赛马集团总裁

㈠ 谁知道“赛马不相马”什么意思！谢谢！

赛马不相马是海尔集团海尔公司用人理念的系统名称。

《海尔报》上也曾撰写专文讨论此问题。该文指出，通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前法规还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变。

必有的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。"无法不可以治国，有章才可成方圆"，在市场经济条件下，权力在失去监督的情况下，就意味着腐败。所谓的道德约束，自身修养、素质往往在利益面前低头三尺。"

将能君不御"，但权力的下放并不等于监督制约的放弃。越是有成材苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权，有钱，就必须建立监督制约机制。

(1)赛马集团总裁扩展阅读：

用人知长处

关于人力资源开发方面，张瑞敏曾说：

"给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己的了。"

"兵随将转，无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。"

"每个人可以参加预赛，半决赛，决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。"

㈡ 一篇作文，题目为致韩愈的一封信，该怎么写

思路分析]
你好.
[解题过程]
信的内容是抚慰他怀才不遇,愤懑难平的心情.
敬爱的韩愈先生:
你好.我怀着崇敬之情给你写信.
先生,你满怀悲愤的来,是否欢天喜地地走?韩愈,你离开潮州时,还记得那篇写给侄儿的文字么?还记得委托侄儿到南荒地收拾残骨的恐惧么?
我看到了潮州的兴盛和繁华,韩愈,你看见了吗?这个你为之悲,为之苦,为之奋斗的地方,你今天还在这里么?
韩愈像前也设了一个香炉,只有三柱清香,没有开元寺的烟火鼎盛,有点只是清幽和静寂,这也许是书生所喜的.佛门无净地,书生不争香

悠悠千载，安然无恙乎？

刚刚读完您的大作《马说》，感慨良多。您在文中用千里马的遭遇控诉了昏庸的封建统治者，声讨了封建社会中“世豪摄高位，英俊沉下潦”极不合理的现象。您的“世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。”这一名句至今广为流传。

仔细想来，“奴隶人”自然不能相好千里马，但即使有了伯乐，也未必能彻底解决“相马制度”中存在的弊端。我总认为权威会在利益的驱使和权势的干预下变质。因此把选拔人才，任用人才的重任完全寄托在“伯乐”是不现实的。试想：赵高作乱，指鹿为马，滥施淫威，任用奸权。伯乐在场，也只能徒叹奈何。猪场老板用金钱、美色贿赂伯乐，让伯乐把他的猪推荐为千里马，意志薄弱的“伯乐”真能不动心吗？又譬如说，伯乐上司家的驽马不自量力参加千里马大赛，伯乐果真能公开执法，公正评判吗？

“风俗与化易移” 社会在发展，时代在进步，用人制度也要随之改革。当今海尔集团总裁张瑞敏说得好：“我们海尔的用人制度是赛马而不相马。”事实证明，赛马胜于相马。赛马制度的产生必然会带来万马奔腾、你追我赶、奋发向上的喜人景象，岂不比相马高明乎？韩公以为何？

区区小子，班门弄斧，扰耳前辈，不胜惶恐。

㈢ 海尔企业文化有 那些特点

1985年，张瑞敏刚到海尔(时称青岛电冰箱总厂)。一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办?多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说:"我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。"他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤!很多职工砸冰箱时流下了眼泪。然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。

观点之二 ——东方亮了再亮西方

"东方不亮西方亮。"这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的"名牌战略阶段"。7年时间里;海尔只做了冰箱一个产品。到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿;全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债;海尔商标在全国家电唯一入选“中国十大驰名商标”。1992年起，海尔开始"多元化发展阶段"。如今海尔产品有58个系列，9200多种，既有白色家电，又有黑色家电和米色家电。其中;冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场占有率在全国名列前茅。张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为"东方亮了再亮西方。

观点之三 ——严格管理不让步

在海尔兼并的18家企业中，有一家1997年12月进来的4000人的国营黄山电视机厂。1998年6月2日，该厂部分员工罢工上了街，原因是接受不了海尔的管理;把海尔派去的孙部长也打了。张瑞敏一看闹到这种地步，"不是你愿不愿意干的问题，而是我让不让你干的问题"，下令无限期停产整顿。也没有无限期，两天，大家就想明白了:海尔不这么做，企业在市场上就站不住脚;企业站不住，员工也就没地方开工资了。孙部长正给职工代表开会，宣布"明天可以复工了"。，手机突然响了老婆要来合肥接“卖力不讨好”丈夫回去。孙部长气道:"看你们把事情闹的!"这时，一位职工代表碱了三句口号"孙部长不能走!"海尔不能走！！"海尔精神不能走!!!"到1999年，该厂一个月电视机的产量相当于过去一年半的产量。

观点之四——只有淡季的思想没有淡季的的市场

一般来讲，每年的6至8月是洗衣机销售的淡季。 每到这段时间，很多厂家就把商场里的促销员撤回去了。张瑞敏纳闷儿;难道天气越热出汗越多老百姓越不洗衣裳?调查发现，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。于是，海尔的科研人员很快设计出一种洗衣量只有1&S226;5公斤的洗机一 小小神童。小小神童投产后先在上海试销，因为张瑞敏认为上海人消费水平高又爱挑剔。结果，上海人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。上海热销之后，很快又风靡全国。到如今两年时间里，海尔的小小朋友神童在全国卖了100多万台，并出口到日本和韩国。张瑞敏告诫员工说：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。”

观点之五——用户的难题就是我们的课题

1997年10月份，张瑞敏到四川出差。有用户跟他抱怨说，海尔的洗衣机不好，下水管老堵 。一了解;原来是有些农民朋友用洗衣机来洗地瓜 (北方叫红薯)，有时泥沙堵塞了下水管。回来后，张瑞敏把这事讲给大家听，一些人觉得像是笑话 ，说重要的问题是教育农民"怎么使用洗衣机。但张瑞敏不这么看。他说："用户的难题就是我们的课题 。"后来;海尔专门开发出一种下水管加粗的可以用来洗地瓜的“大地瓜”洗衣机。这事见诸报端后，有人不以为然，说我们的农民富裕到用洗衣机洗地瓜了吗?张瑞敏的想法是，既然用户有需求，我们就该去满足。“这块蛋糕也许不大，但却是我自己享用。”1998年底，在一次经济工作会议上，***总书记还提到了海尔“大地瓜”洗衣机的事。

观点之六——下道工序就是用户

一件电器产品，从设计、生产到销售，要经过若干道工序最终到达用户的手里。但张瑞敏告诉每一道工序:“你的下道工序就是用户“什么意思？就是说什么问题都得在这儿解决好，留给后边人家不饶你。为此，海尔提出:人人都有上个市场，人人都是一个市场—下道工序是你的市场，你又是上道工序的市场。如果你为上道工序遗留的问题付出了劳动，你的权利向他索酬;同样，如果你把问题留给了下道工序，人家也有权利向你索赔。张瑞敏把这叫做"市场链"就是一道一道工序像锁链一样的咬合在一起，谁那儿“掉链子”，谁就得从兜儿里掏钱。此招一出，各种问题立马大幅减少，企业效益大幅提高、这事被一位叫菲希尔的外国教授(中欧国际工商学院前教务长)知道了，到海尔跟张瑞敏谈了8个小时，拿回去做了个MBA的教学案例。

观点之七——企业就像斜坡上的球

张瑞敏有一个著名的“斜坡球体论”，是说企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性；要想使它往上移动，需要两个作用力——一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉力，促使它往上移动，这好比企业的创新力。且这两个力缺一不可。就海尔而言，其15年来平均81&S226;6%的快速增长，首先得益于创业初期长达7年的一门心思就造一个冰箱，拿一个冰箱夯实企业的基础工作，锻炼一支队伍，建立一种机制，培养一种文化。其“止动力”如“日事日毕，日清日高”，“拉动力”如“在市场否定你之前先自己否定自己”，已被证明是非常行之有效的管理方法。

观点之八——赛马不相马

人才缺乏，是国内企业的共同呼声。但张瑞敏认为，我们最缺乏的不是人才，而是出人才的机制。海尔在人力资源方面的一个基本做法是“赛马”而非传统的“相马”。海尔的“赛马不相马”的人才机制就是给海尔的每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境，从而使企业整体充满活力。海尔的"赛马不相马"应用于下至普通员工;上至集团副总裁。1999年9月，在海尔全球市场产品交易会上;记者们通过嘉宾介绍得知海尔新近任命了两位"见副总裁"，颇觉新鲜。会后，有记者问张瑞敏“见习”副总裁是怎么回事？事?张瑞敏道:所谓“见习副总裁”就是把他们放在副总裁的位置上干干看行不行。今年记者再到海尔，得知二人已被正五式任命为副总裁。赛马赛到这份儿上，什么马见了不得奋蹄？据说，海尔的管理人员平均年龄只有26岁。

观点之九——企业要长第三只眼

按照张瑞敏的说法—— 计划经济下，企业长一只眼盯住领导就够了。市场经济下，企业要长两只眼，一只盯住员工，达到员工满意度的最大化;一只盯住用户，达到用户满意度的最大化。但在由计划经济向市场经济过渡时期，企业还要再长第三只眼睛，用来盯住国家政策。张瑞敏举了三个海尔的例子——一个是1992年小平同志南巡谈话后，海尔抓住机遇搞了海尔工业园；一个是1997年利用国家优惠政策，一下子兼并了18个企业；再一个是国际方面的，就是在东南亚金融危机，连自己设在那边的生产厂的产量也在收缩的时候，在那里大做广告，其广告价格是危机前的1/3。结果危机一过，现在海尔的产品在东南亚销量大增。

观点之十——先有市场，再建工厂

这是一种典型的以市场为导向的经营思路，其不仅适用于进人国际市场也适用于开拓国内市场。这里的"建"字，既包括自己建设，当然也包括兼并、参股等多种方式。海尔在这方面的例子，如把滚筒洗衣机的40万台项目拆成两期建设;如在海尔品牌具有相当辐射力的时侯兼并"黄山电子"进人彩电行业;如出口美国的冰箱超过当地生产30万台的盈亏平衡 点后才在当地建立工厂。反思我们很多企业，不就是因为过于乐观地估计了市场、过于乐观地估计了自已，然后盲目建厂导致设备闲置或生产线开工不足而被拖垮的吗 ?甚至不是还 有世界级的家电企业在中国拿自己开工不足的生产线给国内企业"OEM"的吗?我想，这肯定不是他们不远万里来到中国的初衷!

