品牌的发展战略研究。在深入市场调研的基础上，制定了品牌深度整合方案，确立了“一个品牌，两个系列，三个层次”的品牌架构和高科技、高品质、国际化的品牌发展定位。围绕品牌定位，对企业形象、产品名称、标志、包装、广告、价格、服务等诸多因素进行研究，制定了一系列整合内部资源、促进发展的举措。一是进行产品线规划。深入分析润滑油消费群体的变化趋势，对现有产品结构进行梳理，提出《产品规划方案》，对产品线进行横向和（本文来自博锐邓正红专栏）纵向规划。横向规划按照产品用途，将中国石化长城润滑油产品划分成8大群族、53个类别，确定了各类别产品的具体规格、牌号和商品名称。纵向规划将目前的产品体系划分为三个层次，确立了不同层次产品的营销定位和价格定位，使“长城”润滑油产品线更加丰富完善，产品层次更加清晰，产品细分更加精细，形成兼顾国际与国内市场、适应不同消费需求、满足不同竞争需要的产品结构和体系。二是积极拓展品牌外延。积极推进“津脂”转换为“长城”，使长城品牌在润滑脂领域的地位得以加强，同时充分发挥天津分公司在润滑脂业务上的优势，加强脂类生产、科研工作。积极推进“环球”向“长城”的转换，使“长城”产品线在农机系列用油方面得到有效拓展，同时使济南分公司生产能力得到更有效的发挥。三是全面规划产品包装。制定了《包装管理暂行办法》、《成品包装标准》、《包装原材料标准》，对两个系列、三个层次的产品包装进行系统规划设计，加入中国石化标准组合图案，突出了中国石化润滑油的品牌形象和产品特色，使包装形式规范化、系列化、多样化、高档化。四是全面整合品牌传播。对品牌传播资源和手段进行优化整合，实行统一管理。确立了充分依靠中国石化的巨大影响力，立体媒体、平面媒体和市场促销有机结合的复合型品牌传播策略，充分发挥一切有效的品牌传播途径和方式，提高品牌传播资源的利用率，促进“长城”品牌的个性塑造、品牌形象树立和品牌价值传递等，使“长城”品牌最大化地占领消费者的心智资源。五是全面整合生产资源。依据效益最大化的原则，同时根据中国石化炼油企业在基础油供应上的布局情况，提出润滑油资源配置与合理利用方案。（本文来自博锐邓正红专栏）按照“贴近市场、贴近资源、合理物流”的原则，在对各单位生产能力进行全面核定，并对区域润滑油需求趋势进行调研的基础上，提出了《生产资源优化方案》，确定了各种油品的生产布局，并结合当地市场情况和产销能力进行资源的合理配置，使生产及物流的平衡效益更加优化，更有效地降低运营成本。六是有效整合营销资源。根据销售渠道整合后市场格局的变化，润滑油分公司及时调整营销策略，制定产品区域化销售和管理方案，集中管理市场，统一进行市场服务。认真解决因历史原因造成的同一质量等级产品的价格差异问题，对同一系列、同一质量规格、技术标准、质量标准和包装形式的产品，实施统一的市场价格，建立起以生产基地为核心的市场销售网络体系，有助于市场的滚动开发和销售力的提高。通过上述一系列品牌深度整合工作，长城润滑油正朝着高科技、高品质、国际化的品牌目标迈进。
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二、整合后的品牌成为企业人格的象征和企业生存的符号，企业未来生存依赖品牌，而品牌的生命力在于品牌价值和品牌形象的持续提升

中国石化在整合品牌后，广告投资得到优化，从而使“长城”品牌的市场宣传投入在量和质上都得到了显著提高。从2003年开始，“长城”持续重拳出击，进军央视，力撑“神舟5号”、“神舟6号”，牵手F1，使得“长城”迅速成为一个国际知名品牌，并大大提高“长城”品牌的市场影响力。作为国内唯一能够为中国航天工业提供高尖润滑产品的企业，40多年来长城润滑油长期为我国第一颗人造卫星、两弹发射、运载火箭、神舟五号提供润滑保障，积累了世界领先水平的润滑技术以及卓越的品质保障能力。秉承“让爱车享受航天待遇”的理念，长城润滑油将航天润滑技术应用于车辆润滑领域，铸就了长城润滑油的卓越品质。围绕着更好的服务于消费者的要求，长（本文来自博锐邓正红专栏）城润滑油开始积极推进向制造服务型企业的战略转变，推出了中国润滑油行业的唯一一个服务品牌——“春风服务”，建成了行业最先进的客户服务中心，通过电话、网络等多种平台与客户进行沟通，为客户提供从售前咨询到售后服务等全套流程的润滑技术全面解决方案，形成了由“消费者”“客服中心”“科技中心”到“公司管理层”的闭环管理模式，确保为每一位消费者提供真诚的服务。凭借优秀的产品品质和卓越的服务，2004年中国石化长城润滑油得到了北京奥组委的认可，成为了北京2008年奥运会正式用油。同时首次全面替代进口产品，助力中国南极科考船“雪龙号”挑战南极极限。

