❶ 金融公司两个月40万业绩是什么概念
这个业务量说实话一般。
❷ 做金融公司上班一个月业绩90万一般挣多少钱
看什么类型的金融公司
部分基金公司 可能稍微多一些 能拿到3%-8% 之间
有的公司也可能只能拿到1.5-3%
❸ 怎样才能做好金融行业的业绩销售
一．职业形象。一个好的经纪人，其职业形象是首要事项。我们虽然不提倡以貌取人，但一个良好的精神面貌，举止形象的确可以给人一种先入为主的良好的开端，经纪人的穿着和他的外表整洁都能带给客户一种感性的信息。同所有行业一样，笔者以为期货业的客服经纪人同样是一个具有热情开朗的个性，同时也是一个具有良好表达和沟通能力的服务形人才，这种沟通不仅包括口头和书面，同时还包括非语言沟通，比如形体。而其的特性恐怕是比之其他行业应该更拥有一份成稳和内敛。期货是一个高风险高收益的领域，金融期货更是具有其广泛的现实意义和投机市场，所以，一个好的金融期货经纪人，除了具有以上谈到的几多职业形象外，还应该把“风险揭示”作为形象的一部分来时刻提醒那些你所服务的对象，包括那些相关的法律法规对各种可能出现的情况之处置办法。不能一味夸大期货市场以小博大的暴利性。
二．专业素养。一个好的经纪人，必须具有过硬的期货知识和相关交易经验，如果说商品期货的经纪人更偏重于实物的从开采、加工、物流、配置等相关知识，那么金融期货的经济人则面临的品种专业性将更强，所需要关注的信息也不尽相同。作为一名优秀经纪人，笔者以为，除了整理研究部门相关的成果主动提供给客户以外，最好还要有自己的一个主攻方向，只有如此才能体现出在对客户实际问题上的差异性与特色。经纪人可以根据个人实际情况与爱好，重点学习一个细分市场的所有知识（所谓“宁可挖井，而不开湖”就是这个道理），并与相应的分析师、研究员结成工作小组，这不仅有利于个人品牌的创建，也能提高工作效率，最重要的是为客户提供更优质更个性专业化的服务，同时也间接为公司创造更多的现实利润。
金融是一个大范畴，他涵盖了银行、保险、证券、期货、信托等多个领域，专业性极强。要把金融期货的客服工作做好，就要学习和专研包括统计、运筹、会计、数理、价值工程等多项与之相关的课程，同时要做到对国内乃至整个世界的各大金融市场的熟识和认知。当然旦从该段来看，也许有人会诧异于本文上段相述观点有驳，那么笔者这里想解释的就是四个字“一专多能”，只有如此，才能让我们的经纪人在面对不同客户所提出的不同问题时，都能做到头头是道，而又有所专攻。
三．待人接物。这里所指的待人接物并非我们平时所指地简单接待或者交流，而是要求我们的经纪人在面对不同类型的客户时所必须采用的不同服务方法。简单来讲就是先要做到客户细分。我们的客户大致可分为个人客户与机构两大类。
对于个人客户，我们应该对他们做好风险教育工作，帮助其做足理性投资，不追求盲目的高回报，尽量避免重大亏损，以有限的风险获取相对的稳定回报。
对于专业投资机构客户，比如基金公司、银行与保险公司，我们可以从投资理财的角度出发，尽量搞好公共关系，提高研究水平，设计出与风险相匹配的投资方案，采取组合投资、投机与套利相结合等多种交易方式，帮助其取得较为稳定且长期的投资收益，降低投资风险。
❹ 在金融贷款公司工作需要什么方法提高业绩
多跑
❺ 企业的业绩来源于哪里
从组织层面来讲，来自于各层级目标的达成，没有良好的管理和运作，企业绩效改善往往收到限制，良好的绩效管理，可以使企业集中资源用于关键的业务，提升员工的整体绩效水平，为员工指明努力的方向，改善企业的管理状态。
企业从初创到成长、稳定，每个阶段侧重的绩效考核点不同，岗位考核KPI也有行为、过程、结果导向的区别，对于考核方式也有很多区分，比如：KPI考核、平衡积分卡、MBO、关键事件法、360考核等。不同企业在绩效管理（小点来说，考核）的实践上也有很大的区别，华润集团对各利润中心负责人直接考核，分为KPI和GS（战略重点工作），而中粮集团则对经理人采取名单制管理，逐级考核的方式，并执行强制分布。绩效考核方式无所谓优劣，不同的企业文化和企业生命周期阶段，所采用的绩效考核方式也会不同。
