雷士照明股东大会

❶ 吴长江的辞职事件

2012年5月25日，雷士照明控股有限公司宣称，董事长兼CEO吴长江因为个人原因辞职。吴长江同时确认与公司董事会并无分歧。据悉，雷士照明现任非执行董事阎焱接任董事长，首席执行官一职则由张开鹏接任。 翻出当初雷士照明赴港上市的《招股说明书》，上面明确指出其上市保荐人包括高盛，而高盛旗下公司也是雷士照明的股东。截至雷士照明上市时，作为私募股权投资者的软银赛富、高盛分别拥有30.73%和9.39%的股份，而软银赛富当时的股份已经超过了吴长江持有的29.33%股份，是第一大股东。2011年年报显示，软银赛富持有雷士照明18.33%股权，仍是上市公司的第一大股东。
业内人士大多认为，吴长江此次辞职是对前述股权结构和控制权的抗争。港交所最新资料显示，吴长江于2012年5月11日，场内增持公司好仓200万股，耗资532万港元，成交均价2.66港元。变动后吴长江持股6.3亿股，持股占比达19.95%，但仍与两家投行的股权存在不小的差距。
事实上，这已是吴长江二次离开雷士———2005年雷士照明曾爆发主导权之争，吴长江一招“以退为进”在经销商的力保下取得公司控制权。业界猜测，吴长江依然会像第一次那样再回雷士。
公开辞职后，吴长江连发两条微博，就辞职一事进行了回应。他表示：“由于我近期身心疲惫，想休整一段时间，所以辞职”，并称“等我调整一段时间，我依然会回来的，我为雷士倾注了毕生的心血，我不会也永远不会放弃。”
雷士照明23日晚公告，该公司创始人、现任CEO吴长江已于6月21日的股东大会上当选执行董事。这意味着，吴长江经历过去一年的波折，正式重返雷士董事会。 1965年，吴长江出生在重庆铜梁农村。1985年，由于高考发挥失常，这位四川省优秀学生干部，与心仪的清华大学失之交臂，被西北工业大学录取，学的是飞机制造。毕业后吴长江被分配到陕西汉中航空公司，有了一份令人羡慕的工作。1992年，就在即将被提拔为副处长的前夕，他选择了辞职，怀揣“老板梦”，只身来到深圳。
开始时，他在一家台资企业做保安。但他知道，这绝不是自己南下的追求。四五个月后，他来到番禺，进入一家港资灯饰企业打工。几经磨炼，他总结出“老板定律”：首先要能吃苦；其次是胆子大，有风险意识；第三是具有商业意识。他发现自己以上条件都具备，另外，自己读的书比许多老板多得多。
10个月后的一天，吴长江的存折上有了1.5万元。他径直来到老板面前，告诉他自己要辞职办厂。
1994年，总资本10万元、股东6人的惠州明辉电器公司成立了，由吴长江全面负责。
公司的第一张订单让吴长江记忆犹新。一个香港客商要2万只变压器，要求两周内交货。熟悉这一行的都清楚，单是开一个模具就要1个月，但吴长江毫不犹豫地接了单。一周时间画图、开模，10多人连续干了几个通宵，最终交了订单。这笔生意赚了20多万元。这一年，6个股东每人分了3.8万元。 一年后，吴长江完成了最初的资本积累。
1998年底，吴长江联合两个高中同学凑齐100万元，成立了惠州雷士照明有限公司。当时，飞利浦、欧司朗、松下等跨国照明行业巨头已进入中国，在珠三角一带的照明企业已超过3000家，“雷士”在“内忧外患”中坚定地扬帆起航。
“渠道、诚信、品牌”是“雷士”亟待攻克的三大难题。可吴长江首先解决的却是企业发展的战略目标。“先定目标，再建工厂，营销未动，战略先行”——这是“雷士”创立之初谈及最多的16个字，也是“雷士”一贯的作法。
2000年，一批已经卖出的价值200多万元的产品发现了质量问题。是召回产品还是夹着皮包走人？在这生死攸关的时刻，吴长江选择了迄今为止最为重要的决策：召回全部问题产品。有职工提出把雷士商标抹去后再销售，被他断然否决。“雷士”以净损失200多万元的代价，创立了在照明行业率先实行的产品召回制度，从而赢得了市场信誉。当年年底，“雷士”的销售额达到了7000万元。
销售额在不断地增长，吴长江又决定在行业内第一个推行专卖店模式。“雷士刚起步，产品连半壁墙壁都摆不满，开什么专卖店？”很多人不理解。但吴长江坚持了自己的想法。2000年7月，第一家专卖店在沈阳开张。一年之后，这样的店已经有了十几家，经销商反映挂了牌子的店要比不挂牌子的店销售好得多。渐渐的，有经销商主动找上门要求加盟。 2005年，在市场上迅猛崛起的“雷士”，企业内部却经历了一场大多数民营企业所共同经历的“地震”。
三个股东之间产生了严重的分歧。其他两个股东认为，前几年一直在投入，现在赚钱了应该分红；而吴长江认为，企业做得还不够大，赚来的钱应再投入。
双方互不让步，股东之间最后摊牌。由于对方占有55%的股份，吴长江只有45%的股份，虽然对方并不参与管理，但为了平衡关系，吴长江让出了董事长的位置。他被要求领走8000万元后彻底退出“雷士”。
然而，就在吴长江签订协议退出后的第3天，事情发生了戏剧性的变化。吴长江刚离开惠州，就接到了一位供应商的电话，要他赶紧回公司。
一回到惠州，他就被直接带到了公司大会议厅。厅内，全国各地200多个供应商和经销商，还有公司的中高层干部，黑压压地挤满了屋子，另两个股东被围在中间。现场还挂起了“雷士战略研讨会”的横幅。
最后大家决定举手表决吴长江的去留，结果是全票通过他留下。另两个股东表示退出。由供应商、经销商“反水”，决定一个企业高层的人事变动，这开创了企业发展史的先河，惊叹业界。
“事到万难需放胆，境当逆处仍从容。”吴长江始终秉承着重庆人的性格。“公司地震”后，“雷士”反倒迎来了更辉煌的业绩。2006年，“雷士”销售收入达到15亿元，不但在惠州建立了工业园区，还在重庆万州、山东临沂分别斥资数亿元，打造西南、华北地区最大的照明基地。
“雷士”的异军突起，不但赢得了菲利浦的尊敬，而且让高盛、软银等跨国投资公司闻讯而来，凭借国际投资背景，“雷士”一跃成为国内最具国际化潜质的中国照明企业。 照名创业者和风投争端风波
江步入资本局：
第一阶段
1998年底，吴长江出资45万元，他的另外两位同学杜刚与胡永宏各出资27.5万元，以100万元的注册资本在惠州创立了雷士照明。从股权结构看，吴长江占比45%，另两人55%。
做大后，这赚的钱怎么用，几个人的看法就不一样。2005年董事会上大吵了一架后，决定分家。方案是：企业作价2.4亿元，自己从企业拿走8000万元，作为交换，自己的企业拥有的股权归其他两位股东所有。胡、杜欣然同意，随即签署协议。后来胡杜二人各拿8000万元离开。
第二阶段 从胡、杜离开到IPO上市
胡、杜两人离开，也让雷士资金一下处于短缺之中，吴求助于柳传志，邀请联想入股雷士，在柳的联系下，与联想控股有合作关系的叶志如通过正日公司借款给雷士200万美元，并在后来“债转股”。
2008年，为增强技术能力，以现金+股票的方式收购了世通投资有限公司。由于现金不足，再次融资。在该次融资中，高盛与软银赛富联合向雷士照明投入4656万美元，其中高盛出资3656万美元、软银赛富出资1000万美元。此时，第一大股东变成了软银，吴跌为第二大，而高盛第三。
第三阶段 长江败走
2011年7月21日，雷士引进法国施耐德电气作为策略性股东，由软银赛富、高盛联合吴长江等六大股东，以4.42港元/股的价格，共同向施耐德转让2.88亿股股票。施耐德耗资12.75亿港元，股份占比9.22%，成为雷士照明第三大股东。
2012年5月25日，吴长江被毫无征兆地“因个人原因”而辞去了雷士照明一切职务，而接替他出任董事长的则是软银赛富的阎焱，接替他出任CEO的则是来自于施耐德并在施耐德工作了16年的张开鹏。
风波转折 吴长江或很快将回归雷士董事会
沸沸扬扬的雷士内讧迎来转机，三大股东停止隔空喊话，当面会谈。记者昨日独家获悉，雷士照明原创始人吴长江已答应“阎三点”，很快将回归雷士董事会。 1998年底，吴长江创立雷士照明，提出并充分实践“创世界品牌，争行业第一”的经营理念，在行业率先导入品牌专卖模式和运营中心模式，先后领导了中国照明行业的“品牌革命”和“渠道革命”。
职务罢免
8月8日，雷士照明发布公告称，董事会通过决议罢免吴长江的首席执行官(CEO)职务，由董事长王冬雷接替。王冬雷表示，吴长江涉嫌为其直接或间接控制的公司进行利益输送，同时，他嗜赌成性，欠下4亿元的赌债。

❷ 上市公司控制权是什么意思

上市公司控制权是指股东或公司经营者通过股权、人事安排、协议设计等方式，对公司的经营、资产和重大事项的决策进行控制和影响的权利。简单地说，公司的股东、创始人、投资者或经营者对公司有控制和影响的权利；本书所称对公司的控制并不仅仅指股东大会或股东大会的表决权和表决权。还包括通过公司持股比例、人员安排、财务控制、资产控制、业务控制、上下游客户影响、技术控制、知识产权控制、协议安排等方式控制和影响公司及公司决策。

有的公司因控制权纠纷将合伙人送进监狱，有的公司因控制权纠纷使即将上市的公司陷入泥潭，有的利润丰厚的公司也将因控制权纠纷濒临破产。近年来，黄光裕与陈晓的纠纷、蔡大标与潘云海的纠纷、雷士照明事件，不是离开了公司就是进了监狱；这也是造成的。许多人重视公司控制。

