❶ 如何对董事会进行绩效考核
尽管公司业绩可能是考评董事会业绩的一个有效标准，但董事会的行为与公司业绩时间上不一致，会使得这种评价标准具有时滞性。竞争的反应，要求直接迅速的反馈。这需要对董事会行为进行直接的而不是间接的考评。董事会的业绩就像其所管理的公司业绩一样，只有依据预先设定的一些标准，才能对其行为和结果进行有效的评估。 确定由谁来对董事会进行考核，理清考核关系 我国《公司法》对于监事会的职权有明确界定:“监事应对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督”以及“当董事和经理的行为损害公司的利益时，监事应要求董事和经理予以纠正”。笔者认为，董事会的绩效评估可以由股东大会委托监事会进行。监事会既可以公开董事会绩效评估的标准和目标要求，也可以定期公布评估结果和不足之处，并将股东对董事会的要求予以反馈。也可以由其他部门对董事会进行考核，例如中国网通由提名与公司治理委员会按自然年度组织实施对董事会及所属专业委员会的业绩评估工作。 借鉴绩效管理的一般流程，明确董事会绩效考核考前、考中、考后的具体工作内容 如果将董事会作为企业内部一个具体的职能机构(如人力资源部)来看待，便可以通过企业内部的绩效考核流程进行考核。因此，董事会的考核内容主要包括: 考前:股东大会就经营计划和董事会进行沟通，确保董事会对经营计划的理解。 中期:对经营层进行激励和约束(董事会就制定的战略目标下达给经营层，定期对公司业绩完成情况进行评估，定期对经营层进行考核等)。 后期:根据公司各项指标的达成情况制定对经营层进行奖励和惩罚。 关注考核的重点:考什么 我国目前虽然对董事会的核心工作职能有了清晰的界定，但是考核的重点仍然采用非量化指标。以江苏省国资委曾经下发的《省属国有独资公司董事会及董事评价办法(试行)》来看，重点是评价董事会运作的规范性和有效性，主要内容包括董事会工作机构设置、制度建设、日常运行、决策效果以及对经营层的考核与管理等。因此，对董事会的考核重点应分为两类，一类是对与董事会职能相关的业绩进行考核，强调董事会在企业治理、经营中发挥的作用，一类是对与董事会建设有关的人，即董事的行为进行考核，强调董事的人员组成、人员能力素质以及董事的工作表现。 全美公司董事联合会蓝带委员会提出 ，董事会的业绩评估包括三个部分:董事会整体业绩、董事长业绩、董事个人的业绩。对董事会的业绩进行评估时，董事会首先要对自身完成基本职责方面进行考察;其次，还要评估董事会自身的角色、结构与程序是否有需改善的地方等等。 考核指标的设置:如何考 ● 考核指标的分类 关于公司治理实践中董事会的业绩评价问题，美国学者曾经用9个项目来评价，随着公司治理实践的发展，这一评价方案缺乏系统性和完整性。国内关于这方面的专题研讨十分有限。例如，国资委将计划逐步把经济增加值、平衡计分卡等绩效管理方法引入国有独资公司董事会业绩考核指标体系，积极研究把上市公司市值纳入考核的方法，不断增强企业负责人的股东回报意识和资本成本意识，不断增强企业的价值创造能力。 因此，和考核公司职能部门具体岗位的办法一样，对董事会的考核指标的设置上应关注两方面的内容:关键业绩指标和关键特质指标。 所谓关键业绩指标是指围绕组织的战略目标，以及体现或促进实现这些目标的关键因素所对应重要指标组成的业绩评价系统。 如:财务方面的指标如收益增加值(EVA)，现金净流量，董事、管理层与员工的报酬增长率，贡献(纳税额与社会公益性捐赠)等。 