快消量化指标

Ⅰ 什么是ROI指标

ROI是一种财务指标考核体系。以杜邦体系为代表的ROI（Return on Investment）考核体系在上世纪初由美国杜邦公司首创并流行至今。

该体系突破早期单纯评价销售额和利润的做法，揭示了一些具有重要意义的财务指标的内在联系，将净利润、总资产进行层层分解，从而系统地评价企业财务状况，并依此对企业绩效进行考核。这种单纯的财务指标考核体系今天已经被普遍认为是传统的考核体系。

(1)快消量化指标扩展阅读：

营销活动评估专题通过建立基于ROI指标体系的投入产出评估方法,致力于构建营销活动闭环分析体系,减少人为干预流程,实现以监控为手段调控营销实施环节,以评估为依据深化营销分析、辅佐营销策划,通过不断的经验沉淀助力建立更优的营销活动、实现更高的活动效益。

广告投放费用的大头，3C、快消、汽车、旅游、奢侈品等等，这些行业已经早已远离流量直接变现赚钱的奢望，ROI也早已不是最为重要的指标。

Ⅱ 卫生部“三好一满意”量化指标的材料

卫生部办公厅关于印发“三好一满意”活动2011年工作任务分解量化指标的通知 中华人民共和国卫生部 2011-07-29 17:25:05 卫办医政发〔2011〕103号
各省、自治区、直辖市卫生厅局，新疆生产建设兵团卫生局：
为推动“服务好、质量好、医德好，群众满意”活动（以下简称“三好一满意”活动）在全国医疗卫生系统的顺利开展，进一步细化“三好一满意”活动工作要求，保障“三好一满意”活动取得实效，根据《全国医疗卫生系统“三好一满意”活动2011年工作方案》，我部组织制定了《全国医疗卫生系统“三好一满意”活动2011年工作任务分解量化指标》（可从卫生部网站下载）。现印发给你们，请遵照执行。
二〇一一年七月二十七日
全国医疗卫生系统“三好一满意”活动
2011年工作任务分解量化指标
按照《全国医疗卫生系统“三好一满意”活动2011年工作方案》，结合深化医药卫生体制改革、创先争优活动、“医疗质量万里行”活动、医院评审、纠正行业不正之风、治理商业贿赂、文明单位创建、“平安医院”创建和行风评议等活动具体要求，制定本指标体系。
一、改善服务态度，优化服务流程，不断提升服务水平，努力做到“服务好”
（一）普遍开展预约诊疗服务。全国所有三级甲等综合医院实行多种方式预约诊疗，城市社区卫生服务机构转诊预约的优先诊疗。到2011年底，城市社区转诊预约占本地门诊就诊量的比例达到20%，本地患者复诊预约率达到50%，其中口腔科、产前检查、术后病人复查等复诊预约率达到60%。
（二）优化医院门急诊环境和流程。
1.合理安排门急诊服务、简化门急诊和入、出院服务流程。挂号、划价、收费、取药等服务窗口等候时间≤10分钟。
2.推行“先诊疗，后结算”模式。力争达到使用 “先诊疗，后结算”模式患者数占就诊患者数10%。
3.超声自检查开始到出具结果时间≤30分钟。大型设备检查项目自开具检查报告申请单到出具检查结果时间≤48小时。血、尿、便常规检验、心电图、影像常规检查项目自检查开始到出具结果时间≤30分钟，生化、凝血、免疫等检验项目自检查开始到出具结果时间≤6小时，细菌学等检验项目自检查开始到出具结果时间≤4天。术中冰冻病理自送检到出具结果时间≤30分钟。
4.提供方便快捷的检查结果查询服务。除向患者提供纸质检查检验结果报告单外，还可以提供现场、电话、短信、网络查询中至少1项查询方式。
（三）广泛开展便民门诊服务。有需求、具备条件的医院应当开展双休日及节假日门诊，充实门诊力量，延长门诊时间。
（四）推广优质护理服务。
1.优质护理服务覆盖面。全国三级医院全部开展优质护理服务，50%的三级甲等医院优质护理服务覆盖50%以上的病房，40%的地市级二级医院和20%的县级二级医院开展优质护理服务。争取到2011年底，全国有200所三级医院优质护理服务覆盖80%以上的病房。到2011年6月，原有72所部级重点联系医院在80%以上的病房开展优质护理服务；新纳入的38所部级重点联系医院在50%以上的病房开展优质护理服务。到2011年底，110所重点联系医院争取在全院全面推行优质护理服务。
2.合理配备医院护士数量。全院护士数量能够满足临床护理工作需要，临床一线护士占全院护士比例不低于95%。各病房依据护理工作量和患者病情配置护士，病房实际护床比≥0.4:1。
3.护士收入分配与绩效考核相结合。全院护士待遇公平公正，体现劳动价值，薪酬分配与工作的数量、质量、技术风险、患者满意度相结合，体现多劳多得、优绩优酬。
4.优质护理服务任务落实。落实责任制整体护理。责任护士根据专科特点和患者需要提供优质护理服务，病房每名责任护士平均负责患者数量不超过8个。简化护理文件书写，减轻临床护士书写负担。护士每班书写时间不超过30分钟。
（五）推进同级医疗机构检查、检验结果互认。
在加强医疗质量控制的基础上，大力推进同级医疗机构检查、检验结果互认工作，促进合理检查，降低患者就诊费用。互认项目包括医学检验和医学影像2大类。