观点之十一——出口创牌而不仅仅是创汇

10年前海尔按照"先难后易"的原则，要把自己的冰箱送到“师傅”那儿卖时，坚持要挂自己的牌子——此前，光各种认证就折腾了一年半 。二十几个德国经销商都不相信刚学会造冰箱没几年的中国，产品能进入德国市场。没办法海尔就把运过去4台冰箱跟德国冰箱放在一起，然后都把商标揭掉，让经销商认哪是海尔的，哪是德国的。结果，没发现任何问题的，大都是海尔的。一下子，德国人服气了，纷纷订货。不久，，又碰上德国检测机构对市场上的冰箱进行质量检测，海尔5个项目共拿了8个加号，排在第一位。现在，据德国海关统计，他们从中国进口的冰箱，海尔占了98%，另外在美国市场，海尔占中国出口白色家电的53%。所有产品，都是打海尔自己的牌子。

㈣ 衡阳市永兴集团董事长排富豪榜的第几

富豪姓名：杨

富豪身份：中国巨力集团执行总裁

财富档案：1985年河北注册的巨力集团作为武器装备合格承制方，以设计，生产，销售吊装索具，钢拉杆索具主要的绳索。经过20多年的发展，杨家积累的财富，达数十亿美元。

财富排名：

奢侈纪录：杨拥有亚洲唯一的超长悍马10.5米的长，这样的车，，轴距约8米。 180公里每小时的最高时速可达。奢华的内部配置，包括灯光变化效果镜面车顶，电动驾驶舱隔屏VIP乘坐区域，6种变化的照明效果酒吧，4个液晶屏幕，环绕立体声音响系统BOSE座舱式高级......

他使??用了一个价值22万美元的VERTU手机穿的是46亿年的翡翠戒指，他的每张名片价值为45美元，是瑞士陆军刀厂自定义隐藏12个功能......

杨有一个巨大的马场，六匹骏马。之前的德国纯种赛马，退役的马价值15000000港元的。杨洁篪还喜欢玩我的最爱，有价值的明代七贤竹林七贤葫芦瓶，价值数百万人民币鸡钢杯，在他的收藏品中的列。

