玛氏集团主要竞争对手

Ⅰ 玛氏旗下品牌有几个

德芙;、M&M's;、彩虹 宝路;狗粮和伟嘉;猫粮 士力架

玛氏公司
玛氏公司是一家私人（家族）拥有的跨国公司，主要业务涉及零食类（糖果巧克力）、宠物类、主食和电子产品的制造和营销。公司全球年销售额超过140亿美元，全球同事总数30000名，产品行销100多个国家。其中，糖果巧克力类产品和宠物类产品销量分别位居全球同类产品首位。目前全球有三分之一的宠物每天在食用我们的宝路狗粮和伟嘉猫粮。

玛氏公司与中国的联系可以追溯到七十年代，从那时起，我们便开始在中国采购原材料用于生产糖果和宠物食品。

1983年，我们开始通过分销商在中国市场上销售糖果产品。1990年，作为最大的赞助商之一，玛氏公司以M&M's®品牌赞助了第十一届亚运会。这次赞助活动使我们与中国消费者建立了深厚的关系和友谊，使M&M's®成为中国最受欢迎的糖果品牌之一。

玛氏中国巧克力工厂于1993年在北京正式成立。经过十年的成长与发展，我们成功的开发和生产出德芙®、M&M's®、彩虹®糖等多个品牌、多种系列的巧克力和糖果产品。1995年公司又投资建立了宠物食品工厂，生产宝路®狗粮和伟嘉®猫粮。

如今，玛氏中国以其众多的国际知名品牌，如德芙®(DOVE®)、M&M's®、士力架® (SNICKERS®)、彩虹®糖(SKITTLES®)、宝路® (PEDIGREE®)、伟嘉® (WHISKAS®)，在市场上树立起自己的形象。

玛氏中国总部设在北京，目前有2个工厂，还在全国设有5个分公司、2个办事处，在201个城市拥有业务代表。

爱芬食品（北京）有限公司作为玛氏公司在中国的独资公司，以其众多的世界品牌如：德芙、M&M's、士力架、彩虹糖、宝路狗粮、伟嘉猫粮等，在市场上树立起自己的形象。

Ⅱ M&M玛氏公司的成功之处

玛氏公司的成功之道

和进入中国市场的其它行业的跨国巨头一样，玛氏亦非常重视终端的管理工作，在有限的货架空间上和对手展开激烈的争夺、丝毫也不相让。但和对手尤其是中国本土企业相比，玛氏的终端管理始终坚持两个原则：一是终端市场不投入巨额的进场费和陈列费；二是终端推广不以追求短期销量为最终目的。玛氏之所以能够坚持其这两个原则，并把终端工作做得出类拔萃，则是得益于其著名的“玛氏三角形”法则：

法则一：公司总的营销费用是有限的，终端费用、人员工资和广告投入三个角要互相平衡，就必须使三角形的重心稳定，就是营销费用要向人员工资和广告投入两个角进行重点倾斜。

法则二：在市场争夺中，只有品牌是唯一区别于竞争对手的东西，只有品牌是能够和零售商进行抗衡的最大筹码，而广告投入是快速消费品品牌建设的重要武器。因此，加大广告投入、牢固确立行业第一品牌位置，就能在与终端的谈判中占据绝对优势。玛氏在中国糖果行业的历年广告投入上均以绝对优势排在首位，每一个广告片都精心策划、以独特的创意和独具一格的制作技术进行制作，M&M’s 的“只溶于口，不溶于手”，德芙的“聆听德芙丝语”、“牛奶香浓，丝般感受”，麦提莎的“咬/ 嚼/ 品尝/ 磨碎/ 舐” 无不是令人叫绝的好广告。

法则三：玛氏认为人力资源是一个公司参与市场竞争最重要的战略资源，只有一流的人才才能做别人不能做的事，才能做出一流的业绩。因此，玛氏始终坚持用行业最高的薪酬招聘最好的销售人员，每年都在中国一流高等学府以严格再严格的标准招聘应届毕业生。

法则四：在人员工资和广告投入上的倾斜必然导致终端费用的减少，但这并不代表玛氏终端工作的质量就会下降。首先，玛氏的品牌在消费者心目中牢固占据了第一的位置，玛氏的销售人员全部是一流的人才，这样玛氏就能做其他对手所不能做到的事：玛氏在进入任何超市的过程中，从来都不用支付任何的进场费用和货架陈列费用。