1.临床检验项目主要包括部分稳定性较好，费用较高的检验项目，出具临床检验报告时必须注明检测方法学和参考值。互认项目至少要包括：
（1）临床生化至少12项，包括：总蛋白、白蛋白、球蛋白、谷丙转氨酶、谷草转氨酶、乳酸脱氢酶、碱性磷酸酶、r-谷氨酰转肽酶、总胆固醇、甘油三酯、高密度脂蛋白胆固醇、低密度脂蛋白胆固醇。
（2）临床免疫至少5项，包括：甲状腺功能测定、肿瘤标志物（AFP、CEA定量测定）、前列腺特异性抗原（PSA）、丙肝抗体（肝功能异常和术前除外）。
（3）临床微生物：细菌分型。
（4）临床血液、体液及各类涂片细胞学检查。互认检查结果需做到操作规范，涂片质量符合要求，诊断明确，临床无异议。
2.医学影像检查项目主要包括部分稳定性较好，费用较高的项目，互认项目至少要包括：
（1）普通放射线检查，包括普通平片、CR、DR，片质达到甲级。
（2）使用甲、乙类大型医用设备的检查项目，包括PET-CT、PET、SPECT、CT、MRI、DSA等，其中涉及的影像资料应做到检查过程规范、拍摄部位正确完整、影片图像清晰、质量可靠、达到诊断要求（具有时效性）。
（六）深入开展“志愿服务在医院”活动。逐步完善志愿服务的管理制度和工作机制，积极探索适合中国国情的志愿服务新形式、新内容、新模式，促进医患关系和谐。医疗机构力争达到组织志愿者服务2000人次·小时/年。
（七）建立健全医疗纠纷第三方调解机制和医疗责任保险制度，认真落实医疗投诉处理办法，严格执行首诉负责制。至2011年底，实现医疗纠纷人民调解制度县级以上全覆盖，二级以上医院100%设立医患关系办公室或指定部门统一承担医院投诉管理工作并实行首诉负责制，二级以上医院患者投诉的按时处理反馈率>90%。
二、加强质量管理，规范诊疗行为，持续改进医疗质量，努力做到“质量好”
（一）落实医疗质量和医疗安全的核心制度。
严格落实首诊负责、三级医师查房、疑难病例讨论、危重患者抢救、会诊、术前讨论、死亡病例讨论、交接班等核心制度，严格落实《病历书写基本规范》和《手术安全核对制度》，规范病历书写和手术安全核对工作，保障医疗质量和医疗安全。三级医院必须达到：
1.法定传染病报告率100%。
2.医疗质量安全事件报告率≥90%。
3.药品和医疗器械临床试验、手术、麻醉、特殊检查、特殊治疗履行患者告知率100%。
4.完成政府指令性任务比例100%。
5.院内急会诊到位时间≤10分钟。
6.急诊留观时间≤48小时。
7.急救物品完好率100%。
8.合格病历率≥90%。
9.平均住院日≤15天。
10.择期手术患者术前平均住院日≤3天。
11.病床使用率85—93%。
12.病床周转次数≥19次/年。
13.基础护理合格率≥90%。
14.危重患者护理合格率≥90%。
15.医疗器械消毒灭菌合格率100%。
16.手术安全核查率100%。
17.术前讨论、死亡病例讨论、疑难病例讨论率100%。
18.普通门诊具有副主任医师以上专业技术职务任职资格的本院医师比例≥60%。
（二）健全医疗质量管理与控制体系。各省（区、市）建设覆盖内科、外科、妇产科、儿科等不少于20个常见专业的省级医疗质量控制中心，并开展质控工作。卫生部要求的常见重点病种病例信息登记比例不低于95%。
（三）严格规范诊疗服务行为，推进合理检查、合理用药、合理治疗。
1.认真落实临床路径，大力推行临床路径和单病种付费，促进医疗质量管理向科学化、规范化、专业化、精细化发展，规范诊疗行为，控制医疗费用不合理增长。
（1）临床路径管理覆盖范围。不少于本辖区50%的三级甲等综合医院，每个医院至少开展10个病种临床路径管理。不少于本辖区20%的二级甲等综合医院，每个医院至少开展
5个病种临床路径管理。
（2）临床路径管理入组比例。各医院对本院实施临床路径管理的病种，符合进入临床路径标准的患者入组率不低于50%，入组后完成率不低于70%。
（3）质量管理与控制。效率指标：临床路径管理病种平均住院日较前缩短或持平。医疗质量与安全指标：临床路径管理病种死亡率、医院感染发生率、手术部位感染率、在住院率、非计划重返手术室发生率、常见并发症发生率较前下降或持平；临床路径管理病种治愈及好转率较前升高或持平。
（4）卫生经济学指标。加强对单病种总费用的监控。临床路径管理病种单病种总费用增幅较前下降或持平。
（5）门诊人次和住院人次增长率相对稳定合理。门诊和住院均次医药费用增长不高于我国GDP增长幅度，整体控制在9%以内。
2.落实《临床技术操作规范》、《临床诊疗指南》、《医疗机构药事管理规定》、《处方管理办法》、《抗菌药物临床应用指导原则》等规章、规范，开展抗菌药物临床应用专项整治行动，落实处方点评制度，严格规范医师处方行为，促进合理检查、合理用药、合理治疗。三级医院力争达到：
（1）入出院诊断符合率≥95%。
（2）手术前后诊断符合率≥95%。
（3）临床主要诊断、病理诊断符合率≥60%。
（4）CT检查阳性率≥70%。
（5）MRI检查阳性率≥70%。
（6）大型X光机检查阳性率≥70%。
（7）急危重症抢救成功率≥80%。
（8）治愈好转率≥90%。
（9）清洁手术切口甲级愈合率≥97%。