此外，他还收藏在世界上，10款腕表一样的世界顶级时尚，一买就是9套ARMANIA时尚，和也的电影。

豪华参数：奢侈度：90.0
创意：90.0
文化含量：85.0
社会影响：70.0
综合得分：83.75
奢侈品排行：第五

㈤ 海尔总裁的名言

1、什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好，就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的、非常容易的事情。非常认真地做好它，就是不容易。
2、坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。
3、企业说到底就是人，管理说到底就是借力。
4、作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。
5、世界上最无价的东西是人心，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换。
6、企业家只有两只眼睛不行，必须要有笫三只眼睛。要用一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调动员工积极性；另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为；第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇，超前发展。
7、要给用户意想不到的惊喜。
8、事前反复研究，慎之又慎；一旦做出决策，必须坚决执行，不容含糊。
9、在新经济时代，什么是克敌制胜的法宝？第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
10、市场比作一块蛋糕。我们不过分地在现有市场抢占份额，而是去另创造一个市场，即另做一个蛋糕——另做一个蛋糕独享。
11、与狼共舞，必须自己成为狼，而且变成“超级狼”。
12、有缺陷的产品等于废品。
13、我们不是“居安思危”，而是“居危思进”。
14、每一个人都是责、权、利的中心，“人人是经理，人人是老板”把每个人的潜能释放出来。
15、我能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天是最漂亮的。
16、永远战战兢兢，永远如履薄冰。
17、卖信誉，而不是卖产品。
18、能者上，庸者下，平者让。谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗。
19、抓反复、反复抓，抓重点、抓提高。
20、核心竞争力是什么？我认为是在市场上可以嬴得用户忠诚度的能力。
21、在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰。
22、部下的素质低，不是你的责任；但不能提高部下的素质，是你的责任。
23、说了，不等于做了；做了，不等于做到位了。
24、对员工忠诚，员工反过来就会对你忠诚；对员工负责，员工反过来就会对你负责。
25、上下同欲者，胜。
26、在互联网时代，企业生存的关键是速度。
27、下棋找高手。
28、生产一代，研制一代，构思一代。
29、有记者问：“你在企业中应当是什么角色？”张瑞敏答：“第一，应是设计师；第二，应是牧师。”
30、盘活企业，首先盘活人。如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。
31、所有成功的企业必须有非常强烈的企业文化，用这个企业文化把所有人凝聚在一起。上百年的企业，不知道有多少东西都变化了，惟独它的企业精神百年不变，这非常能够说明问题。所以企业文化就是企业精神，企业精神就是企业灵魂，而这个灵魂如果是永远不衰、永远常青的，企业就永远存在。
32、“日事日毕，日清日高”的OEC管理模式，其含义是全方位地对每个人、每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿（1%）的提高。（日事日毕，解决基础管理问题；日清日高，解决速度问题）。
33、人人是人才，赛马不相马，给每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。
34、打价值战，而不打价格战。
35、否定自我，创造市场。即赶在别人之前否定自己。
36、领导者需要完成的重要工作之一就是预测变化，规划未来。而要做到这一点，领导者必须具有洞察力和趋势分析能力。
37、市场永远不变的法则，就是永远在变。“变易，不易，筒易”《易经》上这样说。
38、只有淡季的思想，没有淡季的市场。
39、永远比对手快一步。
40、我想引用美国历史上唯一位连任四届总统的罗斯福的名言来回答你：“我们唯一害怕的只是我们自己”。
41、高标准，精细化，零缺陷。
42、企业强大难，保持长盛不衰更难；重要的不是个别人，一部分人，而是全体人员，即每一个细胞都充满活力才行。
43、“鲶鱼效应”——即通过内部竞争机制，把每个人的活力激活起来。（挪威民间传说：渔民捕沙丁鱼通常很难活着返港。偶尔一次发现有一艘船的沙丁鱼全活着返回。秘密原来里面有一条鲶鱼，它的存在使沙丁鱼们惊恐万状，左冲右突，结果反而都保全了性命）。
44、人无我有，人有我优，人优我奇。
45、顾客的难题，就是我们开发的课题。
46、没有十全十美的产品，但有百分之百的服务。
47、求才，识才，容才，用才，培才，育才，护才，将才，“八才” 。企业必须关心人、理解人、尊重人、爱护人，即把人当作“人”而非“非人”。
48、管理无小事，“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。”（老子所言）可谓“成也细节，败也细节”。
49、斜坡球体理论：企业在市场所处位置，如同斜坡上的一个球体，需要强化内部基础管理，才能产生强有力的止动力。否则，球体肯定会向下滚动。
50、领导在与不在，企业照样良性运转。
51、管理有模式，无定式，这是管理的艺术性和科学性。
52、有记者问：“您的最终理想目标是什么？”张瑞敏回答说：“成为一个真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海尔是一个非常好的、我喜欢的品牌。”
53、人的素质过去是海尔成功的根本，今后我们面临的挑战也是人的素质问题。
54、80/20原则在我们集团管理理念上是一个重要的原则，即关键的少数制约着次要的多数；干部对出现的问题，无疑要负主要管理责任。
55、学历有上限，不是越高越好；其次是动手能力强；此外，人际关系还要和谐。智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质重要。
56、企业文化培训有三个层次：企业文化精神，企业文化制度和企业文化物质。
57、只要派出一位主要领导人以及一个管文化的、一个管财务的、一个管质量的人（指海尔兼并一个企业后，派出四位这样的干部，就能激活这个企业）。
58、没有思路，就没有出路。
59、企业只有一项真正的资源——人；管理就是充分开发人力资源，以做好工作（世界管理之父德鲁克名言）。
60、在任何时代，能满足人最深层、也是最本质需要的不是金钱和物质，而是自我价值的发现和实现（生理，心理，安全，尊重，自我实现）
61、要么不干，要干就要争第一。
62、一旦你产生了一个简单的坚定的想法，只要你不停地重复它，终会使之成为现实。提练、坚持、重复，这是你成功的法宝；持之以恒，最终会达到临界值——通用电气公司总裁韦尔奇名言（全球二十世纪最优秀经理人）。
63、海尔的价值观是什么？只有二个字，创新。创新就是要不断战胜自己。也就是确定目标，不断打破现有平衡，再建立一个新的不平衡；在新的不平衡的基础上，再建一个新的平衡。
64、素质究竟是什么？是一种自我的约束能力。
65、周瑜号称“一步三计”，却总失算于孔明的“三步一计”。计不在多，而在高。
66、改善是无穷的。
67、佛经上说：“要想一滴水不干涸，唯一的办法就是把它放到大海里。”
68、如果拼了命，什么问题都没解决，就说不上卓越。
69、海尔格言：
海尔理念——海尔只有创业，没有守业；
海尔精神——敬业报国，追求卓越；
海尔作风——迅速反应，马上行动；
海尔管理模式——日事日毕，日清日高；
海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马；
海尔用工制度——三工并存，动态转换（三工：优秀员工，合格员工，试用员工。三者之比为4/5/1）；
海尔市场观念——“市场唯一不变的法则，就是永运在变” ；“只有淡季的思想，没有淡季的市场” ；“卖信誉，而不是卖产品”“否定自我，创造市场”；
海尔名牌战略——要么不干，要干，就要争第一；国门之内无名牌；
海尔质量观念——高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的；
海尔国际战略——先难后易；
海尔资本运营——东方亮了，再亮西方；
海尔售后服务——用户永远是对的；
海尔发展方向——创中国的世界名牌；
（所有这些格言和口号，表达了海尔的核心价值观，它们代表了海尔的基本信仰和准则，为所有员工指明了共同的方向，为他们的日常行为提供了指导方针。它们无休止地在海尔传播和扩散，不断积累起来，最终深入人心，形成了其强烈而又独具特色的企业文化。）；
70、从某种意义上说，企业就是人；因此企业应有灵魂，否则无异于行尸走肉。
71、领导者要有威信，必须言必行，行必果。
72、祥云瑞雪，慎言敏行。
73、我做事是有目标的，不达到这个目标我不走神，“将军赶路，不追小兔”。
74、人都有七情六欲，一件事干成了，总是非常兴奋；但兴奋之余怎么保持冷静，就是大问题。
75、如果能使每个海尔人都愿意奉献自己的爱给海尔，那么还有什么力量能阻挡我们前进的步伐。
76、欢迎我的是53份请调报告。上班八点钟来，九点钟走人，十点钟时，随便往大院里扔一个手榴弹也炸不死人。到厂里就只有一条烂泥路，下雨必须要用绳子把鞋绑起来，不然就被烂泥拖走了（指1984年张瑞敏上任之初）。
77、训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而训练一个中国人，开始他会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以；到最后索性不擦了。中国人做事最大的毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久，就成为落后的顽症。
78、首先，作为企业的领导要有善于把握大局的能力。在眼前一大堆事情里，你能不能找出一个最关键的问题来,找出制约发展的根本问题来；在解决这个问题时，会不会对其它问题产生什么影响。这种很快抓住主要矛盾的能力，是企业领导必须具备的。另一点，作为企业领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。我们的做法是，一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之，成功率非常高。有时候必须抓得非常具体。当然是属于带全局性的、趋向性的问题。
79、重要的不是个别人、一部分人，而是全体人员，即每一个细胞都充满了活力才行。因为每个人都具有不可估量的能量。
80、不论做什么事，假如有一个人有抵触情绪，那么派上10个人去管他也没用。我们追求的是全员自主管理，追求进入自觉状态，而不是严格地执行哪种制度。变“要我干”为“我要干” 。
81、大不是美，小不是美，能够从小到大才是美。
82、只有把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头，企业 才会充满活力。在市场经济下，企业与员工的关系应该是“源头喷涌大河满”。
83、企业内部市场链——索酬、索赔和跳闸。索酬就是通过建立市场链，为服务对象做好服务，在市场中取得报酬；索赔体现出市场链管理流程中部门与部门、上道工序和下道工序间互为咬合的关系，如不能“履约”，就要被索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，如果既不能索酬也不能索赔，笫三方就会跳闸，“闸”出问题。
84、一小步、一小步地跑，才能有大的进步。
85、预则立，不预则废；没有传奇的过程，却有传奇的结果。
86、高质量的产品是由高素质的人生产出来的，这就是管理哲学的核心。
87、消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度。这种美誉度是无价的，是最可贵、最可靠的市场资源。
88、搞企业，如不能先谋几着棋，赢的可能性不大；“善奕者，谋势；不善奕者，谋子。”
89、现在如同在爬雪山，如果你坚持住，爬也就爬过去了；但一停下来，就会窒息倒下。
90、要做大事，不要做大官。
91、一个真正的领导必须同时是两种截然不同的大师：他是思想的大师，善于把握高度抽象的思维逻辑；他也是行动的大师，善于处理最精细的实际事务。
92、海尔一旦决策失误，也许就象坦泰尼克号，顷刻沉没。“我每时每刻都存在危机意识，其强烈的程度远远超过那些批评我的和总为我担忧的人所提醒的” 。“询问任何一个在微软工作过的人，他都会告诉你，如果他们只有一个优秀品质的话，那就是他们始终认为自己是失败者。‘如果我们不坚持这种看法，我们的竞争对手就会吃掉我们的午餐’” 。孟子云：“无敌国外患者，国恒亡。”
93我们是集体企业，没有大山依靠。事先必须做好心理准备，提前穿好御寒的衣服。来了寒流，别人感冒了，我们却抗过去了，这时不但身体更强壮，而且抓住机迂，趁别人“生病”的机会，向前紧赶几步。
94、机迂和努力是缺一不可的。机迂一定要抓住，而努力之后才可能有机迂。
95、可以说我一分钟、一秒钟都没有想别的事，就是想企业的事。中国没有一代人的牺牲，办出优秀的企业不可能。美国是不是牺牲了一代人？日本是不是牺牲了一代人？德国是不是牺牲了一代人？创业这一代人都牺牲了。
96、创新，首先是观念的创新；其次是运作模式的创新，包括制度、组织结构等；新技术的创新排在第三位。
97、目标一定要远大，既要坚定不移地向这个目标迈进，又要有稳健的作风。对待每一件事情都认为很有可能失败，才会有最后的成功。如果没有精细的局部，就不可能有波澜壮阔的全局。
98、我们的目标是成为世界五百强，目前可能差距很大，但只要我们找对了路，就不怕路远。
99、我经常思考这样一个问题：改革开放为海尔带来的最本质、最核心、最打动人的东西是什么？想来想去，比来比去，我以为就是四个字——观念革命。就是观念、思维方式的彻底、全新的变革。
100、面对加人WTO，中国企业怎么办？我想讲三点：第一是怎么想？笫二是怎么做？笫三是怎么嬴？怎么想？我认为必须成为狼；怎么做？应该做出一个国内、国外市场相互呼应的市场体系；怎么赢？使每个人成为一个策划事业单位。

㈥ 我想问对方，21世纪，难道不是情商比智商更重要吗

情商重?智商更重?

情商重?智商更重?

辩题：正方 E诚可贵，I价更高

反方 I诚可贵，E价更高

时间：年12月4日

地点：乒乓球室

正方代表：高二（3）班。一辩：林 晶，二辩：詹宇超，三辩：蒋晓鸣，四辩：陈旭端。

反方代表：高二（5）班。一辩：管 隽，二辩：陆 岩，三辩：李宇飞，四辩：金凯鑫

主席：高二（3）班 陈 硕 （主席发言略）

正方一辩

林 晶

谢谢主席，大家好！今天能有这样一个机会与（5）班同学共同切磋，真是一件令人愉快的事。希望我们两班通过这次辩会，能缔结更深厚的友谊。

今天我们要讨论的是智商和情商哪个更重要的问题。《辞海》中对智商是这样解释的：人们认识、理解客观事物并运用知识、经验等解决问题的能力，包括记忆、观察、想象、思考、判断等。而情商主要包括人的情绪的自我认知，对他人情绪的识别，移情及适度的反应与应变能力。我方认为：智商比情商更重要。

首先，智商是情商的源泉和基础。自人类诞生之日起，人的智商便不断提高、发展。从钻木取火的燧人氏，到发明电灯的爱迪生，从亚里士多德的运动观、托勒密的天动说，到伽利略的落体理论，哥白尼的地动说、牛顿的万有引力定律，再到现代科学家爱因斯坦的广义、狭义相对论，这不都是科学上由浅入深、由近而远、由低级向高级的一个个新突破，是人类智商高速发展的结果？而情商，是随着一个人年龄的增长、掌握知识的多少而提高的。你总不能摆着满桌的食物，却叫一个关在里、面对着它们的婴儿不去碰吧！

其次，提高智商是人们的最终目的，情商只是人们用来提高智商的一种手段。我方已经指明，情商是人们控制情绪的一种能力，它是为智商服务的。我们可以看到，历史上许多科学家都是因为拥有丰富的学识，而博得人们的赞扬的。

第三、现代社会需要高智商。时代需要竞争。竞争，就是一场知识的优胜劣汰，我想请问对方同学，历史上有哪一位作出杰出贡献的发明家不是高智商的人？他们又是否都是高情商的呢？