❸ 雷士照明的企业事件

引狼入室
2008年，为增强技术能力，以现金+股票的方式收购了世通投资有限公司。由于现金不足进行融资。在该次融资中，高盛与软银赛富联合向雷士照明投入4656万美元，其中高盛出资3656万美元、软银赛富出资1000万美元。此时，第一大股东变成了软银，吴跌为第二大，而高盛第三。
2011年7月21日，雷士引进法国施耐德电气作为策略性股东，由软银赛富、高盛联合吴长江等六大股东，以4.42港元/股的价格，共同向施耐德转让2.88亿股股票。施耐德耗资12.75亿港元，股份占比9.22%，成为雷士照明第三大股东。
吴长江败走
2012年5月25日，吴长江被毫无征兆地“因个人原因”而辞去了雷士照明一切职务，而接替他出任董事长的则是软银赛富的阎焱，接替他出任CEO的则是来自于施耐德并在施耐德工作了16年的张开鹏。
风波转折
吴长江或很快回归雷士董事会
沸沸扬扬的雷士内讧迎来转机，三大股东停止隔空喊话，当面会谈。雷士照明原创始人吴长江已答应“阎三点”。雷士照明经销商逼宫，董事会表态延后，吴长江很快将回归雷士董事会。
2012年7月12日凌晨，吴长江首次公开回应“辞职门”表示，当时辞职是董事们要求自己回避一段时间。
随后，雷士照明董事会与员工、管理层、运营商等召开沟通见面会。会议现场，雷士员工和经销商代表要求改组董事会，呼吁吴长江回归，施耐德退出。
雷士照明经销商拟定于2012年8月10日在深圳举行LED照明供需大会，将从全国几十家较有影响力的生产企业中，挑选合适的公司为自己代工新产品。此举或许是又一次“逼宫”或者“自救”。
2012年8月10日，阎焱再次爽约。10日是雷士照明现任董事长阎焱约定给雷士经销商答复的日期。按照经销商向阎焱提出的要求，阎焱需要答复雷士创始人吴长江是否回归，和施耐德管理人员是否离开等重要诉求。阎焱曾约定8月1日回复，后推迟至10日。但到记者10日下午发稿为止，雷士给经销商的回复依旧未见踪影。雷士经销商们似乎已预先得知这一消息。10日，一位要求匿名的雷士西部某运营中心控制人透露，原定于当天举行的LED照明供需大会已经取消。
2012年8月吴长江回归久拖未决，供应商提终止合作要求，部分雷士高管也计划本周向公司提出辞职申请。近几日，雷士采购管理中心供应商管理部及采购部陆续收到一些核心供应商的商务联络函，供应商表态不愿再冒风险与雷士继续合作，要求立即停止对雷士相关合作产品的供应，并且立即赔偿所有损失以及立即解决他们为雷士所备的一切库存。而部分雷士高管也计划本周向公司提出辞职申请。尽管如此，雷士现任董事长、第二大股东赛富投资基金首席合伙人阎焱依旧未有松口，“一切以公告为准”，雷士股东纷争陷入“死局”。
吴长江或回归雷士 以大股东身份主持生产
2012年8月15日,在创始人吴长江离职引发的风波持续近3个月后，雷士照明14日晚间发布公告，对吴长江的卸任缘由、员工等情况进行说明。
雷士照明公告显示，“就董事会组成而言，董事会并不认为现在是一个恰当的时间来向董事会委任额外董事。”这意味这吴长江无法回归到雷士照明的董事会。
吴长江对记者表示，他已知悉董事会的决定，但是他已经不想再理会董事会的想法，他将重新回到雷士工厂，执掌日常运作。
这一公告首次表态拒绝吴长江回归董事会。15日，雷士照明在港交所复牌交易，股价暴跌三成。复牌后雷士股票急跌，盘中最大跌幅近50%，收市仍跌28.37%，报1.01港元，创上市以来收市新低。雷士照明总股本为31.59亿股，按此前收盘价1.41港元计算，15日跌0.4港元，即复牌一天内公司市值蒸发接近12.64亿港元……
和君创业向雷士董事会提要求 吴长江回归有新变
2012年8月16日，和君创业公开称，“受到雷士照明部分小股东委托，恳请我们出面推动雷士照明的‘小股东倒戈’。”并向雷士照明发了律师函以及致雷士照明控股有限公司董事会的公开信。吴长江回归成功与否又添新变数。
回归
德豪润达表态支持吴长江回归雷士董事会
德豪润达董秘表示，这是基于雷士照明的经营与发展的需要，符合雷士全体股东的利益。
2012年雷士照明的风波不断，而这场风波在2013年再度升级。
2012年12月27日，国内最大的LED芯片产能企业之一德豪润达公告称，拟通过全资子公司德豪润达国际(香港)以总价13.4亿元获得雷士照明合共20.05%股份，成为雷士照明第一大股东，吴长江则通过定增成为德豪润达第二大股东。对此闪电联姻，市场并不买账，当天雷士照明股价下挫9.3%，德豪润达股价下挫3.99%。
对于德豪润达闪电收购雷士照明股权，外界有不同的声音。未来吴长江会不会继续执掌雷士照明？吴长江是否借力德豪润达进入雷士董事会？对此，德豪润达董秘邓飞告诉记者：“吴长江是雷士照明的创业股东和原董事长，我们支持吴长江回归雷士照明董事会和管理层。”
雷士风波终平息
吴长江重任雷士照明CEO
雷士照明2013年1月11日在深圳举行董事会及运营商见面会。见面会上，雷士照明董事会正式任命了吴长江为CEO，王冬雷为非执行董事。据悉，吴长江回归董事会在走法律程序，阎焱仍任雷士照明董事长。
对此，阎焱回应称自己“希望明天就辞掉董事长”，董事会“从来都欢迎吴长江的回来”，他心目中理想的董事长人选正是吴长江。据其透露，吴长江重返董事会一事“现在已经在走流程”，“不会超过三个月”。 “光芒行动”---雷士长期、系统的节能环保运动。有雷士，就有光芒，光芒代表光明、希望和未来，光芒代表着温暖、爱心、奉献和指引。雷士正在从事一个光明的事业，雷士企业及每一个雷士员工都在自觉践行企业公民的责任，并献出我们的关怀和力量。
工业化进程加剧了全球性的环境和能源危机，温室气体的大量排放，石油、煤等不可再生资源的过度开采，空气和水污染、温室效应等环保问题正在威胁和伤害我们的赖以生存的环境，节能减排刻不容缓。
作为一家立足中国、面向全球的照明企业，雷士向社会输出的照明产品和服务正呈倍数增长。我们深知，一个企业除了需要不断探寻在产业经济领域的发展之路，同样肩负着推动社会文明进程的责任，在雷士的企业理念中，两者具有同等重要的意义。
我们一直在倡导“光环境”理念，用优秀的照明产品和应用方案为大众创造优美、健康、舒适的人工照明环境，用光营造高品质的商业和人居空间。同时，我们一直努力采用最先进的照明技术、材料和工艺，提高照明灯具的光效，延长使用寿命，降低能耗，大力推广和应用节能照明产品。
中国每年照明的耗电量近5000亿度，相当于世界最大水电三峡电站六年的总发电量，照明节能已成为政府、社会以及个人的迫切需求。2008年，雷士在节能照明产业的研发和制造投入巨资，向用户提供节能灯、支架、LED、电子镇流器、智能控制等产品，成为一个完整、系统的节能照明产品和方案提供商，持续支持和推动节能环保事业。
我们还将大力开展企业自身在生产、研发、营销等各个环节的节能环保行动，提高全体员工的节能环保素养，并倡议雷士的供应商、经销商共同参与，践行绿色节能承诺。 “雷士用了10年时间，已经做到了行业第一。下一个10年，雷士要做世界品牌。”吴长江表示。2010年5月，雷士赴香港上市，吴长江将其看作进军国际市场的入场券。
据介绍，雷士的海外拓展将以全面推广自主品牌NVC为主，以为知名品牌 ODM/OEM 的业务为辅的发展战略。雷士国内业务与海外业务收入的占比分别约为80%与20%，按计划未来将调整到各占50%的比例。
“这几年海外市场的增长是大于国内的，在海外，自主品牌的增长也要大于OEM的增长。”吴长江说。
对他而言，贴牌生产是雷士国际化的起点，也是国际化的必要准备。因为通过贴牌生产可以了解不同国家的法律法规、技术标准、受众偏好甚至人文风俗，为国际化积累经验。
2007年，雷士收购了一家英国的照明销售企业，开始进驻欧盟市场。吴长江表示将大力推进NVC 品牌在英国主流管道的销售，并利用英国的经验，复制到北美或欧洲市场。仅一年时间，NVCUK（英国公司）的门店数量便从2010年初的50家增加到了200多家。
雷士在欧洲、北美、东南亚、中东、非洲等40多个国家和地区设立了经营机构，拥有一支稳定的海外经销商团队。针对不同的市场，雷士采取差异化的策略，把市场分成三类：一是英国、美国、澳大利亚等欧美发达国家市场；二是与中国市场较为接近的中东、东南亚、印度等发展中国家。还有一类是介乎两者之间的市场，如南非、南美等国家和地区。
雷士全球化品牌战略加速
当前，全球照明行业正处于LED转型期。根据中国政府“十二五”规划，到2015年，LED总产值将高达5000亿元，而全球照明市场规模则超过1万亿元，LED照明市场前景无限。雷士照明LED业务处于爆炸式增长态势，随着一站式LED照明产品不断上市、终端渠道顺利升级以及联手全球最大的LED芯片企业德豪润达，雷士照明已抢占LED行业制高点。
以稳健著称的雷士照明创造了中国照明企业发展的神话，其在海外市场的自主品牌建设也未松懈，将自身打造成全球知名照明品牌的进程从未中断。
在第15届世界游泳锦标赛期间，“雷士耀全球，世界齐跳跃——雷士照明·国际泳联冠名合作伙伴签约仪式”在巴塞罗那举行。雷士照明应国际泳联邀请，正式成为国际泳联冠名合作伙伴。
“此次应邀签约国际泳联，是雷士继续深入国际化道路、推动雷士品牌全球化的重要举措，雷士将借此扩大在中国以及全球范围内的影响力，稳步推行全球化战略。”雷士照明总裁吴长江说。闪耀巴塞罗那雷士展现国际范
据了解，国际泳联选择合作伙伴有着严苛的条件。此次邀请雷士照明作为官方合作伙伴，国际泳联一方面是看中雷士的品牌形象及企业实力，另一方面看重的是雷士为世界体育运动所作出的积极贡献。雷士已经具备一定的国际影响力，具备与国际品牌同台竞技的实力。此次合作也是雷士继续深入国际化道路、推动雷士品牌全球化的重要举措。雷士将借此扩大在全球范围内的影响力，稳步推行全球化战略。
雷士照明作为全球领先的照明企业之一，正在进行有效的全球化市场布局和拓展，塑造全球化品牌形象和品牌价值。吴长江强调，在完成中国市场的全面布局后，要大胆发力全球市场，紧握国际大型赛事契机，继续提升品牌国际影响力，奠定在中国以及全球范围的品牌影响力，“希望跳水运动的优美与朝气，为雷士‘节能环保’的品牌形象注入新的活力；更希望此后，雷士能被全世界更多的人所认识和了解，雷士的光芒能够照亮更多的家庭和幸福，并为我们‘创世界品牌’的梦想注入新的动力。”践行体育营销抢占国际化资源
在激烈的市场竞争中，雷士照明一直能够远远将众多市场竞争对手抛在后面。这与雷士照明一贯坚持产品的高质量、坚持技术创新和新产品的开发密不可分，从而奠定在行业中的前列地位。在市场占有率和销售额节节攀升的情况下，雷士仍然坚持务实作风，从不放松对于产品质量和售后服务的高标准高要求。
随着全球品牌推广模式的同质化，体育营销早已经成为众多企业进行市场推广和树立品牌形象的一种战略。作为全球领先的照明企业，雷士照明始终践行体育营销战略，早在2008年北京奥运会便与体育结缘。随后，雷士照明先后成为2010年广州亚运会照明产品供应商，参与2010年南非世界杯体育场馆建设；2011年，签约成为亚奥理事会官方合作伙伴；2012年伦敦奥运会上，雷士照明产品中标多个场馆，再次赢得世界喝彩。
雷士照明2014年11月6日晚间发布公告称，在公司前任董事长吴长江与三家银行签订的数份质押担保协议中，公司有逾5亿元人民币遭提取或冻结。
公告内容显示，在2013年至2014年10月期间，在现任董事会毫不知情的情况下，吴长江代表雷士照明分别与三家中国的银行重庆分行订立了数份质押协议，为重庆恩纬西实业发展有限公司、重庆雷立捷事业发展有限公司、重庆华标灯具制造有限公司、重庆江特表面处理有限公司、重庆无极房地产开发有限公司的贷款提供担保。
根据公告内容显示，在2014年8月底前，吴长江与首家银行签订了3份质押协议，为重庆雷立捷事业发展有限公司、重庆华标灯具制造有限公司和重庆江特表面处理有限公司三家公司提供贷款担保，提取约2.3亿元人民币。
而在与第二家银行签订的5份质押协议中，吴长江为重庆华标灯具制造有限公司、重庆无极房地产开发有限公司、重庆雷立捷事业发展有限公司三家公司提供贷款担保，提取约1.65亿元人民币。
在与中国银行重庆大渡口支行订立的担保协议中，吴长江于10月从中银大渡口开立的单独银行账户中提取约1.54亿元人民币。
上述被提取的金额约为5.49亿，除此之外，另有5300万元被法院冻结。