曾经有这样的说法：绩效考核，不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。这里的量化不单单指传统的财务指标，财务指标被看做滞后性指标，展现了过去的绩效，却无法反映未来的绩效水平，通常很容易确定，对于未来绩效的推动更多要靠领先性指标反映出来，绩效考核应对两类指标平衡考核，不应单单侧重于一点。
说了这么多，来看看我们企业执行的绩效考核方式吧。
（一）在2008年之前，采用的是PBC考核（个人事业承诺），在集团范围内通过自上而下的各级直线经理与员工签订PBC，将集团、FU、部门的工作指标逐级分解到每一位员工，实现组织绩效和个人绩效的结合。
PBC考核包含三部分：①业务目标：根据企业年度工作计划预算，分解整体目标作为员工的业务目标，并将业务目标分解为季度和月度的工作目标②员工的管理目标：此目标专门针对员工的直线经理制定，根据业务目标的要求制定相关员工的管理目标，提升直线经理的组织领导力。③个人发展目标：针对每个员工设定，根据个人业务目标来设置短期内（一年）个人的发展目标
绩效指标分为定性和定量指标。定量指标根据实现目标的完成率计算，定性指标根据绩效等级的标准进行比较。定量指标占到1/2—2/3左右，定性指标1/3—1/2左右。
（二）2008年之后，采用二维点阵考核方式，这种考核方式对于大家可能比较陌生，二维点阵综合纵横轴两部分的绩效情况，横向代表市场竞争力，属于“果”，侧重于财务指标的数据，比如全球或国内收入、利润、PLM完成率、成本达标率等；纵横代表战略承接，属于“因”，侧重于定性指标，比如中长期规划、一流资源引进、项目进度等。当然，我们会赋予各指标权重，对于不同岗位，根据工作重心不同侧重不同，比如产品经理要对业绩负责，他们很大程度上是根据业绩的好坏；再比如项目经理要对项目进度负责，项目拖期一定会影响个人绩效。二维点阵的绩效考核反映在区位上，纵横轴的区位交叉便是个人绩效，绩效结果会和工资、奖金、中长期激励挂钩，区位分为：不入围，2区位，2-4区位，4区位，4-6区位，6区位，6-8区位，8区位，8-10区位，10区位。不入围这个区位是非常可怕的，处于不入围的所有员工（注意哦，是所有的，无论你是小兵，还是CEO）的月度工资否决，年度不入围的话，奖金就拜拜了，高层领导的长期激励（比如分红，股权激励，中层及以上级别达到6区位即可享受了）就不用说了，8区位是100%完成。具体到执行的问题，还需要大篇幅的来写，后期如有相关机会再说。 绩效考核搞得多了，方法也多，关键是两个字：实用。
说说我以前单位的吧，三大块：生产 销售 职能管理类 分层分类考核
一、生产类：底薪+计件，计件考虑产量、质量两大要素，效果不错，计件你说是薪酬范围也可以，说是考核也可以，对于生产这就是最管用的
二、职能管理类：岗位职责+工作计划+临时工作。没想着奖谁罚谁，就是让大家“做正确的事”该做什么不该做什么；“正确地做事”用合适的方法在规定时间内完成。 三销售类：国内快销 国际出口两类
1、国内快销：KPI 从上到下与业绩挂钩，但各层级侧重不同。 主要指标：销量、回款、费率、其它软指标，各层级每季度排名一次，最后一名降，第一名升或加奖。如大区经理每季度降一名从下面
往上递补。绝对刺激。但负面影响也不小。促销员：定额底薪+提成。当月前十名促销员有1000元奖励，连续两月排名在都在倒10名淘汰。效果也不错。