法则五：玛氏认为终端操作不能过分倚重销量，而应该以促进品牌建设为最终目的。过分倚重销量，只能使终端人员采用恶性竞争的方式向终端逼量，造成终端的过度开发，尤其是象降价、打折销售等价格促销一类的手段，只能换来短期的销售增长，长期会大大损坏品牌的形象和业绩，对品牌建设具有极大的杀伤力。一旦品牌力大大减少、失去了行业最前列的位置，公司不但在终端面前变得一文不值，而且还会失去市场竞争力甚至遭受灭顶之灾。

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Ⅲ 联合利华和玛氏公司哪个厉害

从年营业额和员工总数来看还是联合利华厉害哦 联合利华集团是由荷兰Margarine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商， 年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。 玛氏公司是一家由私人家族弗兰克·马斯（弗瑞斯特·玛氏）创立于1911年拥有的跨国公司，主要业务涉及零食类（糖果巧克力）、宠物类、主食和电子产品的制造和营销。公司年收入逾300亿美元，全球同事总数65,000名，分别在全球68个国家的370个分支工作，其中包括135家工厂，产品行销100多个国家。其中，糖果巧克力类产品和宠物类产品销量分别位居全球同类产品首位。全球有三分之一的宠物每天都在食用玛氏公司的宝路狗粮和伟嘉猫粮。
玛氏公司是全球最大的食品生产商之一，拥有众多世界知名的品牌。在这些品牌中，价值超过十亿美元的品牌就包括德芙、玛氏、M&M’S、士力架、UNCLE BEN’S、傲白、宝路、皇家、伟嘉和特趣。
希望能帮到你