反方一辩

管 隽

各位老师、同学，大家好！以来，我们已经习惯了用智商来预测人的成功。我们经常说：“哇，这个人的智商好高，将来一定前途无量。”但是有一些现象却引起人们的思考。

为什么有的人在学校是尖子生，进入社会后却“泯然众生”碌碌无为？

为什么面对困难和烦恼时，有的人轻松愉快，若无其事；有的人情绪沮丧，无精打采？

为什么有的人在任何环境下都能很好地适应，而有的人只因环境的稍微调整，就显得无所适从呢？

因此，在年美国哈佛大学心理系教授丹尼尔 戈尔曼提出情绪智力，也就是我们通常所说的E这一新概念。戈尔曼博士认为，预测一个人能否成功，主要并不是靠I，而是情绪商数E。E包括对情绪和知觉力、评估力、表达力、力、习得力、转换力、调节力等等方面，归根到底是对生命内在力量的尝试性把握和描述。我们可以将它概括为5个方面。

认识自己的能力，能够常常自我反省，从不同角度去了解自己，表现自己，因为只有了解自己，才能建立自信心。
控制自己的能力，控制情绪，化解自己的一些不良情绪，这是情绪商数的一个重点，一个人若能保持头脑冷静，就可以压抑激动情绪，使心情开朗，一直保持乐观的心态。
为自己的目标努力奋斗的能力，做事不需要外在的推动力，求学做事都是自发自动的。
眼光放远，不沉溺在短暂的利益中，能抵抗短暂诱惑的人才能实现远大的目标，而且社会适应力较强。
处理人际关系的能力。维系融洽的人际关系，能了解别人的心态，尊重别人的想法并学习建立人际关系网。
如果说智商主要是由人的先天遗传基因所决定的智力发展能力和发展水平，那么情商主

要是人在后天的人际交往中、社会生活实践中修炼起来的。它主要开始于学龄前，逐渐形成于儿童和青少年时期，完成于成人时期。E不像I那样受先天基因的局限，而是随人生经验的丰富，学习的知识的增长而增长。

E是一种心灵力量，是一种为人的涵养，更是一种性格的素质。E高的人，眼光远，生活积极，人际关系也搞得好，相比之下，这些人比I高而E低的人更容易成功。

正方二辩

詹宇超

谢谢主席，大家好。刚才，我方一辩已明确地阐述了我方观点：“I比E重要”。现在，让我来指出对方一辩所犯的错误：对方辩友狭义地理解了智商的定义。

智商是什么？智商是衡量一个人认识客观事物并运用知识解决实际问题能力。它是先天素质、教育的影响以及个人努力三方面因素相互作用的产物，所以，请对方辩友不要狭义地把I理解为是天生的，是一成不变的。

请对方辩友看看历史上的伟大科学家吧。无论是“数学王子”高斯，还是X射线的发现者伦琴，无论是“全能”的亚里士多德，还是“相对论”的创始者爱因斯坦，他们当中有哪一个不是高I的呢？

正是由于科学家们对科学兢兢业业的追求，他们根本无暇顾及生活中的交际往来，所以他们的E并不出众。

物理学家牛顿，有一次招待朋友，由于想到了科学研究上的问题，竟把朋友独自一个冷落在客厅。

著名的数学家、哲学家笛卡尔，一生当中在解析几何等许多领域都做出过重大的贡献。但是，这位伟人对环境的适应能力可以说是连常人都不如。他的学习，研究工作一直到去世，都是在床上度过的。一旦离开床，他就难以专心致志地进行科学研究。

由此可见，I对一个人的成功，起着决定作用，E低的人照样能成功，E诚可贵，I价更高，没有I，何来E，因为I是E的基础，没有基础，又怎么会有上层建筑呢？

著名的家苏秦，凭着其雄辩的口才，与灵活应变的思维游说于大国，可以说是E颇高，但对方辩友是否知道，早些年的时候，苏秦也曾津津乐道地四处游说，但却碰了一鼻子灰。从那以后，他才知道了知识的重要性，于是，他头悬梁、锥刺股，闭门苦读，最终才成为杰出的家。

可见，E再高，如果没有丰富的知识，坚实的基础，也只能是竹篮子打水——一场空。

最后，请问反方二辩，在我们人类五千年的文明史中，有哪一位科学家是高E、低I的呢？请立即给予下面回答。

反方二辩

岩
在我方一辩管隽同学对E作了全面科学的解释之后，我要提出的是：E是一个人成功因素中重要且必要的，E比I更重要。哈佛大学的一项调查显示，成功、成就、升迁等等原因的百分之八十五是因为我们的正确情绪，而仅有百分之十五是由于我们的专门技术。这意味着，我们花费百分之九十的教育时间和金钱，来学习百分之十五的成功机会；而仅花百分之十的时间和金钱来学习百分之八十五的成功机会。克尔曼认为，人的心理控制和调节能力，是其适应社会生存及能获得成功的重要保证。有人曾做过这样一个实验：让一些4、5岁的孩子每人得到一份棉花糖，并告诉他们等过了一个头后再吃，便可再获得一份棉花糖，可实验的结果是：能等上一个钟头的孩子并不多，可有耐心等的孩子，长大后比较能适应环境，比较自信，比较可靠，他们各方面的成就都比不能克制自己的孩子高。由此可见，成功地调节自我心理和情感，对于现代人来说，是比I更为重要的素质。包括美国总统夫妇也曾明确表示支持对E的研究和对情商教育的。E比I更受到人们的关注。再来看一个例子吧，有一个青年，在美国某石油工作，学历不高，没有特长，他的工作连小孩都能胜任，那就是每天反复好几百次巡视并确认石油罐有没有自动焊接好。不几天，他便厌烦了，但为了使工作有所突破，他更集中精神观察这焊接工作。当他发现每运转一次，焊接剂就滴落39滴之后，进行了多次实验与研究，最终发明了“38滴型“焊接机，他的发明为带来了每年5亿美元的新利润。这青年就是后来掌握全美制油界95%实权的石油大王——约翰 洛克菲勒。一个E高的人做事不需要外在动力，求学做事，均靠自发自动，这样即使其I不比别人高，但成绩可以比别人好。克尔曼还认为，情商是人的个体最为重要的生存能力之一。在座的各位同学中，I比对方辩友高的一定有，但为什么今天坐在辩手席的是对方辩友，而不是其他同学呢？答案很简单，就是因为对方辩友的E比他们高。因此，我们说，人的E比I更重要。

二十一世纪是人类高科技与高情感相结合的知识经济时代，不但要求社会成员中每一个体具有高智商水准，而且要求每一个体更要有高情商的人性。综上所述，我方认为E比I更重要。

正方三辩

蒋晓鸣

谢谢主席，大家好！我方一辩刚才已阐明智商与情商的定义，在此我就不重复了。如果对方辩友仍坚持把智商局限在先天因素上，实在是意志坚强，情商压过了智商。由我方一、二辩发言可以明显得出这样的结论，智商是情商的基础，而情商只是对智商的发挥起辅助作用。

众所周知，人类现代文明高度发展是众多高、精、尖人才智慧的结晶。能成为伟大无产阶级革命导师，是因为他具备了渊博的知识，仅在《全集》中就引用他所看过的一万六千多册书。正是凭借这高深的知识文化，通过实践，将自己的全部献给无产阶级革命事业。伟大的文学家高尔基也是高智商的典型，读书学习使他具备了渊博的学识，为一生的文学创作打下了坚实基础。这样的例子举不胜举。试问，古今中外有哪一位发明家、学问家不是高智商者？社会正是需要这些有才干的实干家，而毫无才干的高情商者，谁又会重视？

让我们来看看爱因斯坦是怎么说的：成功等于X+Y+Z。X代表艰苦劳动，Y代表正确方法。（很显然，这两者都是以提高智商为目的的。）而Z呢？代表少说空话，这正说明成功与不注重提高智商、只是侃侃而谈的空谈家是无缘的。正所谓没有羽毛，多强壮的鸟也不能飞翔，缺乏知识，再好的理想也是空谈。

学然后知不足。只有不断通过学习提高智商才能意识到情商方面的缺陷，努力完善自己，做到胜不骄、败不馁，进而不断向知识高峰攀登。

滥竽充数的南郭先生也可能一时得志，但他最后的失败证明了什么？E再高也掩饰不住I的不足。无数不学无术的人在历史长河中被淹没，而少数高智商人才终会被社会发现、重用。数学家陈景润不就是很好的一例吗？

由此不难看出，我们必须用丰富的知识来武装自己的思想。正如高尔基所说，没有任何力量比知识更强大。用知识武装起来的人才是真正不可战胜的，只有高智商、有能力的人才才能迎接21世纪的挑战。

对方辩友口口声声说E比I更重要，那我请问，我们今天的学习又是为了什么？是为I还是E？因为知识才是万事的引路灯，智商才是做万事的前提，脱离这个前提，要做任何事都是空想。比如，我们今天开辩论会，不正是充分利用我们的知识，找来参考资料，凭借智商与对方共同探讨问题吗？因此我方认为I比E更重要。试问有哪能一位科学家不是具备很高的智商呢？他们都是高情商者吗？请对方同学回答。