2、国际销售：个人能力比较关键，有时也靠运气，定下个原则：全体起立抢单子，搭好梯子抢位子。底薪+订单提成，划分几个销量层级：20柜、50柜、100柜，分别对应初级、中级、高级等，底薪不同。年度排一次，不管理入司时间长短，按业绩定岗位定薪资。实施结果：去年一年相当于前年的两倍，今年上半年是淡季已超过去年全年。 不管是什么方式，关键是疗效。
不止一位培训老师说过，“企业实施绩效管理是找死，不实施绩效管理是等死。”或许偏激，但确实并非所有的企业都适合实施绩效管理，或者说不同的发展阶段，绩效考核的方式和侧重点也是不同的。企业草创初期，人员与业务结构都相对比较简单，人员绩效通过简单的“目测法”就能完成，此时硬要上复杂的绩效管理体系，反而会给公司带来障碍。
目前，公司发展正处于从成长期迈向成熟期。因此，绩效考核方式也正体现出这一变化过程。
1、与计划管理相结合的目标管理法（MBO）
目前，公司大量采用的绩效考核方式是目标管理法，这与公司之前处于快速成长阶段相适应。目标管理法以目标为导向（也可以称之为结果导向），强调员工对工作目标的认同、参与和互动。同时，为了克服目标管理法中过程控制监督的不足，我们还强调对目标进行层层分解，落实到人，并辅之以工作计划，加强员工行为与工作结果之间的监督考核，使得员工都能明确自己的绩效目标并付诸行动。
公司目前对制造部门实施的就是与计划管理相结合，以完成生产任务为主要目标的目标管理法，将与制造相关的资源、职责均划归给一个部门。该方法充分授权，能有效调动制造部门的主动性和创造性，容易理解，便于推行，从实施效果上来看具有一定的合理性和有效性。
此外，MBO目前也适用于研发管理和销售管理。 目标管理法的优点在于：
（1）重视人的因素，目标管理是一种参与的、互动的、自我控制的绩效管理方式，也是一种将个人需求与组织目标相结合的绩效考核方式。上下级关系平等、依赖、协同。通过目标和过程分解，权、责、利明确，相互对称，环环相扣，协调统一。
（2）重视成果与目标达成。以制定目标为起点，以完成情况的考核为终结，控制目标实现的能力很强。对于目标达成过程的不过多干预，可以减少管理者的精力投入与管理成本。
2、关键绩效指标考核法（KPI）
首先，KPI比较适合业务与管理都相对比较成熟的企业，这是公司目前绩效考核方式转变的方向。它对各项基础管理工作基础要求也会相对较高。
其次，公司目前是结合企业战略目标，从目标管理法与日常管理中提炼出一些关键指标，通过这些关键指标的达成来提升整体绩效水平，它是一种以行为为导向的绩效考核方法，是建立在目标管理法相对比较成熟的基础之上的。
最后，从实际操作上，目前已对职能管理部门实施KPI，如质量、安全、环保等。它比目标管理法更加量化，导向性更加明确和强烈。
关键绩效指标考核法（KPI）的优点在于：
（1）使管理者对企业战略目标达成和为公司创造价值的最关键指标有更加明晰的认识；
（2）能有效反应关键绩效指标指标对企业业绩驱动因素的变成情况，使管理者能及时诊断经营过程中的问题并采取应对措施；
（3）指标定性之外，还采取定量化，有利推动战略执行； （4）管理者可以集中精力管理对企业有最大驱动力的关键指标。
3、360°考核法
目前，公司还积极推行360°考核法，作为对其他绩效考评方法的补充。它既注重考评员工的最终工作成果，又将员工的行为、过程、个人努力程度，甚至为人处事纳入考评的内容，使得绩效考核更加全面、客观。尤其在管理干部的胜任考核、员工开发、晋升时予以使用。
360°考核法的优点在于：
（1）具有全方位、多角度的特点，有利于收集全面的信息； （2）不仅考察工作产出，还考虑深层次的胜任特征；
（3）有助于强化核心价值观，着眼长远发展，全面提升绩效； （4）匿名评价更加客观有效；
（5）增加员工的参与度，推动组织变革与促进员工发展。
4、其他考核方法
