饿了么股份结构

Ⅰ 美团和饿了吗与饭店商家与外卖小哥他们之间是怎么赚取利润的他们之间是怎么个关系结构

说的好伟大呀，饿了吗和美团就是一个平台中介，他挣的是那个商家的抽成的钱，那个饿了么能抽的少一点，一单抽20%多一点，美团最近涨价的，最高有的都抽到27%了，各个省市城市都不一样的，平台再把抽过来的钱，那个给骑手提层，开始嘛，这两个平台自己还拿出一部分钱给骑手做补贴，所以刚开始骑手的工资很高，现在呢，平台自己不出钱，就剩卖家出的那点钱给骑手，所以，骑手的工资就低了

Ⅱ 饿了么组织架构，目标用户，主营产品，营销模式

答复：作为经营管理策略和发展途径，必须以严格生产流程为管理的系统，必须以严格产品的质量为要求，必须做到贯标的质量管理体系，
对于产品分为（采购原材料、产成品加工）；
对于服务分为（服务流程、产品售后）；
对于渠道分为（销售渠道、直销渠道、分销渠道）；对于管理分为（经营策略、财务管理、市场营销管理策略、生产流程管理）；
对于技术分为（技术工人、技术主管、技术工程师）；以产品的技术革新做到精益求精，以产品的质量提升品质保障，以产品的销售渠道为市场拓展空间和市场份额，以改善生产、研发、制造、销售的标准管理的服务流程，以吸取经验和借鉴方法不断提高经营管理决策的综合效益，以不断探索和研究经营管理与运营业绩的创新和改革的新思路。
谢谢！

Ⅲ 阿里巴巴互联网，阿里巴巴并购饿了么案例

阿里巴巴并购饿了么案例分析：

一、并购双方基本情况

1、并购方阿里巴巴集团概述

阿里巴巴集团创建于1998年年底，总部设在中国杭州，并在海外设立美国硅谷、伦敦等分支机构。阿里巴巴集团是B2B电子商务的著名品牌，是目前全国最大且世界领先的电子商务企业。

阿里巴巴于2014年9月19日在纽约证券交易所正式上市。在2016年10月的阿里巴巴云栖大会上，阿里巴巴马云在演讲中第一次提出了“新零售”这个概念，并对外宣告此计划。

2、被并购方上海拉扎斯信息科技有限公司（饿了么）概述

饿了么是2008年创立的本地生活平台，主营在线外卖、新零售、即时配送和餐饮供应链等业务。饿了么拥有高效体系完整的物流配送体系和数字化餐饮系统，致力于用科技打造本地生活服务O2O平台。饿了么在外卖配送方面，推动了中国餐饮的数字化进程，改变了人们传统的就餐方式，大大推进了餐饮业和物流业的发展。

在全国范围内，饿了么已覆盖2000个城市，加盟餐厅130万家，用户量达2.6亿和超过300万名的骑手。2017年8月24日，饿了么正式宣布合并网络外卖。

二、并购动机

1、新零售计划开展的需要

“线上线下和物流结合在一起，才会产生新零售。”而阿里巴巴作为一个B2B的电子商务企业，具有丰富的线上经验，却缺乏线下的经验。在线下这一区域，可以说是一个全新的领域也，是空白的领域。如果自己白手起家，从头搭建整个线下体系，其缺乏相关经验、技术以及人脉，是不理智的商业决策。

而饿了么刚好有着完善的物流配送体系，是一个发展成熟的O2O企业，刚好满足了阿里巴巴发展线下业务的需要。饿了么有几百万的专职和兼职骑手团队，通过与阿里巴巴合作，能够使自己的业务不再局限于外卖行业，而能够与阿里巴巴共享资源和途径。通过饿了么线下配送平台和阿里巴巴线上购物平台，如淘宝、支付宝等相结合，打通了线上和线下之间的屏障。

2、带来协同效应的需要

阿里巴巴并购饿了么，可以形成协同效应，可以帮助形成 “1+1>2”的效应。通过内外部协同相结合的方式，两家企业可以减少运营成本费用，增加利润，并购方可以给被并购方提供资金促其开拓发展。

