辉丰员工持股的价格

㈠ 无主题变奏：政企不分，企业是没有前途的

——紫金与政府的距离关系式

企业就得按市场机制来运作——无为而治，规范政府的行为——从绝对控股到相对控股，解决政企分开的最好途径—无为实有为，企业与政府的双赢

在福建省上杭县北环路277号紫金大厦一楼的紫金陈列室里，人们可以看到紫金山雄伟的模型，看到紫金矿业美好的远景规划，看到紫金矿业通过自己的努力获得的各项荣誉证书、各项专利证书。但同时给人深刻印象的，还有墙上悬挂的国家、福建省、龙岩市、上杭县有关部门的领导视察紫金矿业的照片、他们与紫金领导人合影的照片，以及他们给紫金矿业的题词。

毋庸置疑，这些照片与题词反映了各级领导对紫金矿业发展的关心和支持，对紫金成绩的充分肯定，但是，紫金人将这些照片和题词挂在自己的陈列室，却不由令人思索起另一个严肃的问题——在紫金的发展中，他们是怎样处理企业与政府的关系的？

由于历史的原因，我国企业特别是国有企业与政府的关系一直是制约企业正常发展的一个重要因素。在许多地方，政府吃企业大户的现象时有发生；还有一些地方，政府将企业作为自己的钱袋子、摇钱树、小金库，其结果，企业花开花落，多如昙花一现，难有效益常青树。

作为一个特殊行业，黄金矿山企业与政府的关系怎么处？

黄金是被我国列为实行保护性开采的特定矿种，国家实行有计划开采，未经国家黄金管理部门批准，任何单位和个人不得开采。在计划经济体制下，国家对黄金生产所需的主要统配物资保证供应，进口物资免征进口税。这些规定使得黄金工业成为了一个相对独立的封闭的生产体系。

从产品经营销售的角度来看，如前所述，黄金产品在现阶段不是市场化的竞争性产品。产品由国家统一管理，统购统配。虽然从1993年起，我国黄金价格基本与国际金价接轨，但其机制仍然是非市场化的，价格的设定和浮动的方式都含有较强的行政性。

中国黄金行业在生产上经营上的计划性和垄断性，决定了黄金行业管理模式的特殊性。国家一直设置专门的管理机构对黄金行业的运行进行直接的监督与管理，但是，国家对黄金的管理机构调整始终没有达到一个稳定的状态：从1949年中央人民政府重工业部负责，1956年冶金工业部接管，1965年成立冶金工业部黄金专业公司，1976年成立冶金工业部黄金管理局，1979年成立中国黄金总公司，1988年成立国家黄金管理局，1993年改为冶金部黄金管理局，1998年改为经贸委黄金管理局。

从宏观上来看，我国的黄金企业存在着多头管理、部门管理和国有资产流失严重等诸多问题。在我国，黄金资源由国土资源部管理，黄金生产由国家经贸委黄金管理局管理，而产品流通则由中国人民银行货币金银局管理，导致了黄金资源管理、生产管理与产品管理的脱节，这种多头管理使得国家明确规定的黄金主管部门对黄金生产实行勘探、开发、生产、建设的统一管理职能在实践中难以全部落实，而黄金行业日益复杂的社会环境，则大大增加了黄金行业管理的难度。此外，黄金工业仍实行以行政手段为主的部门管理，而不是以经济、法律手段为主的行业管理，这又使得黄金行业市场化的进程远远落后于其他行业。

当地质队长出身的陈景河下定决心来开发紫金山的时候，他也许并无暇仔细去思索中国黄金行业管理面临的主要问题是什么，但是，当陈景河执掌紫金帅印的时候，他就以自己的实际行动对政府与企业的关系问题给出了一个明确的关系式，虽然当时他本人或许并没有完全意识到。

1993年，陈景河转到上杭任职的时候，当时的上杭县委书记怕委屈他，便对他说：“你是我们引进的人才。你就担任经委副主任，分管矿业吧！”可是陈景河几乎不假思索地回答说：“我是冲着开发紫金山来的，分管不顶用。我就直接参与吧。”于是，他走马上任了，做了当时规模小、效益不好的上杭县矿业公司的经理。

当时，在陈景河的心里，也许有一个潜意识——政府就是管理者，是服务者；企业则是实际参与者，两者应各司其职，应保持一定距离。

5年后的1998年，陈景河接受了记者的采访。当谈起政府与企业的关系时，陈景河给出了一个明确的答复：“企业的发展离不开政府的支持，紫金集团能够高速发展是和上杭县委、县政府的支持分不开的。上杭县是贫困县，财政较困难，但县里对公司采取了放水养鱼的政策，从不干预公司的经营。对引进的人才在落户、家属就业、子女就读等方面都给予大力支持，为紫金集团发展创造了一个良好的环境。”

