上市公司阿米巴

㈠ 国内做阿米巴辅导的企业比较多，哪些能做到阿米巴真正落地

国内做阿米巴辅导的企业比较多，但是能做到阿米巴真正落地却不多，而道成咨询是真正能够帮助企业做到阿米巴真正落地的。

道成咨询集团源于2008年，是中国系统经营咨询的开创者与领导者，是阿米巴经营中国落地标准的制定者，以传播“【理念+算盘】自主经营，强企兴邦“为使命。创立迄今，道成咨询先后为华为、德赛集团、唐人神集团、大北家集团、立白集团、、天士力集团等200多家中国500强企业，爱仕达，东阿阿胶，九阳，春兴精工，六个核桃等知名上市公司及优秀中小企业提供经营咨询服务。

道成咨询的创始人田和喜老师根据其在日企世界500 强住友化学的多年经营经验，以日企“论语加算盘”为基础，融合西方现代管理科学的工具、方法，结合东方传统智慧及中国企业经营的实际现状，总结创立了适合中国企业的理念+算盘经营实学完整思想体系。

㈡ 阿米巴经营实施了的标志是什么

有些企业划分了阿米巴组织或者做了独立核算，就认为自己实施了阿米巴，可一问起来，却连个阿米巴经营报表都没有。

没有报表怎么计算得了阿米巴单元的收益？没有报表怎么能实时动态反映经营状况？没有报表如何对阿米巴进行激励？

所以阿米巴实施了的标志是企业有没有出来阿米巴的经营报表。（来源：香港人文比佛利）

㈢ 推行阿米巴经营体系哪家机构靠谱呢

一个正常的销售人员都会说自己的公司好，这一点无可厚非。不管这家机构是做阿米巴还是别的，有几方面需要值得大家去考量：
①这家机构有没有技术沉淀？靠什么来沉淀？
Ø 阿米巴概括成三个字就是“分、算、奖”，这里涉及到战略、组织划分、经营会计、人才激励等多方面，所以选择的时候，大家要看这家公司成立了多久、做阿米巴有几年了、做阿米巴之前是做什么的？它的项目实施经验从哪来？

②这家机构有没有阿米巴落地成功的案例？
Ø 案例分为两种，一种是培训案例，一种是咨询案例。通常通过图片、视频和文档的形式出现。一张图片是培训合影图片还是项目启动的图片，相信大家用点心就能看出来。另外，服务的有些客户是上市公司，上市公司的年报都会定期披露企业的经营情况，如果阿米巴实施的效果好，一般也会在年报中提及

③这家机构的水如何？
Ø 机构，一般都有相关的讲课视频，在网上都可以找到，看完也能知晓这家机构的水平如何。

㈣ 阿米巴经营模式有哪八大系统

阿米巴经营模式的八大系统指的应该是道成咨询独创的中国式阿米巴八步连环落地法，道成咨询阿米巴【理念+算盘】自主经营八步连环落地法是理念明确，策略定位，组织创新，量化赋权，内部交易，评价改善与二元激励八个模块系统组成。通过8步连环落地法，打通企业的“利润环”。

创立迄今，道成咨询先后为华为、德赛集团、唐人神集团、大北家集团、立白集团、、天士力集团等200多家中国500强企业，爱仕达，东阿阿胶，九阳，春兴精工，六个核桃等知名上市公司及优秀中小企业提供经营咨询服务，如果想了解更多关于阿米巴经营模式，可以直接联系道成咨询。

㈤ 在实施阿米巴经营中，企业利益分享机制是什么

阿米巴经营之企业利益分享机制：

一、员工参股、人力资本合伙制度

简单而言，员工参股这种方式，就是企业为激发员工的责任心，通过吸纳员工入股的方式，使员工成为企业股东，这样，企业的发展状况自然会与成为企业股东的员工息息相关。作为员工，成为企业的股东后，不仅可以按劳动关系获取工资、福利，还可以作为股东获取股息、红利，当企业解散时，还能对企业资产按比例进行分配。员工入股的方式，在一定程度上使员工成为企业的所有者，对激发员工责任心有很大作用，同时，这种方式也是企业对员工的一种奖励措施。对于企业而言，提高竞争能力，工作报酬随着企业营运成果适度调整，增加劳动成本的弹性；降低营运成本，由于员工向心力增加以及流动率的降低，可减少新进员工的训练费用，进而提高生产效率；劳资关系和谐。

对于员工而言，参股制度能防止资产持有分配的不平等化，并促进其平等化；社会地位得到提升，员工也成为了企业的股东，同时还减少了老板与员工的摩擦。阿里巴巴就是代表性的案例，阿里巴巴美国上市后，杭州一下子多了成百上千位千万级、亿万级富翁。而马云虽然只有8.9％的股权，但是却掌握企业的经营管理权，这个被称为人力资本合伙制度。

这反映出一个趋势：在互联网时代，人们不一定要通过控股，通过知识、能力和人力资源的付出，把企业做大、把企业价值做大，同样可以获得极大的财富和价值。所以，未来将进入人力资本价值管理时代。它有三个特点。第一，人力资源成为企业价值创造主导要素;第二，人力资源不仅要获得工资待遇，还要参与企业的利益分享;第三，人力资本不仅要参与企业利益分享，而且要参与企业的经营管理。