从两者共同的角度来看，阿里巴巴副总裁王磊、原阿里巴巴健康CEO出任饿了么CEO能够实现两者技术、管理、资源的融合，能够优势互补，弥补缺陷。同时也在品牌效应、技术、企业文化等方面也实现协同，为两者带来规模经济效益，为新零售计划的开展提供了经济力量支持。在此并购基础之上，饿了么也可以利用阿里巴巴的资金支持，使饿了么月初巨大的补贴损失由阿里巴巴来弥补。

3、制衡竞争对手的需要

目前线下O2O龙头企业仅饿了么以及美团两家独大。腾讯优先选择了美团，如果阿里巴巴想要拓展线下业务，那么阿里巴巴选择权仅剩下饿了么。从阿里巴巴的角度来看，阿里巴巴需要制衡的竞争对手是网络、腾讯等。

饿了么的业务正好符合阿里巴巴蚂蚁金服的业务发展战略需要，阿里巴巴收购饿了么，也许未来支付宝以及淘宝里的口碑就可以直接和饿了么相接，使得阿里巴巴能够利用蚂蚁金服重新冲刺本地生活服务这一块领域。

三、并购风险

1、企业整合风险

总的来说，企业并购后整合的效果对于企业并购最终是否成功起着决定性的作用。因为阿里巴巴和饿了么虽然同属于网络行业，但是两者的业务却是截然不同的。前者是线上B2B电子商务企业，后者是线下O2O订餐平台，如果两者合并的话，必然存在企业整合风险。

这里的整合，不仅仅只是资源整理这样一个单方面的过程，同时也包括一个文化整合的过程。阿里巴巴想要对本地生活市场进一步整合，根据相关新闻讯息，知道阿里巴巴本地生活服务公司将由饿了么和口碑两大业务合并组成。

而在未来，阿里巴巴有着想要本地生活服务公司将与阿里巴巴生态内原有各个板块产生更大的协同效应的愿景。但两个企业之间整合方面就存在两个方面的难题：第一是饿了么和口碑的整合;第二是饿了么和阿里巴巴的整合。

2、支付风险

阿里巴巴成功以95亿美元的现金对价形式实现对饿了么的并购行为，对饿了么完成全资收购。这次收购被称为互联网史上最大的现金收购案例。

而此前阿里巴巴收购优酷土豆、万达电影的金额分别为45亿美元和46.8亿美元。华联股份披露了相关的细节，其对饿了么进行估值，企业价值约为90.53亿美元，低于阿里巴巴投入的总现金金额。阿里巴巴此次采用巨额全现金的对价形式收购饿了么，此次支付的对价是之前的两倍多。

阿里巴巴这样做虽然可以迅速达到并购的目的，且现金对价形式不同于负债类融资和股权类融资，其具有防止股权过度分散的优势，也一定程度上避免了举债的金融杠杆风险。但一定程度上会影响企业的正常经营，因为需要其在短时间内迅速支付大数量金额，那么企业的资金链也有断裂的可能性。除此之外，企业可能会产生过度交易的不良后果。

3、独立性风险

饿了么可能丧失独立性。阿里巴巴通过全资收购饿了么，其实也是全资控股了饿了么，成为绝对的大股东。并宣布阿里巴巴集团副总裁王磊担任了饿了么CEO。这跟并购之时，阿里巴巴说的坚持饿了么独立运营的原则不变，饿了么将保持独立品牌、独立运营相矛盾。

饿了么虽然被阿里巴巴并购之后能够获得大力的资金支持，但其独立性的削弱，意味着其要成为阿里巴巴手下的一颗棋子，一颗布局本地生活服务市场的棋子。饿了么丧失独立性之后，公司的业务和战略将会被颠覆，以原本的外卖配送业务为主或许会成为阿里巴巴布局本地生活服务市场的一个辅助工具。

四、结论

互联网企业的并购行为对自身企业的未来发展起着至关重要的作用。对于并购方来说，应该考虑并购后对企业流动性的影响，对企业财务状况是否会带来不利影响。公司应该提前做好财务规划和预测，提前防范此过程中的财务风险。应提前考虑并购的必要性及合理性，要记住并购要服务于公司的总体发展目标，并购是为了形成协同效应及达成规模经济效益，而不是单纯为了抗衡竞争对手而进行盲目并购。

并购的过程中，还要考虑对价金额及对价形式是否最优，制定合理的资本结构，降低融资风险，保障企业流动性偿债能力。在并购以后不可忽视资源整合和文化整合风险，加强协同效应以实现规模经济效益。