从紫金所有高层管理人员那里，人们都可以感觉到他们对于上杭县人民政府主要领导以及政府各级部门对于企业发展所起的作用的充分肯定与感激。

的确，处在山区贫困县的紫金山金矿，所以能在市场经济条件下得到长足发展，良好的外部环境发挥了重要作用。

政企不分，企业是没有出路的。在建立社会主义市场经济的过程中，抛弃计划经济体制下管理企业的陈旧模式，真正实行“政企分开”必不可少。在这一点上，上杭县委、县政府与紫金矿业的领导形成了共识。“古田会议永放光芒”，上杭县委、县政府没有被周围的大山封闭住自己的观念，而是坚持“发展才是硬道理”，实事求是，与时俱进，切实地执行着“规划、协调、监督、服务”的政府职能，努力为紫金矿业创造宽松的发展环境。

针对紫金矿业提出的政府与企业的“距离关系式”，上杭县领导明确表示，政府办政府的事，企业干企业的事，政府要为企业的发展创造宽松的环境，积极提供服务，不插手企业内部事务。

政府对紫金与政府距离关系式的认可，使得紫金矿业集团公司拥有了很大的自主权，除了公司董事长、总经理由上杭县管理，其他人、财、物权基本全部下放到了企业，这使得企业可以放开手脚干大事，也大大激发了企业发展的积极性。为了保证紫金山金矿发展成为具有世界水平的国内最大金矿，为了解决企业的电力供应问题，紫金矿业投资3000余万元建设了装机容量4800千瓦的上杭县坝上水电站，而这个项目就是由紫金矿业自己组织专家进行科学论证后实施的，上杭县人民政府并没有插手。

上杭县领导还热心为紫金山金矿的发展创造条件，提供服务。为了保证紫金山金矿的发展需要，上杭县地方政府和有关部门在征用土地、山林、资金、环保、创造安定的周边环境等方面，都给了矿山大力支持。紫金山金矿是近几年发展起来的新型矿山，人才匮乏，急需多种专业的高级专业技术人才。为此，紫金矿业敞开大门，实施用人市场化，面向全国广聘人才。在县内就业压力很大的情况下，上杭县领导从紫金山金矿发展的实际需要出发，对紫金山金矿予以政策上的扶持。1992、1993年紫金矿业人才战略之所以能取得显著的成效，是与上杭县委、县政府的大力支持分不开的。一位从西北地区辞职携家带口来到紫金山金矿的高级工程师，县里为其在上杭安家落户大开绿灯。正是有了上杭县各级领导和部门的大力扶持，目前，紫金矿业集团公司已从全国各地引进了十多名采、选、冶专家和一批专业技术人才，这些人才的加盟对紫金矿业的持续健康发展发挥了重要作用。

福建省冶金厅和省黄金公司以及龙岩市的领导也对紫金山金矿的发展倾注了大量心血。1997年5月，福建省黄金公司在上杭县主持召开了全省黄金工作会议。会议组织与会代表到紫金山金矿现场进行了考察，确立了紫金为全省冶金榜样的地位，极大地提升了紫金矿业的知名度。福建省冶金厅、福建省黄金公司和龙岩市的领导也多次到紫金山金矿检查指导工作，帮助解决各种问题。福建省冶金厅陈大明厅长来到紫金山金矿，了解情况、指导工作时指出，不能以“山里人的眼光”看待当前的社会主义市场经济新形势，在企业生产发展过程中，要有开拓进取的信心和勇气，只有这样，企业才能真正走上健康发展之路。龙岩市委书记赵觉荣一行到紫金山金矿检查指导工作时指出，紫金山金矿的建设和紫金矿业集团的发展，为闽西老区国企改革闯出了一条特色之路，并要求有关部门对紫金矿业集团公司在政策、资金和精神文明建设等多方面予以大力支持，为加速紫金山金矿开发营造良好的环境，促进企业更快发展。目前，紫金矿业的黄金产量已经占到了福建全省的80%。

2000年，福建紫金矿业股份有限公司提出要用十年时间再造十个紫金。但再造十个紫金绝不是仅仅依靠滚动发展就能奏效的，十年再造十个紫金，必须树立一个大发展的思路，从根本上解决企业的体制和机制问题。

