⑴ 海尔的组织结构及其优缺点
在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。 面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！
⑵ 海尔公司具有那些优势
优势太多，唯海尔竞争战略的模式独特。其绿海、红海、蓝海战略思路清晰，定制目标全面，着实是现有企业市场中空前强大的技术展示、成本竞争。相关概述及特性企业战略概述 企业战略是指企业从现在走向未来的总体思路和一整套谋划、策略体系。为了适应未来环境的变化，企业总是要从现实中发现、把握代表未来的某些因子、要素，并以它为根据，制定长期生存和稳定发展的全局性和长远性的策划与设计，使这些因子、元素长大，并由此形成企业以现实为根据的长远目标，把战略的思想和理论应用到企业管理当中，它同时包括不同层次和不同环节的内容。 竞争战略的模式 1.竞争战略的模式之一：红海战略 一般认为，现代管理学意义上的战略管理理论始于20世纪50年代，以安德鲁斯和安索夫为代表的经典战略管理理论，分析了企业组织的优势、劣势以及环境给企业所提供的机会、威胁（即SWOT分析法），在此基础上，企业应如何制定战略。 现在被称之为红海战略的实践由来已久，但其正式产生却源自战略管理专家迈克尔·波特20世纪82年代的代表著作《竞争战略》和《竞争优势》。自20世纪80年代以来，由波特著作所奠定的竞争理论主导了该领域的大部分时间。从这一理论出发，企业普遍通过低成本、差异化或专注于某一独特市场来提高经营效率及竞争力，这便是被称为以竞争为中心的传统的“红海战略”。由于该战略倡导企业之间的直接竞争，后又被称为“血腥竞争”模式，所谓“红海战略”中的“红”即是鲜血的含义。 红海战略的局限性表现在以下两个方面：首先，在产业分析中，忽略了企业内部条件的差异，认为竞争战略在很大程度上依赖于对高利润产业的正确选择，容易误导企业为追求高利润而进入自己不熟悉的领域，盲目采取多元化战略。事实上，同一产业内，企业间的利润差异并不比产业间的利润差异小。其次，波特的价值链分析虽然提供了寻找竞争优势的有效方法，但并没有指出如何根据重要性来确定企业的核心竞争优势。 2.竞争战略的模式之二：蓝海战略 针对“红海战略”导致零和竞争的问题，为了寻求摆脱血腥竞争的战略，来自欧洲工商管理学院的学者钱·金和勒妮·莫博涅提出了“蓝海战略”理论。 在两人合著《蓝海战略》一书中，作者提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要以创新为中心，扩大需求，开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造飞跃的价值，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。 《蓝海战略》的最大贡献就是提醒企业家，不要将企业的经营方向仅局限在自己已经熟悉的本行业内与同行恶性竞争，而要以“价值创新”的方式开拓还没人进入的新领域，面前就会出现一片蓝海。通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。 《蓝海战略》为企业甩脱竞争提供了一套系统方法，该战略模式创造性地提出了以创新性代替对抗性的新企业战略思维，但其缺陷同样显而易见。从一般意义上分析，在一个正常的商业社会中，绝大多数的行业应该是低利润的，只有少数行业才是高利润；在一个行业中，只有少数顶端产品是高利润的，而绝大多数企业应该是微利经营的。竞争是商业常态，也是商业生命力的表现形式。《蓝海战略》更像给企业描绘了一个美好的，没有竞争的市场领域，这很像“海市蜃楼”。 绿海战略概述 如上所述，红海战略与蓝海战略分别代表了企业竞争战略的不同模式，分别适用于不同的竞争阶段与产业环境，现在看来，两种战略竞争模式都有各自的应用前提，也有其不足之处。当前，随着客户经济时代的到来，以互联网技术产业化为背景的（企业）价值链、（企业集团）供应链作用的日益凸现，企业竞争从做品牌升级到做标准，以及经营垄断取代传统垄断等企业战略管理乃至整个经济运作的空前大变革，都要求人们更进一步地认识核心能力作为企业生命线的战略意义和地位，要求人们更进一步把握打造卓越核心能力机制的要领，要求人们更进一步地发挥核心能力的作用。