反方三辩

李宇飞

首先，我指明对方辩友的一个错误，你们谈科学、谈智商，将智商与科学等同起来，这是不对的。对方一辩犯了这样的错误：她在形容科学家工作时用了“兢兢业业”这个词。“兢兢业业”需要艰苦的劳动，需要高的情商，因为它正符合情商含义中的一条：为目标而努力。其次，对方二辩讲了苏秦的故事，他在多次游说碰壁之后能够懂得自己的不足，继续发愤学习，最根本的是由于他能够“认识自己”，这也符合情商含义中的一点。谢谢对方辩友为我们提供了这么好的证据。

下面，我阐述一下我方观点。凡事必须追根溯源。历史发展到今天，情商与智商已经发展形成为相辅相成的时期。但在几十万年前，即人类刚会使用工具、一切都很落后、人们的知识和经验积累少得以个位数来计算时，那时有什么智商可言吗？但人类毕竟生存了下来，并且统治了地球。假如人类像鸡鸭那样，只需顺应自然，那么所付出的艰辛要少得多，但人类生存了下来，并到了如此发达的今天，因为什么？就因为有情商，有认知自身，并为生存而奋斗的情商。

[辩论 摘选]（辩论可由除辩手以外的同学参与）

正方：吴建达

首先，对方在I上患了错误，将爱迪生的名言“理性”的当因斯坦的名言，一种E冲动。

其次，对方在E上也患了错误，将陈景润先生坚韧不拔、勇攀数学高峰，情感冲动的认为陈先生具有极高的情商。而如果他具有这么高的E，也不必数次跳楼自杀，而被当时的红卫兵“讥笑”为数学好的连跳楼弧线都设计的极佳，没有摔死。而正是I的理性光茫支撑着他对真理的追求，支撑着他那残缺的心灵，弥补了E的不足。

最后，对方辩友三陷无休止的公孙龙般的“白马非马”的诡辩之中，用一系列极富R色彩的词语，激起观众的共鸣，而自己却通过I逻辑骂自己E不足，不是很有趣吗？

建立在I基础上的辩论，却被E虚伪的外衣所掩盖，在澄清这层迷雾之后，我们自然可大声说：“I比E重要。”

反方：唐 聪

（唐聪同学首先自己做了个不很复杂但很难模仿的动作，然后叫出正方吴建达同学和反方苏标龙同学模仿，模仿的结果，唐聪认为苏标龙同学模仿正确，而吴建达同学却模念错了。）

经过上面的实验，我有一个问题，我从三班请出的是I数一数二的吴建达同学，而从我方请出的苏标龙同学的I绝对不及吴建达，但为什么苏标龙能模仿出我所做的动作而吴建达却不能呢？让我来告诉大家答案：是观察力和模仿能力的缘故。高I的吴建达在观察力和模仿能力上稍不及苏标龙，因而导致了他的失败。因此，一个人只有高I是不够的，还要有敏锐的观察力和极强的模仿能力，而这两个能力就包含在E当中。

正方：陈 莹

大家都看到了，唐聪同学是叫吴建达同学先做，后叫苏标龙同学做，在这之间，虽只相差短短的半分钟，但很多同学都已看到苏标龙同学在一旁练习了很多遍。这就是优势，而不是观察力的问题。

还有，我要指出的是对方第二辩所举的美国石油大王的例子。试问，他如果连石油是什么都不知道，怎么可能成为石油大王，如果他没有一点这方面的常识，不懂得机器如何运转，怎能想出改进的方法，而一跃成为美国石油大王？这就是I的作用。

再来看看，青岛海尔集团总裁张瑞敏的例子吧！众所周知，青岛海尔集团原来是一个年年亏损的企业，但在张瑞敏的带领下，成为全国有名的大企业，这是因为，他了解企业的状况，根据企业的机制，运用自己的知识，也就是我们所说的I，建立了一套“赛马机制”，使企业充满了活力，成为大企业，这是I重要的表现。

反方：唐 聪

刚才陈莹同学提到了青岛双星如何如何，引出了商业这个话题，那好，我们就来谈谈商业吧！首先我提一个问题：“如果你是一个的大股东，以你手头的股份和你所拥有的权力，在年终分红时你可拿到10%的总利润，但也可以拿11%、12%甚至13%，请问陈莹同学你将拿多少？

正方：陈 莹

这是一个利益问题，如果那12%的利润是不合法的，那我宁愿要那10%。

反方：唐 聪

错！正确的答案是9%。这个问题是由香港商业巨子李嘉诚先生提出并亲自解答的。当你拿了10%、11%或更多的利润时，势必引起他人的眼红，如果你放弃这1%，而只拿9%，不但会避免很多不必要的麻烦，而且还可用这1%为将来的发展铺平道路，这就是李嘉诚先生的E的高人之处。

反方四辩

金凯鑫

各位老师、同学，你们好！我作为反方四辩对我们所坚持的观点——E比I更重要做总结。众所周知，人类还在蛮荒时代，虽然所谓的知识还少的可怜，但人类却有着发掘自己、了解自己的能力，有一种不断进取的精神。正是如此，他们才不断发展，充实自己的知识，从一茹毛饮血的原始人，发展成为知识丰富的新兴人类。试想，如果原始人根本连发掘自己、了解自己的精神都没有，只是不求上进、等待恩赐的动物，那何求知识的扩充？若为这样，今天站在这儿的不是进行辩论的我们，而不过是两乱喊乱叫的猴子了。（对方辩友不是猴子，不是吗？这不正是你们祖先E所发挥的重要作用？你们还否认E比I重要吗？）

在座的各位，你们还感觉不到情感商数的魅力吗？今年的诺贝尔物理学奖得主之一，崔琦，他的成功不仅是靠知识，更是靠一种自信，一颗开朗的心，正如为人和蔼的他一样。而某名牌大学少年班中有那么一位学生I在分以上，算个天才，可此人自命不凡，性格孤僻，言语刻薄，后来竟迷上佛教，走失在深山中，可悲！再问各位，你们还看不到不重视情感商数的恶果吗？

我们所面对的将是社会，没有人会在你应聘时问你司马迁为何人，或是等差数列求和等问题。心理学家斯腾伯格提出传统智力测验太多顾及主体内认识活动的结果，只注重语言与数理逻辑能力的重要。当学生离开学校，I可以预测谁会获得事业上的成功，谁会有令人满意的社交生活吗？事实上，生活中许多失败的人不是技术上的失败，而是人际与情绪的失败。

若成功是金字塔的顶端，那I只是填充金字塔的物质，而E却是极为重要的构架，若连构架也没有，I将建立在什么之上呢？

因此，我方坚持E比I更重要。让所有坚持这个观点的人高呼：“I诚可贵，E价更高”吧！

正方四辩

陈旭端

经过刚才一番唇枪舌战，对方辩友已露出许多破绽，犯了几个认识上的错误。一、对智商的理解过于局限，过于肤浅。《辞海》中对智商的解释是：人们认识、理解客观事物并运用知识、经验等解决问题的能力，并非对方所指为天性智力因素。所以我方认为智商应该指人们知识的丰富程度以及人们运用这些知识解决实际问题的能力。二、对智商与情商的地位作用本末倒置。我们说智商比情商重要并不是说一个人不需要情商，不需要毅力，而是相比这下，智商是基础，是源泉，是一个人立足社会的根本，所以我方认为智商比情商更为重要。

下面，我进一步阐述我方观点：

一、智商是情商的基础、源泉。一个人情商高，一个人交际能力、应变能力强，源于什么？源于他的智商高，他的知识水平高。情商的高低决定于智商的高低！一个人知道去奋斗、去努力、去用毅力战胜困难，源于什么？同是源于他的知识水平高。社会上那么多文盲、半文盲，是他们不去努力、不去奋斗吗？不，凭他们的智商还未认识到学习、奋斗的重要性啊！笛卡尔说：“越学习越发现自己的无知。”才越会刻苦努力，所以，我方认为智商是情商的源泉。

二、古今中外任何一位伟人，任何一位成功者，均是有高的智商，有丰富、扎实、广博的知识基础。虽然，他们不一定都能言善辩，懂得社会交际的。我们看到了，陈景润的“1+2”是数十年在书斋中用数学知识研究出来的，不是侃侃而谈或是交际场上产生出来的。试问，若陈景润没有高的智商，能够去演算“1+2”吗？居里夫人发现镭元素，是由于她有巴黎大学物理、数学系的学习经历，否则，既使再刻苦、再努力、再有毅力恐怕也难于成为镭元素的发现者。

三、智商高、知识广、能力强，才是一个人立足社会的基础。社会需要实干家，不需要空谈家，不需要干劲十足，却头脑简单的高情商者。因为，、氢弹的上天，阿波罗的登月，阿尔法磁普仪的探寻反物质、暗物质，克隆技术的发明，哪一个不需要高智商，哪一项不是人类智慧的结晶呢？仅仅有毅力、有交际能力够吗？

纵观古今中外有为之士，哪一位不是在雄厚知识的基础上努力奋斗、实现理想的呢？只有用知识武装自己，不断提高自身智力水平，才有聪明才智进行革新、创造、发明，知识是伟业的辅翼，智商是一切能力的源泉，所以我方认为：智商比情商更为重要。