Ⅳ 玛氏在中国发展前景

一是终端市场不投入巨额的进场费和陈列费；

二是终端推广不以追求短期销量为最终目的。玛氏之所以能够坚持其这两个原则，并把终端工作做得出类拔萃，则是得益于其著名的“玛氏三角形”法则：
法则一：公司总的营销费用是有限的，终端费用、人员工资和广告投入三个角要互相平衡，就必须使三角形的重心稳定，就是营销费用要向人员工资和广告投入两个角进行重点倾斜；
法则二：在市场争夺中，只有品牌是唯一区别于竞争对手的东西，只有品牌是能够和零售商进行抗衡的最大筹码，而广告投入是快速消费品品牌建设的重要武器。因此，加大广告投入、牢固确立行业第一品牌位置，就能在与终端的谈判中占据绝对优势。玛氏在中国糖果行业的历年广告投入上均以绝对优势排在首位，每一个广告片都精心策划、以独特的创意和独具一格的制作技术进行制作，M&M’s 的“只溶于口，不溶于手”，德芙的“聆听德芙丝语”、“牛奶香浓，丝般感受”，麦提莎的“咬/ 嚼/ 品尝/ 磨碎/ 舐” 无不是令人叫绝的好广告。
法则三：玛氏认为人力资源是一个公司参与市场竞争最重要的战略资源，只有一流的人才才能做别人不能做的事，才能做出一流的业绩。因此，玛氏始终坚持用行业最高的薪酬招聘最好的销售人员，每年都在中国一流高等学府以严格再严格的标准招聘应届毕业生。玛氏公司选拔人才有五项原则：质量：“顾客至上”是我们的信念；保持高质量是我们的工作；令产品物有所值是我们的目标。责任：作为个人，我们要求每一个人各尽所能；作为同事，我们支持其他同事各尽其责。互惠：互惠就是分享利益；可以分享的利益才会持久。效率：我们充分利用一切资源，绝不浪费；务求人尽其材，物尽其用。自主：我们需要独立自主来塑造我们的未来；我们需要利润来保持独立自主。正是因为有了这样的原则和消费品行业最高的薪酬待遇，使得玛氏的销售人员全部为同龄人精英中的精英。
法则四：在人员工资和广告投入上的倾斜必然导致终端费用的减少，但这并不代表玛氏终端工作的质量就会下降。首先，玛氏的品牌在消费者心目中牢固占据了第一的位置，玛氏的销售人员全部是一流的人才，这样玛氏就能做其他对手所不能做到的事：玛氏在进入任何超市的过程中，从来都不用支付任何的进场费用和货架陈列费用。
法则五：玛氏认为终端操作不能过分倚重销量，而应该以促进品牌建设为最终目的。过分倚重销量，只能使终端人员采用恶性竞争的方式向终端逼量，造成终端的过度开发，尤其是象降价、打折销售等价格促销一类的手段，只能换来短期的销售增长，长期会大大损坏品牌的形象和业绩，对品牌建设具有极大的杀伤力。一旦品牌力大大减少、失去了行业最前列的位置，公司不但在终端面前变得一文不值，而且还会失去市场竞争力甚至遭受灭顶之灾。
市场生动化：玛氏终端致胜的武器
所谓市场生动化就是在售点上进行的一切能够影响消费者购买玛氏产品的活动。
玛氏市场生动化三大原则：分布面广——买得到；显而易见——看得到；随手可及——拿得到。
1、生动化工作的意义：生动化是糖果的生命
糖果巧克力是冲动性购买的商品；
糖果巧克力的冲动性购买率高达70%；
消费者在终端的冲动性支出高达11.4%；
90%的冲动性购买兴趣10秒后减退；
消费者一般停留在货架前不超过2分钟。
2、生动化工作的目标
强化售点广告，增加可见度；
吸引消费者对玛氏产品的注意力；
使消费者容易见到玛氏的产品；
刺激消费者冲动性购买；
在消费者面前维护品牌、产品形象，起到地面广告作用；
最好的陈列地点；
最好的货架位置；
区域化陈列；
多重陈列面；
正确展示产品；
正确与清晰的价格；
尽可能使用宣传品；
争取收款台陈列；
寻求促销陈列的机会；
顾客流量大的地方:正对门的入口可见处、人流方向之前及动态交叉点的人流必经之地（出口、入口、拐角、收银台、主通道）；
接近快销品：靠近饼干、方便面、饮料、瓶装水等的位置。
3、最好的货架位置：