❹ 九大企业掌门人遇上演"老板去哪儿了

策划：张亮 张志伟 胡潇滢 袁元 贺骏 谢岚
撰稿：本报记者 胡潇滢 矫月 杨萌 王峥 贾丽 王荆阳
前言：在资本市场诡谲动荡的环境下，拥有稳定的高管层是投资者衡量上市公司是否具有投资价值的重要标准之一。2014年，国内多家上市公司经历了巨大的高层人事动荡，一部分因涉案“落马”，一部分因公司内斗“被抓”。这些上市公司的高管们在落马前要么“失联”，要么“失踪”，虽然有的老板“失而复联”，但是已经对上市公司日常经营产生了影响，甚至波及到上市公司的股价，进而影响到投资者的切身利益，令人痛心。
一场没有硝烟的战争
雷士照明前CEO吴长江倒在昔日战友之手
事件回顾：8月8日，雷士照明一纸公告将吴长江和王冬雷的恩怨情仇揭开，吴长江的首席执行官职务被强行解除，由雷士照明董事长兼德豪润达董事长王冬雷接任。随后在8月29日雷士照明的临时股东大会上，王冬雷再率众部直指吴长江私相授受、输送利益，指责吴长江在雷士照明董事会不知情的情况下进行违规担保，可能使雷士照明遭受1.73亿元巨额损失，投票罢免吴长江在雷士照明的任何职务。随即，两人隔空对垒，互斥对方试图掏空公司，在资本市场掀起一场“赤膊战”。期间，吴长江三次被迫离开自己一手创建的雷士照明不知去向，两次为以示清白重返。
这场内斗不断升级，雷士照明越发陷入风雨飘摇之中，经销商停止供货，账单“满天飞”。直至10月28日下午，雷士照明的官方微博晒出一张“立案告知书”，吴长江行踪才逐渐明朗，惠州市公安局向外界证实，吴长江因涉嫌挪用资金被惠州警方立案侦查。12月16日，有媒体向惠州市公安局求证，惠州市公安局确认吴长江的确因涉嫌挪用资金被惠州警方依法刑事拘留，但案件仍在进一步调查中。