㈦ 赛马不相马的海尔的用人理念

企业管理一般主要管四样东西：管人、管财、管物、管信息。后三者又都要由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念。海尔当然也不例外。
古人曰：用人不疑，疑人不用，韩愈曰：世有伯乐，然后有千里马。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下，却明确提出：所谓用人不疑，疑人不用是对市场经济的反动，主张人人是人才，赛马不相马即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免伯乐相马过程中的主观局限性和片面性。
海尔总裁张瑞敏就干部必须接受监督制约时指出：所谓用人不疑，疑人不用在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。
《海尔报》上也曾撰写专文讨论此问题。该文指出，通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前法规还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变。必有的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。无法不可以治国，有章才可成方圆，在市场经济条件下，权力在失去监督的情况下，就意味着腐败。所谓的道德约束，自身修养、素质往往在利益面前低头三尺。将能君不御，但权力的下放并不等于监督制约的放弃。越是有成材苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权，有钱，就必须建立监督制约机制。
海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制度；在位监督控制；届满轮流制度；海豚式升迁制度；竞争上岗制度和较完善的激励机制等。

㈧ 海尔副总简介

访海尔集团副总裁喻子达先生

说起海尔，可以说是无人不知无人不晓。海尔集团是我国最为知名的家电企业之一，在长兴有着非常大的消费群体。本次中日经济讨论会邀请了海尔集团副总裁喻子达，昨天下午记者对喻子达先生进行了采访。

喻子达是国家级突出贡献的中青年专家，享受中国国务院政府津贴、博士学位。他在海尔集团先后主持开发了282项产品，在制冷、信息、数字芯片、家电控制等领域共申报专利120多项，开发的产品多次获中国国家科技进步奖等荣誉。

喻子达先生畅谈了海尔集团成功的秘诀及对下一步的发展构想。他说，对于企业来讲，技术创新是非常重要的。就是把整个社会的卖方市场转变成买方市场，企业只有不断创新才能出奇制胜，拥有市场。技术创新要以用户为中心，顾客群做大了，企业才能做大。从定位角度来说，应该把顾客放在第一位，把企业放在其后。企业要打自己的品牌，没有技术创新是不行的，技术创新要做的话我认为应按用户的需求来做。

他向记者介绍，目前我们所处的时代是个信息化时代，海尔作为为消费者提供家电的供方，要把握住这个脉搏，使电器和网络与人结合为一体，比如在办公室里想看到家里的冰箱是否关好了，就可以通过信息化手段来解决这个问题。这是该企业目前的一个构想。

对于这次来长兴，喻子达说，第一印象就是“要比想象中好得多”，虽说长兴是一个县城却有着如此优美的环境和繁华的市容市貌。对于长兴举办这次中日经济讨论会，他说最深的体会是“不简单也不容易！”

问他今后是否有意向来长投资，喻子达说要根据企业发展的情况来定，要看当地的消费情况，如果有合适的机会将很有可能。

周云杰，男，32岁，现任青岛海尔电冰箱股份有限公司总经理。1988年7月从华中理工大学毕业后加盟海尔，入厂仅一年，便被破格提升为销售处处长助理。任职期间，他紧紧把握市场脉博，力抓营销网络的建设并使之初具规模，为海尔冰箱的市场开拓打下了坚实的基础；93年初，周云杰上任冰箱二厂厂长，他推行“赛马不相马，人人是人才”的用人机制，极大地激发了员工的工作积极性，在技术改造方面，他突破单层生产的思维定势，首创了冰箱的双层生产工艺，提高工效近一倍。

㈨ 赛马理论是什么意思

所谓赛马论，是指企业必须为其所有的员工提供公平的竞争环境，通过公平的竞争，让所有的员工得到充分有效的利用与合理的配置，从而产生较高的知识经济效益。

为了建立有效的公平竞争环境，企业有必要采取以下两项措施：

一是区域市场经理实行内部公开招标制度，即企业将其市场划分为若干地区，包括每个地区的市场销售目标、时间、费用预算等。每个区域市场经济的岗位均向企业内部人员公开招标，由中标者负责。

二是对新进入的业务人员，要正确处理学历与业绩的关系，对新进入企业的大中专学生，在确定工作岗位与收入时，可以采取第一年看学历，第二年学历与业绩各半，第三年看业绩。

(9)赛马集团总裁扩展阅读：

海尔提出了著名的“赛马不相马”理论，即倡导一种在实际中奠定领先地位的方法，所有的岗位都是在实际工作中通过自己的努力获得的，每个工作岗位都存在一定的级别，定期考核，不合格者自动降入下一级，而每一级的收入和待遇是相差很大的，它迫使所有的人随时都在努力的提高自己的工作能力，不进则退的斜坡理论正是支持中消研人才观的重要依据。

网络-__赛马理论

㈩ 联想新老交替的战略性思考

对于这个问题，中国企业家中的先行者们已经给出了明确的回答。联想控股的董事局主席柳传志谈及自己的经验体会时曾经一针见血地指出：中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决策。而万通董事局主席冯仑更是在他那篇脍炙人口的新年献辞——《学习万科好榜样》中，对中国企业的战略缺失进行了深刻反思。他说：“十年来,商场硝烟弥漫,英雄辈出,传奇故事层出不穷……然而,日换星移,能经得住时间考验,吹去浮沙始见金的不过尔尔。总起来看,之所以会有许多人折戟沉沙,主要原因是公司战略的失败,如盲目多元化,迷信资本经营,幻想依靠权力寻租,或者急欲冲500强、拼凑大船、迎风出海。”
可以毫不夸张地说，战略的缺失已经成为中国企业持续发展壮大的最大软肋，解决这个问题也已经成为企业迫在眉睫的任务了。

那么，解决企业战略缺失问题的关键靠什么？靠人！靠一批具有战略思维、战略意识和战略规划技能的人才团队。IBM在总结自己的成功经验时说：“杰出尽职的人才组成团队是成功之本”。而海尔集团董事局主席张瑞敏则对此给出了更加深入、更加精辟的阐释。他说：“人才，是企业竞争的根本优势。人可以认识物，创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。”

可以说，人力资源是企业所有资源中最重要的战略资源，是提升企业战略思维和战略决策水平的“第一推动”。而作为肩负企业“人力资源”经营、开发、管理职责的人力资源部门必然义无反顾地肩负起提升企业战略管理水平的重任。

战略人力资源管理的内涵

企业战略管理水平提升，首先要求人力资源管理部门能够围绕战略性人才的培养开展工作。特别是战略性的进行人力资源的规划、开发、培养和使用。那么，战略人力资源管理的核心又是什么呢？
通俗地说，战略性人力资源管理就是通过各种人力资源开发和管理工具的运用来帮助企业获得、建立、强化自己的竞争优势，以促进公司战略目标的达成。人力资源管理的战略性主要体现在以下两个方面：
第一，人力资源管理的唯一目的就是通过人力资源的开发和管理促进企业战略规划的实施和战略目标的达成。战略人力资源管理与公司战略之间的关系如图一所示。

战略人力资源管理与公司战略之间的关系

战略人力资源管理就是以促进“公司战略”的实现为中心的管理。它以“人力资源”为经营对象，运用相关的人力资源开发和管理手段，提高员工能力，调整员工工作行为，建立和发展企业的竞争优势并最终促进企业战略目标的实现和战略决策的达成。
第二，人力资源管理的战略性还体现在人力资源管理战略本身就是公司整体战略规划的一个重要组成部分。企业战略规划体系如图二所示。

企业战略规划体系（以多元化集团公司为例）

企业总体战略的实现需要下层战略的逐级支持并最终不走样地转化为员工的具体行动计划。它体现了战略管理的系统性和层次性：集团战略纲要洞察了未来发展的态势和方向；子公司的战略决策确定了公司的竞争策略和方法；部门战略规划则确定了资源集中的重点和使用方向；员工个人的工作计划则把公司战略转化成了具体的业务活动。

正本清源：为人力资源规划的战略性地位“正名”

尽管大家都认同人力资源管理的战略性地位，但是，在现实的工作中，却常常适得其反。最典型的一个表现就是把战略性的人力资源规划混同于操作性的人力资源计划。一直以来，我们所做的“人力资源规划”[1]更多地都表现为一种狭义的、执行性的工作计划。它更多地立足于实现企业人力资源供给和需求的平衡，而不是为整个人力资源战略管理提供指导。尽管“规划”和“计划”只是一字之差，但含义和结果却大相径庭。

那么，什么是真正的战略性人力资源规划呢？真正的战略性人力资源规划应该是为配合企业整体战略的达成而进行的人力资源的选择、配置、使用、开发和管理的规划。它是企业人力资源管理的起点，对各种人力资源管理职能和管理工具应该如何为企业战略目标的实现提供服务而进行规定的指引性、纲领性的文件。真正的战略性人力资源规划在整个人力资源管理职能战略中的地位如图三所示。

人力资源规划在人力资源管理职能中的战略地位

战略性人力资源规划的侧重点是人力资源管理政策的调整和各项人力资源管理职能工作重心和指导方针的确定。这样才能够统筹协调、综合运用各项人力资源管理职能来保证公司人力资源规划的实现，从而为公司整体经营战略的实现提供有力的保障。

