月指标分解公式

『壹』 月任务分解到每天，周五是平时的1.5倍，周六周日是平时的2倍公式怎么算

如果星期一至星期四都是1的话，周五是1.5，周六周日都是2，那么一个星期就是：4+1.5+2+2=9.5，4个星期就是38

『贰』 求excel月分均值公式

=averageif(a:a,and(year(a:a)=1975,month(a:a)=1),b:b)是1995年1月的平均值
补充：2007版的Excel才有此功能。

『叁』 如何分解在Excel中年月日，例如：2010-11-03中的年、月、日分解到到三个目标单元格，

分列就可以了

『肆』 年化的库存周转率指标需要进行月度指标分解吗

存货周转率（inventory turnover）又名库存周转率，是衡量和评价企业购入存货、投入生产、销售收回等各环节管理状况的综合性指标。它是销货成本被平均存货所除而得到的比率，或叫存货周转次数，用时间表示的存货周转率就是存货周转天数。其计算公式如下：
存货周转率（次数）=销货成本/平均存货余额 （还有一种是存货周转率（次数）=营业收入/存货平均余额，该式主要用于获利能力分析）

其中：平均存货余额 =（期初存货+期末存货）÷2,存货周转天数=计算期天数/存货周转率（次数）

存货周转率指标的好坏反映企业存货管理水平的高低，它影响到企业的短期偿债能力，是整个企业管理的一项重要内容。一般来讲，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快。因此，提高存货周转率可以提高企业的变现能力。

『伍』 中国移动的月度指标是什么

一、中国移动指标，从考核角度看，可分为KPI指标(关键性指标)和非KPI指标。KPI指标按照集团公司-省公司-市公司-县公司组织架构层层下达、分解，哪些指标纳入KPI考核，是根据市场发展战略制定的。非KPI指标虽然不纳入考核，但不同层级公司会根据本地实际情况，自行制定，比如客户数发展不好，那可以通过促销活动完成，那么这个具体活动指标，可能不属于KPI指标体系，但它对完成KPI有促进作用，或者提升本地弱项东西。
二、中国移动指标从重要性角度来看，分为战略性指标和常态化指标。比如增值类业务是未来发展趋势，虽然短期来讲规模不大，对收入贡献不大，但决定未来的市场分割，所以必须纳入考核，那这个指标就是战略性指标；又比如，客户发展是任何市场发展的基础，是老生常谈的指标，那么这个指标可以说是常态化指标。
三、从部门分类角度来讲，可分为网络口指标、市场口指标、财务口指标、基础管理类指标
四、任何指标的分类和划分，不可能有完全的界限。一个指标可能既是战略性指标，同时也是常态化指标，KPI指标。
五、举例吧。
1、市场口指标。收入完成率，客户总数、新增客户数、净增客户数、新增净增比、离网率；新增客户市场份额、净增客户市场份额；中高端客户保有率等等；增值业务类指标；渠道类指标等等，太多了
2、财务口指标，净利润率，EBITDA率等等
3、网络口指标，掉话率，接通率，话务量指标等等，太多了，

六、指标，必须配有相应的指标计算公式、解释口径、统计口径，而这个口径是可以变化的
先就说这么多吧。这里面的东西太多。顺便说一下，指标考核是一把双刃剑，这就不细说了，你慢慢会有体会的。

最后说明一下：1、以上说的东东，一般是营销管理人员用到的；2、如果是一线基层人员，了解一下就可以了；对于一线前台人员，每个月的指标，就是上面分给你的任务，比如一个月让你发展多少个用户（放号量），发展多少个增值业务使用用户等等，说白了，呵呵，就是上面把一部分指标分解到一线员工头上，去完成，

『陆』 有没有人会月销售任务分解公式

310000/（周一+周四的天数）+(周五的天数)x1.2+（周六+周日的天数）x1.5+节假日的天数x2,得出的数专据是平常日一属天计划的销售金额。

销售是一个汉语词语，拼音是xiāo shòu，是指以出售、租赁或其他任何方式向第三方提供产品或服务的行为，包括为促进该行为进行的有关辅助活动，例如广告、促销、展览、服务等活动。或者说：销售是指实现企业生产成果的活动，是服务于客户的一场活动。据统计，2015年3-6月份，进入省人才市场的招聘单位共计1355家/次，招聘职位总数14527个，求职人员总数56901人次，职位供求比例为1：25。

从人才需求分布情况看，销售代表/促销员/业务员需求岗位共3947个，占全部需求岗位的27.2%。应聘岗位的前三名为：销售代表/文员/文档管理、人事/人力资源经理/主管，分别占总求职人员总数的7.54%、4.82%和4.34%。其中销售经理/主管/工程师(1：0.09)出现空缺。对于求职群体而言，“实践经验”仍是人才就业的一大门槛。专业水平、语言表达能力等会是用人单位在招聘、评价人才时非常重要的因素。

