Ⅰ 老板都是精明的吗
一直到现在，我还是很羡慕那些所谓老板的生活。因为他们可以不用做太多的事，却又可以玩得很开心，每天都有人尊敬地喝着“老板”的人的生活。其实也并不一定是真正的每个人都想过和他们一样的生活。因为有了钱，精彩和丰富中又显得太乏味。而还是比较多的人还是想选择这样的生活。 我认识一个老板 ，他是一个大企业的副董事长，应该算是一个很有钱的人。在我看来。他原是一个很精明的老板，一个很值得我尊敬的老板。可是，在几次接触和看到他处事时，我改变了对他的看法。因为我是做餐饮行业的。他是做房产的，但他想开餐饮酒楼，应该来说对这个行业我是一个较为内行的人。我的这个老板是从来没有认识和接触过这个行业。 原来“没吃过猪肉，也要看过猪跑路”，可他就是没能从他的经验中“举一反三”想想。 刚开始时，我是老板直接面试成功的。起先他是这么和我说的：餐饮行业你做过，而且是一个较有经验的年青人，我想让你来筹备和管理一个1000平方米的港式茶餐厅，你行吗？ 当时我在想三星的酒店我都筹备和管理过了。怎么会不行？而我只是谦虚地回答他：我想可以的。让我试试吧。他答应了。 后来由于他自己本身只是这个集团的副董事长，有些权力并不是他都能拥有的。而且他是做房地产开发和物业管理的，虽然此次他自己个人投资开了三家餐饮，但他还是没法自己亲自参与管理 ，于是，他就想请一个能统管三家餐饮的人----W先生来替他把这一切都管了。就种想法本是正确的，只是他所请的人真的很差劲（并不是说没有餐饮经验，而是他的为人和处事方法太烂，真的太烂，他是一个长者，我本不应该就这么说他的，他是香港有名的餐饮师傅，应该来说是一个值得信任的人，但我后来知道了，这个人心眼太小，太窄，而且很好色，不管是到哪里，只要稍稍漂亮的女性他都想“卡点油”） 有一个事情是这样的。老板叫他来主要负责筹备，他就把自己在香港所做过的厨师拉过来。拉过来嘛，也很正常，但不能把所有的本地人都看成是笨蛋，不能把很多先前我们本地有很多和我一样在餐饮行业做过十年以上的人在筹备的方案全不否决掉，然后不仅加高了费用和增长了筹备的时间，而且还让很多人做事失去了“权力”和信心。而这一切，老板会知道吗？不知道！ 就说那个平面图的事，原本是W先生设计的，但后来针对本地市场和动作的方便性，我们几个本地筹备人员把部分不是很合理的地方做了改动。结果W先生知道后，在老板面前大发雷霆，说是谁不尊重他的意见，怎么能乱改动他的方案呢？ 当然，乱改方案是不对，但是W先生在筹备期间大都在香港，那有时间和他商量呢。且工期又那么紧（其实不紧，只是老板当时叫我们尽快把筹备的事情赶在一定时间内完成）其实我们改动了方案是根据实际情况而定的。并不是没道理地乱改。但是此事最后被说成是不尊重W先生（专家）的意思。 后来我们在想他哪里是专家，只是说此时他是权限最大的 还没把筹备工程做完。平面图方案已经被改了十三次。而最可笑的是有一次都定下来了。却在工人做了一半的工程时却又重新打掉厨房的墙面-----又要改。反反复复近损失70000多元。而订制厨具方面更是不内行人是钱要比内行人多华近四倍。那个W先生就是看到这点报了开价给老板，而老板哪里会知道哪些是必须用的，哪些可以不用进口的，那些是合理的那些是可以不用的，而这些东西的大约估价是多少，老板全然不知道。而这其中我们所有筹备的人都知道“有猫腻”。三家餐饮啊，总共10000多平方的规模，要多损失多少钱啊。 想想，是我老板的确很有钱，所以请了一个会帮他花钱的人来帮他花，我们又说不上话，又能怎么样呢？ 我们几个本地做餐饮筹备的人都说我是老板亲自面试的人，可以把这事和老板说说，因为大家确实都是为了老板着想，钱再多也要花在有用的地方啊。怎么丢也不能丢到一个认为信任的人私人口袋里啊。 后来我找过老板，但没有直接地说钱花得太多了，只是侧面得汇报了一下工程的进度和所耗资金 。 可能后来老板也想了想，就找W先生谈到这事，结果W先生说：我的餐饮品牌是一流的，和你合作就是要做到最好，不能有一点不足。你要信我就让我放手做。你不用插手，看最后的结果就好了。 就这一番老板又没了主意。最后还是让W先生为所欲为了。 期待了一年另八个月，我所主管的其中一家店开业了。（有一家比这家早开，另一家和我们一同一天开业）。投入实际操作中我们真正体会到当时的平面图不合理的地方有多么地不切实际和不方便，而W先生自己知道了，就先找老板说：这是因为当时被我们改动方案后重新再做就没有原来的效果了。 倒好，反着说是我们。真是有“计谋”的人啊！ 老板知道那些大部分是原先的方案。也没有说我们什么。只是每次看到我们就有点苦着脸，略有所思的样子。