（10）清洁手术切口感染率≤1.5%。
（11）麻醉死亡率≤0.02%。
（12）处方合格率≥95%。
（13）医院感染现患率≤10%。
（14）医院感染现患调查实查率≥96%。
（15）临床化学室间质评全年平均及格（VIS≤120）。
（16）血液学室间质评全年平均及格（改良偏离指数DI≤2）。
（17）免疫室间质评全年平均成绩在全国平均水平以上。
（18）细菌室间质评全年鉴定正确率≥80%。
（19）药品收入占医疗总收入比例≤45%。
（20）三级医院抗菌药物品种原则上不超过50种，二级医院抗菌药物品种原则上不超过35种。
（21）同一通用名称药物注射剂型和口服剂型各不超过2种，处方组成类同的复方制剂1-2种。糖尿病患者所用胰岛素和儿童用药酌情增加。
（22）医疗机构抗菌药物供应目录中三代及四代头孢菌素（含复方制剂）类抗菌药物口服剂型不超过5个品规，注射剂型不超过8个品规，碳青霉烯类抗菌药物注射剂型不超过3个品规，氟喹诺酮类抗菌药物口服剂型和注射剂型各不超过4个品规，深部抗真菌类抗菌药物不超过5个品种（“一品两规”）。
（23）医疗机构抗菌药物供应目录调整周期不短于1年。二级以上医院抗菌药物目录每次调整后应当在全院公示（公示内容至少包括抗菌药物品种、剂型和规格），并向省级卫生行政部门备案。
（24）住院患者抗菌药物使用率不超过60%。
（25）门诊患者抗菌药物处方比例不超过20%。
（26）抗菌药物使用强度力争控制在40DDD以下。
（27）I类切口手术患者预防使用抗菌药物比例不超过30%。
（28）住院患者外科手术预防使用抗菌药物时间控制在术前30分钟至2小时。
（29）I类切口手术患者预防使用抗菌药物时间不超过24小时。
（30）接受抗菌药物治疗住院患者微生物检验样本送检率不低于30%。
（31）开展成分输血比例≥85%。
（32）输血适应证合格率≥90%。
3.加强医疗技术和大型设备临床应用管理，保证医疗质量安全和患者权益。建立严格的医疗技术准入和管理制度，医疗机构开展的二级以上医疗技术准入率100%。
严格规范心血管介入诊疗技术临床应用行为。医疗机构应当按照《医疗机构操作规范》、《临床诊疗指南》等相关技术性文件，严格掌握心血管介入诊疗技术适应证。医疗机构临床应用裸支架比例不得低于临床应用冠状动脉支架总数的20%。冠心病介入治疗患者需置入支架数超过3个，需经本机构心脏外科会诊医师会诊同意后方可实施；医疗机构未设置心脏外科的，需经心血管内科专业3名及以上副主任医师会诊同意后方可实施。
4.对口支援任务完成率100%。
三、加强医德医风教育，大力弘扬高尚医德，严肃行业纪律，努力做到“医德好”
（一）继续加大医德医风教育力度。
1.继续培养和树立一批先进典型，加大对医德高尚、医术精湛、敬业奉献先进典型的宣传表彰力度。结合卫生行业特点，深入开展宗旨意识、职业道德和纪律法制教育。
2.在医学教育中加强职业道德、纪律法制和医学伦理教育，打牢医学生思想道德底线。
3.继续深入组织学习《刑法修正案（六）》和最高人民法院、最高人民检察院《关于办理商业贿赂刑事案件适用法律若干问题的意见》，教育覆盖面达到100%。
（二）制定完善医德医风制度规范。
1.制定《医疗机构从业人员行为规范》，并组织各地贯彻落实，医务人员知晓率达到100%。
2.制定《关于加强公立医院反腐倡廉建设的指导意见》。
3.研究制订落实《执业医师法》等医疗卫生法律法规中有关罚则条款的实施办法，切实加大对医疗卫生领域违法违纪行为的惩戒处罚力度。
4.继续认真抓好医德考评制度的落实，进一步细化工作指标和考核标准，建立对医务人员有效的激励和约束机制。二级以上医院100%实行医德考评制度的内容。
（三）坚决查处医药购销和医疗服务中的不正之风案件，严肃行业纪律。严肃查处乱收费、收受或索要“红包”、收受回扣、商业贿赂等典型案件，充分发挥办案的警示作用。注意发挥查办案件的治本功能，推动完善制度、堵塞漏洞，净化医药卫生体制改革的社会环境。研究制定《医疗机构从业人员违纪违规问题调查处理办法》。
四、深入开展行风评议，积极主动接受社会监督，努力做到“群众满意”
要认真开展患者满意度调查和出院患者回访活动，继续以开展民主评议行风作为推进卫生纠风工作、维护群众利益的重要载体，积极组织、主动参与民主评议行风活动。继续发挥行风监督员的作用，高度关注并积极参与政风行风热线，认真倾听群众呼声，及时解决群众反映的突出问题，努力让社会满意。积极探索建立科学的卫生行风评价机制，客观公正地反映卫生行风状况。全面推行医院院务公开制度，二级以上医院100%实行院务公开。增强医疗机构院务公开意识，推动医疗机构进一步优化服务流程和内部民主管理决策。
（一）职工对医院管理组织机构和领导工作满意度≥80%。
（二）患者、医师与护理人员对检验科服务满意度≥90%。
（三）患者、医师与护理人员对医学影像部门服务满意度≥90%。
（四）患者与医师、护理人员对药学部门服务满意度≥90%。
（五）患者、医务人员对医院后勤服务满意度≥90%。
（六）已出院患者对医疗服务满意度≥90%。