点评：创始人吴长江或许从来没想到过，自己会走进这样的境遇：一年三次被驱逐。“一次比一次凶险，一次比一次激烈。”吴长江不止一次在媒体前“痛诉心声”，可留给他的更多的是指责和无奈，终究还是倒在了王冬雷这个昔日战友的手上。吴长江曾说“我这个人就是太天真太容易轻信人”，如今他真的很难让人相信他。姑且不论是谁掏空了上市公司，接下来法律会给出答案，但这场斗争下的牺牲者——雷士照明早已千疮百孔，如今雷士照明面临的问题是老板去哪儿了？能否留住投资者的决心、能否再挽回经销商的信心、是否还能将“雷士”品牌树立于有着大好光景的LED之林，这些都是雷士照明亟待要解决的问题。
方大集团原董事长方威是否“失联”成迷
发传真手写签名自证未失联
事件回顾：6月27日，全国人民代表大会常务委员会公告显示，辽宁省人大常委会罢免了方威的第十二届全国人民代表大会代表职务。随后，传出了方威失联的消息。
自公告发布后，“方大系”上市公司受到波及。三家上市公司方大特钢、方大炭素、方大化工均紧急停牌。今年7月1日晚间，三家公司同时就实际控制人方威一事发布澄清公告，三家公司强调，方威虽为公司实际控制人，但其不担任任何职务，不参与日常事务，公司经营生产一切正常。
为了打消市场疑虑，7月2日，方大集团旗下三家上市公司发表自查公告，称方大集团来函表示方威未失去联系，还在对集团公司的相关工作进行部署，并附上了方大集团传来的方威本人签署的部署有关工作的传真文件，在传真文件上方威签署了“已要求集团公司财务部、证券部等相关部门按照问询函的要求积极配合上市公司做好相关自查工作”的说明。
同时，三家上市公司实际股东方大集团来函表示方威目前未失联，仍然在部署集团工作。方大特钢与方大炭素还公布了收到方大集团传来由方威本人签署的工作传真。函件中，方威表示集团公司财务部、证券部要按照上市公司问询函的要求积极配合做好相关自查工作。
公开资料显示，方威是辽宁方大集团实业有限公司董事局主席。2012年胡润发布的《2012少壮派富豪榜》中，他以财富150亿元人民币位列亚军。
点评：在方威被罢免人大代表职务后，其所谓的“发家史”尤其是方大集团早年参与南昌钢铁改制的种种争议再度被“挖出”，外界认为相关改制过程存在巨大的利益输送，尤其是对受让方设置的诸多前置条件，一度被指是为方大集团“量身定制”。
海鑫钢铁由盛而衰
少帅李兆会“消失”躲避债权人
事件回顾：自今年3月18日海鑫钢铁宣布停产，至今已9个月有余。作为曾经山西省乃至全国知名的民营钢企，闻喜县的支柱产业，海鑫大厦最终用崩塌为自己划上了一个不光彩的句号。追究其责，海鑫少帅李兆会自然难辞其咎，不过在成千上万的讨债者面前，令人百思不得其解的是，这位少帅至今未公开表态。
不可否认，海鑫钢铁曾经辉煌过，自上任董事长李海仓创立海鑫钢铁以来，海鑫一直被当地人当作是闻喜县的骄傲和靠山，从一个起步时只有40万元资产的小钢厂快速成长为后来山西省最大的民营钢企、拥有多达1万多名职工的闻喜县的支柱产业，海鑫一直在缔造属于自己的“神话”。
可是这个神话自2003年1月22日那声枪响后发生了转折，李海仓意外遭遇枪杀，这时从海外留学归来的“少帅”李兆会临危受命，接管了海鑫钢铁，在拥护和质疑声中，李兆会在上任早期不负众望的延续了海鑫钢铁的辉煌。
通过海鑫实业进行的资本运作，让李兆会在2007年、2008年连续两年跻身胡润百富榜，也被戴上山西最年轻首富的光环。不过，市场上关于李兆会醉心金融、无心钢铁实业的说法也随之而来。
可是，随着钢铁行业进入寒冬，海鑫钢铁的“隐患”终于爆发。人们这时才发现，这位海鑫少帅原来是一个“不爱钢铁爱投资”的主，在钢厂运营陷入泥潭时，海鑫钢铁的债务漏洞越捅越大。据公开资料显示，海鑫集团现有负债及对外担保数字约为104.59亿元，而整个海鑫集团的账面资产仅100.68亿元，这意味着其负债率超过100%。
点评：如今海鑫钢铁已经成为一座空厂，高炉早已关闭，员工被遣散回家等候消息，讨债者将公司大门堵得水泄不通却大多无功而返。11月12日，山西运城中级人民法院公布了5份公告，正式裁定受理4家债权人对海鑫钢铁
提起的破产重整申请。事已至此，作为公司一把手，海鑫钢铁破产的始作俑者李兆会始终三缄其口，一直未做出公开表态和说明。而李兆会这样的态度也让众多的讨债者以及工厂骨干员工的情绪由猜疑到愤怒最终转变为失望。海鑫钢铁债务危机至今还未有一个圆满的解决，李兆会去向依然是个迷，在年关将至之时，我们不禁仍要问一句：“海鑫钢铁董事长李兆会，你到底去哪了？”
网秦董事长卸任
被疑“失联”与芮成钢案有关
事件回顾：2014年12月10日，从事手机和网络安全业务的美国上市公司网秦发布公告称，董事长兼联席CEO林宇因与公司无关的个人原因，已经卸任。据网秦联席CEO奥马尔·汗在电话会议中透露，公司董事会几个月前已决定林宇离开，这是林宇个人决定，跟网秦公司没有太大关系。
该卸任消息发布后，林宇并未作出任何个人说明和声明。与此同时，林宇的移动电话还一直处于关机状态。有媒体称网秦内部人士已多日联系不上林宇，怀疑其本人已经失联。而林宇的个人微博也在今年6月5日后已停止更新。
在市场询问林宇“去哪了”的同时，有媒体曝出芮成钢与网秦关系甚好。该报道表示，芮成钢新书《虚实结合》，网秦可支持了不少，网秦CEO林宇参与博鳌论坛，混了个青年领袖圆桌嘉宾，与主持人芮成钢同桌，也是芮帮助运作的结果。而迟迟不给网秦出有问题年报的普华永道也终于被换。
点评：目前，关于林宇的去向还依然是谜，而其创建的网秦自去年被美国研究机构浑水发布报告指责网秦“操纵重大骗局”后至今仍未能摆脱负面消息的影响。虽然网秦已交出2013年审计年报。不过浑水认为报告“有失偏颇”，并怀疑网秦股票存在内幕交易，并要求监管机构尽快对网秦展开调查。
同时，在网秦上交2013年年报之后，公司于12月19日发布三季报称，公司前三个季度的净营收合计为2.426亿美元，净亏损合计为5500万美元。
在种种不利消息传出的同时，网秦开始调整董事会成员名单，并积极释放公司经营良好的消息。但这是否能够抵消董事长卸任至今失联的负面消息还需日后观察。
“流亡”海外两年
远望谷实际控制人徐玉锁归国自首
事件回顾：远望谷12月1日晚间发布公告称，公司于2014年11月28日晚获悉，公司原董事长、法定代表人徐玉锁主动回国投案自首，积极配合检察机关办案，检察机关对徐玉锁采取了取保候审的措施，并称公司经营活动一切正常。
同时，据公告显示，徐玉锁先生系远望谷控股股东、实际控制人，另据公开资料显示，截至2014年9月底，徐玉锁持有远望谷25.19%的股份。
两年前，时任深圳市人大代表的徐玉锁涉嫌向原铁道部运输局车辆部副主任刘瑞扬行贿。2012年10月24日，深圳市人大许可检察机关对徐玉锁采取强制措施，徐玉锁于是辗转开始了在美国和新加坡的逃亡，由其夫人陈光珠担任远望谷的代理总裁和董事长。
今年2月24日和9月29日，远望谷两笔投资与徐玉锁在海外的轨迹似有吻合。根据远望谷公告，2月24日，远望谷同意其美国子公司远望谷技术（美国）有限公司出资100万美元设立了一家欧洲全资子公司。到了9月29日，远望谷又将远望谷技术（美国）有限公司的100%股权转让给公司另一家全资子公司远望谷技术有限公司，该公司恰好位于新加坡。
在徐玉锁出走后的一段时间内，远望谷业绩曾大幅下滑，2013年，远望谷营业利润2045.45万元，较上年同比下降了83.63%，今年前两个季度，其业绩也处于下滑之中，今年第三季度，其运营状况明显好转，营业收入同比实现26.20%增长，净利润增长了918.54%。
点评：当初就是因为一部耗资1850万元的铁道部“天价”宣传片而牵出了铁路系统的一系列腐败案，其中，涉及的就有时任铁道部运输局车辆部副主任刘瑞扬，而之所以曾经的胡润富豪徐玉锁出逃就是因为对刘瑞扬行贿被立案调查。
15年前远望谷成立，从最早的四个员工起步，徐玉锁本人曾兼职司机，到早年前IPO上市首日股价以60元/股高开，达到身价15亿元，再到涉嫌行贿被采取强制措施，直至回国自首，徐玉锁命运漩涡的轮回让人不禁嗟叹。
董事长孟凯出国找钱迟迟未归
中科云网遭遇资金链困局
事件回顾：自从宣布转型大数据后，曾经的“餐饮第一股”湘鄂情就一直恶疾缠身。一进入12月份，董事长孟凯出国未归的消息不胫而走，已改名为中科云网科技集团股份有限公司的“厨子”又陷入了新的发展危机。
据悉，中科云网董事长孟凯“十一”长假后便开始在国外出差，主要进行为偿付公司债等事项筹集资金，为处置有关资产寻找收购方，孟凯主要通过电话、邮件、传真等安排工作并参与决策。
中科云网内部人士向媒体声称，孟凯确实在国外两个多月没有回国，目前正在处理国外资产事宜，正在谈判。主要原因是公司目前确实遇到了资金问题，受此影响公司已经暂停了公司转型收购的步伐，但此前签订的合同仍在继续执行，公司未来收购也存在不确定性。
2012年12月份中央出台“八项规定”等政策，高端餐饮代表湘鄂情在2013年全年大亏5.64亿元。虽然孟凯多次布局中低端餐饮或通过变卖资产、关停门店、涉足环保等方式试图扭亏，但挣扎中的湘鄂情并没让投资者看到希望。
今年6月份，湘鄂情高调宣布脱离餐饮，转型布局大数据，欲通过互联网掘金，但是目前来看，结果却差强人意。
据了解，中科云网历届董事、监事、高级管理人员共有42位，其中29位已离职。也就是说，约七成高管已经挂冠而去，曾经的“国内餐饮第一股”俨然已经变成了股市“高管离职第一股”。
点评：抡“勺子”的大厨在遭遇行业低谷时，不是强练内功将企业做精做强，反而选择不停的转型和变卖资产来度日，不但让投资者没有信心，也让“整个团队都懵了”，而此时孟凯突然到国外转让资产两月未归，也让爬坡期的中科云网的未来发展充满变数。
公司如今的状况，不得不说主要源于湘鄂情执意多元化的发展和转型，让多数高管看不清公司未来的发展，而在转型后盈利预期遥遥无期的背景下，高管们对其渐渐失去了信心。对于公司董事长孟凯来说，“远赴他乡”显然不是明智之举，回国面对困难，掌舵前行才是当务之急。
诺奇老板“失联”遭全球通缉
公司拟重组待价而沽
事件回顾：从单个小店到连锁品牌，再到上市港交所，曾号称是国内第一个港股上市的“快时尚”品牌诺奇，谁能想到这家以生产休闲男装为主的上市公司会有身陷巨额负债，老板失联遭国际刑警红色通缉令通缉的这一天呢？
回顾7月25日，诺奇股份发布公告称“公司董事长丁辉失联”。此后，诺奇董事会紧接于7月31日发布公告称，今年1月27日及4月3日，丁辉先后指示将公司全资香港附属公司诺奇时尚国际有限公司于交通银行香港分行银行账户之人民币5000万元及1955万港元转移至一家英属处女群岛公司的账户；同时1月27日及今年3月11日，丁辉先后指示诺奇时尚于交通银行香港分行银行账户的1.6亿元及250万元转移至诺奇时尚位于厦门国际银行的银行账户。这意味着丁辉从1月份至4月份先后四次转移诺奇公司资金累计2.28亿元。
丁辉失联后，债主们纷纷上门讨债。诺奇公告显示，公司及其附属公司收到厦门国际银行、民生银行、山东信托通知，指称诺奇曾为多名非集团成员人士合计4.55亿元的贷款作担保或抵押证券。不过，业界普遍认为丁辉与其妻陈瑞英已潜逃至香港，两人借款合计超过15亿元。
点评：对于丁辉失联一事，有业内人士评价为资金链断裂所致。事实上，在福建省类似诺奇老板失联的事件已屡见不鲜，其主要原因都与资金紧缺有关。而从当地服装行业整体走势来看，则是因为行业产能过剩、产品同质化导致多数企业库存高企无法变现，致使企业失去持续运营的资金而最终不得不一跑了之。大浪淘沙，相信在行业经历了这场洗牌后，将会有个新的开始。
雅居乐老板“失联”75天后归来
融资计划告吹 销售目标难完成
事件回顾：临近年底，这一年都不太顺的老牌房企雅居乐终于可以松口气了。12月14日晚间，雅居乐公告称，公司接获通知，昆明市人民检察院“指定居所居住措施”对陈卓林已不适用，并将于12月15日恢复公司执行董事、董事会主席及公司总裁的职务。
而相比于不少公司陷入麻烦后，老板不知所踪，雅居乐老板陈卓林此前的去向则非常确定。不过他也不能去别的地方，因为公司在云南的项目可能存在问题，陈老板被昆明市人民检察院执行了“指定居所居住的措施”。
据悉，陈老板“出事”，和该公司云南项目有关，很可能涉及对当地官员的利益输送。公开资料也显示，雅居乐目前在云南共有腾冲、瑞丽、西双版纳以及昆明四个项目，且雅居乐半年报显示，截至今年8月份，除昆明以外的云南项目平均楼面地价仅为198元/平方米，仅为同类项目的1/8，拿地成本之低更是加重了雅居乐涉嫌利益输送的猜测。
同时，就在陈老板被检方监视居住后不久，10月16日，负责雅居乐云南及海南房地产项目的执行董事黄奉潮被证实与公司失去联系，而黄奉潮失联前曾要求雅居乐腾冲项目总经理协助中纪委调查。不过，陈老板最终平安归来，同时回到岗位的还有雅居乐执行董事、集团副总裁黄奉潮。但也有观点认为，雅居乐目前的公告只能说明陈卓林暂时安全，但是并不能说明陈卓林及雅居乐已经从云南贪腐调查中全身而退。
而在陈老板遭检方监视居住的这2个多月时间里，雅居乐的日子可谓相当不好过。公司先是不得不紧急叫停了28亿港元的供股融资计划，其股价也在复牌后一度大跌逾30%，评级机构更是下调了公司的评级。
点评：实际上，地产一直是官员与老板们“出事”的高发领域，有媒体曾统计过，自2000年以来，半数落马省部级高官涉及房地产，原因自然也是不言而喻。不过，作为一家公众上市公司，恪守基本的法律底线仍是一条红线，尤其是公司创始人，一旦出事对公司产生的影响无疑是巨大的，不但有可能将辛苦半生创办的企业毁掉，大大小小的投资者们也会因此遭殃。此外，鉴于房地产领域严重的贪污情况，官员的资产和房产交易信息透明化也应尽快落实，让官员不正当的房产无所遁形，而这也将有利于房地产行业更加健康的发展。
佳兆业老板郭英成“裸退”
郭氏家族全面退出管理层
事件回顾：在楼市整体状况不佳的背景下，佳兆业今年销售业绩可以说相当不错。不过，公司老板郭英成却在此时宣布从公司“裸退”，并向同乡张峻控制的生命人寿出售了部分股份，生命人寿方面则派人入驻了公司董事会。
有消息称，郭英成的离任很可能与深圳一些落马官员有关，但佳兆业集团首席财务官张鸿光表示，郭英成辞职“是担心个人流言持续影响公司股价”。同时，目前郭英成及其兄弟、前执行董事郭英智均身在香港，并未遭相关部门带走。
据悉，郭英成闪辞的导火索源自不久前佳兆业深圳房源被锁一事。
随后的12月4日，郭英成家族旗下的大正投资，以每股2.898港元减持5.755亿股旧股（占佳兆业总股本的11.21%）予生命人寿，使其在佳兆业的持股比例将增至约29.96%。并晋升为公司单一最大股东。而在本次出售股权后，郭氏家族通过家族信托持基金有的佳兆业股份降至50.14%（此前郭氏家族信托持基金通过大昌、大丰、大正三家公司，持有佳兆业61.35%的股份）。
12月10日晚，公司创始人郭英成又以“健康理由”辞任在佳兆业的全部职务，包括董事会主席、执行董事、提名委员会主席、薪酬委员会成员及公司授权代表，自12月31日起生效。同时，郭英成胞弟郭英智则因“希望投放更多时间追求个人事业发展”，而由执行董事调任为非执行董事。由于郭家三兄弟中的大哥郭俊伟（富昌金融集团主席）并未在佳兆业集团任职。这样，至少从表面上看，郭氏家族已全面退出佳兆业的管理层。
点评：董事会高管辞职，是不少陷入风波中的香港上市企业的共同选择，此举有利于将负面影响降至最低，以维持公司的正常运作。
接近佳兆业的人士也称，“佳兆业的资产其实挺大的，包括旧改这块的资产也非常不错，但是在香港资本市场，中资房企的股价普遍折让的很厉害，通过卖股方式退出，至少从资金上来说对郭家是很亏的，郭家显然是‘迫不得已’才做出这种选择。不过，生命人寿上位有利于公司经营的稳定，从上市公司层面来说无疑是获益的”。
实际上，郭家目前的选择无疑已是最佳方案，虽然会有一些损失，但至少大部分家业还在，俗话说“留得青山在，不怕没柴烧”，避过这阵风波后，郭家卷土重来也不无可能。