货架高度：争取人的视线平行位置（70cm—170cm）。若10cm高的货架位置销售指数为100，则70cm指数为169，95cm为208，120cm为129，大于170cm为90。
货架层次：一般的货架为5层，其中，第一、二层宜摆放礼盒系列，第三层放单包装系列，第四层放大包装、家庭装，第五层放儿童装、儿童礼盒系列；
货架长度：以人流走动方向，争取货架1/4至1/2的位置。若货架开始位置的销售指数为100，则1/4位置销售指数为106，1/2位置指数为104，3/4位置指数为101，最后位置为98%。
4、区域化陈列：
三集中摆放：品牌集中、规格集中、口味集中，不允许不同品牌、不同规格、不同口味的产品交叉摆放；
最好的货架位置，给最快销的产品；
多重陈列面能够提高冲动性购买率：单个陈列面购买率为100，则2个陈列面购买率为123，3个陈列面为140，4个陈列面为154；
所有德芙、M&M’s、士力架、德可丝巧克力至少3个陈列面，并且越多越好。
5、正确摆放产品
以包装正面面向消费者进行产品摆放，侧面摆放产品造成销量下降25％；
不同品种的产品应安排不同的排面单独摆放，不能使不同品种重叠摆放，否则造成销量下降16％；
同一排面产品摆放遵循“先进先出”原则，确保产品新鲜，按旧货在前、中期存货居中、新货在后的顺序摆放产品；
确保货架产品饱满，并保持足够的库存量。
6、正确与清晰的价格
所有产品有相应的价格标签；
价格标签要反映准确的价格；
价格标签清晰醒目；
宣传品加陈列比单独陈列的效果强得多：销量是单独陈列的1.8倍；
使用最新的宣传品；
使用相应品牌的宣传品；
定期更新宣传品；
把宣传品运用在所有能够吸引消费者的地方:货架上、促销陈列上、商店内……；
参照其他产品情况，增加宣传品的使用；
玛氏宣传品种类：海报、挂旗、粘贴、塑料架头牌、货架头牌、飘吊物、陈列纸柜、德芙专用陈列架、收款台货架、热点货架、散装货架等。
7、争取收款台陈列
收款台是最后的销售机会；
选择合适的收款台:顾客流量大的通道、经常开的通道；
陈列适合的产品：小包装、快销品种、各收款台销售相同的品种；
建立区域化陈列：最好位置陈列最快销的品种。
8、寻求促销陈列的机会
促销陈列能够极大的促进产品销售：单纯落地陈列能够促进销售增长142％，落地陈列加海报促进销售增长160％，落地陈列加海报加特价卡促进销售增长183％，落地陈列加海报加特价卡（注明特价原价对比）促进销售增长225％；
促销陈列具有明显的生命周期，一般不应超过15天：促销陈列第一周效果为100，第二周就下降为75％，第三周下降到65％；
选择最好的陈列地点：消费者主流通道、有足够的空间；
选择适当的品种：快销品种、应节产品；
突出重点：适量的品牌及品种；
有准确清晰的价格标签；
区域化陈列；
正确运用宣传品：相应品牌的陈列架、最新的海报……；
消费者需求多样并且喜欢选择：务必尽可能增加分销品种数目；
产品系列原则：尽可能卖进全系列，如有难度,使用“品种销售排行榜”，优先卖进销量较大的品种；
糖果巧克力为快速消费品，相对于耐用消费品具有更高的价格敏感度；
糖果巧克力是快速消费品，只有价格合理，物有所值，消费者才会购买；
价格的三个一致性原则：
产品系列内部价格一致：如所有47克价格一致产品类别内部价格一致：与竞争对手同类品种价格之比保持一致商店内部产品类别价格一致：如与雀巢产品价格之比保持一致；
要让消费者买,首先要让他看到：务必使分销点数目尽可能的大；
争取最大市场覆盖；
争取各种销售渠道；
争取最多分销点；
促销的作用：促进销售、刺激对品牌的兴趣、提供理由向商店要更大陈列面积、抵消竞争者促销的冲击力；
终端促销类型：价格折扣、赢大奖或抽奖、立即获奖、复购奖励、促销包装；
促销工作原则：商店合作很关键，向客户解释促销对他们的好处、促销陈列放在客流大的地点，争取最大机会、使用促销专用宣传品、陈列的产品系列要合理, 标价要清楚、促销后与客户全面回顾促销结果.