早在1997年，紫金人就在考虑如何把企业做大做强，如何解决政企不分，如何解决管理者头脑中“企业是阿公的”思想。他们在搞三期技改时便明确提出，要搞世界级的矿业公司，并确定了“三步走”改革发展战略（即紫金发展史上的“老三步走”战略，或称“紫金改制三步走”战略）。

第一步，吸收职工入股，把国有独资企业改制成职工持股的有限责任企业，国有股退到87%。

这一步已经于1998年底完成。从此，职工的命运与企业的命运紧紧地联系在了一起。

这一步企业改制的主要的理由是，职工持股，将很好地监督领导班子的一言一行。陈景河说：“如果我把企业的钱折腾没了，职工是不答应的，要找我算账的。”职工占的股份虽小，但却有举足轻重的意义。

第二步，吸收民营成分，成立股份有限公司。紫金矿业引进了福建最大的民营百货集团——新华都。新华都百货集团及其他民营企业投资4800万元现金，股份占33%，成为紫金第二大股东。

改制第二步战略的实施，紫金矿业的国有股减持到了48%，从绝对控股退到相对控股；其他两家共占19%。

国有股减持之后，紫金矿业还公开向社会招聘了总经理。2000年7月26日，政府官员、龙岩市冶金公司经理罗映南（正处级）应聘签约，成为紫金高层“打工者”。紫金的第二次改制，从根本上解决了阻碍企业发展的体制问题。

引进民营企业作为紫金的战略投资者，紫金领导认为，寻找有层次的合作伙伴至关重要。拿新华都这家股东来说，虽然他们的主业是百货，但他们对紫金比较了解，双方比较熟悉——承包紫金山采掘工程的华都工程公司，就是新华都集团所属子公司。这家公司有1个多亿的设备投在采掘上，紫金山的采矿大型设备大部分是他们的。

民营股份参股以后，几家民营企业股东股份合并起来，超过了国有控股股东。但是他们未向经理班子派一个人，只派了一个副董事长，一个监事，一个董事，不参与经营班子，真正实现了所有权和经营权的分离。

紫金第二步改制的成功，可以说是紫金与政府关系式运行的最好结果，是一个典型的例证。自从这次改制之后，紫金机制的特点才开始形成，紫金机制的优势才得到了完全的显现。

那么什么是紫金的特点呢？

陈景河认为，紫金的特点，就是既不是完全的国有企业，没有国有企业的那些缺陷，比国有企业更有活力；也不是完全的民营企业。

紫金人认为，这次改制的成功与地方政府的支持是分不开的。紫金这样一个正处在高成长期的企业，一个县财政的“台柱子”，政府能让民营资本进来，自己退下来，实在是难能可贵。

第三步，准备上市，为企业扩张积累资金。紫金第二步改制成功以后，他们就明确了企业上市的目标。经过对国内黄金企业的仔细分析，通过对现代企业制度的仔细研究，结合企业自身的经济实力，从不循规蹈矩的紫金矿业这一次又“异想天开”了——他们要在香港上市，要跻身强手如林的高新技术市场！紫金有一系列达到国内先进水平的技术成果，有些项目甚至达到了国际先进水平；紫金已被国家科技部列为“国家火炬计划重点高新技术企业”。这一切均为紫金上市做好了准备。

福建紫金矿业股份有限公司组建一年以后，紫金领导人和上杭县领导充分地肯定了国有股减持对紫金发展的巨大推动作用，认为国有股以绝对控股退到相对控股，是解决政企分开的根本途径，也是企业能否真正按现代企业制度运行的最重要的保证。

紫金矿业副总经理、总经济师、经济学博士李达评论说，国有独资企业，是政府的附属物。政企不分，企业是没有前途的。改制后，企业与政府保持一定距离，然后才是筹资问题。现在福建紫金矿业股份有限公司的资本结构是均衡机制，相互制约有利于投资决策的可靠性。正是紫金大股东之间的这种相互制约作用，为企业完善法人治理结构和长期高速成长奠定了坚实基础。

紫金矿业的政府关系式使得企业获得了健康发展的外部环境，而企业狂飙突进似的发展，也得到了更多高级领导人的关心。进入21世纪以来，福建省政府主要领导人、国家黄金局主要领导人等均对紫金矿业的工作进行了细致深入的考察，解决了企业面临的一些实际问题，对企业的发展进行了有益的指导。