Ⅲ 运营数据指标有哪些

第一个目标：产品集中度，表明的出售额或许出售量之中，占比80%(详细数字可以自行约好)的产品数量或许份额。一般来讲，产品集中度越高越便利下单和追单，也就是补货愈加容易，可是同时也暴露优质产品较少，有潜在危险，尤其季节性快消品类目，一旦处于换季边际，集中度高的产品不给力，整个出售成绩将受到重挫，所以要联络所在品类的行业参考值，合理调查“产品集中度”。

第二个目标：产品动销率，产品动销率=动销品种数店肆经营总品种数*100%，动销品种数：店肆里有出售的产品种类总数。

第三个目标：库销比，库销比=店肆即时库存或期末库存周期内总出售，其中库存和出售可所以数量亦可所以金额。

第四个目标：客户重合度，现在很多电商公司都是实施全网铺货和多品牌的战略(多品牌定位可以使市场覆盖面更广且抵御危险才能更强)，为了使新品牌更快更有效的发动和成长，通常的做法是在初期把老练品牌的网站流量导入到新品牌，加快其生长，这时候必定要核算新品牌和老品牌之间的客户重合度，以便达到必定的阈值可以使新品牌与老品牌解绑，让其独立行走。

Ⅳ 怎样用KPI进行考核

KPI 考核的实质
KPI定义
KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，来自美国哈佛商学院教授罗伯·柯普朗
(Robert S. Kaplan)和管理大师戴维．诺顿(David P. Norton)的“平衡计分卡”（Balanced Scorecard）体系，这两位管理大师自1990年研究、并推动这套管理方法与工具以来，协助许多企业度过危机，扭转乾坤反败为胜，并持续茁壮。
具体指的是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管。是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
分类
按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。
KPI考核的实质
具体来说，KPI考核的实质在于：(1)从管理目的来看，KPI考核旨在引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。(2)从管理成本来看，KPI考核可以有效的节省考核成本，减少主观考核的盲目性，缩减模糊考核的推敲时间，将企业有限的财力、物力、人力用于研发新的产品和开辟新的市场。(3)从管理效用来看，KPI考核主要用来检测管理中存在的关键问题，并能够快速找到问题的症结所在，不至于被过多的旁枝末节所缠绕。企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。
KPI的主要特点
是对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正。
是有效反映企业关键业绩驱动因素的、变化的衡量参数；是对业绩结果中可影响部分的衡量；是对关键重点经营行动的反映，不是对所有操作过程的反映。
KPI的核心价值
推动企业战略的分解和执行。
使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础；使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动；积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。
KPI考核标准制定方法考核维度
考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。
考核标准的制定方法可以参照以下三种方法：等级描述法、关键事件法和确定里程碑法。
1．等级描述法
等级描述法是对工作成果或工作履行情况进行分级，并对各级别用数据或事实进行具体和清晰的界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价的方法。
等级描述法适用于考核那些经常或重复进行的工作，因为能够很清楚地用数据或事实描述出各个级别不同。具体操作中，建议分为“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”和“不合格”等五个级别，每个级别都有详细的描述定义本级别的状态。当然，也可以根据实际需要，划分3个或7个级别。
例如人力资源部要制定招聘制度这样一个阶段性，任务性的定性KPI，
按照“优秀”、“合格”和“不合格”划分了三个等级，具体等级描述如下表。
可见，在上面的例子中，每个等级的描述都是从时间，质量和成本三个维度进行分解和描述的。等级描述法通过对各个级别的具体界定，使得在考核时有了比较客观的依据，在一定程度上限制了考核者打分的随意性。而更为重要的是：由于清晰界定了“及格标准”和“良好标准”，使得被考核者明确了上级对其工作的要求，明确了努力的方向，有利于被考核者不断提高自己的绩效水平。
2．关键事件法
关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。
关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况。
例如：生产型企业的生产中都要减少工伤事故的发生，对于这个指标，我们可以设定一定的关键事件，如：合格为80分0次为90分，出现1次一般事故扣5分，出现一般安全事故8次及以上、或出现重大及以上安全事故，否决当期绩效。这里不出现事故、出现一般事故和重大事故都是指标的关键事件。
又例如：企业实施质量管理体系，定期要检查各部门的执行情况，有质量体系执行检查的质标项，可以对评分规定为：0项为90分，由质量部或外审检查，每出现一次一般不符合项扣10分，当内审或外审出现严重不符合项，否决当期绩效。这里，无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符合项形成了关键事件。
3．确定里程碑法
确定里程碑法是根据任务的运行情况，根据时间节点制定相应的里程碑，在项目考核中运用较多。
例如：某企业要申报技术研发中心，此任务是今年技术部的一个重要
的工作。由于这是一项全年的工作，则在季度考核这项工作时，需要在事先明确每个季度后的阶段性成果和项目状态，然后每个节点都有相应的等级描述，确定此项工作的阶段性绩效。
以上介绍的是如何对定性指标进行考核的思路和一些具体操作方法，供各位管理者参考。相信各位管理者在自己的管理实践还会逐步摸索出一些适合自己企业情况的对定性指标进行有效考核的办法。
KPI考核流程
KPI提取：
每个年度、季度、月度首先对KPI指标进行提取，将各项KPI指标分类管理、实行分级激励制度。就像一根杠杆，能够根据各地市场对各项KPI完成程度的难易进行有效的调节、激励，为整体达成提供有效的路径。
KPI分解：
随后让各个区域营销中心经理根据各自区域情况“领取”，而非目前的强行下发，搞一刀切。
每项KPI指标在不同的区域完成的难易程度都必定会存在差异，此模型中的KPI分解就是要根据这种区域KPI指标的差异性来制定更为科学合理的分解机制，而分解机制的依据就来自于KPI提取。
首先，有了KPI分类提取这个环节，会促使各个区域经理对其区域情况进行盘点，之后根据盘点的信息制定差异化的KPI达成计划。如某些区域属于相对增量市场，这些区域相对其他区域对放号这个指标就比较容易完成；某些区域属于比较成熟的市场，这些区域考虑更多的就是推广、发展数据业务这项指标。显然区域经理对于相对而言比较容易完成的指标就会更加“青睐”，他们会根据各自区域的情况“领取”这些指标，实现了区域指标差异性，整体指标达成会更加容易。
其次，由于在KPI提取这个环节设立了分级激励制度，无形中为区域经理提供了“增收”的途径，自然而然的会引发各位区域经理对其市场更加深入的思考，他们的分析、解读、规划能力将得到提升，同时其工作积极性、主动性也会得到提升。如果此前两个步骤能够得到坚决的执行的话，甚至会出现某几位区域经理为了“抢夺”某一项或几项指标而扯皮的事情，这难道不正是我们希望看到的吗？
KPI的跟踪和优化：
反馈机制：在这个模型中最关键的一个步骤就是“反馈机制”，这个步骤包含了两个小步骤，即：过程跟踪和KPI优化。
过程跟踪就是在区域经理们他们的情况“领取”了指标之后，在具体的实施、执行过程中对其进行过程管理。之所以要加入这个步骤就是为了更好的推动区域经理执行之前的策略或计划，同时能够有效的掌握各个区域的业绩达成情况，为后续的KPI优化步骤提供依据。目前移动各个地市对于过程的管理显得过于放松，仅仅是填填报表什么的，甚至有些地方无视过程管理，这样就为众多造假、“水分“提供了温床，到最后还是不能完成指标。因此过程跟踪就显得很重要了，那么如何进行有效的跟踪呢？