Ⅱ 现在的人真的精明！
现在的人真的精明。社会在发展，人类的进步啥时候都有精明的，也有愚笨的，所以这个世界都是存在的。
Ⅲ 长江实业(集团)有限公司的！详细！资料
企业文化分析—长江集团2
二、人才层次：
长江集团能够取得如此大的成功，很大程度上利益于李嘉诚所大力倡导的“正直”和“诚信”。李嘉诚认为，“正直”是企业文化的基础，也可以视其为经营的其中一项成本。一个有使命感的企业家，应该努力坚持走一条正途。正直赚钱是最好。事实上，长江集团一直良好的信誉，降低了交易的成本，也给集团带来诸多的生意。
“长江不择细流”，“有容乃大”
长江塑胶管厂，1957年更名为长江实业公司，之所以取名为长江，反映了李嘉诚的不辞细流涓滴成海的胸襟。“长江取名基于长江不择细流——没有小的支流，又怎能成为长江？只有具备这样博大胸襟，自己才不会那么骄傲，不会认为自己‘叻晒’（事事第一），承认其他人的长处，得到其他人的帮助，这便是古人说的‘有容乃大’的道理。假如今日，如果没有那么多人替我办事，我就是有三头六臂也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的确是要有人能够帮助你，乐意跟你工作，这是我的哲学。”李嘉诚结合中国人流畅的哲学思维和西方管理科学，找出一个适合公司发展与管理的坐标，然后建立一套灵活的架构，建立诚信和宽容为核心的企业精神，依靠其“诚”，在长江集团建立了一个团结合作的团队，增强了凝聚力。
长江集团作为一个家族企业，却回避了东方式家族化管理模式，大胆起用洋人。
长江集团的管理模式融合中外，既讲科学，又重感情。“美国科学化的管理有它的优点，可以应付急速的经济转变，但没有人情，业绩不太好时进行大规模裁员。我们做不出，因为会令员工没有安全感，也会导致许多人突然失业。我们揉合两者的优点，以外国人的管理方式，加上中国人的管理哲学，以保存员工的干劲和热诚。我相信可以无往而不利。”
长江集团雇用员工的准则是，忠诚、信任，任人唯贤。无论是什么国籍，只要在工作上有表现，对公司忠诚，有归属感，经过一段时间的努力和考验，就能成为公司的核心成员。“忠诚犹如大厦的支柱，尤其是高级行政人员。” 长江集团“所有的行政人员，包括非行政人员，在过去10年至20年，变动是所有的香港大公司中最小的，譬如高级行政人员流失率低于百分之一。为什么？第一，你给他好待遇；第二，你给他好的前途，让他有一个责任感，你公司的成绩跟他是百分之百挂钩的。另外要有个制度，山高皇帝远，一个人好的也会变坏。”
但是，信任也是非常重要的。“如果是一个跟你共同工作过的人，工作过一段时间后，你觉得他的人生方向，对你的感情都是正面的，你交给他的每一项重要的工作，他都会做，这个人才可以做你的亲信。如果一个人有能力，但你要派三个人每天看着他，那么这个企业怎么做得好啊！”
长江实业集团组织严密，聘用经严格现代化训练的专业经理人才担任集团要职。在李嘉诚新组建的高层领导班子里，既有具有杰出金融头脑和非凡分析本领的财务专家，也有经营房地产的“老手”，既有生气勃勃、年轻有为的港人，也有作风严谨善于谋断的洋人。他起用的那些洋专家，在集团内部管理上把西方先进的企业管理经验带入长江集团，使之在经济的、科学的、高效益的条件下运作，而在外，尤其是在西方，这些洋人不但是李嘉诚接洽收购的先锋，而且是他集团进军西方市场的向导。 “机构大必须依靠组织，好的企业一定要有好的组织。在二三十人的企业，领袖走在最前端便最成功。当规模扩大到几百人，领袖还是要参与工作，但不一定是要走在前面的第一人。再大便要靠组织，否则迟早会撞板，这样的例子很多，100多年的银行也会一朝崩溃。” 通过网罗全球各地的人才，长江集团一步步发展壮大。也正是这些人才，为长江集团做出杰出的贡献。