又如:内部经营过程指标如参与公司发展战略、重大投资决策及经营计划的制定与审批所花费的时间和精力，监评企业内部控制制度与风险政策的会议次数，对CEO及其高级管理团队的经营业绩与合法性的评估状况，制定CEO及高级管理层的薪酬安排与继任计划状况，董事业绩的自我评论与相互评价状况，定期审核与评估重大项目在实施过程中的技术、成本和进度状况，公司治理结构的改进措施等。 所谓关键特质指标(KTI)，主要是指人的行为特征指标，是围绕具体的工作内容建立一套胜任力指标模型，该指标主要由关键行为指标(KBI，Key Behavior Index)和关键心理指标(KMI，Key Mind Index)组成。 关键行为指标(KBI)是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现，如与外部门异常冲突次数、损害部门声誉的客户投诉次数、会议决议未按时跟进次数等。 关键心理指标(KMI)是考察各部门及各级员工在一定职责范围内关键心理状况的量化指标，是对胜任某一工作的心理状况的集中反映，如谨慎、心细、大胆、果敢、狂躁等。目前关键心理指标只用在投资分析等极少数领域。 ● 董事会考核表举例 考核表内包含可量化性指标，也包含非量化指标，设定考核指标须坚持SMART原则 (即指标是具体的、可量化的、可达到的、相互关联的、有时间限制的)，在借鉴国内外专家研究的基础上，一套合格的绩效评价表包含如下内容: 公司的使命和哲学。作为公司治理的核心机制，董事会有责任构建良好的公司文化、价值观体系，使公司赢得良好的公众形象，考核指标如公司的价值观体系、良好的公司文化状况、贯穿于组织中的道德行为、遵从标准状况等。 公司的目标、战略和结构。从董事会的战略职能出发，可以提一系列的问题，如董事会最近将会(或曾经)花费大量时间和精力来考虑公司的长期目标以及实现这一目标的战略决策吗?董事会对未来目标和战略有没有形成具体文字?当董事会需要在未来的目标、战略、政策、重大投资项目等方面作出决策时，他是否有实践和能力，能否有效地做出这类决策?董事会是否定期检查公司的组织结构，并考虑将来可能的结构变更?以上问题换一种表达方式就可以形成具体的考核指标，来考核董事会战略职能的有效性。 董事会与管理层的关系。为了更有效地实行对管理层的监督，防止内部管理层控制，董事会必需依据公司章程和规则，定期检查董事会和管理层之间的权力分配，确定这些权力分配是否与公司业务变化的需求相一致。 因此，可以通过董事会对管理人员授权的明确程度来考核董事会对“责任的分工”情况;通过董事会是否定期审核与评估重大项目在实施过程中的技术、成本和进度状况及其是否定期要求总裁提供年度计划和预算来考核董事会“对管理层的监督”;以董事会为管理层提供的建议数量和建议予以成功实施的比例来考核董事会“为管理层提供建议和咨询”的情况。
❷ 如何对董事会进行绩效考核
董事会进行绩效考核步骤：
1、确定由谁来对董事会进行绩效考核，理清考核关系
2、借鉴绩效管理的流程，明确董事会绩效考核考前、考中、考后的具体工作
3、关注考核的重点：考什么
4、考核指标的设置：如何考
具体如下：
1、确定由谁来对董事会进行绩效考核，理清考核关系
董事会的绩效评估可以由股东大会委托监事会进行。监事会既可以公开董事会绩效评估的标准和目标要求，也可以定期公布评估结果和不足之处，并将股东对董事会的要求予以反馈。
2、借鉴绩效管理的流程，明确董事会绩效考核考前、考中、考后的具体工作
①考前：股东大会就经营计划和董事会进行沟通，确保董事会对经营计划的理解；?
②中期：对经营层进行激励和约束；?