由个别企业模式战略转型表现出的根本机制特征以至公司经济向客户经济的战略转型正在日益成为企业成长和发展的第一主题。换言之，如何在以往企业竞争战略范式的基础上，根据新的实践、新的课题和新的需求进一步划清一系列亟待明晰的界限，以核心能力的优化、再造为主线，具体、有效而大幅度地推进其企业主体创新以至整个商业模式的战略转变，便成为企业实现可持续成长的当务之急。 绿海战略的九大特性 １．构成企业赖以生存发展平台之各类“海”的决定性要素，是用（客）户群 而不是通常所谓的市场传统思维中用（客）户同企业（产业）交织在一起的所谓“市场”。传统的所谓“市场”实际上是一个有些含混的概念。正是这个概念的混淆，经常使企业失去真正的主攻方向，把同行当成了必须与之厮杀的首位敌人。这样，多少年来红海战略盛行就成为必然了。我们要给出的绿海战略首要的一条就是企业家们要认识到只有用（客）户才是能决定企业命运的“市场”。而蓝海战略把由用户＋企业的所谓“市场”当作主攻目标，并以之建构生存平台，正表明上述红海战略屡屡失误而蓝海战略仍然没能走出“百慕大三角”的缘由所在。我们以为，解开死结的第一关键在于，应在竞争战略中导入绿海战略模式。要如此，首先必须解决的课题就是把市场的概念转变到用（客）户上来，明确认识到企业的经营目标是客户。 ２．企业竞争战略显示的主攻方向是客户群，但应当是已知的客户群，而非未知的市场空间 旨在超越“红海战略”的“蓝海战略”的又一重大问题在于，把未知市场空间当成主攻方向。不知道在企业实践中市场（主攻方向）是不能假设的。大量的事实告诉人们凡要想在实际运作中获得成功的企业，都必须下大气力找到自己真正能实现（供求）价值曲线对接的客户群，并以此作为战略主攻方向。从客户经济的商业范式视角上看问题，一个极重要的创新理念是：必须从过去仅仅作为“营销”（今天已变为“营消”方法）的“市场细分”中走出来，彻底按照“谁——什么——怎么办”的战略定位机制，建立全新的绿海战略（以人、以客户为本的战略）定位机制。显然，仍然停留在“营销”而非“营消”上，便是事实上仍然难逃“红海战略”之悲剧的“蓝海战略”的问题所在，而作为正确奋斗方向的“绿海战略”则以真正现实的价值曲线对接为准则。 ３．企业总体运营中心机制的构建，是一个以微笑曲线为载体的企业核心能力机制链 实践表明，企业总体战略的制定、执行和把握，总是依托一个企业总体运营中心的，不论是LG战略模式上的以“设计为中心”，还是青啤“二截棍”战略模式的以营销为中心，或者是耐克的UPS，他们事实上都是“大CRM”，都是整个企业已形成或正在打造微笑曲线的企业价值曲线总体对接机制，都不是个别环节机制，这是所有正在向客户经济“营消”范式过渡的企业都必须实施的第三大战略转变：从做个别环节机制向总体运营中心机制转变。 ４．绿海战略全部战略运作的原点，是整合的总体优势，而不是个别环节优势 企业全部战略运作的原点只能是企业对接点优势，而这个优势原点只能是指整个企业价值链圈环所有环节都要同用户对接好，由此打造出来的优势，不是个别环节优势。由传统的红海战略向绿海战略过渡就要求企业从既往的某一二个环节的核心优势向企业整个核心优势全面转变。 ５．企业的价值创新是指以客户价值主张为主导 在互动中，由企业实现的价值创新，不是离开客户价值主张，离开企业与客互动而由企业闭门造车式的价值创新。事实越来越表明，传统的那种离开客户，企业自己在不知道市场目标方向的所谓价值创新，在今天越来越行不通了。张瑞敏首次提出的海尔集团正在大力实践的“人单合一”的Ｔ模式具有划时代意义，正在于此。也正是在这一点上，后起的蓝海战略并没有超越前期的红海战略。此两者之共同点都在于把价值“抽象”化了——不见主体；主观化了——企业假定产品是能卖出去的；非实用化了——只管企业“卖出去”而不管用户实际的消费情况如何。现在实施绿海战略的任务是迫切要求人们从非客户主导的价值创新向实实在在的客户价值导向的价值创新过渡。 ６．竞争结构的新辨识，要明确意识到是竞争体系不是竞争体系 既往红海战略的悲剧就在于实施了“竞争战略”而非“竞争战略”。蓝海战略仍然未能解决此一问题，甚至未曾给出这个问号。只要是前者，那就仍然摆脱不了红海的命运。“竞”与“争”是不同的，正如古人言，同向为竞，相向为争。世界上一切的企业经营运作都是要力求1+1>2的。问题是只要无客户的介入，只要是企业没有为用户生产出物美价廉的产品，因而他不买账的话，你就休想有什么1+1>2的结果。