要实行有效的跟踪，首先要有跟踪的依据，每日工作计划及客户拜访表就是一个很好的工具。有了这个工具，就是实现跟踪的方法了，结合之前笔者在快消行业的经验，总结如下几点：
1、电话主动跟踪，根据提交的各种表单进行电话跟踪，对其计划的内容进行核实。电话主动跟踪又分为内部跟踪及第三方跟踪两种，笔者更倾向于第三方跟踪，这样既保证了跟踪的公平、公正性又能为移动内部节省人力成本。虽然会花费一些金钱成本，但是这个成本相对而言较低。
2、电话被动跟踪，即区域经理或者渠道经理每到一位客户那里，用客户的电话回拨给直线主管，这样其直线主管可以了解到下属的拜访路径。但是这种方法会让直线主管遭到“电话轰炸”，笔者不太赞同这种方式。
3、实地走访跟踪，考核部门下到各个区域进行实地走访，了解是否有按计划执行。这样做了解到的信息是最为真实有效的，同时可以与客户联络感情，但却是最耗费时间和人力成本的。
4、客户跟踪，所谓客户跟踪即让客户行使跟踪的职能。在每个客户端放置一份类似签到表的材料，区域经理或者渠道经理每到一处地方就在上面签上姓名、时间及沟通内容，定期回收。此种方式简单易行，已经被快消行业普遍采用。
KPI优化：根据之前进行的过程跟踪，对各个区域的计划执行及业绩（指标）达成进度有了了解之后就需要对照之前各个区域“领取”的指标进行反馈，与各个区域经理确认是否能够完成指标，再根据各个区域进行指标的优化、再分解。建议这一步骤在考核的半周期时进行。
KPI考核：经过以上的流程，其实考核就变得很容易、简单有依据了。
KPI考核的关键点-意义
从上面的分析不难看出，KPI考评首先是一种管理思想，其次是一种人才激励策略，再次是一种绩效监控手段，其科学性是靠整个绩效管理体系的科学性来支撑的，而不是靠算分运动“算”出来的。
KPI考核的主要几点：
其一,正确抽取关键指标妥善处理KPI考核与日常管理 的关系.
指标抽取是KPI考核中比较关键的一个环节，在抽取时，应重点考虑：(1)指标应涵盖考核对象的主要工作领域，并能客观反映考核对象工作质量的高低;(2)指标应为考核对象所能控制，对于考核对象不能通过自身努力而影响的指标，无论怎么考都没有意义;(3)考核者应能够获取证明指标实现情况的客观数据，纯粹需要考核者进行主观判断的指标不宜轻易选取;(4)指标数量不宜过多，之所以称之为关键绩效指标，隐含意思就是说非关键的指标无需纳入到绩效考核中来。
考核不同于日常管理，更不能取代日常管理，KPI考核的成功推进需要日常管理的有力支持。绩效考核检测的是常规工作事项的完成情况，而难以预测的异常情况则需要日常管理予以及时解决。若发现问题时不积极解决，而是希望秋后算总账，那么考核将失去应有的意义。
其二，对考核方案进行解码与重新编码，构建和谐的考核关系。
有关KPI考核失败的许多案例证明：KPI考核之所以沦为填表游戏，其关键不在于企业管理基础薄弱、员工认识不到位等这些表层因素，而在于HR经理在KPI考核中角色转型不到位，致使原本科学的考核方案在执行中蜕化变质。
追求利润最大化是企业经营的宗旨，但若想当然地认为这也是员工的行为准则的话，那将是大错而特错的。在个性张扬的时代，全员价值观整合的难度越来越大，企业文化的整齐划一性受到了质疑，老板的经营哲学与员工的价值理念之间的分歧愈来愈大，企业战略在向员工行为的转换过程中陷入了盲区。这也就是为什么考核受抵触的根源所在。
恃才傲物的知识型员工是难以说服的，力挽狂澜的CEO更是难以改变。HR经理在传达高层考核指令或上诉员工绩效申诉时，如果不对“指令”和“申诉”进行解码与重新编码，再好的考核方案也难以执行下去。或者说，正是借助于HR经理的翻译，老板与员工才找到了对话的平台，构建起了和谐的考核关系，消除了员工的抵触心理，使企业管理主题得以贯彻执行。
其三，正确处理公司考核、部门考核与岗位考核之间的关系，提升企业整体绩效水平。
员工的工作成绩需要先转化成部门绩效或项目绩效，而后才能达到推动公司整体业绩提升的终极效果。所以，跨过部门绩效和项目绩效，直接对员工进行 KPI考核的方式是错误的。使员工不再为个人的得分而斤斤计较，比较好的作法就是将员工的注意力转移到关注所在部门的业绩以及公司整体业绩的实现程度上。
在综合考核成绩的计算上，员工考核分数以部门/项目考核成绩为重、个人成绩为辅，部门领导的考核成绩以公司业绩为重、部门业绩为辅。毕竟，我们需要的是一个充满战斗力的团队，而不是个人明星。切记，绩效考核不是找茬，也不是选秀，而是一种激励员工努力工作并调控其工作方向的手段。
其四、考核指标的设定应满足
KPI考核指标的设定应满足：可量化性、可达到性、挑战性 。
一个没办法量化的指标会流于形式，也不可能确保考核的公正性，一个没有可达到性的指标是不会对受众有激励作用的，一个没有挑战性的指标更是会误导我们的职员安于现状。
所以考核指标应满足可量化、可达到、有挑战性的要求。
KPI考核的好处：
作为一种管理思想，KPI考核既可以成为提升公司整体绩效的有力工具，也可以沦陷为劳民伤财的填表游戏，关键就看企业如何看待和运用。
KPI考核的优缺点
KPI考核的优缺点
优点：
1．目标明确，有利于公司战略目标的实现
KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。
2．提出了客户价值理念
KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。
3．有利于组织利益与个人利益达成一致
策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。
缺点：
同时KPI也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点：
1．KPI指标比较难界定
KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。
2．KPI会使考核者误入机械的考核方式
过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。
3．KPI并不是针对所有岗位都适用
KPI考核指标的特征关键绩效指标
（KPI）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
因此，关键绩效指标具有以下特征：
1．将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。
2．保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。
3．员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。
KPI设计的基本思路
运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有:
1.根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。
2.根据岗位,1%的标准，定义成功的关键因素。
3.确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。
4.关键绩效指标的分解。
工作量化的灵活处理
有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行量化，逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。
PDCA循环
运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有:
1.关键绩效指标由专业人员设计。
2.设计稿上报公司领导班子审议。
3.根据公司领导班子的意见进行修订。
4.将修订稿交各职能部门讨论。
5.将讨论意见集中再修订。
6.上报批准下发。
其中1一5项，实际工作中会有几个来回。
KPI考核的支持环境
有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。
1.以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。
2.各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术支撑作用。
3.重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。
4.绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。