『柒』 全年降低5%的指标分解到每月递减多少，怎么计算需要公式

1. 先假设确定全年生产任务是10000件；

2. 需要明确全年不良率是指今年的不良率还是上一年度不良率，假设是今年不良率目标是8%，下降10%，即今年的不良率指标为8%*90%=7.2%

3. 因此全年不良品数量为10000*7.2%=720件

4. 假设每月产量一定=10000/12=833

5. 每月不良品平均为60件（720/12）

6. 只要确定递减的公式即可
   

『捌』 请问怎样将一个月的销售目标分解到每天呢以什么数据作为基础来计算比较合理，求解，谢谢各位提点一下

一、要看场景，如果你是卖快消品的，要考虑到淡旺季的月份，旺季还要考虑节假日的影响。淡季还有考虑周末和工作日的影响。
所以一定得分场景来弄：
对于平季或者淡季，可以将历史相同月份的销售贡献拿出来，单独分析周末和工作日的销售贡献。对于工作日，根据历史淡季平均日均销售贡献的增长趋势，定出今年该月的日均贡献即可。
周末的贡献略大于工作日，至于大多少要根据历史数据或历史经验来，看看是乘以个1.2或1.5倍，就看经验或历史数据了。
对于旺季而言，要将所有的旺季促销期和非促销期分开来，和上面的方法一样，先推算出非促销期的历史日均贡献，然后促销期的任务乘个2或3,……即可。
最后做个校验。将淡季和旺季的月份的每日任务求和，看看当月总任务和历史同期月份相比，是不是增长趋势符合公司或你的预期，如果超出或低于，就微调下每日的即可。
二、如果是卖设备或B2B的，那么销售目标分解到每天就不合适了。因为这种产品一定是要运作的，要和对方的技术人员、采购、财务经常交流沟通，不可能每天都有贡献。

『玖』 如何分解和完成月指标

苦劳和眼泪的
。不用说年底完不成销量该如何，每个月的指标都是区域经理殚精竭虑的负重，要是完不成销量工资收入减少不说，每个月月底的例会都没法开，而且大都是一个季度来统一考核，销量太低可能就被PASS了，因此每个月的指标都不能小觑。大家都知道奥运冠军在没有成名前苦练本领时都有这样的经历：教练把别人夺冠的过程录下来，再分解成若干动作组，比如削球的角度和力度等等。这样就使很多复杂深奥的过程变成了一组组－抬起脚－向前迈－落地再来一连串的简单动作组合了。区域经理的销售工作也是如此，面对望而却步的指标，分解和落实好了，各自发挥自己的功能，连起来就是一个良好复杂的营销系统了，完成月指标就化整为零了。1.
首先分解公司下达的任务指标，根据市场的特征以及历史的销量，先将销量以货物或是金额的形式分摊到下属的业务主管，然后协助主管将销量具体落实到区域市场或是经过助理业代再到区域市场。在分配时要充分的考虑很多因素，不然分配的指标与实际相差悬殊意义就不大了。比如要考虑区域特征，火车站前与郊区市场就不能一刀切；考虑自然和社会因素，比如推广猪肉制品在回民主要聚集的地区就不能和汉人区域一样；也要斟酌历史和人文因素，历史销量如何，业务主管的承受能力，既不能养闲人，也不能鞭打快牛。
分解完指标要协助主管进一步细分和落实销量，避免摸石头过河，走到算哪里。比如让主管给各个助理业代根据如上的做法分割销量指标，然后再落实到区域。比如东区人口密集，有很多高校，零售场所较多，应承担百分之六十，西区人口少，以下岗工人为多，零售网点不多，应承担百分之二十，南区、北区以此分割，直控终端的企业甚至能按客户来分割销量指标。2.
分解完指标不意味着区域经理可以在办公室看杂志了，要跟踪和落实销量的完成情况，要将工作和销量落实业务人员的每周直至每天，深入一线，及时纠正失误，或是提升或是补救，很多重要的工作需要做。比如哪个片区一直欠量什么原因，是促销利用的不好，还是促销方式不妥，是分销商和终端不努力配合还是什么原因，一一分析采取挽救措施，避免一直喊到月末，努力－抢量－下岗，到月末无力回天回司诉苦受训。如果哪个片区或是都完成的不错，一定要引导他们挖掘所有的潜力，提高增量，不可知足长乐，最后导致团队养成懒散没有斗志的作风最终销量还是会一落千丈。3.
引导业务主管不停的深挖渠道，寻找新渠道，开发可行的新区域，利用好小外围市场，利用一切机会寻找市场的增量，无论多大的月指标都是一箱箱卖出来的，学会积累学会挖掘是区域经理必备的基本功。比如原来作批发的可以做些终端，做终端的可以尝试一下原来不涉足的渠道，比如餐饮或是学校等等，原来城乡结合部一直空白，应该逐步的开发等等，找到了新的增长点，那么公司制定的每年增长的目标才能迎刃而解，完成起来才会水到渠成。4.
利用好公司新品的推广时机，在落实和分解公司关于新品指标的同时，关于铺货率的考核和检查工作一并要执行下去，这样即完成了关于新品的指标考核，又能对月指标的完成起到直接关键的作用。新品分解的工作类似于销量的分割，针对新品的特征和市场的特质，科学合理的分配，并制定可行的激励政策。新品利用好了，市场的基础进一步夯实了，网络密集了，所有产生的销量都是增量，所以区域经理在完不成任务的时候最盼望公司有新品铺市。5.
无论是直销市场还是代理市场，区域经理一定要根据公司的财务制度和营销部的考核指标，制定回款目标并跟进回款工作。很多公司、很多行业都是现金或是先款后货，这样就不涉及回款考核了。但行业或是公司的现状使公司还有这个环节，就要认真对待了，只有回款了才真正算是完成了最初级的销售了。对于回款有问题的区域市场不能只听业务汇报，要亲自去察看并追讨货款。6.
利用好公司的促销费用和市场部的推广活动。无论是公司统一下达的促销活动，还是自己根据市场情况设计并获得批准的促销活动，既要起到预期的作用，也要和月指标充分联系起来；同样对于市场部的推广和宣传活动，也要合理利用和嫁接，既要起到品牌的效应和形象的宣传，更要和销量充分挂钩。
总之一个合格的区域经理要把一个月的所有工作都围绕月销量而展开，这样完成的几率才大些，才有稳操胜券的可能。很多思路先进的营销总监经常会说：一切要量化，落实到人头，事必要躬亲，过程靠监督，结果看数字；要化繁为简，要注重细节。其实他就想强调一句话那就是：必须要完成每月的销量指标。