因此，这就是每个想成功的企业都必须把为客户生产价值亦即“企客竞争”放在第一位，然后才谈得上企业与企业之间的竞争。由此可见，这是一个由三种不同性质的竞争构成的整个竞争体系。第一个是每个企业同它与之互动的用户之间的竞争体系。它是三个竞争体系中核心和本原的竞争体系，是作为企客一体化单元性的体系；第二个是不同企客一体化单元之间相互竞争的经济运作竞争体系；第三个是大战略联盟体系之间甚至网与网之间的单元集群相互竞争体系。 ７．核心技术定义的重新界定 简言之，要区分它究竟是复合内涵核心技术，还是属于过去的单一内涵核心技术。以往红海战略的悲剧往往同单一核心技术相联系，从绿海战略视角看问题，包括蓝海战略在内的既往的核心技术定义，大半失之偏颇，失之单一。而客户经济下的绿海战略，要求人们对核心技术的定义，起码应从三个视角上进行： 一是直接由本企业打造出来的。如专为本企业制造某一大机器生产的核心部件，且最终产品定能卖出； 二是从其他企业购进的某一机械，因为是更大机器的部件，在卖家手中不算核心技术只有被买家买走，安装到新的更大的机器中，而这种新的更大的机器又售出了它才成了核心技术。如ＧＥ发动机卖给波音后才成了核心技术； 三是在市场化、标准化后，因为经营模式的优越，使得在别的企业为同质化的技术，在卓越公司中被打造成差异化技 ８．坚持消费者剩余价值最大化 在当前的客户经济时代，企业最需要转变的观念就是，应当追求顾客或消费者剩余最大化，而不是传统理念中的追求企业经营利益最大化，这便是全部企（业）客（户）互动运作问题的本质。在现代市场经济中，剩余价值已不仅仅在企业内部为利益相关者瓜分，更不能仅仅由资本所有者独占。那个时代已一去不复返了。现在是以顾客要不要（产品），肯不肯买账——因而，顾客也（首先）参与剩余价值分割——即顾客所得“消费者剩余价值”大小为判断的时代了。红海战略的每个失利与蓝海战略不明了的要害、谜底正在这里。只要是坚持消费者剩余价值最大化方针，企业的利润也就包含其中了。必须明了一个平凡而伟大的真理：客户价值（最大化）是主产品；企业利润（最大化）是副产品。接下来的焦点便是要找到一个又一个的以用户价值点为中心的创新价值链圈环。在这里，多元化是绝对的，它不是前向的就是后向的，而专业化是相对的。 ９．创造客户需求 应当指出的是，这是在明确客户群，明确其消费后的创造需求，而不是在没有明确其客户群目标下的创造需求。此二者的根本区别在于：是以“销售”为中心的需求，还是以消费为中心的需求；是以“卖出去”为目标的需求，还是以“消费完”使用价值（价值实现）为目标的需求。这正是蓝海战略忽略了的问题，却又是企业真正得以从红海战略迈向绿海战略的又一大关键环节。现在企业最紧迫的任务之一就是从传统的无目标地创造客户需求向有目标地创造客户需求过渡。完成了明确客户群的消费环节，这也是绿海战略最终得以实现的逻辑终点。 总结 虽然就发展阶段而言，绿海战略属于从传统的红海战略、蓝海战略中脱颖而出的研究前沿性与颠覆性战略的新思想，但它并不是对以往那些战略模式的全盘否定，而是扬弃与继承。在实际商战中，红海战略与蓝海战略仍然有大量的适用空间，因为企业所处的经营环境往往不由企业自己决定，而是外界强加的，因此，企业的经营战略有时是由确定的外界环境诱导出的，而并非完全由企业自己所选定。不同企业所拥有的资源禀赋也是不同的，对一个企业适用的成功战略对另一个企业就未必合适。另外，某一个战略模式的应用并不是一劳永逸的，而是需要根据企业的成长状况不断地进行调整。各种战略模式之间的界限也并不是完全截然分开的，随着企业经营规模、阶段与环境的不同，各种战略模式也存在着相互转换的可能性。当然，企业经营不变的原则永远是趋利避害，选择能够不断提升企业竞争力，保证企业永续成长的战略。从这个意义上说，企业选择何种战略模式只是选择不同的经营手段，而保证企业可持续发展才是最终目的。 绿海战略虽然是一个相对新颖的范式，但实际上在各种商战中却不难发现它的影子。即使在《蓝海战略》一书中所列举的从手表业、葡萄酒业、水泥业到电脑业、汽车业甚至马戏业中众多企业的经营经验中，都包含着绿海战略的经营思想。例如书中所列举的瑞士Swatch手表的案例。Swatch在创业的时候，整个手表产业已经是一个充满血腥的红海，但Swatch巧妙地在手表中加入了时尚的元素，并同时降低了产品的价格，一举纠正了人们关于瑞士手表都是高价位的传统观念而大获成功。