当我们搜集紫金矿业资料的时候，发现了一个有趣的现象。也许是为了集思广益，促进企业的发展，展示企业科研水平，促进企业科技进步，紫金矿业要定期编写《企业发展论文集》。1997年，为了纪念福建省闽西紫金矿业集团有限公司成立三周年，紫金召开了“紫金矿业改革与发展研讨会”，会后将论文结集。在这一集中，我们发现重头文章的作者几乎清一色是上杭县主要职能部门的领导，或者相联企业的领导。但在此之后，紫金论文集中的作者几乎就没有了政府官员。

从中人们也许能发现点什么。

严格来说，紫金矿业并不是国有企业，政府没有给资本金，只给牌子，支持紫金矿业开发紫金山金矿。作为紫金的负责人，在政府的支持下，以陈景河为首的紫金领导层将企业当成了自己的来办，与企业融合在一起，按照市场经济规律来办。虽然是一个特殊行业的企业，可紫金公司很少向政府报告工作，这也许就是紫金与政府关系式的具体运作过程。紫金山金矿的一期、二期、三期、四期技术改造，总投资几亿元，都是企业自己做的决策，自己筹措的资金。

在开明的地方政府的支持下，紫金也以自己辉煌的业绩对社会作了丰厚的汇报，仅2000年，紫金矿业对地方财政的贡献就达5000多万元；2003年，更超过1.5亿元。自1993年到2003年，紫金山金矿累计生产黄金33586千克，实现销售收入28.7亿元，利润总额9.2亿元，上交各种税费和国有股份红4.6亿元。

谈到与政府的关系，陈景河与罗映南都认为，要成为一家上市公司，企业必须规范，必须与政府保持一定的距离，不要依赖政府。这既是紫金矿业上市的客观需求，也是对于紫金与政府关系长期经验的总结。

而上杭县政府对紫金矿业也采取了放权给企业、政企分开的“无为而治”的政策，政府不干预企业的生产经营，对企业人员的管理，政府只负责管理董事长和总经理，这使得紫金矿业作为一个企业的人事权、分配权基本到位；对于企业的财权，上杭县政府也放给了紫金矿业，政府只管企业纳税。虽然紫金人开玩笑说政府是希望紫金上缴越多越好，但是，“无为”实“有为”，上杭县政府的“无为而治”无疑为紫金矿业的发展创造了良好的外部环境，最后取得了政府和企业的“双赢”。

案例是比较能说明问题的，咱们来看一个紫金矿业与政府关系式的一个典型案例吧。

2002年10月12～22日，上杭县人民政府组织了由上杭县委副书记、县长赖继秋为团长，县政府副县长林旭为副团长，县检察院、县政府办公室、县财政局、城乡建设管理局、国土资源局、工商银行上杭县支行、中国银行上杭县支行、紫金矿业股份有限责任公司、华辉公司等有关单位和企业负责人为团员的考察团。考察团一行12人，对紫金矿业股份有限责任公司对外投资项目建设情况进行了考察。

十多天的考察，考察组实地考察了新疆阿舍勒铜业股份有限公司、新疆维吾尔自治区哈巴河县、贵州紫金矿业股份有限公司水银洞金矿。在考察过程中，考察组慰问了坚守在新疆哈巴河县阿舍勒铜矿、贵州贞丰水银洞金矿建设第一线的紫金矿业股份有限责任公司的派出员工，把属地政府与人民的问候与关心带给了战斗在异乡的紫金游子，并和阿舍勒铜矿所在地——新疆哈巴河县结成了友好县。

位于新疆阿勒泰地区阿尔泰山南麓的哈巴河县，与哈萨克斯坦、俄罗斯接壤，该县的阿黑吐别克口岸位于我国西部边境，毗邻哈萨克斯坦，是国家一类口岸。上杭县与哈巴河县友好协议的正式签署，对于增进两县友谊、加强东西合作、推进阿舍勒铜矿的建设和发展无疑都具有十分重要的意义。上杭县人民政府又一次以实际行动为紫金矿业的西部开发战略创造了良好的环境。

这一次的考察，对于上杭县人民政府有关部门的促进也是巨大的。通过考察，考察组成员总的感觉是开阔了视野、增长了见识，实地了解了紫金矿业对外投资项目的建设内容、投资计划、进展速度、社会效益等情况，对紫金矿业员工的艰苦创业精神以及投资所在地有了更深入的了解和全面、感性的认识，掌握了第一手资料。

通过考察，政府对紫金矿业对外投资的战略意义有了更深刻的认识。他们认为，作为资源型企业，紫金矿业实施资源占有、科技兴企的可持续发展战略，按照市场经济规律，对外扩张、抢占全国优势资源是必然趋势，紫金矿业对新疆阿舍勒铜矿项目和贵州水银洞金矿项目的投资建设，对于进一步扩大紫金矿业的规模、提高经济效益、增强公司实力、延伸产业链，对实现紫金矿业的可持续发展乃至全国黄金事业的发展均具有重要的现实意义。