Ⅳ 快消品行业的企划部各岗位，如何做月绩效考核

快消品相关岗位绩效考核表
外贸部经理考核评分表（月度）
考核期间： 年 月
姓名 岗位 外贸部经理
业绩考核 序号 考核项目 权重 指标要求 评分等级 得分
自评 上级 结果
1 销售目标完成率 20% 目标完成率80%以上 完成率80%以上为20分完成率70%以上为10分完成率低于60%为0分
2 新客户数量 10% 每周有效客户数量为10个 每周10个及以上为10分每缺少一个扣1分
3 合同出错率 10% 合同准确率100% 合同准确率100%为10分出错一处扣2分
4 合同签订率 10% 合同签订率90%以上 合同签订率90%以上为10分80%以上为5分70%以下为0分
5 市场分析报告 10% 每月25日提交分析报告 按时提交为10分延迟一天扣2分
6 销售单据整理保管 10% 单据完整无丢失差错 按要求完成10分丢失损坏一张扣1分
7 展会目标完成率 10% 展会目标完成率80%以上 完成率80%以上为10分完成率70%以上为5分完成率低于60%为0分
8 部门人员考核 10% 每月5日前完成部门人员考核 按时完成为10分延迟一天扣5分
加权合计
行为考核 序号 行为指标 权重 指标说明 考核评分 自评 上级 结果
1 承担责任 25% 1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计 1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分
2 人际关系 25% 1级：接受邀请，维持正常工作关系2级：建立融洽关系讨论非工作事例3级：社会交往普遍发生4级：成为密友并能正当拓展业务5级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方 1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分
3 主动性 25% 1级：等候指示2级：询问有何工作可给分配3级：提出建议，然后再作有关行动4级：行动，但例外情况下征求意见5级：单独行动，定时汇报结果 1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分
4 清财 25% 1级：不违反财务制度2级：没有任何财务问题，并主动接受监督3级：不因自身利益而破坏游戏规则4级：主动节省费用，并不影响工作质量5级：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力 1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分
‘ 加权合计
总分 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=
考核人 签字：年 月 日

店长考核评分表（月度）
考核期间： 年 月
姓名 岗位 店长
业绩考核 序号 考核项目 权重 指标要求 评分等级 得分
自评 上级 结果
1 任务绩效 年度目标任务分解及时性 20% 每年的12月25日完成下年的年度及月度任务目标 按要求完成为20分延迟一天扣10分分解不具体扣10分
2 销售任务完成率 30% 销售任务完成率90%以上 90%以上为30分85%以上为20分80%以上为10分低于75%为0分
3 货物进出存合理准确 10% 货物进出存登记办理及时准确，无差错 按要求完成10分差错一次扣5分
4 店面安全 10% 每天定点检查安全隐患，无安全事故发生 按要求完成为10分未检查一次扣5分发生安全事故为0分
5 销售台账准确性 10% 销售台账准确率100% 准确率100%为10分出错一次扣5分
6 店面管理制度建设 5% 每年12月25日制定修改，并每月进行完善 按要求完成为5分延迟一次扣3分
7 培训管理 培训达标率 10% 培训达标率80%以上 80%以上为10分75%以上为5分低于70%为0分
8 人员管理 人员流失率 5% 人员流失率控制在10%以内 流失率10%以内为10分流失率15%以内为5分超过15%为0分
加权合计
行为考核 行为指标 权重 指标说明 考核评分 自评 上级 结果
1 承担责任 25% 1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计 1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分
2 以客户为中心 25% 1级：提供必要服务2级：迅速而不可分辩解决客户需求3级：找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服力4级：成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策5级：维护客户利益，而促进长远组织利益 1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分
3 职业化 25% 1级：岗位理论基础掌握，处理复杂工作2级：危机及冲突中，通过独特经验化解3级：没有监督情况下主动节约并不占有不属于自己的利益4级：本职工作获取享受快乐5级：认知岗位的价值性与高尚性，内心愿为之付出 1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分
4 学习力 25% 1级：有学习意识但无行动2级：主动学习3级：自费学习并得到技能4级：学习后用于实践5级：学习后实践并得到良好效果 1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分
加权合计
总分 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=
考核人 签字：年 月 日