❺ 和雷士照明有关的那个施耐德是Schneider吗他怎么会参与到这个事件中

去年 施耐德电气 收购了雷士开关插座，同时控股雷士成为第三大股东。

❻ 谁知道雷士照明nvc三个字母代表什么意思

1、N：“Nexus”

读音：英 [ˈneksəs]美 [ˈneksəs]

释义：联结，联系，开放互联。

2、V：“Vigor”

读音：英 [ˈvɪgə] 美 [ˈvɪgər]

释义：活力光环，生生不息。

3、C：“Change”

读音：英 [tʃeɪndʒ] 美 [tʃeɪndʒ]

释义：改变，变化，引领变革。

(6)雷士照明股东大会扩展阅读

为增强技术能力，以现金+股票的方式收购了世通投资有限公司。由于现金不足进行融资。在该次融资中，高盛与软银赛富联合向雷士照明投入4656万美元，其中高盛出资3656万美元、软银赛富出资1000万美元。此时，第一大股东变成了软银，吴跌为第二大，而高盛第三。

雷士引进法国施耐德电气作为策略性股东，由软银赛富、高盛联合吴长江等六大股东，以4.42港元/股的价格，共同向施耐德转让2.88亿股股票。施耐德耗资12.75亿港元，股份占比9.22%，成为雷士照明第三大股东。

雷士照明经销商拟定LED照明供需大会，将从全国几十家较有影响力的生产企业中，挑选合适的公司为自己代工新产品。

❼ 雷士照明股权之争属于哪一类委托代理模型

雷士照明究竟是谁的孩子，究竟该谁说了算?正确的公司治理中，老板与职业经理人也是互有分工与界限的，究竟是谁更可能越位和打球出界?中国商界仍然还处于“个人英雄主义”式的草莽年代吗?这是吴长江与王冬雷之争中需要关心的问题

2013年6月21日，香港，时任雷士照明首席执行官吴长江（右）及雷士董事长王冬雷（左）出席年会，宛如蜜月

“吴长江到底是个什么样的人?比谁都爱雷士，却把他持有的雷士股份卖的精光?说雷士是他的孩子，却掏空雷士的钱为他老婆的地产公司、自己的恩纬西工厂违规
担保?说运营商是他的兄弟，却又欠大家几个亿的借款长期不还?董事会聘请他担任CEO，免了他的职务，却霸占公司不走?看不明白!”

9月13日，雷士照明董事长王冬雷在新浪微博频发感慨。然而，就在2013年10月份，王冬雷接受媒体采访时，还是这样描述与雷士照明创始人，时任CEO吴长江的关系：“跟吴长江遇到一起，是我命好!我们两个携手，简直是绝配。”

不想世事无常。8月以来，这对曾经的“绝配”屡起争执，并公诸于众。

8月8日，雷士照明召开董事会电话会议，吴长江被免去了执行董事、CEO职务。

8月29日，雷士照明股东大会以95.84%赞成票的结果罢免吴长江董事及董事会下属委员会的所有职务。而吴长江认为，他的股东代表未能与会，对此结果并不认可。

这是吴长江1998年创办雷士照明至今，第三次被挤出董事会。即使在公司控制权战争日渐频繁的今天，雷士照明和吴长江这样的经历也足以引发足够的关注。况且，第三次雷士控制权之争过程中，充斥了太多几近狗血的“剧情”。

8月8日下午，也就是罢免吴长江CEO职务的当天下午，王冬雷出现在吴长江办公室左近。网上流传的视频显示，现场发生了肢体接触，惊动了重庆当地警方。

此后，双方各自通过新闻发布会、实名微博等渠道，指责对方在公司运营中违规甚至违法。

企业观察报记者采访发现，吴王之争，王冬雷或有不当之处，不过作为国内唯一一个先后三次被赶出自己一手缔造企业的人，吴长江理应更多地对自己的遭遇进行反思。

中国社科院世界经济与政治研究所公
司治理研究中心主任鲁桐表示：“一般中国人会比较同情创业者，但是从规则角度去看，不能用感情色彩掩盖实质。雷士照明风波根本上还是创业者英雄主义作风与
PE强调的企业运营制度化、规范化理念上的冲突。”还有专家表示，要看清这里面的曲直是非并不容易，但如果着眼于基本的商业逻辑，这里面还是应该辨别与考
量几个关键问题的。

考量一：

雷士究竟是谁的孩子?

第一个关键问题，是应该在这场争斗中首先需要搞清楚，雷士照明究竟是谁的孩子，这是讨论问题的基点，有了这个基点，才能说，在这场争斗中，首先谁该听谁的。

吴长江习惯把雷士照明称为自己的孩子，过去如是，现在也如是。

2013年元旦前夕，吴长江在微博上回应与德豪润达(002005,股吧)的合作时表示，“请大家相信没有人比我更热爱雷士，我视雷士如自己的孩子”。与王冬雷闹翻后，他又表示，“总把公司当作自己孩子，以至于到自私的地步”。

巧合的是，王冬雷也做过类似的比喻。2013年，王冬雷在公开场合表示，“我是做产业的，我把雷士当孩子养，当成终身的事业。”

对此，仁达方略咨询公司总裁王吉鹏认为，不应该把经济问题和道德、感情混为一谈。“公司归属的客观标准应该是股权。”

雷士照明的股权经历了复杂的变化过程。吴长江结识王冬雷之时，雷士照明正处在第二次控制权争夺的漩涡中。

2005年，由于发展理念不一致，吴长江与另外两名雷士照明的创始人分道扬镳，并支付了1.6亿元的“分手费”。拿不出足够现金的吴长江多方求助，还找到了柳传志求援。

2006年8月14日，软银赛富以2200万美元的代价，拥有雷士照明35.71%的股权。彼时吴长江占股40%。

2008年，为收购同属照明行业的世通投资有限公司，手头资金不足的雷士照明再次融资，在这次融资中，软银赛富再度出资1000万美元，高盛出资3656万美元。此时软银塞富的持股比例达到36.05%，成为第一大股东，吴长江以34.4%的股份居第二大股东。

2011年7月21日，雷士引进法国施耐德电气作为策略性股东，由软银赛富、高盛和吴长江等六大股东共同向施耐德转让2.88亿股股票。此时，吴长江(包括其个人及通过全资公司NVC合计)的持股比例下降到了17.15%。

对于股权的连续下降，吴长江并不担心。在他看来，“包括高盛、软银赛富在内的投资者非常喜欢我，对我评价很高，他们很难找到我这样一个有这么好的心态，这么尽心尽职，这么不辞辛苦做事的人。他们非常认同我，非要我来做雷士不可。”

话虽如此，当吴长江意识到其他大股东在人事任免等方面开始发言时，他开始通过杠杆式增持股票。资料显示，2012年5月15日，吴长江以19%的比例重新成为第一大股东，较软银赛富仅高出0.52个百分点，在董事会发言权依旧微弱。

10天后，也就是2012年5月25日，雷士照明发布公告，吴长江因个人原因辞任董事长、公司执行董事兼首席执行官，并辞任公司董事会所有委员职务。同时，来自赛富亚洲的阎焱和来自施耐德的张开鹏分别继任董事长、首席执行官。

与第一次一样，在经销商、供应商等支持下，吴长江得以重返雷士照明。为了解决给自己带来麻烦的原有股东，吴长江尝试引入新的投资人。

经人介绍，吴长江找到了王冬雷。彼时，王冬雷创办的德豪润达已成为小家电领域有影响力的企业，正在图谋向LED产业转型。

2012年12月5日，吴长江增持雷士照明股份至22.07%。两周后，德豪润达以共计16.54亿港元收购雷士照明20.08%的股份，成为雷士照明第一大股东。同时，吴长江通过自己名下的离岸公司NVC公司入股德豪润达，成为其第二大股东。

换股交易之后，吴长江大约获得了3亿元人民币的收入，但其在雷士的股份降低到6.79%。

其后，根据王冬雷的说法，吴长江一再抛出手中的股票，“现在他已经把手中的股份卖得精光。”

“尽管现在他号称手中还有从二级市场购买的2.74%的雷士照明股份，以及通过德豪润达映射到雷士控股的5.13%，但我们查不到任何证据。”9月19日深夜，雷士照明董事会在回复企业观察报记者采访时表示。

汉理资本董事长钱学锋认为，即便吴长江手中持有股份属实，他在雷士公司中只是个小股东。

和君创业咨询公司管理合伙人黄培看来，王冬雷进入雷士照明后，吴长江所持有的股份比例已决定了其更多的是职业经理人的身份。

从这一角度看，吴长江再把雷士照明称为自己的孩子，从情感角度看尚可接受，如从市场规则和法理角度则难以理解。“中国一度喜欢宣传白手起家，大
家容易同情创业者，实际上创业需要很多因素的配合，创业者是一个重要因素，投资者和资本同样也是重要因素，不宜感情用事，有所偏颇。”王吉鹏表示。

考量二：

究竟是谁更可能打球出界?