通过考察，政府对企业有了更深刻的了解。上杭县人民政府对紫金矿业派出员工身上体现出的紫金精神给予了高度评价。考察报告指出，这些派出员工离乡万里，驻守在条件艰苦的异乡，他们在搞好项目建设工作、出色完成公司和上杭人民所赋予的重任的同时，还要克服因生活习惯差异、语言不通、当地工作方式方法上的不同等带来的种种不便和困难，长期坚守在最艰苦的生产建设第一线，由于他们的敬业、勤劳和出色工作，为公司项目建设顺利进行立下了汗马功劳，充分体现了艰苦创业、勇于创新、开拓奉献、吃苦耐劳、能打硬仗、敢打硬仗的紫金精神和紫金作风，为上杭人民在西部展现了良好的精神风貌。

企业与政府的关系拉近了，双方的认同感加强了。

首先，在紫金矿业对外投资的问题上，上杭县人民政府认为，随着上杭县域经济的发展，部分企业实力的增强，把投资发展的眼光投向全国各地市场甚至国际市场，这是市场经济条件下企业做大做强的必然趋势。但是，任何企业包括紫金矿业在对待开展对外投资问题上，都要采取积极而慎重的态度，在做出投资决策前，应充分考虑项目所在地的政策环境、治安环境、民情环境、市场环境和自然资源等，只有在充分调查研究的基础上，才能做出科学的决策。也只有在科学决策的基础上的对外投资才能真正起到扩大企业规模、提高经济效益和实现企业可持续发展的目的。

其次，关于企业投资的原则。上杭县人民政府认为，任何企业的对外投资都应该坚持利润最大化的目标，对外投资的决策要保证确实能够发展壮大企业，否则不如不做。在此基础上，上杭县人民政府建议紫金矿业开展对外投资应坚持如下七条原则：一是对外投资项目应与公司主营业务和行业接近；二是投资的项目应具有资源优势；三是投资项目要追求规模效益；四是项目所在地投资环境（政策、自然环境、民风民俗等）要好；五是投资项目的回报率要高于本土项目，一般回报率应在30%以上；六是投资的项目合作伙伴要好，体制要顺，机制要活；七是对外投资应兼顾企业内部资金运作及人才培养。

第三，上杭县人民政府对紫金矿业的对外投资从宏观上给予了许多建设性的具有可操作性的建议，诸如加大对外投资宣传的力度，宣传对象的选取、宣传方式的采纳、宣传内容的确定、公共关系策略的选取等等；另外，对于事关企业发展安全与全局的一些问题，如股权问题、相关法律手续的完善的问题等等，政府均给出了一些相当具体的建议。

在紫金，你常常可以感到紫金人对于自己为上杭县所做的贡献的那种自豪感，你也可以感受到上杭县政府对于紫金的关注与支持。

这也许就是紫金与政府距离关系式的结果。

㈡ 阿里巴巴上市后，普通员工可套现467亿美元，将诞生万名千万富翁。是真的吗可以迅速套现吗

在阿里拿股票要有几点：
1、层级要高，P6以下没有
2、每次晋升都会有一些
3、当你的领导及HRG认为你有足够的潜力再成长时
4、骨干，不可缺少的人

• 你以为一上市所有人都有股票？错！只有工龄到一定年限或级别到了的才有。

  你以为公司一上市就可以立马数钱了？错错！卖股票是有时间要求的，一般是每批次股权要分2-4年行使，也就是说大概一年能卖四分之一！

• 以上就是这些，任何地方财富只属于少部分人。不管有没有钱，我们仍会带着梦想轻装上路，不忘初心！继续前行

㈢ 如何使用股权激励模式管理团队

根据你的提问，经股网的专家在此给出以下回答：

在这里给你分享一下华为公司运用股权激励来进行员工团队管理的方法，以此借鉴。

员工持股计划和知本主义

华为很早便实施员工内部持股计划。一个刚刚毕业，一无所有的大学生，在华为工作一两年后就能获得股权。员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。股票如何发，是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定的。在华为看来，只是能产生巨大的增殖价值，让员工通过只是获取资本，可以极大地激励和凝聚员工，这就是“知本主义”的涵义。

2001年前华为处在高速上升期，华为原薪酬结构中股票发挥了极其有效的激励作用，这段时间的华为有种1+1+1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的。其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一般是用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工，而员工也很乐意于这种贷款。员工凭什么能获得这些？凭借的是他的知识和能力，在华为，“知本”能够转化为“资本”。