当然，不同的企业对人力资源管理工具和管理职能的定义可能会有不同，因此，图三中由战略人力资源规划所统属的职能会有不同的调整。

常见的人力资源管理职能

因此，人力资源规划的战略性思考的第一步，就是要正本清源，恢复人力资源规划在公司人力资源管理的整体规划中的战略主导和战略统帅地位。并且要在具体规划过程中注意战略性人力资源资源规划的三个特点：

一、人力资源规划的系统性。由于人力资源规划的实现和落实需要综合运用人力资源管理的多个职能，比如图三中所示的各项具体职能的工作计划。因此，战略性人力资源规划必须能够统筹协调各种人力资源开发和管理的工具与职能来促进公司战略的实现。

二、人力资源规划的战略适应性。人力资源规划的战略性首先体现在它对企业战略调整和战略变革的支持以及与公司中长期战略规划的匹配上。只有这样，才能够有效促进企业战略的达成。

三、人力资源规划的战略促进性。在战略适应的前提下，人力资源规划的战略性更多地体现在了对战略达成的促进上。它主要表现在：围绕公司的人力资源规划战略，在企业的日常运营管理系统和业务活动中充分运用各种人力资源开发和管理工具，通过与具体业务的密切配合，在日常的业绩实现平台上促进人力资源的发展，从而促进企业战略的大成。

战略适应性思考之一：人力资源规划对企业不同发展阶段战略的支持

“良将用兵若良医用药，病万变，药亦万变。”由于企业所处的内外部环境总是在不断发展变化中，企业的战略变革和战略调整就成为必然。因此，战略性的人力资源规划必须能够及时做出反应以支持企业战略的变化。

一般来讲，导致企业战略调整和变革的因素主要有两个方面：一是企业成长周期中的阶段性矛盾的变化。二是企业竞争环境发生的突然变化。由于第二种因素表现具有很大的偶然性和不可预料性。限于篇幅，这里仅就企业正常成长周期中的战略变化来讨论相应的人力资源规划的调整。

在讨论人力资源规划如何为企业不同发展阶段的战略提供支持之前，我们首先需要考虑清楚一个问题：企业战略变化对人力资源规划的核心要求是什么？

我们知道，不同的企业战略会对企业人力资源必须具备战略素质及其配置结构提出不同的要求，进而对人力资源开发管理的各个职能与工具提出了不同的要求和侧重点。因此，从战略适应性的角度看，人力资源规划的核心是要考虑如何充分运用各种人力资源开发管理的工具（组织结构设置、岗位职能的调整、员工招聘、员工培训、绩效考核、薪酬体系设计等）来获得、培养、使用、激励员工队伍，从而使之满足企业战略对员工能力素质、思想观念和行为模式等方面的要求，并能够充分发挥各自的潜力，为企业战略的达成服务。具体来说：

在创业阶段，生存是企业的第一要务。凝聚人心和业务导向是这个时期企业战略的关注点。因此，人力资源规划就应该侧重在“魅力型”领导和“专家型”业务人才的选拔、培养、使用和激励上。那种能够利用个人魅力吸引员工和独立完成哪怕是很艰难的任务的“侠客型”的、英雄主义式的人才是人力资源发展的重点对象。联想发展初期通过对杨元庆、郭为、孙宏斌这些虎将的大胆任用，以及对倪光南的“造神运动”，带来了企业的大发展就是最好的例证。

在成长阶段，发展是硬道理。组织扩张和有序管理并重是这个时期企业战略的关注点。因此，人力资源政策规划就应该侧重在从过分强调企业家精神和个人英雄主义转变到规范化、职业化管理的上来。此时，那种能够带领属下冲锋陷阵“将军型”人才以及能够帮助公司实现管理正规化的“职业经理人”团队就成为公司的主要需求。比如：在创业阶段，万科选人、用人基本上就是凭借王石和万科高管们优秀的个人判断和直觉。但是，有这种“火眼金睛”的人毕竟是稀缺资源。随着万科的快速发展，这种方法已经不能满足企业的人力资源配置需求。因此，万科及时在自己人力资源发展规划中提出了专业化、精细化的战略要求并引入了具体的专业化管理工具——“人才资质模型”。还把它逐渐发展成为包括“万科通用资质模型”、“万科领导力资质模型”以及“销售”、“设计”、“工程”、“客户服务”等5个分专业的系列资质模型体系。正是由于这种未雨绸缪的安排，万科不仅满足了自己企业发展对人才的需求，而且还向其它房地产企业输出了很多的优秀人才，被誉为“房地产界的黄埔军校”。

在成熟阶段，企业需要从胜利走向胜利。这个时期企业战略的关注点有两个：一是如何深化自己的管理水平并将其塑造成为企业的核心竞争力，第二个也是更重要的一个是如何为未来的战略发展变化做好充分准备。因此，能够帮助企业进一步深化人力资源管理水平的“专才”和那种能够审时度势、临机应变、制定企业长远战略的“帅才”培养成为这个阶段的主要人才需求。而且，随着企业“帅才”、“将才”队伍的日益成熟，人力资源规划的重点还应该进一步侧重于如何为企业的中长期发展战略做好人才准备上。

从深化人力资源管理水平的角度看，这个阶段，会有一些新的课题出现。比如，企业规模扩大和员工队伍多样性的加强所带来的协调配合问题就成为影响人力资源发展的突出问题了。在一个迅猛发展的组织中，神经末梢越来越发达的时候，神经之间的交流可能就不那么频繁了。企业就需要在自己的人力资源发展规划中注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位的匹配；注意加强对员工的沟通、培训工作，强调员工思维方式和行为模式的规范性和一致性；注意塑造强有力的企业文化，增强员工的组织性，提高整体的战斗力，从而推动组织的成长。比如，丹麦著名制药企业诺和诺德通过员工调查发现了跨部门合作存在的问题，公司就在人力资源规划中提出要求设置跨部门交流的目标。并且还规定在年底做企业内部的客户满意度调查，部门之间相互打分。因为他们相信工作氛围会影响到员工的心情，员工快乐不快乐对于员工自身成长和企业的发展非常重要。

而在战略调整的人才准备和帅才培养上，摩托罗拉的人力资源规划工作堪称表率。早在1988年，摩托罗拉公司获得全美质量奖后，公司领导人就意识到：到了21世纪初，竞争对手可能会赶上来，那时产品质量标准将由管理优势变为既定标准。在未来十年的商战中，最重要的武器就是具有应变能力、适应能力和创新能力的员工队伍。因此，摩托罗拉公司以发展员工的上述能力为目标，在自己的人力资源发展规划中提出了“雇员终身学习”的活动要求。而且更为出色的是摩托罗拉公司将教育与公司的业务目标紧密结合在了一起。例如，公司要确定一个缩短产品开发周期的目标，那么他就设计出一项课程专门用以解决这一问题。公司的培训不仅仅是为教育而教育，员工们要接受一些具体的工作训练，直到能够正确地掌握。从而能够顺利地完成新的战略要求。

在衰退阶段或者说后成熟阶段，需要的是摆脱历史的包袱，抵制官僚主义的侵蚀，同时为企业注入更多的新的活力，以实现企业的“再生”。战略方向的调整就成为这个时期企业战略关注的重点。在这种状况下人才的更新换代就成为人力资源规划的重要工作内容。为了配合公司新战略能够顺利实现，人力资源的整体规划需要重新进行系统的调整。人力资源部门从一开始就要深入到新战略的规划中，充分理解新战略对人力资源管理工作的要求。并在规划中紧密围绕新战略的要求，重新考虑企业的组织结构、业务流程、岗位职能和人员更迭、岗位评估、绩效考评和薪酬激励等各项人力资源管理工作的安排，以促进人力资源的发展。比如，当联想提出由产品制造型企业向服务型企业转型时，他们的人力资源规划中就对考核和激励方式做出了相应调整。在为IT服务员工确定薪酬时，首先调整了市场比较的对象，而且考核时间也不像以往按照季度进行，而是按照项目周期开展，并把能力素质设计成若干维度进行综合考评。

战略适应性思考之二：为企业中长期战略发展未雨绸缪

战略的特性之一是它的前瞻性和方向指引性。因此，为了对未来的发展提供指引，一般公司会制定企业的中长期战略发展规划。为此，企业的人力资源规划也必须根据公司的中长期发展规划的要求，制定人力资源的中长期发展规划并且分解细化到每个年度的人力资源发展计划中。

如果说在上文的战略适应性思考讨论的是人力资源规划对公司战略发展的动态支持的话，那么，这里要着重讨论就是人力资源规划对公司中长期发展战略的静态分解和支持。而其核心工作就是要围绕“两个核心”（核心人才和核心能力素质）进行多层次、多梯队的人力资源建设体系的规划以支持公司中长期战略的实现。限于篇幅，这里重点讨论领导力建设的问题。

新战略应对的是新情况和不确定性。所以，它的实施往往需要领导能力做支撑。但是，很多缺乏战略性人力资源规划思维的企业往往在战略举措推行之前，没能系统评估领导能力，因而常常导致企业核心管理团队的成员在最后一刻还在忙于弥补差距。

长此以往，公司将陷入恶性循环：好的领导要么工作量过大，要么疲于应付各种临时任务，留给年轻人才的培养时间减少。到了他们要交接管理权的时候，就只能面对一些经验不足、准备也不足的接班人了。这种恶性循环如果不能加以遏制，就可能最终导致公司的现行业务与未来战略发展都处于危险的境地。