雷士照明按照一般商业逻辑应该是王冬雷说了算。这一点相信争议不大。那接下来另一个重要的问题是，正确的公司治理老板与职业经理人也是互有分工与界限的，那么究竟是谁更可能越位和打球出界了呢?先看双方对此是怎么说的。

“我才是雷士最有价值的资产。雷士照明为什么发展这么快?何以十几年做到中国第一?我肯定有过人之处，这不是吹的。”时至今日，吴长江仍然这样
表明心迹。平心而论，吴长江认为自己有过人之处并不过分，毕竟他创立了雷士照明这样一家在国际照明行业都颇有影响力的企业。然而，作为中国唯一三次被赶出
自己创办的公司的人，或许他自我表扬之余，应该有一些反思。

1998年底，吴长江与自己的两位高中同学胡永宏、杜刚联手创立了雷士照明。最初，吴长江的股份为45%，后降低为三人一致。

企业发展后，三人在理念上出现明显差异，吴长江主张继续扩大规模，胡永宏二人则更倾向于赚钱分红。

在回顾那段合作岁月时，胡永宏表示，“吴长江最喜欢读的书就是《毛泽东选集》，他一直想证明自己是伟人的那一种，从以开始就能预见未来一样。”

吴长江承认，当时自己确实违背董事会原则，“我也不想跟他们沟通，因为我好像觉得我们沟通起来非常费劲，大家理念思路不一致。”“如果你制定一
个商业战略，所有人都能看懂，那还叫战略?如果我的决策所有人都懂，就没有今日之雷士和吴长江。”在吴长江看来，这不是刚愎自用，“我认为是自信。”

矛盾无法调和之时，三人分道扬镳。吴长江引入了财务投资人。

尽管与软银赛富合作期间，吴长江已并非第一大股东，但他并不甘于受人摆弄。

现有资料显示，2011年，出于重庆招商引资的优惠政策，吴长江提出将雷士照明的总部搬到重庆，但被董事会否决。董事会当时只同意其在重庆成立销售公司，投资额度是2亿元。但重庆开出的条件是，必须投资10亿元，才能给予税收等诸多优惠政策。

按照吴长江的说法，为了既不违背董事会规定，也为了满足地方的需求，他自行找了第三方公司(香港无极照明有限公司)投资。在此过程中，雷士为无
极提供了担保，而后者以建成后的大楼为前者提供了反担保。2012年，吴长江将重庆雷士实业有限公司更名为“雷士照明(中国)有限公司”，重庆公司成为事
实上的雷士照明总部。

当时的董事会对此并不知情。时任董事长阎焱曾经对这一行为表示了强烈的不满：“你回家时发现家不见了，这就像你家人在没跟你商量的情况下搬走了。”

第二次被出局后，得到多方力挺的吴长江回归雷士照明。为此，阎焱提出了必须处理好所有上市公司监管规则下不允许的关联交易，严格遵守董事会决议等三个条件。

然而，王冬雷入主后认为，吴长江并未遵守上述承诺。

王冬雷一方接受企业观察报采访时就表示，罢免吴长江的导火索是发现其在未经董事会批准的情况下，将企业品牌使用权授予三家企业长达20年，而这三家企业均与吴长江关联甚深。

根据雷士照明发布的公告，吴长江向董事会成员透露，其作为雷士照明的全资子公司惠州雷士光电科技有限公司的法定代表人(下称“雷士光电”)，与
山东雷士照明发展有限公司(下称“山东雷士”)、重庆恩纬西实业有限公司(下称“重庆恩纬西”)和中山圣地爱司照明有限责任公司(下称“圣地爱司”)各签
署一份许可协议，授予3家公司使用雷士品牌权力，为期20年。

公开资料显示，前两者的大股东为吴长江的岳母陈敏，后者的大股东为吴长江的岳父吴宪明。

吴长江的解释是，这些公司在王冬雷进入之前就已经获准有偿使用雷士商标，且早有公告，现在只是合法延续。其缴纳的商标许可费最终成为了上市公司业绩。“无论跟我有无关系，只要符合市场公平条件，董事会应当予以公正评价。”

不过，雷士照明2013年年报显示，山东雷士等3家公司的品牌使用时间为2013年-2015年，并非吴长江所说的20年。

还有一条也是王冬雷无法容忍的。他表示，吴长江通过合同能源管理事业部(EMC)和大项目事业部两个新成立的事业部，不断地掏空公司。“一年内
这两个公司人员编制扩大了一倍，跟雷士总部人手一样，都是300人，都是吴的亲信主管，从销售端来掏空利润。”吴长江则认为这是诽谤。

加之双方纠缠不清的赌债事件等，王冬雷认为自己忍无可忍，通过董事会罢免了吴长江的一切职务。王冬雷反思称，当初与吴长江的合作过于仓促，“当时都没有时间做尽职调查。”

对此，诺姆四达总司总裁苏永华接受企业观察报记者采访时表示，无论是投资者还是企业家，在选择合作对象的时候，应该提前做足功课，“尤其是对关键人物的调查了解，因为企业的合作往往就是关键人物的合作。”

与吴长江闹翻后，阎焱表示：“中国的民营企业为什么做不大，与企业的制度化，透明化管理关系极大……相信吴总本人也会汲取教训，完成由草莽英雄向成熟、自律的现代企业管理人的转变。”

吴长江的观点则与此针锋相对：“我相信伟大的人性治理，而不是虚伪的契约精神。”他甚至对媒体表示：“我明天回雷士，明天就可以把所有供应链的人召集起来。我就是有这个本事，你信不信?”

两次被离职而后复位的事实也证明，吴长江在雷士照明上上下下确实有着较高威望。然而，威望不见得完全来自人格魅力。

2012年8月14日，在雷士照明董事会独立调查委员会对该事件的调查结果中，吴长江承认在雷士照明首次IPO时，他曾协助一些员工和经销商购买大量股票，员工和经销商将钱汇入他的私人账户。除此之外，吴长江还承认他从经销商处获得了个人贷款。

对外经贸大学公共管理学院副教授李长安(博客,微博)对企业观察报记者表示，创业者要想与投资人和谐相处，绝不能用个人魅力、人性治理来取代对制度的敬畏和执行。“制度永远比人更可靠。”

所以，有专家认为，也许王冬雷也有做事不地道之处，但目前这方面的资料曝光还不充分。但至少吴长江的问题是比较明显的：他几乎也所有的合作伙伴都合不来。这至少不是一个职业经理人该在的本份。

考量三：

商界为何仍然规则缺位?

罢免一个CEO为什么这么难?这是近年中国不少企业出现的问题，从新闻的王志东，到国美的陈晓，
再到今天的吴长江……专家认为，这可能说明，中国商界仍然还处于草莽年代，真正的文明的规则即显得“虚假、无用”，至少仍不为一部分人所遵守。“打个比
方，东家不要掌柜的经营了，掌柜的号召伙计占着东家的资产不还。现在的股东大会就是那个苦逼的东家。”王冬雷如是形容双方的胶着状态。

2014年7月15日，雷士照明公告，吴长江退出雷士照明10家附属公司董事职位。其中，惠州雷士光电及雷士照明(中国)等公司改由王冬雷任新董事长。对此，吴长江回应称，当时他在新西兰出差，董事会只是邮件通知他本人此事。

其后，便是董事会罢免吴长江CEO职务后，王冬雷带人进入吴长江办公室。“没错，我就是这样安排的，我害怕他逃跑，拿公章做乱七八糟的事情。我害怕。”王冬雷表示。

吴长江认为，这次董事会事前临时通知，未告知会议议题，不符合公司章程——但雷士照明上市公司章程中对董事会会议如何召开并未做明文规定。

目前，雷士照明万州基地仍处在吴长江实际控制下。雷士惠州临时总部方面称，9月14日下午，雷士万州工厂“以非正常销售管理渠道”将6货车照明
成品运送出厂，并指对方出动大量人员殴打雷士控股委派的经营管理人员。王冬雷认为，这些经销商可能是吴长江债主且已无力支付货款，吴长江此举是为了拿上市
公司资产抵债。

吴长江为此出具的证据是——重庆市工商行政管理局工商档案显示，吴长江仍是雷士照明(中国)有限公司、重庆雷士照明有限公司的法定代表人、董事长。

吴长江方面聘请的律师邱光耀
以“事实上的母公司和孙公司”来形容雷士照明控股有限公司和雷士照明(中国)有限公司的关系。“虽然他(王冬雷)是雷士照明控股有限公司的最大股东，但按
照公司法和各公司章程的相关规定以及德豪润达及王冬雷对雷士照明和吴长江签订的协议，他们不能越权对雷士照明的日常经营行为进行干涉，对于该上市公司旗下
的国内各具有实际生产能力和商标权利的子公司并没有直接的控制力。”

“创业者与投资人出现这么大的矛盾，首先说明在制度设计上存在问题，其次是管理不够规范，公司股东大会、董事会与经理层之间，公司各层级之间的关系没有理顺。” 人才管理与人力资源咨询集团诺姆斯达公司总裁苏永华接受企业观察报采访时表示。

上海杰赛律师事务所律师王智斌认为，雷士照明之争，对于投资者而言，要在防范公司创始团队内部人控制方面预作安排，“要注意在法律框架下防范这类情形”。

汉理资本董事长钱学锋预测称，在公司董事会已下发决议的情况下，吴长江再反对也会被强行通过，若吴长江不交出公章和权利，遭到法院起诉，败诉几率很大。

2012年，吴长江在回顾第二次股权之争时，曾有如下感慨：“创始人与投资人之间的纷争很多地方是在经营理念和观点上的分歧，只要用心沟通，相互包容完全可以解决的。雷士为此付出代价交了学费，但愿能为更多的企业予以警示，少一些波折。”

❽ 雷士照明股权之争吴长江有责任吗

雷士照明究竟是谁的孩子，究竟该谁说了算?正确的公司治理中，老板与职业经理人也是互有分工与界限的，究竟是谁更可能越位和打球出界?中国商界仍然还处于“个人英雄主义”式的草莽年代吗?这是吴长江与王冬雷之争中需要关心的问题

2013年6月21日，香港，时任雷士照明首席执行官吴长江（右）及雷士董事长王冬雷（左）出席年会，宛如蜜月.

“吴长江到底是个什么样的人?比谁都爱雷士，却把他持有的雷士股份卖的精光?说雷士是他的孩子，却掏空雷士的钱为他老婆的地产公司、自己的恩纬西工厂违规
担保?说运营商是他的兄弟，却又欠大家几个亿的借款长期不还?董事会聘请他担任CEO，免了他的职务，却霸占公司不走?看不明白!”