绩效考核优劣分明，持续改进高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部的公平性，考核不可或缺，它是重要的报酬决定因素之一。在薪酬考核部，绩效考核和报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“决不让雷锋吃亏”。华为对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。

另一个信念则是：“通过5%的落后分子促进全体员工努力前进”。跑得慢的会被吃掉。华为人并不是生来就是一条条狼。原华为副总裁兼人力资源总监张建国说：“要把一群食草动物转变成一个狼性组织，必须有狼的出现。也就是必须有被狼“吃掉”的个体！”在华为公司，考评体系的建立依据以下假设：华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的；金无足赤，人无完人，优点突出的人往往缺点也很明显；工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上；失败铺就成功，但重犯同样的错误就不应该的；员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。

员工的成绩就是管理者的成绩。员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。

人与岗位的匹配招聘调配部大量进人，大量出人是华为的特点——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企业的特征。然而两者存在根本区别。华为进人多，是“集中优势力量压倒对手”的狼群方针的体现，具体的招聘过程非常严谨。华为在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。公司有严格的面试流程，一个应聘者经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试，以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。为保证招聘质量，公司针对主要的岗位建立素质模型，对素质模型中的主要素质进行分级定义，统一各面试考官的考核标准，从而提高面试考核的针对性和准确性。有了标准，还得有执行标准的人才行。

华为建立了“面试资格人”管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。而且每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。人才进来后，会不断流动，能上能下，征伐四方。华为的调配和一般公司不同，往往不是把差的人调走，而是把最好的员工“发配”各地。

一位华为的工程是在文章里写道：“我们开始都不理解，为什么公司派最好的人去农村、去基地……后来终于明白了任总的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有学习，真正了解基层，回来以后才能真正改进工作。”另一位员工感言：“在华为的短短4年，我得到了难以想象的丰富经历，从研发、到市场、到服务，在其他企业是完全不可能的。”华位的人员调配致力于锻炼优秀者，搅活“沉淀层”。

狼群训练营员工培训中心实施上，华为人的心理契约，从进入公司的第一天就开始逐渐形成了。员工培训中心专门做新员工培训，主要针对应毕业生。华位非常重视校园招聘，因为应届毕业生有自己天然的优势：充满活力、充满热情、容易培养，很快就能成为公司的骨干力量。华为1997年招聘应届毕业生700人，1998年为2000人，1999年为4000人，到2000年竟达到7000人。关于华为“圈人”的气势，业内流传了一个传说，华为到一个知名高校，便说出这样的“狂语”：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”

华位的“洗脑”是出名的，来自不同地方、不同学校，还保留着大学生桀骜个性的新员工，如何就变成了像是一个模子出来的华为人呢？新“生”入职开始接受培训，首先进入一个大队接受企业文化以及相关的制度法规教育等综合性培训。这一环节最关键的是教授大家做人。通过普通员工和高层领导多次现身说法，“让你知道华为公司的理念，华为公司的做人方式”。让员工成为一个正直、诚实的人，一个有大事业的人。

下一步是技能培训。做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，即使是文科生都要接受产品技术培训，从通讯原理开始，直到工厂参观。光让新人知道技术还不成，还要知道客户在想什么。3个月后，华为会把新人派到“用户服务”前线去，到地方，和用户服务工程师一起干。再3个月才能调回总部。进入二营，内容转为市场和客户服务，观看胶片和VCD，一遍一遍地听老师介绍，私下彼此辅助交流，被安排到客户服务展厅去，向客户讲产品。后面还会根据不同的岗位接受不同的考验。在整个培训过程中，新人几乎一年内“白吃白喝”，就是学习。

华为光这一项培训投入花费就很可观。但这一步工作帮助了华为的新人“洗脑”。游人对这样的洗脑颇有异议，然而，如果一个人能够变得更加正直、更加积极，如果一个人的梦想和荣耀能够被重新点燃，那么，这样的洗脑有什么不好吗？

精明强干人事处华为整体人力资源部的人员编制是按照1%的比例配备的，人力资源部员工总共有200余人。合同管理、劳动保险以及办理各种证卡等工作是由认识出来负责的，也许对许多企业来说，这便是人事工作的全部了。然而在拥有20,000余名员工的华为，做这些事只用4个人！华为人的精明强干由此可见一斑。