二、设计员工持股制度的注意事项

当这些不同形式的利益分享机制成为潮流，受企业追捧的同时，我们更应该回归理性，因为其激励效果的可持续性也有待观察，在应用过程中，如果没有有从本企业实际出发，员工持股计划有欠科学合理，将为企业改制后的运作留下一些隐患；比如涉及企业经营权、所有权的法律问题。为此，小编总结科学设计员工持股制度应该注意的几点事项：

1、确定合理的持股范围

内部员工持股并不是全员持股，持股应具有奖励作用，在对公司的贡献上持股员工应与不持股员工具有一定的差别。持有股份就成为公司的股东，对企业经营产生影响，分享企业收益，所以应限制不懂专业技术和管理的员工参股，避免形成新的“分红”大锅饭，平时不干活，年底分红捞一把，挫伤优秀员工的积极性。因此，持股应限定具体的条件，对持股资格进行审查。对在职正式员工、做出重要贡献的各类技术专业人才、中层管理人员及其他对企业发展做出重要贡献的人员、具有一定的发展潜力，公司拟培养的各类后备人才给予持股资格。根据员工的岗位、职务、职称、学历、工龄和贡献等因素给予相应的持股标准。

2、安排恰当的持股比例

根据有关调查显示，要真正调动员工的积极性，要真正将企业搞活，大型企业员工持股在15%-25%之间，中型企业可让员工持股35%左右，小型企业的员工持股比例可达50%以上，对于依靠高新技术企业和商贸企业，员工持股的比例还可以提高。避免出现老员工坐吃老本，新员工付出很多却无法赶超老员工的情形，因此，如何保障老员工作为创始者的利益，又不降低新员工的工作激情就非常重要。另外，也可以设计多种入股方式，比如让员工拿出自己财产的相当比例投资企业，这样员工就不会眼睁睁地看着企业亏损，就会主动来关心企业管理的进步。

3、配合一套内部经营模式

必须有一套相应的内部经营模式，从专业角度做到利益分享机制的科学性、严密性、完整性相结合，操作规程实行公平、公开和公正。同时按照公司长期的经营规划，相应的股权变化应留有余地，员工股份也随职位、业绩等因素而后处于变化中。

首先，将组织尽量扁平化、简约，为了避免团队臃肿，团队一旦达到一定的规模就必须拆分开，变成项目制的独立团队，职责明确便于管理，也保持了小企业的灵活性和创新精神；第二，分利益的同时也要适当量化分权，进一步激发员工的积极性与参与感，为企业持续发展建设经营人才培养机制；第三，构建独立核算的经营会计报表，实现内部市场化运作，时刻掌握利润、费用、成本、交期等数据变化，体现员工的劳动成果；由此公平、公正、公开考核员工的贡献度，安排恰当的股权；第四，加强企业文化建设，不管利益分享机制有多激励人心，但是理念一致的经营人才才能持续聚拢人心。

4、设计完善的退股方案

股权激励改变了员工单一的雇员身份，成为公司股东。一旦因为员工跳槽或者员工被解聘而引发劳动纠纷，情况就会变得复杂，因为在劳动纠纷之外，不可避免的就会产生公司与员工之间的股权纠纷。对于上市公司来讲，情况要乐观很多，因为员工只是股票二级市场的一员，但是对于有限责任公司，就必须要慎重处理。因此，公司在制定员工持股方案时必须将与员工产生劳动纠纷后的退股方案设计完善，否则极易陷入股权纠纷的泥沼之中。

企业与员工是利益共同体，共创价值，共享利益，员工才能为企业创造超额价值，将员工和公司的发展紧密的联系在一起，共同奋斗。员工在实现自我增值的同时，实现资产的同步快速增值，并实现企业快速发展。（来源：阿米巴实践研究院）

㈥ 讲阿米巴经营的有什么比较出名的老师

听说胡八一博士也在讲阿米巴经营啊，他从事培训咨询很多年了，很出名，你可以关注一下。

㈦ 阿米巴组织是一种学习型组织吗

阿米巴是所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织具有下面的几个特征：组织成员拥有一个共同的愿景；组织由多个创造性个体组成；善于不断学习；扁平式结构；自主管理；组织的边界将被重新界定；员工家庭与事业的平衡；领导者的新角色。
阿米巴这个经营模式最早是被京瓷的创始人稻盛和夫提出来的，京瓷在创立之初，从产品的研发、生产和销售都是创始人稻盛和夫一个人负责，随着公司业务的扩大，员工的增加，他渐渐感到一个人力不从心，这种“大锅饭”的方式，迟早要让公司垮台。
稻盛和夫意识到，应该将公司分成许许多多的小集团，就像一个个阿米巴单元一样的，它们可以独立存活，并用市场关系联系起来，这些小集团如同小企业一样，任命一名领导者，进行独立核算经营管理，培养具有经营管理意识的领导，从而实现“全员参与”的经营方式。这种经营方式，就是后来著名的“阿米巴经营模式”。