9月13日，雷士照明董事长王冬雷在新浪微博频发感慨。然而，就在2013年10月份，王冬雷接受媒体采访时，还是这样描述与雷士照明创始人，时任CEO吴长江的关系：“跟吴长江遇到一起，是我命好!我们两个携手，简直是绝配。”

不想世事无常。8月以来，这对曾经的“绝配”屡起争执，并公诸于众。

8月8日，雷士照明召开董事会电话会议，吴长江被免去了执行董事、CEO职务。

8月29日，雷士照明股东大会以95.84%赞成票的结果罢免吴长江董事及董事会下属委员会的所有职务。而吴长江认为，他的股东代表未能与会，对此结果并不认可。

这是吴长江1998年创办雷士照明至今，第三次被挤出董事会。即使在公司控制权战争日渐频繁的今天，雷士照明和吴长江这样的经历也足以引发足够的关注。况且，第三次雷士控制权之争过程中，充斥了太多几近狗血的“剧情”。

8月8日下午，也就是罢免吴长江CEO职务的当天下午，王冬雷出现在吴长江办公室左近。网上流传的视频显示，现场发生了肢体接触，惊动了重庆当地警方。

此后，双方各自通过新闻发布会、实名微博等渠道，指责对方在公司运营中违规甚至违法。

企业观察报记者采访发现，吴王之争，王冬雷或有不当之处，不过作为国内唯一一个先后三次被赶出自己一手缔造企业的人，吴长江理应更多地对自己的遭遇进行反思。

中国社科院世界经济与政治研究所公
司治理研究中心主任鲁桐表示：“一般中国人会比较同情创业者，但是从规则角度去看，不能用感情色彩掩盖实质。雷士照明风波根本上还是创业者英雄主义作风与
PE强调的企业运营制度化、规范化理念上的冲突。”还有专家表示，要看清这里面的曲直是非并不容易，但如果着眼于基本的商业逻辑，这里面还是应该辨别与考
量几个关键问题的。

考量一：

雷士究竟是谁的孩子?

第一个关键问题，是应该在这场争斗中首先需要搞清楚，雷士照明究竟是谁的孩子，这是讨论问题的基点，有了这个基点，才能说，在这场争斗中，首先谁该听谁的。

吴长江习惯把雷士照明称为自己的孩子，过去如是，现在也如是。

2013年元旦前夕，吴长江在微博上回应与德豪润达(002005,股吧)的合作时表示，“请大家相信没有人比我更热爱雷士，我视雷士如自己的孩子”。与王冬雷闹翻后，他又表示，“总把公司当作自己孩子，以至于到自私的地步”。

巧合的是，王冬雷也做过类似的比喻。2013年，王冬雷在公开场合表示，“我是做产业的，我把雷士当孩子养，当成终身的事业。”

对此，仁达方略咨询公司总裁王吉鹏认为，不应该把经济问题和道德、感情混为一谈。“公司归属的客观标准应该是股权。”

雷士照明的股权经历了复杂的变化过程。吴长江结识王冬雷之时，雷士照明正处在第二次控制权争夺的漩涡中。

2005年，由于发展理念不一致，吴长江与另外两名雷士照明的创始人分道扬镳，并支付了1.6亿元的“分手费”。拿不出足够现金的吴长江多方求助，还找到了柳传志求援。

2006年8月14日，软银赛富以2200万美元的代价，拥有雷士照明35.71%的股权。彼时吴长江占股40%。

2008年，为收购同属照明行业的世通投资有限公司，手头资金不足的雷士照明再次融资，在这次融资中，软银赛富再度出资1000万美元，高盛出资3656万美元。此时软银塞富的持股比例达到36.05%，成为第一大股东，吴长江以34.4%的股份居第二大股东。

2011年7月21日，雷士引进法国施耐德电气作为策略性股东，由软银赛富、高盛和吴长江等六大股东共同向施耐德转让2.88亿股股票。此时，吴长江(包括其个人及通过全资公司NVC合计)的持股比例下降到了17.15%。

对于股权的连续下降，吴长江并不担心。在他看来，“包括高盛、软银赛富在内的投资者非常喜欢我，对我评价很高，他们很难找到我这样一个有这么好的心态，这么尽心尽职，这么不辞辛苦做事的人。他们非常认同我，非要我来做雷士不可。”

话虽如此，当吴长江意识到其他大股东在人事任免等方面开始发言时，他开始通过杠杆式增持股票。资料显示，2012年5月15日，吴长江以19%的比例重新成为第一大股东，较软银赛富仅高出0.52个百分点，在董事会发言权依旧微弱。

10天后，也就是2012年5月25日，雷士照明发布公告，吴长江因个人原因辞任董事长、公司执行董事兼首席执行官，并辞任公司董事会所有委员职务。同时，来自赛富亚洲的阎焱和来自施耐德的张开鹏分别继任董事长、首席执行官。

与第一次一样，在经销商、供应商等支持下，吴长江得以重返雷士照明。为了解决给自己带来麻烦的原有股东，吴长江尝试引入新的投资人。

经人介绍，吴长江找到了王冬雷。彼时，王冬雷创办的德豪润达已成为小家电领域有影响力的企业，正在图谋向LED产业转型。

2012年12月5日，吴长江增持雷士照明股份至22.07%。两周后，德豪润达以共计16.54亿港元收购雷士照明20.08%的股份，成为雷士照明第一大股东。同时，吴长江通过自己名下的离岸公司NVC公司入股德豪润达，成为其第二大股东。

换股交易之后，吴长江大约获得了3亿元人民币的收入，但其在雷士的股份降低到6.79%。

其后，根据王冬雷的说法，吴长江一再抛出手中的股票，“现在他已经把手中的股份卖得精光。”

“尽管现在他号称手中还有从二级市场购买的2.74%的雷士照明股份，以及通过德豪润达映射到雷士控股的5.13%，但我们查不到任何证据。”9月19日深夜，雷士照明董事会在回复企业观察报记者采访时表示。

汉理资本董事长钱学锋认为，即便吴长江手中持有股份属实，他在雷士公司中只是个小股东。

和君创业咨询公司管理合伙人黄培看来，王冬雷进入雷士照明后，吴长江所持有的股份比例已决定了其更多的是职业经理人的身份。

从这一角度看，吴长江再把雷士照明称为自己的孩子，从情感角度看尚可接受，如从市场规则和法理角度则难以理解。“中国一度喜欢宣传白手起家，大
家容易同情创业者，实际上创业需要很多因素的配合，创业者是一个重要因素，投资者和资本同样也是重要因素，不宜感情用事，有所偏颇。”王吉鹏表示。

考量二：

究竟是谁更可能打球出界?

雷士照明按照一般商业逻辑应该是王冬雷说了算。这一点相信争议不大。那接下来另一个重要的问题是，正确的公司治理老板与职业经理人也是互有分工与界限的，那么究竟是谁更可能越位和打球出界了呢?先看双方对此是怎么说的。

“我才是雷士最有价值的资产。雷士照明为什么发展这么快?何以十几年做到中国第一?我肯定有过人之处，这不是吹的。”时至今日，吴长江仍然这样
表明心迹。平心而论，吴长江认为自己有过人之处并不过分，毕竟他创立了雷士照明这样一家在国际照明行业都颇有影响力的企业。然而，作为中国唯一三次被赶出
自己创办的公司的人，或许他自我表扬之余，应该有一些反思。

1998年底，吴长江与自己的两位高中同学胡永宏、杜刚联手创立了雷士照明。最初，吴长江的股份为45%，后降低为三人一致。

企业发展后，三人在理念上出现明显差异，吴长江主张继续扩大规模，胡永宏二人则更倾向于赚钱分红。

在回顾那段合作岁月时，胡永宏表示，“吴长江最喜欢读的书就是《毛泽东选集》，他一直想证明自己是伟人的那一种，从以开始就能预见未来一样。”

吴长江承认，当时自己确实违背董事会原则，“我也不想跟他们沟通，因为我好像觉得我们沟通起来非常费劲，大家理念思路不一致。”“如果你制定一
个商业战略，所有人都能看懂，那还叫战略?如果我的决策所有人都懂，就没有今日之雷士和吴长江。”在吴长江看来，这不是刚愎自用，“我认为是自信。”

矛盾无法调和之时，三人分道扬镳。吴长江引入了财务投资人。

尽管与软银赛富合作期间，吴长江已并非第一大股东，但他并不甘于受人摆弄。

现有资料显示，2011年，出于重庆招商引资的优惠政策，吴长江提出将雷士照明的总部搬到重庆，但被董事会否决。董事会当时只同意其在重庆成立销售公司，投资额度是2亿元。但重庆开出的条件是，必须投资10亿元，才能给予税收等诸多优惠政策。

按照吴长江的说法，为了既不违背董事会规定，也为了满足地方的需求，他自行找了第三方公司(香港无极照明有限公司)投资。在此过程中，雷士为无
极提供了担保，而后者以建成后的大楼为前者提供了反担保。2012年，吴长江将重庆雷士实业有限公司更名为“雷士照明(中国)有限公司”，重庆公司成为事
实上的雷士照明总部。

当时的董事会对此并不知情。时任董事长阎焱曾经对这一行为表示了强烈的不满：“你回家时发现家不见了，这就像你家人在没跟你商量的情况下搬走了。”

第二次被出局后，得到多方力挺的吴长江回归雷士照明。为此，阎焱提出了必须处理好所有上市公司监管规则下不允许的关联交易，严格遵守董事会决议等三个条件。

然而，王冬雷入主后认为，吴长江并未遵守上述承诺。

王冬雷一方接受企业观察报采访时就表示，罢免吴长江的导火索是发现其在未经董事会批准的情况下，将企业品牌使用权授予三家企业长达20年，而这三家企业均与吴长江关联甚深。

根据雷士照明发布的公告，吴长江向董事会成员透露，其作为雷士照明的全资子公司惠州雷士光电科技有限公司的法定代表人(下称“雷士光电”)，与
山东雷士照明发展有限公司(下称“山东雷士”)、重庆恩纬西实业有限公司(下称“重庆恩纬西”)和中山圣地爱司照明有限责任公司(下称“圣地爱司”)各签
署一份许可协议，授予3家公司使用雷士品牌权力，为期20年。

公开资料显示，前两者的大股东为吴长江的岳母陈敏，后者的大股东为吴长江的岳父吴宪明。

吴长江的解释是，这些公司在王冬雷进入之前就已经获准有偿使用雷士商标，且早有公告，现在只是合法延续。其缴纳的商标许可费最终成为了上市公司业绩。“无论跟我有无关系，只要符合市场公平条件，董事会应当予以公正评价。”

不过，雷士照明2013年年报显示，山东雷士等3家公司的品牌使用时间为2013年-2015年，并非吴长江所说的20年。

还有一条也是王冬雷无法容忍的。他表示，吴长江通过合同能源管理事业部(EMC)和大项目事业部两个新成立的事业部，不断地掏空公司。“一年内
这两个公司人员编制扩大了一倍，跟雷士总部人手一样，都是300人，都是吴的亲信主管，从销售端来掏空利润。”吴长江则认为这是诽谤。

加之双方纠缠不清的赌债事件等，王冬雷认为自己忍无可忍，通过董事会罢免了吴长江的一切职务。王冬雷反思称，当初与吴长江的合作过于仓促，“当时都没有时间做尽职调查。”

对此，诺姆四达总司总裁苏永华接受企业观察报记者采访时表示，无论是投资者还是企业家，在选择合作对象的时候，应该提前做足功课，“尤其是对关键人物的调查了解，因为企业的合作往往就是关键人物的合作。”

与吴长江闹翻后，阎焱表示：“中国的民营企业为什么做不大，与企业的制度化，透明化管理关系极大……相信吴总本人也会汲取教训，完成由草莽英雄向成熟、自律的现代企业管理人的转变。”

吴长江的观点则与此针锋相对：“我相信伟大的人性治理，而不是虚伪的契约精神。”他甚至对媒体表示：“我明天回雷士，明天就可以把所有供应链的人召集起来。我就是有这个本事，你信不信?”