在扩大国内销售的同时，中国石化长城润滑油进一步瞄准国际大市场。由于“长城”多个产品通过戴姆勒·克莱斯勒、大众、奔驰、沃尔沃、康明斯等世界著名汽车制造商的技术认证，更有大量油品成为中国一汽、东风、上海通用、上海大众、宝钢等大型集团公司的首选专用润滑油。所以2004年中国石化长（本文来自博锐邓正红专栏）城润滑油进一步拓展东南亚和欧洲等市场。2004年7月26日，中国石化位于香港坚尼地道9L和麦当劳道的两座加油站开业，长城牌系列润滑油产品和其他石化系统产品一道亮相中国石化香港加油站，使中国石化长城润滑油继成功开发香港公交市场之后，正式进入了香港零售市场，进一步加强了国际竞争力。

近年来，“长城”在上海、茂名、重庆、武汉等地，陆续增加了“客户服务中心分部”，在保持服务的一致性和专业化的同时，形成全国客户服务网。“客服中心”还与联想集团合作，以互联网先进的呼叫系统CTI软件和专门的信息管理技术，以极短的响应时间、极高的工作效率、通俗易懂的专业答疑，展现出鲜明的“长城客服”特色，成为国内最具知识权威性、技术支持力量最强的专业客户服务中心之一。 完善的“常见问题知识库”，储存着数千条常见知识题，和方便快捷的服务，使八成以上的电话咨询，拨入后立即就可得到规范标准的解答。 装备先进的客户（本文来自博锐邓正红专栏）服务中心，还担负着为长城润滑油的科研、生产、销售提供市场信息的职责，并在拓展市场特别是OEM市场、海外市场以及为汽车行业和工矿、机械等其他用油行业，提供跨行业服务方面发挥着重大的作用。 长城润滑油进入了汽车服务领域，长城润滑油有关人士表示：这是由“产品制造商”向“制造服务商”转变迈出的一大步；未来几年内，“长城”将搭建一个以汽车养护中心为基本构架，倡导“以养代修”服务理念的销售平台。

2004年润滑油公司邀请张艺谋指导拍摄广告片，表现出其品牌运作的超群之处，并通过在央视黄金时段购买广告时段，与澳亚卫视进行合作，进一步提高了长城润滑油的品牌影响力。“助力‘神五’，挑战南极”；“2008年北京奥运会正式用油”；“先进科技，引领中国动力”……——“SINOPEC”，这些广告传播用语，在中央电视台黄金时段，天天能听到这样的声音，伴随着的雄壮恢宏、激动人心的画面，“长城”润滑油，SINOPEC打造的中国名牌，通过央视播撒神州大地。 最新公布的世界润滑油15强排行显示，中国石化麾下的长城润滑油紧随壳牌、埃克森美孚、BP－嘉实多之后，成为世界第四；在世界品牌实验室WBL和世界经济论坛WEF共同评选的2004年《中国500最具价值品牌》中，中国石化长城润滑油的品牌价值位居第68位，是300位以内惟一的中国润滑油的品牌； 曾为两弹一星、神舟一号到神舟四号提供过高精度润滑产品的“长城”，2003年以最优质的润滑产品成功地把“神五”送入太空； 中国“雪龙号”南极科考船在第21次征程中，长城润滑油成为“独家专用油”；而此前“雪龙号”20次南极科考，使（本文来自博锐邓正红专栏）用的都是国外品牌的润滑油。这些无疑证明：SINOPEC的长城润滑油，已经具备与国外知名润滑油品牌同样的品质。2004年，长城润滑油成为北京2008年奥运会正式用油…… 2005年初，由《成功营销》杂志社与新生代市场监测机构联合发布的《中国2004品牌竞争力调查报告》显示，中国石化长城润滑油超过世界知名品牌美孚、壳牌，荣登“忠诚度”榜首；长城润滑油成为世界第二大汽车制造商日本丰田企业全球六大供应商之一。