持续的鼓励荣誉部华为的“狼文化”在业内几乎无人不晓。学雷锋、讲奉献；团队奋斗、“胜则举杯相庆，败则舍身相救”；搞研发的，板凳要做十年冷；做市场的，干部集体大辞职。讲出来，惊心动魄，对外人而言，甚至有些不可思议。这样的企业文化如何落地生根？很大程度上靠的是“荣誉部”，它专门做三件事情：

一、经常发荣誉奖。每个业务领域都可以申报，一张奖状，200多块钱，似乎平淡无奇。但在华为，小小奖状预兆者大家投向得奖者的钦佩眼神，200块钱则会变成大排档上一帮同事的整晚狂欢。

二、先进典型事件报道。任正非在一篇讲话中说：“什么是华为的英雄，是谁推动了华为的前进？不是一、二个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工，互动着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄……英雄就在我们的身边，天天和我们相处，他身上就有一点值得您学习。”典型报道对象往往是普通的员工，普通的华位英雄。

三、专家辅导。请什么专家呢？业内强人？心理医生？职业指导师？非也。华为请的是老专家，来自高校或者其他单位、与IT行业不怎么搭界的老专家。来自绵阳导弹基地等地、令人肃然起敬的退休老专家，思想十分纯净，并且非常乐意和后辈交流。老人是人类的财富，他们的岁月转化成了智慧。来自老专家的咨询，总让年轻的华为人豁然开朗。

人力资源管理体系创造传说

人们普遍认为，高效的薪酬激励制度和高度激发员工斗志的精神教育是华为进行员工激励的两大法宝。综观华为的人力资源体系，任职资格体系疏通了职业发展道路、科学的考核方法保证了竞争的公平，荣誉使员工的斗志可以持续的保持下去，人事处提供了高效的基础服务，所有这些结合在一起，构成了两大法宝的前提。华为公司的辉煌传说，人力资源管理体系功不可没。

随着社会环境和内部环境的变化，行业利润率的普遍下降，使华为不可能继续在业内维持远远高出竞争对手的薪资水平，并且接班人问题的存在使得人们对精神教育能否在后任正非时期继续发挥作用产生了疑问。那么，这面让华为在商场上叱咤风云的大旗能否继续飘扬呢？华为仍然坚持着它的人力资源管理体系，并努力与国际接轨。即使旗帜被冬天的寒风压倒，只要稳固的基座还在，只要优秀的旗手能够接班，相信华为依然能书写新的传奇。

以上就是经股网的专家根据你的提问给出的回答，希望对你有所帮助。

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㈣ 企业回收自己的股份，都有哪些好处

提高公司股票每股价值，同时提高每股价格，使得价格坚挺，说明公司管理层对公司未来充满信心，这样可以减少流动性。

1、它可以在一定程度上稳定股票价格，增强投资者的信心。投资者可以根据市场上回购的数量和回购公司的数量进行具体分析。

2、股份回购还可以提高公司现金的利用率。用公司的盈余资金回购股份将提高公司的利润水平，提高净资产收益率，减轻公司财务指标的压力。从这个角度来看，回购是一种投资和财务管理行为。

(4)辉丰员工持股的价格扩展阅读：

有些上市公司还借势加码回购。如新湖中宝将拟回购金额由不低于3亿元提升至不低于5亿元，由不超过10亿元，提升至不超过15亿元。回购价格也由不超过4元/股修改为不超过4.5元/股。

此外，如吉鑫科技、辉隆股份、美盛文化、拓维信息、精工钢构、合锻智能、浙江广厦等公司也都披露了回购公告。

上市公司掏真金白银去买自家股票，回购的股份可以注销，也可以作为库存股，用于员工持股计划。简单来说，实施股份回购，公司股本将会暂时或永久减少，在上市公司业绩不变的情况下，每股净资产将增厚，每股含金量提高。

㈤ 创业板推出,原来主板持股者怎么办

创业板是重新IPO, A股的股票不会搬家。

㈥ 向戈恩索赔100亿日元，当季亏损261亿，日产是一家怎样的公司

分道扬镳后，日产的日子并不好过

戈恩被捕后，日产就快乐了吗？然而并没有，日产汽车内部动荡不安，品牌严重受损，营业收入和利润正在下降。

日产汽车公布的2019财年第三季度（10月-12月）业绩报告显示，日产汽车本季度在全球的销售额下降18%，至2.5万亿日元，公司的营业利润近230亿日元，远低于分析师平均预期的590亿日元。