Ⅳ 玛氏公司的全球扩张

玛氏公司现在是一家跨国企业，在全球47个国家设有分公司，产品行销全世界。玛氏公司全球化的企图心可以追溯到1920年代，那时，弗瑞斯特·玛氏未能成功说服他的父亲到加拿大开展业务。今天，玛氏公司在全球生产了种类无数的产品，以符合不同国家的不同偏好与需求。
在引介产品至国外市场时，玛氏公司喜欢抢在竞争者之前先进入市场。前苏联开放之初，玛氏公司是第一个进入其市场的，主要是为了提高产品的曝光率，这样，在工厂尚未设立之前，就可以累积基本的消费群。事实上，当玛氏公司设立国外据点时，他们会先派一位资深经理到该地“侦察”，以评估广告潜力和聘用人员。通常，这位经理在新设据点工作的时间并不长，只是将美国的企业文化引入当地之后就离开了。在实际运作上，美国总公司并不派人到当地进行监督。理论上，国外的部门应该与玛氏公司一样，具有美国式的企业文化，但实际上，国外的企业文化却多少与美国本地有所不同。
玛氏公司的企业文化，自弗瑞斯特·玛氏的时代到现在，似乎没有太大改变，倒是国外的据点，则与美国当地的企业文化有一些出入。海外部门由相同阶层的主管全权负责，国外的经理可以提倡其自身的当地文化，但基本的管理原则还是大同小异。海外部门并不特别强调他们是美国公司，而且他们也聘用了很多当地人。事实上，玛氏公司法国部门的表现，就好像一家道地的法国公司。此外，除了玛氏家族有时会到世界各地去视察海外部门之外，通常不会有来自美国总公司的监督者。而除了这些视察之外，海外部门全部由当地的经理全权负责，包括有关创新以及经营等。玛氏兄弟的这种管理风格，让外国的企业文化得以成长。以至后来可以发现，玛氏公司国外部门的企业文化，与美国的风格已有所不同，甚至发展出其自身的文化。
经过翻译后，玛氏公司的五个原则也应用于其他国家，海外员工也都遵守这些原则。海外部门也都维持扁平的组织结构，以反映玛氏公司的管理风格。管理哲学没有太大改变，因为不管在任何地区，它都采用一种任务导向的文化。事实上，国外的分公司甚至在摆设上也与总公司极为相似。今天，玛氏公司的海外部门遍及欧洲、前苏联、中国、波兰与澳洲。
玛氏公司全球化的情况，可以从其产品在全世界受欢迎的程度看出。作为第一家登陆俄罗斯的糖果制造商，的确有其好处，因为，“Snickers”（士力架）这个字现在已经收录于俄文字典里面，相对的，它在美国的竞争对手赫尔希，在俄罗斯却连个影子都看不见。玛氏公司的国际营销策略也很成功。他们的广告策略，不管在哪里都具有很高的相似度，利用相同的主题来进行产品推广。一个比较特别的例子是，他们利用M&Ms中的“发言糖”（spokescandy）在全世界进行广告。M&Ms的电视广告在全世界都很类似，由“发言糖”以当地的语言来说话。为了迎合全球的消费者，在不同的地区都设有网站，并使用当地的文字。
玛氏公司也通过在全球性的活动中打广告，以提高品牌知名度。士力架是1994年与1998年世界杯的大会指定糖果。据推测，玛氏公司花了500万美元，让士力架与M&Ms成为1984年奥运会的大会指定点心。他们也赞助了1988年与1992年的奥运会。这样的广告策略使得全世界都知道他们的品牌，并有助于他们进入新的市场。此外，玛氏公司也在合作厂商的网站上做广告，如华纳家庭娱乐（Warner Home Video）与Flipside的网站，即使在网站上不出售任何东西，也可以提高产品的曝光率。此外，玛氏公司曾经举办过一次非常成功的网络广告活动，以推出M&Ms一种新颜色的巧克力，那次M&Ms网站的点击人次增加了145%。
由于玛氏公司在不同的国家采取一致的品牌战略，因而达到攻略全球版图的目的。在此之前，玛氏公司的产品在各地的营销策略不同，而在不同国家也以不同的名称销售。例如，士力架在英国叫做“马拉松”（Marathon）。这样的做法不利于全球性广告活动的进行。在赞助1984年奥运会时，开始了统一品牌的动作，其后，全球各地的名称与包装都相同了，广告也同样如此。玛氏公司甚至发起一项活动，“教导”消费者其糖果名称的正确发音。这些都是全球营销策略中的一环，目的都是为了提高全球知名度。
另一种扩张全球的方法，是把在某个国家销售成功的糖果引进另一个市场。不过，这一招并非每次都有效。例如，有一系列的亚洲食品，在澳洲与新西兰很受欢迎，但在美国则卖得不好。玛氏公司的经理所面对的问题是，为什么一项产品“不应”在另一个国家推出，而非为什么它“应该”在另一个国家推出。这是因为该公司的基本信念是“转移最佳经验”，简单来说，就是在一个国家行得通，在另一个国家也同样行得通。今天，玛氏公司有一些相当畅销的品牌，而且其中大部分都行销全球。
由于有这么多畅销的全球品牌，玛氏公司当然算是相当成功的，特别这些品牌是名副其实的全球品牌，而且是由“一群国际精英所领导的真正国际化的公司”所发展出来的。

Ⅵ M&M玛氏公司成功之处

玛氏公司的成功之道

和进入中国市场的其它行业的跨国巨头一样，玛氏亦非常重视终端的管理工作，在有限的货架空间上和对手展开激烈的争夺、丝毫也不相让。但和对手尤其是中国本土企业相比，玛氏的终端管理始终坚持两个原则：一是终端市场不投入巨额的进场费和陈列费；二是终端推广不以追求短期销量为最终目的。玛氏之所以能够坚持其这两个原则，并把终端工作做得出类拔萃，则是得益于其著名的“玛氏三角形”法则：