新产品开发部长考核评分表（月度）
考核期间： 年 月
姓名 岗位 新产品开发部长
业绩考核 序号 考核项目 权重 指标要求 评分等级 得分
自评 上级 结果
1 技术发展 技术革新数量 10% 每月至少一项新技术、新工艺推出 新技术、新工艺顺利推出，产生效果得10分无推出得0分
2 技术减耗率 20% 新技术、新工艺所节省的能耗率降低15% 降低15%以上得20分降低10%以上得10分降低不足5%得0分
3 行业调研报告 10% 每月25号前按要求提交行业技术信息调研报告 按时按质提交得10分按时提交，采信率在80%以上得5分延时提交或不予采信得0分
4 技术申报 10% 每季度进行一次新技术申报 有新技术申报得10分无得0分
5 技术培训 10% 每月开展技术培训20课时 超过20课时10分超过10课时5分不足10课时0分
6 技术资料编制 10% 针对新技术、新工艺编制相应技术文档齐全 20天内按质完成新技术工艺技术文档编制10分30天内完成5分超过30天或质量不达标0分
7 技术管理 技术流程体系的建立与完善 20% 建立技术管理管理制度、方法、流程 完成率在90%以上20分完成率在85%以上10分完成率低于80%为0分
8 人才培养 技术人员培养 10% 培养至少3名技术专干 缺少一人扣3分
加权合计
行为考核 行为指标 权重 指标说明 考核评分 自评 上级 结果
1 主动性 25% 1级：等候指示2级：询问有何工作可给分配3级：提出建议，然后再作有关行动4级：行动，但例外情况下征求意见5级：单独行动，定时汇报结果 1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分
2 商业保密 25% 1级：明知商业技术及信息的范围及要点2级：工作期间遵守单位保密协议，并积极宣传正面信息3级：不进行商业性信息交易，不透露单位发展的技术及战略4级：维护公司商业机密并有实际案例5级：影响他人做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操守 1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分
3 创新 25% 1级：对周围事物的关心和兴趣2级：勤用脑3级：创造力=综合能力+想象力4级：要唤醒心中的创造潜力5级：有小设想，奇想妙想，创新方案设计，小发明，科学小论文 1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分
4 学习力 25% 1级：有学习意识但无行动2级：主动学习3级：自费学习并得到技能4级：学习后用于实践5级：学习后实践并得到良好效果 1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分
加权合计
总分 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=
考核人 签字：年 月 日

Ⅵ 快消行业需求预测需要考虑哪些方面

快消品行业需要快素质的业务人才，执行力、抗压能力、反应能力、业务技能等高水准的要求无形中要凌驾于此行业的业务人员身上。

快消品业务人员岗位职责链接： 快消品行业业务人员的基本一般工作职责：

1、熟悉产品特点，负责公司产品的销售及推广;

2、根据市场营销计划，完成部门销售指标;

3、开拓新市场,发展新客户,增加产品销售范围和覆盖率;

4、负责辖区市场信息的收集及竞争对手的分析;

5、负责销售区域内销售活动的策划和执行，完成销售任务;

6、管理维护客户关系以及客户间的长期战略合作计划;

7、积极处理客户投诉，及时反馈给公司;

8、建立客户档案，参与下游客户或业务的培训和指导;

9、完成上级引导交给的其他的工作、任务。具

体的因为具体的公司文化和发展战略分工和实际工作可能会有微小的变化，但基本上是这些基本的工作要求。

Ⅶ 年化的库存周转率指标需要进行月度指标分解吗

存货周转率（inventory turnover）又名库存周转率，是衡量和评价企业购入存货、投入生产、销售收回等各环节管理状况的综合性指标。它是销货成本被平均存货所除而得到的比率，或叫存货周转次数，用时间表示的存货周转率就是存货周转天数。其计算公式如下：
存货周转率（次数）=销货成本/平均存货余额 （还有一种是存货周转率（次数）=营业收入/存货平均余额，该式主要用于获利能力分析）

其中：平均存货余额 =（期初存货+期末存货）÷2,存货周转天数=计算期天数/存货周转率（次数）

存货周转率指标的好坏反映企业存货管理水平的高低，它影响到企业的短期偿债能力，是整个企业管理的一项重要内容。一般来讲，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快。因此，提高存货周转率可以提高企业的变现能力。

Ⅷ 快消行业销售数据的分析

为什么要做销售数据分析？

企业的业务数据涉及销售数据、财务数据、人力数据、产品数据等多种类型，而销售数据在所有数据中的重要性毋庸置疑。通过分析销售数据，将有助于发现经营问题，降低销售成本，最终提高企业销售利润。

关键指标提取

不同行业对销售指标的侧重各有不同，本文将以建材行业为例进行说明。

其中涉及的销售数据指标包括：销售数量、销售单价、销售收入、单位成本、销售成本、销售毛利等，原始数据中还会涉及月份、城市、分类、计量单位、对应客户等信息。

图表与看板制作

提取完重要数据指标后，您就可以根据需求制作相关看板与图表。在此之前，用户必须对需要监控的指标做到心中有数。

一般来说，制作看板时，根据目的不同可以分为三类：

1. 基础数据看板：总览全局

2. 问题分析看板：寻找原因

3. 预警监控看板：迅速反应

销售类数据的监控预警有多种应用场景：比如对表现好的商品做重点监控，如果发现异常，立即查看原因，防止造成重大损失；又比如对商品的库存做重点监控，如果某地区库存不足，及时调整。

举个简单例子：根据不同类别产品的成本和利润生成散点图，并分别用利润平均值和成本平均值设立两条参考线，这样就将整个图形分成了四个象限，可以对高成本低利润或者高利润低成本的产品进行重点监控，针对变动及时查找原因，并作出反应。

AI+ 销售预测

更进一步，如何通过数据分析指导实际的销售工作？

如何定价才可以获得最大的销售收入和利润？

这其中就涉及到了AI的部分：在已有的数据工具中内置出价-销售收入-销售利润等多种计算模型。用户可以导入历史数据，然后随意拖拽一个出价，便可查看系统给出的预测销售收入及利润。