从绿海战略的视野看，Swatch手表的成功就是把顾客放在首位，充分挖掘出人们在使用手表时的各种需求所致。这方面的一个最新案例则是大众公司的成功战略转型。 已故管理大师德鲁克曾形象地指出，“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归”。据统计，世界上每1000家破产倒闭的大企业中，就有850家企业是因为企业家决策失误造成的。有报道说，发达国家的企业家花在战略思考、战略研究上的时间占全部工作时间的60%，而我国企业经营者对此有深入思考和研究的却不多。制定发展战略历来是中国企业的“软肋”。当前，在经济全球化与信息化的背景下，国内企业要立足于企业竞争力的培养，强化战略管理思维，加强战略管理，选择适当的发展模式与战略，特别应当积极实施基于客户经济理念的绿海战略，以实现企业的可持续成长。
⑶ 海尔公司组织结构的优缺点
不是吧，海尔的组织结构冗员极多，流程甚长。不过这个企业良好的管理制度和先进的理念以及管理系统解决了这项问题。 海尔绝对没有扁平化，只不过有比较好的沟通和绩效考核。
⑷ 海尔公司优缺点分别有哪些呢
产品做工质量及售后服务有一定优势，但附属产品难于主打产品划等……
⑸ 中国海尔SWOT分析
SWOT分析是广告策划中经常用到的分析法则，它分别是优势＼劣势＼机会＼威胁的英文首写字母．案例如下： 海尔的SWOT分析 海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。下面是有关海尔的SWOT分析： 优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。 在创新实践中，海尔探索实施的"OEC"管理模式、"市场链"管理及"人单合一"发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔"市场链"管理还被纳入欧盟案例库。海尔"人单合一"发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为"号准全球商业脉搏"的管理模式。 海尔的有时还包括： 企业文化的长期熏陶；员工素质的相对较高；多年规范化管理相当好的基础；真正把信息化作为一把手工程，难得有一名老总能够对信息化分析得如此透彻，阐述得头头是道；观念转变在前，流程再造在后，二者相辅相成，交互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔；等等。相对于国外企业，海尔的信息化具有强劲的后发优势，2001年与1995年的DELL所处的环境早已大不相同；在全球internet的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下，海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩 更详细请看这里： http://..com/question/19546611.html?si=1
⑹ 青岛海尔集团竞争优势与劣势,它是投资方有哪些.如题 谢谢了
管理大师彼得·德鲁克说过：“二十一世纪的跨国企业不太可能是制造业公司，而是服务业，新经济就是服务经济，服务就是竞争优势”。在新经济下，只有围绕满足用户需求的最大化，创造顾客对品牌的忠诚度来开展经营活动，才能提高企业竞争力，确保企业的可持续发展。我们海尔集团早在1999年就提出了“由制造业向服务业转移”的战略思路。在战略上我们要把制造业变成“服务业”，在战术上，我们要用精细化和信息化的流程，把“服务”做成高品质的“产品”。在市场上，我们为用户(客户)提供的不仅仅是优秀的家电产品，更重要的是提供最优秀的、最快捷的解决方案。我们认为，没有一样产品不含有服务，也没有什么服务不能成为产品，产品将成为服务的载体，海尔吸引用户的不仅仅是优质的家电产品，而更多的是快速的、超值的、亲情化“服务”。那么如何才能向用户(客户)提供高品质的“服务产品”呢? 一、观念的创新：服务≠售后≠维修 在新经济下，对用户而言，服务意味着用户的满意并不是解决了已经出现的问题，而是快速发现并满足用户潜在的需求，用户真正想得到的绝对不是产品出了问题你来把它修好，而是对他的尊重。过去狭义的把售后服务理解为用户家中的产品出了问题，企业上门提供维修咨询，把出现的问题解决掉。在海尔，我们把出了问题而被动予以维修或咨询解决，不叫真正意义上的服务，而叫补偿。