企业实际管理中绝对不仅限于上述方法。还包括短文法（工作总结与汇报）、排序法（年度评优时适用）、日结日清（OEC）法（如办公楼保洁管理适用）、劳动定额法（生产管理中大量应用）等等。这些方法都在一定的范围内存在并适用，有时还存在多种考评方法的交叉使用。
总而言之，企业应根据自身所处的发展阶段、战略目标和业务特点，按照需要选取合理的方法进行绩效考核管理。盲目的管理模仿并不可取，适应的才是最好的。
❻ 金融公司如何进行绩效考核
一家新成立的金融服务类企业，公司大致格局分为前台，中台，后台。
前台：负责业务拓展与营销
中台：业务运营管理中心，负责业务处理、评审、尽调、操作、服务等一系列工作。
后台：支持保障中心，为前台中台服务，提供人财物等一系列支持保障工作。
1、前台可以设置写明确的量化指标
2、后台可以把其他公司的后台部门的绩效考核方案作为参照
3、中台是比较头疼的，如何对于运营管理类部分进行考核，抽取些量化的指标
那么薪酬可以有基本工资+绩效+提成
绩效主要看报告的质量 数量 及时性 准确性，和业务人员的团队合作等等。
❼ 证券公司靠什么来盈利/
交易佣金来
资产管理业务：就自是客户购买证券公司的资产管理产品，由证券公司运作这些钱。证券公司可以从中收取基本的申购费和赎回费，如果业绩达到合同中载明的水平，可以相应提取业绩报酬。
IB业务，就是证券公司为期货公司介绍客户的业务，期货公司会相应的给予证券公司返佣。
投行业务，就是承销与保荐，比如指导某家公司完成IPO啊，或者是增发啊，借壳上市啊，诸如此类，这些业务上市公司都要向券商支付相应的报酬。
自营业务，就是证券公司用自己的合法资金来炒股啊，买债券啊，什么的，产生的利润也是证券公司的收入。
还有融资融券业务，简单说就是证券公司向客户出借资金或者股票，然后客户加一定利息归还。这些利息也是证券公司的收入。
再就是财务顾问业务，这个主要针对公司的。
❽ 如何查询上市公司的真实业绩
一般上市公司会发年报和半年报，你可以直接通过一些股票软件进入公告中进行查询，到底真不真实我也不知道，但是政府要求是真实的，如果被查到做假，上市公司要负很大的责任。
❾ 突然业绩增长那么多，怎么来的业绩
我个人认为：
第一、首先，欣闻“突然业绩增长那么多”的好消息，在此由衷向您表示祝贺：恭喜发财！
由于您未能提供足够的信息，比如公司、商品等详细情况，甚至我连您是指企业业绩增加还是您个人业绩增加都没有搞清楚，我没有办法进行具体说明。仅能抛开您的企业的实际情况，从理论上进行分析。
第二、关于业绩增加的环节分析
一是业绩最终要体现在存利润数额上。
二是存利润数额由总销售数额决定。总销售额包括存利润和成本两个方面。
三是总销售额主要由销售数量、销售价格决定。数量大、价格高，则销售额大；数量小、价格低，则销售额小。
四是影响销售数量的因素从广义上来说可以包括生产、经营、销售等多方面原因。具体包括：生产设备升级、工作技术更新、员工生产经营效率提高、市场营销和广告推广手段等。
五是影响销售价格的因素包括企业良好形象、产品质量提高、企业行政管理成本减少、库存或物流费用降低等。
第三、关于业绩增加的因素的总结
一是企业生产经营的战略正确
二是员工爱岗敬业生产积极性高
三是企业的教育培训提升员工素质和能力
四是企业的研发机构创新了工作方法和技术
五是采购了更先进的生产设备
六是合适的市场营销方法增加了销售的数量
七是企业形象的提升对消费市场产生品牌效应
八是企业重视商品和服务的质量
九是企业实现扁平化管理降低了员工工资成本
十是采用科学的库存和物流方法减少非核心成本。
第四、无论是因为哪一种、或哪几种原因导致了企业的绩效增加。您都需要从总体上考量和分析、进而发挥优势、规避短处、继续努力，以实现企业的长期、健康、稳定的可持续发展。
以上建议，仅供参考。