法则一：公司总的营销费用是有限的，终端费用、人员工资和广告投入三个角要互相平衡，就必须使三角形的重心稳定，就是营销费用要向人员工资和广告投入两个角进行重点倾斜。

法则二：在市场争夺中，只有品牌是唯一区别于竞争对手的东西，只有品牌是能够和零售商进行抗衡的最大筹码，而广告投入是快速消费品品牌建设的重要武器。因此，加大广告投入、牢固确立行业第一品牌位置，就能在与终端的谈判中占据绝对优势。玛氏在中国糖果行业的历年广告投入上均以绝对优势排在首位，每一个广告片都精心策划、以独特的创意和独具一格的制作技术进行制作，M&M’s 的“只溶于口，不溶于手”，德芙的“聆听德芙丝语”、“牛奶香浓，丝般感受”，麦提莎的“咬/ 嚼/ 品尝/ 磨碎/ 舐” 无不是令人叫绝的好广告。

法则三：玛氏认为人力资源是一个公司参与市场竞争最重要的战略资源，只有一流的人才才能做别人不能做的事，才能做出一流的业绩。因此，玛氏始终坚持用行业最高的薪酬招聘最好的销售人员，每年都在中国一流高等学府以严格再严格的标准招聘应届毕业生。

法则四：在人员工资和广告投入上的倾斜必然导致终端费用的减少，但这并不代表玛氏终端工作的质量就会下降。首先，玛氏的品牌在消费者心目中牢固占据了第一的位置，玛氏的销售人员全部是一流的人才，这样玛氏就能做其他对手所不能做到的事：玛氏在进入任何超市的过程中，从来都不用支付任何的进场费用和货架陈列费用。

法则五：玛氏认为终端操作不能过分倚重销量，而应该以促进品牌建设为最终目的。过分倚重销量，只能使终端人员采用恶性竞争的方式向终端逼量，造成终端的过度开发，尤其是象降价、打折销售等价格促销一类的手段，只能换来短期的销售增长，长期会大大损坏品牌的形象和业绩，对品牌建设具有极大的杀伤力。一旦品牌力大大减少、失去了行业最前列的位置，公司不但在终端面前变得一文不值，而且还会失去市场竞争力甚至遭受灭顶之灾。