因此，战略性的人力资源规划就要求公司能够将领导能力作为人力资源规划的发展重点来配合公司的中长期战略发展的要求。一般来说，需要在三个时间段框架下规划领导力建设的问题。

一、长期规划
长期规划的目的是为配合公司未来3～5年的长期战略目标的实现进行人才储备。例如，一家韩国消费品公司计划在五年后将其核心业务扩张到日本。为此，他们制定了正式的领导平台建设规划。并且在扩张实施前五年就雇用经理人，然后将他们和日本的友好合作方以交换形式派到日本，训练他们如何在日本运作，进而在日本国内组建起了一支由韩国人组成的领导团队。当5年后公司实施扩张时，他们在18个月内就成功地进入了日本这个以封闭著称的成熟市场。
优秀的国内企业也同样表现出色。为了顺利完成公司管理团队的新老交替，从1990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔，从制度上保证了年轻人才的脱颖而出。
二、中期框架
中期规划主要考虑为未来1～3年的发展培养领导，以适应公司内部的特定职位。这就需要首先确定未来担任职位的领导所需要具备的技能、工作方式与思维方式。例如，随着集团的逐步壮大，海尔意识到集团越来越需要一批具有长远眼光、能把握全局、对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，集团在人力资源规划中明确提出了“届满要轮流”的领导力培养原则。核心人才在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职以培养全面发展的领导人才。
而另一家公司则在人力资源规划中提出要提前通知被任命者其未来6个月的新任务，然后让他们参加上任前的培训项目。所有领导人都要写一份个人发展合同，内容要与新职位所面临的挑战相关，同时列出一系列的学习机会及发展举措，让他们为履行新责任做好积极准备。
三、短期规划
短期规划一般表现为年度工作计划，它主要解决的是如何满足现实工作中的领导力需求的问题。其实，工作是最好的老师。挑战性的实际工作与不断拓展的任务领域是培养领导人最好的工具。根据企业的业绩目标与个人的发展目标来给现任或潜在的领导提供恰当的工作平台和实现业绩突破的机会不但对实现公司业绩目标非常关键，而且对培养实战型领导人才也非常重要。

战略促进性思考：搭建人才成长和绩效实现的平台

在实战中培养人才，是战略人力资源规划要关注的首要问题。通过搭建有效的绩效管理平台，让员工在工作中不断成长，从而促进企业战略的实现，就成为人力资源规划必须考虑的问题。也许正是出于这样的考虑，摩托罗拉提出：“人力资源管理=绩效管理”。可以说，绩效管理的过程就是人力资源开发的过程，同时也是企业战略实现的过程。

那么，一个完整、有效的绩效管理平台是如何构成的？战略性人力资源规划又应该如何统筹协调、综合运用各项人力资源管理职能以作用于这个平台来保证公司人力资源规划的实现，从而促进公司整体经营战略的实现呢？企业战略绩效管理体系的构成如图五所示。

企业战略绩效管理体系

企业战略绩效管理体系其实是将部门和个人的努力与企业战略目标和经营计划相连接的一个过程。它的核心目标是员工个人综合技能和个人绩效的提高以及公司经营目标的实现。而国内很多企业的绩效管理还仅仅停留在绩效考评的层面上（绩效考评仅仅是绩效管理体系的一部分），没有建立真正的绩效管理体系。这样就很难提高企业的系统执行力，也难以给员工一个良好的成长和提高的发展平台。

因此，战略性人力资源规划就必须对如何运用人力资源管理工具构建企业的战略绩效管理体系提出自己的指导方针和工作重点。我们可以把对绩效管理体系的建设要求概括为“一个中心，四个着眼点”。

所谓一个中心，就是以企业的战略目标和经营计划为中心，使人力资源的开发管理与企业运营的具体实践相结合，而且需要各个部门的经理都要承担起人力资源开发和管理的职责。只有这样才能让人力资源规划落到实处并真正为经营战略的实现来服务。

所谓四个着眼点，是指绩效管理体系的四个运作环节：目标分解与行动计划、责任分配和考核指标、绩效质询与绩效辅导、业绩评估和薪酬激励。

在目标分解与行动计划制定阶段，需要人力资源部门提供目标管理和计划制定方面的技术性支持和过程管理。比如：在摩托罗拉，每年年初，人力资源部门都会负责指导和协调各个部门把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标并拟定具体的行动计划。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向。包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩与员工能力。它包括员工在财务、客户、员工关系和合作伙伴方面的作为，以及员工在领导力、战略计划制定、客户关注度、信息分析、过管理等方面的能力提升。

在责任分配和考核指标设定阶段，需要人力资源部门确立以流程为中心的组织结构和岗位职责体系并进行关键业绩指标（KPI）方面的调整。关键业绩考核指标（KPI）的制定要突出公司战略对员工能力强化的方向和重点方面的要求。比如，当联想提出由产品制造型企业向服务型企业转型时，他们的人力资源规划中就对岗位价值和考核指标权重做出了相应调整。联想采用的是以瑞士CRG3P理论为基础的国际职位评估体系。CRG认为，在沟通技巧的评估中，对外沟通难度较大，因此，在其他维度相同的情况下对外沟通比对内沟通在分值上要高。但联想结合自己的战略调整要求进行具体分析后认为销售和售后服务不仅仅是销售和服务人员的个人行为，它与联想整个的品牌形象这一无形资产大有关系，因此在征求了公司上下意见后，将对内和对外沟通定为相同的分值，使之更适合联想战略要求和实际情况。

在业绩质询与绩效辅导环节，需要人力资源部门向各个部门经理提供如何进行有效的业绩质询、面谈辅导等方面的培训。这个环节的核心在于一方面能够把业绩管理从事后控制转变为事中控制或事前控制；另一方面则有助于各级管理者对员工的不足及时提出反馈，促进员工的成长。比如：摩托罗拉为配合自己的未来领导人培养战略，在人力资源规划中明确提出绩效评估的目的在于：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；不断明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。

在业绩评估和薪酬激励阶段，需要人力资源部门向各部门经理提供绩效评估的方法和培训，沟通并实施相应的薪酬激励方案。通过业绩评估和薪酬激励来帮助员工明确自己的发展目标和改善方向，并为员工的不断改善提供动力。华为在这方面的实践可以说就是一个表率。“华为把发钱不仅当作一个结果，而且作为一个过程让员工知道公司的战略、公司的导向、自己的价值、自己的优点和不足以及未来的发展……不只是发钱，只要事关评价，比如季度的例行考核、劳动态度评定、任职资格认证，你的主管都会和你沟通，告诉你考核结果的由来，优点在哪里，不足在哪里，甚至还要制定详细的绩效改进计划。”（汤圣平，《走出华为》）

人力资源规划的最大战略：人力资源开发机制的建立

“不谋万世者，不足谋一时。”美国管理学家詹姆斯·C·柯林斯在《基业长青》一书中曾经提出过基业长青的一个核心原则：“造钟”而不是“报时”。因此，战略性的人力资源规划必须立足于“造钟”而不是“报时”。

“造钟”就意味着要建立一个人力资源的选拔、开发、成长和更新的管理机制。正如联想在自己的人力资源开发中提到的“项链理论”中的观点所述：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理机制形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。

“造钟”机制的形成和成功运用还在于要建立一套包括总体政策、具体制度和一系列配套措施在内的制度体系。由海尔倡导并经联想等企业发扬光大的“赛马不相马”的人才培育机制就是典型的代表。
这种机制认为，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，就需要“变相马为赛马”，建立一个立足于市场经济的人才竞争的机制。

为了落实好在赛马中识别好马的政策，他们在人力资源规划中特别提出了需要重点解决的三个问题：
1．要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位；
2．要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；
3．要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。

同时，为了让这种全员动态管理的赛马机制有效运行，他们制定了三类配套措施。
1．“三工”并存、动态转换。海尔根据员工的业绩将员工分为三类：优秀员工、合格员工和试用员工，并进行动态转换，在动态转换中实现人才流动。试用员工经过努力可以转化为优秀员工，而优秀员工如果不努力而沉淀下来，同样有可能成为试用员工。

2．中层干部能上能下。海尔的干部也被分为优秀经理、合格经理和不合格经理。而且干部职位都不是固定的，工作不力就被淘汰下来。因为有这样的竞争机制，海尔中层干部的平均年龄是26岁，使许多年轻人在工作中脱颖而出。

3．“海豚式” 升迁的领导力建设。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，就跳得越高。假如一个干部是在生产系统中成长起来的，如果任命他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏。因此，他就需要到市场上去。到市场去之后，他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要进行“海豚式”训练。这种方式赛出来的“头马”都是独当一面的帅才。

对于人才培养机制建设在海尔人力资源发展规划中的重要意义，海尔集团总裁张瑞敏曾这样总结：“就海尔而言，成功的地方不是人们所看到的那些处于重要位置的年轻人，而在于我们有不断催生新人的一个非常好的机制。……我们这几年一直在为年轻人搭舞台，为所有年轻人提供机会，便跑在前面的人有危机感，才能保持自己的竞技状态，而跑在后面的人又总想超越前面的人，才会加倍努力。”

不是结尾的结尾：战略性思考对人力资源管理部门的要求