㈧ 为什么说李哲贤博士是中国式阿米巴唯一在中国落地的第一人

李哲贤博士是著名实战派导师，十年来国内唯一深入企业解决实际问题，

做一对一落地管控执行辅导的大师。首创“实践辅导”模式，

是国内唯一能够深入企业做一对一落地，解决企业实际问题的系统。

注重实效，经过他辅导的企业，有曾创造金融危机背景下逆市增长6倍的行业奇迹；

也有企业核心高管流失率降低80个百分点的巨大成果。

多年来他专注于企业战略管控落地、中高层领导力、执行力及团队建设方面的打造。

长期担任中国大陆及港台大型企业及上市公司董事会顾问及董事长私人顾问；

多年的实战管理经验深厚的专业知识底蕴给企业所带来的不仅是创造价值、生产力提升的课程，

更有国际化的管理思维、管理理念。

摩根·士丹利所推崇的战略管控专家，一汽丰田战略管控结构的设计专家，

唯一获得美国管理与组织协会亚太分会授予“微观管理大师”称号的中国人。

㈨ 企业如何构建阿米巴组织系统

阿米巴经营模式是把企业分成若干个小单元，以“巴长”为核心，最终实现全体成员共同参与经营。划分阿米巴，首先必设置确切的组织架构，其次必须从“粗”到“细”。

推行阿米巴的初期，不宜将公司组织划分得太细。因为要对每个阿米巴单元进行独立核算，则必然涉及与相关阿米巴单元的定价问题，再加上每个阿米巴单元需要根据市场情况进行不断的重组或合并等，其协调过程是比较繁琐的，还有企业人才是否充足等因素。因此，阿米巴经营模式的推行是一个由“粗”到“细”的过程，欲速则不达，在刚开始一定要量力而行。否则其内部交易运作成本就大于总体收益，这样就得不偿失了！

从宏观到微观阿米巴的组织体系可以分为：整个企业、事业部、SBU/部门、工段工序等不同层级水准的阿米巴。因此，首先必须设置好事业部、部门等大阿米巴，再进行细分组织方可起到有效作用。

所谓确切的组织架构就是要与经营策略相匹配。能贯彻经营方针和经营者的经营意志，是划分阿米巴组织的前提。

行业及企业发展的不同阶段、业务构造等不同，对阿米巴单元的划分就不同，即使是同一行业，各企业也有自己的方式。但是，无论何种方式划分都要格外慎重，每个分出的阿米巴单元都必须符合四个基本条件：

（1）收入来源明确，为获取这些收入而产生的支出能够清晰计算。如：一般中小企业职能部门由于没有对外进行销售的业务，因此不能作为阿米巴独立出来；但对于大的集团企业，其有些职能部门如海尔大学培训部，既为自己内部提供服务，同时以其独特专业优势也为外部提供服务，就可以作为阿米巴。

（2）能够贯彻公司整体的目标和方针。如：一家企业有两个项目，其中一个是新项目，已经进行了初期投资。这时新项目尚不能划分成阿米巴单元进行独立核算，因为此时除了一把手没有其他的人能对此项目负责，还不能完全贯彻公司整体的目标和方针。

（3）具备独立完成某项业务的能力。如：项目制销售往往有客户信息收集、需求了解、标书制作、投标公关、工程服务、收款，整个过程紧密相关联，如果不能独立完成业务，就不能将其项目下属的每个单位都划分成阿米巴单元。

（4）具有可以被授权的阿米巴巴长人才。阿米巴的经营本质是量化授权的经营，因此划分阿米巴之前必须有可以被授权的经营人才存在。

㈩ 如何实现阿米巴的组建

有家工业品领域的上市公司，在多元多维多期条件下，光如何划分阿米巴就另管理层头疼不已。类似于IBM的业务特征，所谓多元，就是多个多元化的关联业务结构，各业务间既有协同机会，如交叉销售，又有差异；所谓多维，就是多维度的组织特点，既有多地域、多渠道、多产品线、多客户行业的交叉，又有前后台多功能共享的交叉；所谓多期，就是各业务处于不同的产品生命周期，有的处于培育期，还在赔钱，有的处于成长期，有的已经成熟，增长停滞，有的已经衰退下滑。如此复杂条件下，不借助系统的评估工具进行量化模拟，找到激励相容的最大公约数，紧靠拍脑门，空对空地讨论，根本找不到正确的划分方案。
以下五个方面尤为重要。
一。阿米巴的组织定位
二。阿米巴的划分
要正确划分阿米巴。
首先，企业必须明确推行阿米巴模式的目的与愿景是什么。比如，有的B2B企业，客户需求变化和行业结构都很稳定，对市场的响应速度不是关键要素；而有的B2C企业，客户需求变化快，个性化程度高，速度和柔性决定生死存亡。又如，有的企业组织规模大，层级多，官僚化程度高，流程路径冗长，后台大量冗员，大企业病已成为企业发展的组织瓶颈；有的企业规模小，响应速度不是问题，缺的是上下一致共欲、共赢、共荣的机制