Ⅸ CPU的性能指标都有哪些，如何去评定一款CPU的性能请详细说明

CPU性能主要取决于其主频和工作效率。现在买电脑都会标出主频的，例如 2GHz。
主频越高性能越好。

主频
也就是CPU的时钟频率，简单地说也就是CPU的工作频率。 一般说来，一个时钟周期完成的指令数是固定的，所以主频越高，CPU的速度也就越快了。不过由于各种CPU的内部结构也不尽相同，所以并不能完全用主频来概括CPU的性能。至于外频就是系统总线的工作频率；而倍频则是指CPU外频与主频相差的倍数。用公式表示就是：主频=外频×倍频。我们通常说的赛扬433、PIII 550都是指CPU的主频而言的。
编辑本段内存总线速度或者叫系统总路线速度
一般等同于CPU的外频。 内存总线的速度对整个系统性能来说很重要，由于内存速度的发展滞后于CPU的发展速度，为了缓解内存带来的瓶颈，所以出现了二级缓存，来协调两者之间的差异，而内存总线速度就是指CPU与二级(L2)高速缓存和内存之间的工作频率。
编辑本段工作电压
工作电压指的也就是CPU正常工作所需的电压。 早期CPU（386、486）由于工艺落后，它们的工作电压一般为5V，发展到奔腾586时，已经是3.5V/3.3V/2.8V了，随着CPU的制造工艺与主频的提高，CPU的工作电压有逐步下降的趋势，Intel最新出品的Coppermine已经采用1.6V的工作电压了。低电压能让可移动便携式笔记本，平板的电池续航时间提升，第二低电压能使CPU工作时的温度降低，温度低才能让CPU工作在一个非常稳定的状态，第三，低电压能使CPU在超频技术方面得到更大的发展。
编辑本段协处理器或者叫数学协处理器
在486以前的CPU里面，是没有内置协处理器的。 由于协处理器主要的功能就是负责浮点运算，因此386、286、8088等等微机CPU的浮点运算性能都相当落后，自从486以后，CPU一般都内置了协处理器，协处理器的功能也不再局限于增强浮点运算。现在CPU的浮点单元（协处理器）往往对多媒体指令进行了优化。比如Intel的MMX技术，MMX是“多媒体扩展指令集”的缩写。MMX是Intel公司在1996年为增强Pentium CPU在音像、图形和通信应用方面而采取的新技术。为CPU新增加57条MMX指令，把处理多媒体的能力提高了60%左右。
编辑本段流水线技术、超标量
流水线(pipeline)是 Intel首次在486芯片中开始使用的。 流水线的工作方式就象工业生产上的装配流水线。在CPU中由5~6个不同功能的电路单元组成一条指令处理流水线，然后将一条X86指令分成5~6步后再由这些电路单元分别执行，这样就能实现在一个CPU时钟周期完成一条指令，因此提高了CPU的运算速度。超流水线是指某型 CPU内部的流水线超过通常的5~6步以上，例如Pentium pro的流水线就长达14步。将流水线设计的步(级)数越多，其完成一条指令的速度越快，因此才能适应工作主频更高的CPU。超标量是指在一个时钟周期内CPU可以执行一条以上的指令。这在486或者以前的CPU上是很难想象的，只有Pentium级以上CPU才具有这种超标量结构；这是因为现代的CPU越来越多的采用了RISC技术，所以才会超标量的CPU。
编辑本段超线程(Hyper-Threading)技术
可以同时执行多重线程，就能够让CPU发挥更大效率，那就是超线程(Hyper-Threading)技术，超线程技术减少了系统资源的浪费，可以把一颗CPU模拟成两颗CPU使用，在同时间内更有效地利用资源来提高性能。
编辑本段制程技术（Process Technology）
制程越小发热量越小，这样就可以集成更多的晶体管，CPU效率也就更高。 （8）乱序执行和分枝预测，乱序执行是指CPU采用了允许将多条指令不按程序规定的顺序分开发送给各相应电路单元处理的技术。 分枝是指程序运行时需要改变的节点。分枝有无条件分枝和有条件分枝，其中无条件分枝只需要CPU按指令顺序执行，而条件分枝则必须根据处理结果再决定程序运行方向是否改变，因此需要“分枝预测”技术处理的是条件分枝。 （9）L1高速缓存，也就是我们经常说的一级高速缓存。在CPU里面内置了高速缓存可以提高CPU的运行效率。 内置的L1高速缓存的容量和结构对CPU的性能影响较大，不过高速缓冲存储器均由静态RAM组成，结构较复杂，在CPU管芯面积不能太大的情况下，L1级高速缓存的容量不可能做得太大。采用回写(Write Back)结构的高速缓存。它对读和写操作均有可提供缓存。而采用写通(Write-through)结构的高速缓存，仅对读操作有效。在486以上的计算机中基本采用了回写式高速缓存。 （10）L2高速缓存，指CPU外部的高速缓存。 高速缓存是内置于CPU用来缓冲待处理的数据。缓存越大，可缓存的数据越多。但是L2Cache（L2高速缓存）并不是越大越好，超过某一额定效率提高并不明显。L2Cache越大，发热相对增加造成数据堆叠在L2Cache上。 Pentium Pro处理器的L2和CPU运行在相同频率下的，但成本昂贵，所以Pentium II运行在相当于CPU频率一半下的，容量为512K。为降低成本Intel公司曾生产了一种不带L2的CPU名为赛扬。 （11）制造工艺。 Pentium CPU的制造工艺是0.35微米， PII和赛扬可以达到0.25微米，最新的CPU制造工艺可以达到0.18微米，并且将采用铜配线技术，可以极大地提高CPU的集成度和工作频率,现在很多笔记本的CPU已经采用了65nm的生厂工艺了，在不久的将来，45nm,32nm,甚至更小尺寸的CPU规格将诞生出来。
CPU 3阶缓存详解
L1Cache(一级缓存)是CPU第一层高速缓存，分为数据缓存和指令缓存。内置的L1高速缓存的容量和结构对CPU的性能影响较大，不过高速缓冲存储器均由静态RAM组成，结构较复杂，在CPU管芯面积不能太大的情况下，L1级高速缓存的容量不可能做得太大。一般服务器CPU的L1缓存的容量通常在32－256KB。 L2Cache(二级缓存)是CPU的第二层高速缓存，分内部和外部两种芯片。内部的芯片二级缓存运行速度与主频相同，而外部的二级缓存则只有主频的一半。L2高速缓存容量也会影响CPU的性能，原则是越大越好，以前家庭用CPU容量最大的是512KB，现在笔记本电脑中也可以达到2M，而服务器和工作站上用CPU的L2高速缓存更高，可以达到8M以上。 L3Cache(三级缓存)，分为两种，早期的是外置，现在的都是内置的。而它的实际作用即是，L3缓存的应用可以进一步降低内存延迟，同时提升大数据量计算时处理器的性能。降低内存延迟和提升大数据量计算能力对游戏都很有帮助。而在服务器领域增加L3缓存在性能方面仍然有显著的提升。比方具有较大L3缓存的配置利用物理内存会更有效，故它比较慢的磁盘I/O子系统可以处理更多的数据请求。具有较大L3缓存的处理器提供更有效的文件系统缓存行为及较短消息和处理器队列长度。