尤为引人关注的是，日产汽车在第三季度净亏损261亿日元。在截至3月份的财年中，年利润降至日产上年收入的一半以下，为3191亿日元（合29亿美元）。

同时，日产汽车还再次下调2019财年的营业利润预期，从原来的1500亿日元下调43%至850亿日元。

此前，日产汽车公司就表示，到2022财年末，它将把全球生产能力削减10％，并将车型阵容至少减少10％。到本财年末，将在八个未指定的地点裁撤6400多个工作岗位，到2022财年将再有6100个。

更为讽刺的是，日产一项内部调查发现，该公司原CEO西川广人(HirotoSaikawa)和其他多位高管违反了公司内部流程规定，并借此得到了不合理的高额薪酬。

9月4日，西川广人向记者承认，基于“戈恩时期的一项奖励计划”，他“错误地”获得了与日产股市表现挂钩的奖励薪酬，得到了过高的收入，违反了日产的规则。

他因此事表示道歉，并表示会退还所有超额收入。其他高管——包括高级副总裁哈里-纳达（HariNada），他是针对戈恩的主要告密者——据说也被支付了过高的薪酬。2019年9月16日西川广人任期结束。

2019年10月，时任日产汽车公司高级副总裁，东风汽车有限公司总裁内田诚（MakotoUchida）先生为日产汽车公司代表执行官兼首席执行官。12月下旬，原本被认为是日产新CEO有力竞争者之一的关润（JunSeki）辞去日产汽车公司副首席运营官的职务，公司内部存在动荡。

坏消息还没结束。2019年12月30日，处于保释期间的戈恩从日本逃至黎巴嫩黎巴嫩。一家电视台报道，戈恩在一群乔装混入一支乐队里的准军事人员帮助下，从法庭认可的那座东京住宅里逃脱。随后召开发布会，痛斥“日产没有未来”。

戈恩还在带来更多的麻烦。当地时间2月10日，戈恩又向阿姆斯特丹地方法院提出了公开日产和三菱内部文件的诉求，同时还提出了1500万欧元的赔偿。

作为回应，日产汽车2月12日在日本东京的地方法院，向戈恩提起民事诉讼，要求其赔偿100亿日元（约合9100万美元）的经济损失。

如今，或许不少人会怀念世纪之交降临的那个来自黎巴嫩的“成本杀手”，而现在日产交到了出生日本的内田诚手上，他能否成为救世主，带领日产突围重生，需要时间的检验。（责编/杨佩谦）

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㈦ 假设魅族的黄章像华为任正非一样只持有1.4%的股份，员工能人人持股，那么魅族还会像现在一样的

没有假设。事实证明，魅族做不到这些。即使它想到也不会去做。魅族掌门人黄章是要打造自己的家族企业，绝不会放权给外人。而注定他孤立，独立难支。随着他定策的屡屡失误，魅族已山河日下。不管你愿不愿意，即使魅族曾经辉煌过。

㈧ 跟其他科技大佬相比，任正非有多厉害

若是评选最狼性的公司，华为肯定入选前排!若是评选最伟大的公司，华为肯定入选前排!若是评选最伟大的企业家，任正非肯定入选前排!打个比方，没有马云，也会有李云王云等，中国的电子商务的发展不会受很大影响;但没有任正非，那中国的电子通讯事业可要比现在落后5年不止……任正非可以说，是改变了历史走向的人物，把不可能变成可能，把中国的通讯电子事业从落后变成领先，放在当时，没人敢想象能有今天的辉煌;任正非完全称得上是英雄。

2016年度纳税：华为纳税900亿，腾讯纳税，财报中未透露，阿里集团与蚂蚁集团全年纳税238亿元，网络所得税支出为4.009亿元（网络的数据是否为全部税，有待确认）。

但不管怎么说，华为纳税应该是超BAT之和没有悬念的。

4、论员工持股数

华为没有上市，而是把98.6%的股权开放给员工，创办人任正非只拥有公司百分之一点几的股权。华为所挣的每一分钱都是大家的，都是合伙人的。分享的是现在的数万名的合伙人。这些股东除了不能表决、出售、拥有股票之外，股东可以享受分红与股票增值的利润。

对比起来，华为对员工也是很慷慨的。当然，在这点上，BAT其实也在国内做得算很好的了。

5、论研发

2014年，华为研发经费400亿。2015年，华为研发经费预计500亿！

远远超过台湾的台积电+鸿海+联发科+联电+纬创的总和！

以投入研发经费计：华为最近十年（计算到2015年）研发经费已经达到1900亿人民币。从这个数据上看，如果华为在日本，仅次于丰田，排第二；远超索尼的50亿美元。如果华为在德国，仅次于大众，排第二；远超西门子的55亿美元！