因为产品本身就不应该出现问题，产品出了问题，造成了麻烦，然后给予补偿解决，那是最基本要做的，但那不是真正意义上的服务。真正的服务是用户在需求上的满足，是能创造用户感动，实现增值的服务。因此，在我们海尔，售后服务不是简单的维修，它即是产品销售的最后一个环节，又是产品开发设计的第一个环节。通过服务能够把用户的抱怨、意见、建议等“最好的礼物”反馈给开发设计部门，成为下次要改进的重要依据。服务是获取市场资源的非常重要的、非常关键的渠道。事实证明，只有能够满足了用户潜在需求、给用户带来惊喜的增值服务，才能使用户成为企业的忠诚用户。 二、服务体系和流程的创新 可以说服务是企业全部经营活动的出发和归宿点。在海尔，服务不是从把产品卖给用户那一刻算起，而是贯穿于产品的开发设计、生产、制造、售前、售中、售后的整个过程。为此，用户的潜在需求和抱怨等不是靠哪一个部门或哪一个人就能完全解决的，必须整合企业所有的部门和资源来推进解决，企业要想满足市场需求，让用户满意，就必须建立一个整体的服务系统。服务对企业而言，应是一个整体的系统，而不应该单单是一个部门。如果把企业服务完全推给某一个部门，这个企业不可能真正的发展壮大。海尔集团自20世纪90年代即着手开始建立信息系统，在全国各主要城市建立了电话服务中心，开通“9999”用户电话，并为用户建立档案。用户在购买海尔产品后，登记信息会被100%地录入海尔顾客服务管理系统中，一旦用户有需要，可以在同一时间将用户的档案调出。2002年海尔集团售后信息流程再次提速，实现了与全国5000多家专业服务商的联网，电话中心接到用户信息后，利用网上自动派工系统在5分钟之内便可将信息同步传送到离用户距离最近的专业服务商，根据用户的需求，及时提供服务。除此之外，海尔还建立了服务网站，所有集团信息、客户信息、培训资料、市场信息、新产品信息、法律法规等均可在第一时间于网上查到，网站还开辟了BBS及网上会议室，专门供总部与专业服务商之间召开网络会议，网点与网点之间讨论技术、交流心得。同时服务人员会把用户的需求及意见建议通过信息系统即时传递到开发设计、质量改进或市场营销部，使信息得到增值。 三、服务模式的不断创新 一个企业的核心竞争力到底是什么?在海尔，核心竞争力除了我们的创新力和整合力外，就在于我们差异化、亲情化的服务。海尔与其它同行业最主要的差别就在于我们的用户(客户)服务能够快速发现并满足用户(客户)的需求，更能抓住用户(客户)的“心”，获得用户对品牌的忠诚度，海尔在服务方面做得更多的是为用户(客户)提供解决方案，帮他们避免很多购买使用后出现的问题，把售后服务放在产品销售之前来考虑，从而使服务质量提升到一个新的层面。自1994年以来，海尔的星级服务经历了多次升级，从1994年无搬动服务—1996年先设计后安装—1997年五个一服务—1998年星级服务一条龙—2001年海尔空调无尘安装—2002年一站式通检服务—2003年“全程管家365”，每一次升级都是通过深入市场终端去发现用户的潜在需求，去零距离检验用户的感受后而快速推出实施的，且每一次升级都走在了同企业的前边，提升了我们的市场竞争力。
⑺ 海尔swot分析（从营销环境方面分析）
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⑻ 海尔优势是什么请简述其作用。急需啊
海尔集团管理的特色
海尔集团从一个亏损147万元涉临倒闭的小厂发展到今天成为中国家电行业名列前茅的国家特大型企业集团，其间除改革开放给企业创造的发展机遇，以及其创造了一整套缜密的经营管理方式之外，更重要的也许是海尔管理的特色。
一． 高科技质量占据市场制高点
海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，利用高科技创造高质量，有了技术上的高起点，才有质量的高起点。自1996年以来，海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度，明确技术创新三原则，即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化。于是，海尔人的技术创新支撑起海尔集团13个门类、600多个规格品种的产品质量大厦，让产品站在了高新技术开发与应用的肩膀上。
二． 以无形盘有形，专吃"休克鱼"