2005年，中国石化高度重视神六太空飞行并以此为契机增进与社会大众的沟通和互动，树立中国世界500强良好的企业形象。结合不同时期的社会关注热点，先后组织开展了以“相伴航天四十年、力助神舟再腾飞”以及“长城润滑油航天开放日”等主题公关活动；“心系神六、祝福航天”为主题的路演展示活动；“先进科技、护航神六”为主题的广告宣传活动以及“航天科技、品质保障”为主题市场推广活动，有效的传递了中国石化长城润滑油是中国航天事业40多年来唯一油品供应商，为中国的每一颗卫星、火箭、飞船提供了高品质的尖端润滑产品，以先进科技助力中（本文来自博锐邓正红专栏）国航天事业、以航天科技服务社会大众，打造润滑油精品的信息，有效地展示了中国石化世界500强的强大科技实力，树立了长城润滑油在消费者心目中的航天科技形象，使高科技、高品质、国际化的品牌形象得到了进一步强化。此次商业标杆的评审专家团指出，中国石化长城润滑油的神六营销不仅做到了与神六事件的紧密结合，更有效的挖掘了与神六价值结合点的深层次内涵，使长城润滑油在事件营销中达成了良好的品牌契合，堪称事件营销的典范。

2006年6月16日，由世界品牌实验室和世界经理人周刊联合主办的2006年(第三届)世界品牌大会于在北京人民大会堂隆重召开，会上发布了《中国500最具价值品牌》排行榜。长城润滑油以85.03亿元的品牌价值排名第57位，与2005年相比，品牌价值提升3.27亿元，排名上升了2位，继续保持中国润滑油行业第一品牌的地位。中央电视台联合国家统计局举办的“2005CCTV我最喜爱的中国品牌”大型消费者调查，中国润滑油行业第一品牌长城润滑油众望所归成为“2005CCTV我最喜（本文来自博锐邓正红专栏）爱的中国品牌”，并以97万多张的网络最高得票远远超过竞争对手高居润滑油行业榜首。早在2005年1月公布的第三方市场调查中，长城润滑油就以最高得分超越美孚、壳牌等国际品牌，荣登“中国车用润滑油市场消费者忠诚度”榜首，打破了消费者对国际品牌的盲目崇拜。随着消费者忠诚度和美誉度的逐步提升，长城润滑油已经成为了中国润滑油行业最具竞争实力的品牌，以长城润滑油为代表的中国润滑油品牌也已逐步具备了与国际润滑油品牌同台竞争的实力与地位。
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据统计，品牌整合之后，润滑油公司累计销售润滑油较去年同期增长近30%，其高端润滑油的销量更比去年同期增长100%以上。在6月份中国500最具价值品牌评比中，中国石化长城润滑油以69.33亿元（RMB）的品牌价值夺得润滑油行业第一，成为唯一进入百强行列的润滑油品牌。

实施品牌战略5年来，SINOPEC“长城”已漂洋过海走向了美国、俄罗斯、伊朗、菲律宾、越南、香港等十几个国家和地区。长城产品市场份额从5%提高到12.15%，其中，高档润滑油达到全国高档油市场容（本文来自博锐邓正红专栏）量的30%以上，特种油或创新产品的市场份额高居全国之首，长城公司的经营业绩和品牌得到“产品链”上方方面面及竞争伙伴的钦敬。世界500强排名第三的埃克森公司亚太地区总裁在新加坡谈对长城润滑油的感受时说：长城润滑油近几年以这么高的速度开拓市场，在中国过去没有，在世界润滑油企业中也少见。

品牌整合后，中国石化润滑油在国内确立了自己的领导地位。这种领导地位不仅仅体现在市场份额上，也深刻地体现在消费心理中。“长城”投身国家航天、军工事业所蕴含的民族情怀，以及中国石化在洋品牌加（本文来自博锐邓正红专栏）速进入中国市场的环境下果敢地挺身而出，大胆地进行品牌的整合，从而为“长城”赢得了本土消费者巨大的心理支持。而背靠中国石化强大的后盾，作为“财富500强”以及“亚洲最佳公司（《亚洲金融》）”在润滑油领域的旗舰品牌，“长城”将有足够的战略空间向世界顶尖润滑油品牌迈进。