③后期：根据公司各项指标的达成情况制定对经营层进行奖励和惩罚。
3、关注考核的重点：考什么
①对执行董事实行双重考核：一方面作为公司的董事，按照董事考核标准进行考核；另一方面按照高管人员考核标准进行考核；
②对董事进行全方位考核：从考核内容上看，对诚信品德、工作能力和工作业绩进行了全方位考核。
4、考核指标的设置：如何考
①考核指标的分类：财务方面的指标如收益增加值，现金净流量，董事、管理层与员工的报酬增长率，贡献等；
②建立董事会考核表。
❸ 很想了解对于公司管理层的年度绩效考核如何操作！（如股东、总经理、副总等）
先开会吹风，大家应该取得共识；
在去年完成情况的基础上，确定公司全年的工作目标和经济指标，把这些工作目标和经济指标分解到个人；
分别签订年度绩效考核目标责任书，把工作目标和经济指标作为主要考核，安全生产目标什么的也可以包括在内；
年底时根据签约人完成情况，按对应的奖惩约定进行兑现；
❹ 即使股东又是中层管理者如何考核外部高层该如何考核该股东具体由哪些方法及措施肯定都为了公司好
对高层管理者来说，中层管理者虽然有股东身份，在日常运营中，应该只考虑中层管理者角色，考虑他的职责范围，设定相应的KPI，按正常员工进行考核。其股东身份是在董事会或股东大会中发挥作用。
❺ 如何考核ceo
绩效管理是一个完整的工程，需要调动全体员工和大量的内部资源公司参与，因此绩效管理是“一把手”工程。努力帮助绩效管理体系，这是值得我们深入讨论的成功。
案例：张部长在一家大型有色金属部长张最近一直头疼的绩效管理体系不解
西南企业的人力资源。人力资源设计了一套绩效管理系统，已经实施了两个季度，但遇到不小的阻力。各部门对绩效管理总是拖延，但总是觉得人力资源要求他们做的。当然，这可以理解，该公司曾经被拔“萝卜”，将现在每个人都拿起“大棒”来了，拉上肯定会遇到不满。
但是，有两件事情让张部长头痛，有一家公司的CEO李部长主管部门审查表简称得分第一季度，也没有作出具体指标的意见，并没有部长季下属作一些分析和建议的性能表现给出改善，这显然是与公司的绩效管理要求不一致。另一件事是，张部长“在绩效管理实施总结报告第一季度”提交给李总已经两个多月，并在报告中无回声张部长做了很多改进绩效管理和绩效好的建议接下来的步骤实施计划管理，很多事情等着李行动落实后。部长张丽明显感觉到公司的绩效管理并不关心他如何摔跤怎么办呢？
很多企业都将面临的人力资源同样的困惑张部长的情况下，在绩效管理的推行上的重视和支持的首席执行官。正如我们都知道，企业的CEO是他的领导，CEO和带领员工在竞争激烈的市场环境下，乘风破浪前进。据公司首席执行官快速变化的外部环境，宏观环境和市场反应，并制定相应的战略目标，企业管治原则和政策，带领我们的战略目标方向。这些战略目标是依靠员工共同努力来实现的，它是有效的绩效管理工具来帮助企业实现战略目标。通过有效地开展绩效管理，公司的战略目标，可以从该公司同时实现员工的每项工作，自下而上实现了公司的业绩表现十分出色的表现取得了该部门对部门的员工从执行层的自上而下的分解操作。
CEO并不关心什么原因是绩效管理？由于绩效管理可以帮助企业实现战略目标，那么一般情况下，李总裁是不是关注如何绩效管理工作吗？归纳起来有以下几个原因。首先，一些企业会不会把思想上的CEO绩效管理提升到战略高度的绩效管理是人力资源部的事情，不知道什么属于自己的角色和责任应该在绩效管理承担对无法确定绩效管理的方向和企业价值观的宣传？？，但不会在绩效管理的实施中发挥模范带头作用;其次，企业不必首席执行官有效的绩效考核或评估比较粗糙，简单的设置几个指标来解决这个问题了，并且基于没有长远的发展战略公司从财务，客户，内部管理，以及学习与成长，如纬度，评估业务的CEO的结果，这导致了首席执行官的绩效管理需求紧迫性下降，这是不关心企业的绩效目标如何绩效管理工具具体到各个岗位人员。再次，在一些企业缺乏良好的绩效导向的企业文化，公司不鼓励做了良好的业绩，得到了升职，加薪，赞美员工，也不优秀员工的表现，从上到下，这样的公司是不是太注重绩效管理，而是希望通过其他渠道获得晋升和薪水的工作，自然，在绩效管理的实施人力资源部会发现，当你似乎并不关心怎么样，其中只有折腾自己部门。最后，不排除一些不健全的企业绩效管理体系，绩效管理的实施很可能是一个很大的问题，首席执行官没有信心一定不想趟这“浑水”这种类型的绩效管理体系，让每一个部门去尝试一下自己不干预，这种现象多在国有企业。 ？因此，在人力资源部部长张的情况下怎么办，如何让公司的CEO李总关注绩效管理工作吗？我们给他支支招。这个启动从人力资源部部长张的建议笔者提出了以下几个方面来考虑的行动获得了李总的CEO绩效管理工作的支持。