海尔盘活企业有三招：一是投入资金，全盘改造；二是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平；三是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的OEC管理模式转变观念、转变机制，实现精神变物质。这第三招是一个奇招。
在兼并原青岛红星电器公司时，海尔首先派企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员开赴红星，开始贯彻和实施"企业文化"先行的战略。随后，张瑞敏总裁亲自到红星解释"80/20"管理抽，灌输"关键的少数决定非关键多数"这个"人和责任"的理念。进而，他们从分析企业亏损引伸出OEC管理方式，简称：日事日毕，日清日高，即今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高一点。员工每人都有一张"三E卡"，每天按要求填写，收入以这张卡为依据。全新的海尔观念，使原红星员工受到强烈震憾。集团还组织员工参观海尔冰箱公司，使他们亲眼目睹了海尔科学有序的管理现场，领略到其精髓"责任到人"的涵义。还地原来红星厂那些人，还是那些设备，海尔也没注入资金，只是派来几位领导，红星厂在被兼并后三个月开始扭亏为盈。
三． 国际星级量条龙服务
海尔集团于1996年向裕推出"国际星级一条龙服务"。其核心内容是从产品的设计、制造到购买，以上门设计服务到上门安装，从产品使用到回访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访个环节的服务制度化、规范化。这种"国际星级服务"细致到上门服务时先套上一副脚套，干活时先在地上铺一块垫布，以免弄脏地面，服务完毕后，再用不着抹布把电器擦干净。由于海尔在提供"化用户烦恼为零"的星级服务方面达到国际先进水平，1996年海尔集团通过"不满意率为零"，获得了美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖。
四．"三分天下"两分在外
张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分为十大经济协作区，由此确定"三分天下"的市场全球化战略布局，即国内市场销售1/3，海外市场销售8/3，境外建厂辐射1/3。这里的1/3不是指销售量，而是三种不同的经营方式。
在出口及市场国际化方面，海尔一反常规先在发达国家创出名牌，将自己置身于与强手的竞争中，获得迅猛的发展，再占领发展中国家。目前海尔已分别在北美、欧共体、中东等重点市场发展了30多家海尔专营点、5500多个经营点，并通过这些专营商使海尔在国际市场上的市场份额及声誉不断提高，取得良好的市场效果。同时，海尔以设备与技术作为投资在印尼建立起拥有51%股份的合资厂，这将对海尔产品打入印尼及马来西亚等东南亚周边国家起到很好的促进作用。
⑼ 海尔集团在目标市场选择上的优缺点各是什么
海尔在目标市场选择上可以说是很成功的。
在07年前海尔走的路线是中低端，追求的是市场销量第一。从07年开始，追求的是市场份额第一。海尔从日本，韩国请了很多设计专家，开始走高端路线。洗衣机海尔发布了Lu xu r ii·净界高端战略。冰箱发布了卡萨帝系列高端产品。空调发布了08奥运风。液晶发布了宝篮系列。可以说主打产品在一二级城市的高端占领了份额第一。这策略是相当成功的，提高了企业的利润。而不是低价、高份额、低产出。
而在三四级城市，海尔经过了一年试水后，全面进入三四级城市。借助其强大的专卖店，专门为县城、乡镇设计了直供和专供机型，这是价位不高而且质量不错的产品，其品牌拉力为海尔带来很高的份额，而且三级城市的专买店还负责开发四级乡镇网店，现在大部分乡镇已有了海尔的专买网点，而海尔的08、09年的目标是镇里面的大的乡村五级市场也有其网点。
就海尔的主打产品来说。海尔的洗衣机和冰箱可以说没什么缺点的，产品款色、高中低系列都齐全，而电视来说在三四级市场份额不够象TCL、海信之类专业品牌比。价格比专业品牌贵，而且款色少，性能也不见好到那里去。
空调也是价格贵，款色少。而且款色很难看的，好看的如鲜风宝、奥运风又太高价。全国份额排名第二，但三四级市场就不一定了。
电热水器凭其防电墙技术，份额也是占了老大，现在是淡季，不好评介