精于用人之道的李嘉诚深知，不仅要在企业发展的不同阶段大胆起用不同才能的人，而且要在企业发展的同一阶段注重发挥人才特长，恰当、合理运用不同才能的人，因此，他的“智囊团”里既有朝气蓬勃、精明强干的年轻人，又有一批老谋深算的“客卿”。 在李嘉诚财团中的主要管理人员都是一定专业知识的经理人才，而他本家族中很少有人把握实权。他手下的300虎将，100名是外国人。200名是年富力强、精明能干的香港人。
麦理思是剑桥大学经济学 毕业生，任和记黄埔董事局副主席和长江实业集团董事局副主席；英国人马世民是和记黄埔集团的董事总经理，他成为李嘉诚的谈判能手，经常充当对外“大使”，接洽收购的先锋；长江实业集团董事局现任副主席英国人George C Magnus，是一名现代企业管理大师，70年代加入长江实业后一直追随李嘉诚左右，为“长江实业”的发展立下了卓越的功劳；为李嘉诚十分器重的英国人是Simon Murry，是李嘉诚远征西方的代表。1986年李嘉诚与Simon Murry策划，买下了英国一家控股公司的股份，1987年又将所持股份全部出售，获利2400万美元。此外他们还相继收购了加拿大赫斯基石油公司等多家公司的股份，使李嘉诚的势力逐渐向国外大集团渗透。叱咤股坛的杜辉廉，为李嘉诚在股票发行、二级市场上的收购立下了汗马功劳，特别是在1987年香港股灾之前，为李嘉诚的集团成功集资100亿港元。
长江集团是如何网罗人才并培养员工对公司的忠诚度？
挑选团队，有忠诚心是基本，但更重要的是，谨记仅有忠诚但能力低的人和道德水平低下的人同样是迟早累垮团队、拖垮企业，是最不可靠的人。——李嘉诚
长实集团建立了灵活的架构，保证发挥员工的创造力，给员工提供发展机会。
灵活的架构让不同业务的管理层有自我发展的生命力，互相竞争，大家攀比着怎样做得更好，个人由此寻找到更佳的发展机会，同时带给公司最大利益。完善的治理守则和清晰的指引可以确保“创意空间”。企业越大，单一指令越不可行，不能每一个公司都执行一个指令，因为有些指令是不通用的，最终不能将管理层的不同专业和管理经验发挥。
要了解员工的希望。除了生活，应给予员工好的前途；并且，一切以员工的利益为重，特别在年老的时候，公司应该给予员工绝对的保障，从而使员工对集团有归属感，以增强企业的凝聚力。“作为一个领导，想一想下属最希望的是什么?除了一个相当满意的薪金花红，你还要想想他年纪大时怎么样。公司发展对股东要有交待，同时也要为同事设身处地考虑。到目前为止，我是全香港给同事最高薪水花红的一个老板。为什么对同事这么慷慨?他收入满足后，就知道千万不能贪污。”
要信赖员工。公司所有行政人员，每个人都有其消息来源及市场资料。决定任何一件大事有关人员一起研究，汇合各人的资讯，从而集思广益，尽量减少出错的机会。
员工培训。长江集团开办夜校培训在职工人、选送有培养前途的年轻人出国深造……通过此等方式保留并提升了员工的素质。
让员工各施其能，充分发挥员工的积极性。李嘉诚广纳贤才是为了集思广益，减少或避免决策失误。李嘉诚说：“决定大事的时候，我就算百分之一百清楚，我也一样召集一些人，汇合各人的资讯一齐研究。因为始终应该集思广益，排除百密一疏的可能。这样，当我得到他们的意见后，看错的机会就微乎其微。这样，当各人意见都差不多的时候，那就绝少有出错的机会了。”正是员工的意见得到充分重视，员工才愿意留在长江集团。
一位长江实业的司机跟采访李嘉诚的记者说："我们真是很喜欢我们老板，他对我们非常好。他知道公司的公积金投资在外面遇金融风暴损失很多，老板填了那笔数，不让员工的公积金受损。"
总结：
目前在中国的民营企业中大部分都是家族企业。如何才能发展壮大家族企业的力量，成为发展国民经济的重要因素。也许我们在企业地战略层次和人才层次都应有所改进，我们可以借鉴一下长江实业的做法：进取的同时谨慎；广纳人才且人尽其才。