让CEO“动心”的企业人，财，物等内部资源是有限的，如果公司没有意识到的CEO绩效管理的战略意义，怎么能调动有限的资源来支持这项工作？但对于人力资源部，公司CEO直接识别绩效管理的重要性是不容易的事情。俗话说，“外来的和尚念经，”HR可以考虑使用外接电源，以说服公司的CEO，例如，通过参加外部培训，企业管理讲座，或邀请外部专家对企业进行“洗脑”的形式，首席执行官CEO改变绩效管理的刻板印象，再加上类似的企业的成功案例，首席执行官认识到绩效管理的战略重要性，绩效管理可以帮助企业实现战略目标，提升企业竞争力的有效手段，在该情况下，张部长可以试试这个方法使得CEO的绩效管理“满意度”。
增强首席执行官“有信心”
绩效管理动心的首席执行官，也是绩效管理系统的安心首席执行官之后。国内很多企业在绩效管理的实施，但效果不佳实施，一些企业不合理的绩效管理体系不仅没有帮助提高员工绩效，实现战略目标，但导致员工不满不良后果情绪和业绩下滑，企业的CEO骑虎难下，这样的不利局面。如果人力资源部门为了得到首席执行官的绩效管理工作的重视和支持，他们必须拿出一个科学的绩效管理体系的可行性和可操作性，绩效管理系统这是否相信执行总裁：可以实现有效转移压力的结果，从而完成了公司的经营业绩和战略目标，而不是企业，“全乱”，从而提高绩效管理的CEO“信心”。
在“决定”实施绩效管理帮助CEO需要花费大量的人力，物力和财力，但会遇到各种各样的当然性，首席执行官，这些问题将有不小的关注，甚至不犹豫的决定，优柔寡断，所以绩效管理的首席执行官“诱惑”，不得不然后“信心”，人力资源也需要帮助弥补首席执行官“的决心。”
人力资源数据可以是公司业绩指标，如利润增长，销售增长，市场份额，单位成本，劳动生产率，周转率及其他关键员工，和竞争对手和标杆企业的业绩数据进行了比较，发现差距，并指出出了问题的严重性，并强调如何在竞争者和商业模式，通过绩效管理提高它们的性能。此外，人力资源部门还要从内部员工的各种表现，这样的热情不高，旷工等问题迟到，分析了员工缺乏足够的压力和动力影响使用效果。
通过深入分析，并与外部公司，比较内部的问题，这样的首席执行官缺乏有效的绩效管理而导致绩效管理实施的严重性和紧迫性，帮助他决心克服一切困难，绩效管理工作分配足够的内部资源在指定的方向和领导绩效管理绩效管理体系，以更好的表现。
让CEO成为“评定为”在有些公司，只为绩效管理体系来评估基层员工，而不是高层管理人员，包括首席执行官也纳入评估，如对实施的效果绩效管理体系想像，股东，经营公司的业绩的董事会，因此难以确保达到要求公司的战略目标，已成为空头支票。 CEO和其他高级管理人员没有紧迫感，以落实绩效管理，中层员工，也因为不合理的绩效管理系统有极大的反感。而是由人力资源部明确提出，要他们参与评估的首席执行官和其他高层，恐怕HR部门是一个很大的挑战，这需要找到保护它更有效的方式。通过与员工绩效管理调查结果
HR人员说服CEO和其他高层参与评估。例如，研究结果可能表明，员工认为“考核应一视同仁，CEO和其他高管参加的评估”;员工说，“CEO和参与完成评估的其他高管可以更有利于实现战略目标和经营业绩。“人力资源，也可以以绩效为导向的企业文化，大力推进方式，促进绩效管理的CEO和其他高管参加评估，这种方法可能需要较长的时间才能产生结果。由于是由行政总裁的评估将需要找到让员工共同努力，以实现本公司的经营业绩和战略目标，绩效管理体系的形成将成为人们关注工作的首席执行官的有效手段。
在绩效管理体系，首席执行官从公司战略层面来确定绩效管理的政策和方向的确立和实施，他带领员工树立了公司的愿景和使命，制定了公司的发展与其他高层次的战略目标，倡导和传播公司的文化和价值观，让每个员工知道公司和个人绩效管理，战略意义，并在绩效管理方面发挥了主导作用。与CEO的支持，人力资源并不感到孤掌难鸣，不仅与绩效管理的战略方向，贯彻企业价值观？可以得到更好的保证。条条大路通罗马，人力资源部门关于如何让CEO支持绩效管理，你可以决定什么样的方式对企业的具体情况，但无论什么样的思路和方法所采用，我们始终坚持该原则是如何更顺利实施绩效管理，如何更好地实现公司的战略目标。 （作者为北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问）