两次被离职而后复位的事实也证明，吴长江在雷士照明上上下下确实有着较高威望。然而，威望不见得完全来自人格魅力。

2012年8月14日，在雷士照明董事会独立调查委员会对该事件的调查结果中，吴长江承认在雷士照明首次IPO时，他曾协助一些员工和经销商购买大量股票，员工和经销商将钱汇入他的私人账户。除此之外，吴长江还承认他从经销商处获得了个人贷款。

对外经贸大学公共管理学院副教授李长安(博客,微博)对企业观察报记者表示，创业者要想与投资人和谐相处，绝不能用个人魅力、人性治理来取代对制度的敬畏和执行。“制度永远比人更可靠。”

所以，有专家认为，也许王冬雷也有做事不地道之处，但目前这方面的资料曝光还不充分。但至少吴长江的问题是比较明显的：他几乎也所有的合作伙伴都合不来。这至少不是一个职业经理人该在的本份。

考量三：

商界为何仍然规则缺位?

罢免一个CEO为什么这么难?这是近年中国不少企业出现的问题，从新闻的王志东，到国美的陈晓，
再到今天的吴长江……专家认为，这可能说明，中国商界仍然还处于草莽年代，真正的文明的规则即显得“虚假、无用”，至少仍不为一部分人所遵守。“打个比
方，东家不要掌柜的经营了，掌柜的号召伙计占着东家的资产不还。现在的股东大会就是那个苦逼的东家。”王冬雷如是形容双方的胶着状态。

2014年7月15日，雷士照明公告，吴长江退出雷士照明10家附属公司董事职位。其中，惠州雷士光电及雷士照明(中国)等公司改由王冬雷任新董事长。对此，吴长江回应称，当时他在新西兰出差，董事会只是邮件通知他本人此事。

其后，便是董事会罢免吴长江CEO职务后，王冬雷带人进入吴长江办公室。“没错，我就是这样安排的，我害怕他逃跑，拿公章做乱七八糟的事情。我害怕。”王冬雷表示。

吴长江认为，这次董事会事前临时通知，未告知会议议题，不符合公司章程——但雷士照明上市公司章程中对董事会会议如何召开并未做明文规定。

目前，雷士照明万州基地仍处在吴长江实际控制下。雷士惠州临时总部方面称，9月14日下午，雷士万州工厂“以非正常销售管理渠道”将6货车照明
成品运送出厂，并指对方出动大量人员殴打雷士控股委派的经营管理人员。王冬雷认为，这些经销商可能是吴长江债主且已无力支付货款，吴长江此举是为了拿上市
公司资产抵债。

吴长江为此出具的证据是——重庆市工商行政管理局工商档案显示，吴长江仍是雷士照明(中国)有限公司、重庆雷士照明有限公司的法定代表人、董事长。

吴长江方面聘请的律师邱光耀
以“事实上的母公司和孙公司”来形容雷士照明控股有限公司和雷士照明(中国)有限公司的关系。“虽然他(王冬雷)是雷士照明控股有限公司的最大股东，但按
照公司法和各公司章程的相关规定以及德豪润达及王冬雷对雷士照明和吴长江签订的协议，他们不能越权对雷士照明的日常经营行为进行干涉，对于该上市公司旗下
的国内各具有实际生产能力和商标权利的子公司并没有直接的控制力。”

“创业者与投资人出现这么大的矛盾，首先说明在制度设计上存在问题，其次是管理不够规范，公司股东大会、董事会与经理层之间，公司各层级之间的关系没有理顺。” 人才管理与人力资源咨询集团诺姆斯达公司总裁苏永华接受企业观察报采访时表示。

上海杰赛律师事务所律师王智斌认为，雷士照明之争，对于投资者而言，要在防范公司创始团队内部人控制方面预作安排，“要注意在法律框架下防范这类情形”。

汉理资本董事长钱学锋预测称，在公司董事会已下发决议的情况下，吴长江再反对也会被强行通过，若吴长江不交出公章和权利，遭到法院起诉，败诉几率很大。

2012年，吴长江在回顾第二次股权之争时，曾有如下感慨：“创始人与投资人之间的纷争很多地方是在经营理念和观点上的分歧，只要用心沟通，相互包容完全可以解决的。雷士为此付出代价交了学费，但愿能为更多的企业予以警示，少一些波折。”

❾ 雷士照明创始人获刑，你知道他为什么会被判刑吗

我们生活在这个世界上，为了生存，总是要工作的。没有资本的人，可能会选择打工；有资本的人，可能会选择创业。因为创业带来的收益往往是打工的好几十倍。即使创业伴随着很多风险但还是有很多人选择创业，因为他们不相信自己会亏损。不管我们是打工也好，创业也罢。当我们在一家企业工作的时候，我们就要遵守这家企业的规章制度。不可因为自己是领导，就开始滥用职权，甚至给员工穿小鞋。也不可以利用职权来谋取不该属于自己的利益，否则很有可能要吃牢饭。

❿ 如何做好股权统筹布局

企业家在做股权激励，激励内部员工，或者是在进行外部融资的过程中，最担心的问题就是如何把握公司的控制权，因为创始人的股份被稀释，很容易导致公司大权旁落，如果其他小股东进行联合反对，创始人甚至还有被踢出董事会的可能。投资还是要到一些正规的平台，像腾讯众创空间

新浪创始人王志东、真功夫创始人蔡达标、雷士照明创始人吴长江、苹果创始人乔布斯，都曾经丧失公司的控制权，为商业史添写一篇篇遗憾的传奇故事。
那么如何做股权统筹布局？我们可以从企业发展的四个阶段，做战略性统筹规划。
1、初创期
企业发展处于初创期时，公司实力非常弱，一无资源，二无资金，此时老板需要亲力亲为，伴随着企业逐步发展，此时需要更多人才加盟，股权激励是吸引他们加入最好的方式。此时最好采取进攻型统筹策略，确保公司创始人股份在67%以上，以保证绝对控股权。
进攻型统筹可放可收，可进可退，创始人不但拥有防御权，而且也有进攻权。在企业当中非常重要的大事，只要三分之二以上股东表决通过就为有效。也就是说，虽然释放了33%的股份，但实际上企业创始人拥有企业的绝对控制权。
当然，如果公司经营不善使得股东利益受损，通过其他途径无法解决的，持有公司10%以上股份一年时间的股东，就可以请求人民法院解散公司。
由于初创期，企业管理者还不成熟，他们不能独当一面。当创始人拥有企业的67%的股份时，可以顺利贯彻相关政策，确保运行顺畅。
2、发展期

企业处于发展期，公司逐步走向规范化，企业老板逐步将经营执行的权力下放，公司中层、高层已初具雏形，企业发展迅速。此时，老板可以抽身出来，进行企业的战略规划，长远的思考。这个时候我们可以将股份再次释放一些，给到高层干部，让他们从小股东慢慢变大，逐步成为公司的核心股东。这个时候，老板只需要做到管理型统筹即可。
企业在发展期，如果创始人要实现相对控股，最好拥有大于1/2的股份，52%的股份更好，这主要是针对未来上市考虑的。
假设企业要走上市路线，老板的股份必然会被多次稀释，最少有两次。第一次会有风投进来，一般风投入股会占10%股份。这时候要同比稀释10%。企业要上市，要发行公众流通股，发行公众流通股最低额度不得低于公司总股本的25%。因此企业的股份两次共稀释了35%。
假设老板以前是51%的股份，被稀释35%，还有33.15%的股份。假设老板是52%的股份，被稀释掉35%，还有33.80%的股份。33.15%与33.80%区别在于一个小于1/3，一个大于1/3。当老板拥有1/3的股份时候，就拥有对整个企业的一票否决权，外围股东不管怎么整合，股份加起来最多也不会超过2/3，外围股东必然会受到牵制。这在一定程度上降低了企业控制权旁落的风险。

3、扩张期
企业进入扩张期，市场份额逐步提升，不少风险投资基金也蠢蠢欲动，如果创始人在前期就有资本战略的考虑，那么此时，企业已进行了几轮融资。
企业一方面需要吸引风险投资，另一方面需要完善公司治理结构，做好股权激励。股权的价值在这个时候凸显，股权激励的效果也会非常明显。
公司可以进一步释放股权，经过与资本市场对接以及股权激励，创始人最好仍然拥有公司三分之一以上股份，这意味着老板拥有企业的重大事件否决权，以保证企业的安全，我们将此结构称为防御型统筹。
股东大会或股东会做出特别决议时，要采用绝对多数通过的原则，绝对多数指的是股东会或股东大会做出特别决议时，应有代表股份总数的2/3以上的股东出席，并由出席会议的持有2/3以上表决权的股东同意方可通过。比如是否解散公司、是否同意合并、重组等重大事件，当创始人拥有三分之一的股份，便意味着可以对此事进行否决。

4、成熟期
随着企业继续发展，公司逐步走向成熟，这个时候创始人就不需要掌握三分之一以上的股份，哪怕你拥有企业的3.5%股份，那也非常优秀，因为企业已经实现了公众治理。我们从公众治理的企业结构来看：
第一，公司章程。对于企业家来说，企业家族可能股份比例很小了，但是他们很早在这个时候就设立了一个游戏规则，那些律师已经在公司章程中，格式化地写了几条保护原创大股东核心利益的条款。
第二个，基金分析师。中国不少优秀的明星企业如蒙牛、国美等，不少股东是外资，是投资者。每个投资机构都会有基金分析师，一旦你的企业做出一个重大决策。基金分析师立刻会拿出一个报告，分析这个决策会不会影响投资者利益，影响股东盟约。一旦影响股东利益，股东就会施加压力，或者会联合其他股东，比如说企业家族，来给职业经理人施加压力。
第三个，律师。在海外，要在美国上市非常的容易，只要商业模式好，真的能为股东们创造效益和价值，他们就会相信你，企业也容易上市。但上市以后，机构发现企业做的跟说的不一样，不但狠狠地限制，而且罚款会很高，惩罚很重。在中国不一样，是反过来的。企业上市之前被查的非常严格，上市很困难，但上市以后相对宽松。
公众型的公司治理结构需要进一步完善以董事会为核心的公司治理结构，完善股东大会、监事会，建立以董事会为核心的各级委员会。