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Ⅶ 玛氏集团的大品牌有什么

剑牌 益达 德芙 M&MS 士力架 玛氏条 特趣 宝路狗粮 伟嘉猫粮 及西莎 彩虹糖

Ⅷ 全球十大食品公司都有哪些

第一名 瑞士雀巢集团 年销售额 441.43亿美元 1867年,雀巢公司创始人,一位居住在瑞士的化学家享利享利·内斯特尔雀巢先生,用他研制的一种将牛奶与麦粉科学地混制而成的婴儿奶麦粉,成功地挽救了一位因母乳不足而营养不良的婴儿的生命.从此,开创了雀巢公司的百年历程。 “Nestle”的意思是“小小鸟巢”，这个温馨的鸟巢作为雀巢公司的标志，深受消费者熟悉和喜爱，它代表着雀巢公司的理念：关爱、安全、自然、营养。作为全球最大的食品公司，雀巢秉承一贯的理念和原则，以人为本，以质量为重，为世界各国的消费者提供优质食品，带来美好生活。 第二名美国菲利普·莫里斯集团年销售额 350.65亿美元 菲利普·莫里斯（PHILIPMORRIS PRODUCTSINC） 成立时间:1954年 公司产品：卡夫食品、美乐啤酒公司，生产万宝路香烟，美乐啤酒、卡夫食品、麦斯威尔咖啡等。 公司业绩：1999年营业收入61,751.0百万美元 员工发展：作为世界上最大的消费品生产公司菲利普莫里斯认为雇员是他们成功的重要因素之一，发掘人才、培养优秀的专业开发人才是确保他们继续发展的关键，菲利普莫里斯为雇员提供培训和学习的机会，每个雇员在这里都会获益匪浅。 第三名 英荷联合利华集团 年销售额 327亿美元 联合利华集团是由荷兰Margrine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球７５个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近３０万人，是全球第二大消费用品制造商, 年营业额超过美金400亿元,是全世界获利最佳的公司之一。 第四名 美国百事可乐集团 年销售额 203.67亿美元 百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，为全球第四大食品和饮料公司。在2004年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司位列第166位，并于最近连续两年被评为《财富》“全球最受赞赏的饮料公司”第一名。在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中百事公司位列在前十名。2003年8月《商业周刊》评选的全球最有价值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可乐品牌排名在第二十三位。百事公司的前身百事可乐公司创建于1898年。百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司合并，组成了百事公司。为了更好的发挥产品结构优势，将市场经营重点在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和Taco Bell的餐厅从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司（Tricon Global，现公司名为YUM！）,这也以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。1999年，百事公司将其百事可乐罐装百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，为全球第四大食品和饮料公司。 第五名 美国可口可乐集团 年销售额 190.15亿美元 可口可乐（Coca-Cola，也称Coke），是由美国可口可乐公司出品的一种含有咖啡因的碳酸饮料。汉语译名出自蒋彝，是翻译界极为有名和成功的例子之一。 目前可口可乐在世界各地市场皆处领导地位，远远超越其主要竞争对手百事可乐。其中在香港更几乎垄断碳酸饮料市场，而在台湾则具有百分之六十以上的市场占有量。 可口可乐的配方,至今除了持有人家族之外无人知晓,可口可乐公司也会严密防止自己的员工偷窃配方。至今,可口可乐虽然有了不少竞争对手(如百事可乐）,但依然是世界上最畅销的碳酸饮料。 第六名 美国康尼格拉集团 年销售额 190.15 亿美元 康尼格拉是美国最受欢迎是食品的公司，资产达到270亿美元。是美国最大的商品服务提供商，第二大的蔬菜类产品提供商。 康尼格拉公司的零售额每年大约有120亿美元，饭店和其他机构的买卖业务每年大约有100亿美元。 公司业绩：1999年营业收入24，594.0百万美元 第七名美国马氏集团年销售额153亿美元 玛氏公司是一家私人（家族）拥有的跨国公司，主要业务涉及零食类（糖果巧克力）、宠物类、主食和电子产品的制造和营销。公司全球年销售额超过140亿美元，全球同事总数30000名，产品行销100多个国家。其中，糖果巧克力类产品和宠物类产品销量分别位居全球同类产品首位。目前下属品牌有宝路狗粮和伟嘉猫粮，法国皇家，英国怡威，澳大利亚艾伟思宠物食品。目前全球有三分之一的宠物每天在食用玛氏公司的产品。 第八名 法国达能集团 年销售额 130.15亿美元 达能已经成为世界第五大食品公司、第一大乳品公司，而30多年前它还没有跨入食品行业呢。1966年2月法国两家生产瓶子的玻璃制造企业合并成为BSN公司，其目的就是要从没有回报的瓶子生产转向市场容量更大、不断扩张的大众消费市场，显然瓶子和饮料能结合起来，1970年BSN成为法国知名的啤酒、矿泉水和婴儿食品的制造商。1973年BSN与达能（Gervais Danone）合并，形成法国最大的食品集团，此时达能已在欧洲和全球市场保持快速增长。1979年达能集团营业额达到165亿法郎。80年代达能集团卖掉了玻璃业务，集中发展食品，通过一系列的收购、合资与合作，达能打入欧洲其他国家的市场。1986年达能集团收购了一家在欧洲主要国家有销售网络的饼干公司，进入饼干行业。随着业务在欧洲市场的不断扩展，1989年达能成为欧洲第三大食品集团。近10年达能的经营重点转向全球化，进入亚洲、拉美等市场 第九名 美国萨拉·李集团 年销售额 106.06亿美元 Sara lee总部位于美国芝加哥，世界500强排名前300名的企业，是一家全球性的优质消费品制造商和销售商。自建于1939年以来，莎莉集团公司业务覆盖全球200多个国家，在55个国家设立了分公司或办事处，在全球有超过15万雇员，年销售额超过180亿美元，并拥有Hanes、 Dim、 Champion、 Playtex、 Wonderbra等众多国际大品牌。 第十名 日本雪印乳业集团 年销售额 97.94亿美元

Ⅸ 玛氏食品(中国)有限公司是世界五百强吗

玛氏公司是全球最大的食品生产商之一，是全球巧克力、宠物护理、糖果等行业的领导者，拥有众多世界知名的品牌。公司年收入逾300亿美元，全球同事总数65,000名，分别在全球68个国家的370个分支工作，其中包括135家工厂，产品行销100多个国家。
应答时间：2021-03-24，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。
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