Ⅳ 饿了么 职级体系

饿了么外卖公司正常职级体系就是 bdbdmcmhr 。即战略，商务拓展，人力等。

饿了么战略bd的职责主要包括两方面，一是负责与运营商之间的沟通，如新业务的申报等;如遇到恶性投诉或运营商开罚单等，他们就变得繁忙。优秀的bd可以将这些恶性事件给公司造成的不良影响和损失降到最低，同时他们也能第一时间获得运营商的新动向，使公司能够及时采取相应的措施。

饿了么hr人力资源管理的基本功能,通过规制、招聘、考试、调查、鼓励企业所需人员。

从劳动态度。技能水平以及其他方面作出全面考核和评价,为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。与开发促进员工知识、技巧和其他发展。通过员工培训、工作丰富化、职职业生涯规划新达到员工个人和企业共同发展的目的。

(4)饿了么股份结构扩展阅读：

职能工资制是一种基于能力的薪酬体系，如果对能力定义不准确、标准不清晰，必将导致整个薪酬体系的不合理。

所以，在设计职能工资体系以前，企业首先需要制定出符合自身特点的能力体系，也就是任职资格体系。任职资格体系描述的不是抽象的能力概念，而是在对所有职位根据性质分类的基础上，对每一类职位建立其各自的能力级别和标准。

这项工作需要企业投入比较大的精力，因为这是整个职能工资体系，乃至整个基于能力的人力资源管理体系的基础。

Ⅳ 去饿了么面试后，将工资拆成了基本工资和绩效工资

一般来说，职能管理岗位的工资结构应该就有：基本工资、绩效工资、岗位工资、补贴等

Ⅵ 饿了么的公司组织机构代码

913100005821193690。

组织机构代码是对中华人民共和国内依法注册、依法登记的机关、企、事业单位、社会团体，以及其他组织机构颁发一个在全国范围内唯一的、始终不变的代码标识。国家质检总局负责组织机构代码的管理工作。

“饿了么”是2008年创立的本地生活平台，主营在线外卖、新零售、即时配送和餐饮供应链等业务。创业12年，饿了么以“Everything 30min”为使命，致力于用科技打造本地生活服务平台，推动了中国餐饮行业的数字化进程，将外卖培养成中国人继做饭、堂食后的第三种常规就餐方式。

2018年10月12日，阿里巴巴集团宣布正式成立本地生活服务公司，饿了么和口碑会师合并组成国内领先的本地生活服务平台。阿里巴巴集团合伙人王磊将担任阿里本地生活服务公司总裁，并兼任饿了么CEO。

“饿了么”是中国专业的餐饮O2O平台，由拉扎斯网络科技有限公司开发运营。 作为中国餐饮业数字化领跑者，“饿了么”秉承激情、极致、创新之信仰，以建立全面完善的数字化餐饮生态系统为使命，为用户提供便捷服务极致体验，为餐厅提供一体化运营解决方案，推进整个餐饮行业的数字化发展进程。

Ⅶ “饿了么”和百度外卖的商业模式

饿了么商业模式：

• 业务结构

目前，主营业务是小店外卖，针对的用户以中低端用户为主。

• 推广渠道

1、线下门店推广：饿了么的线下地推团队约有100余人，占公司总人数的一半左右。

2、大区化推进：饿了么的线下拓展方式，并不是以城市为单位，而是以“大区”，每个大区会有1-2人进行推广，同时配备数名短期兼职员工。

• 物流配送模式

与推广不同，物流方面饿了么主要与第三方公司进行合作。饿了么对物流的关心主要基于配送速度和食品保鲜程度来衡量。

• 盈利模式

饿了么的盈利并非依靠外卖抽成，而是主要依赖服务年费。一般一家餐饮店每年需要交5000元左右的费用。同时，对于希望在饿了么上进行搜索推广的用户，其同时会收取“排名费”。

网络外卖商业模式：

• 用户群体
  

主打高端白领市场，以高端用户为主。

• 平台推广

主要是吸引优质商家和品牌餐饮的入驻。

• 物流配送模式

网络外卖推出了自己的物流团队——”网络骑士“，以保证送餐速度，提升用户体验。

• 盈利模式

外卖抽成、竞价排名、大数据服务费用

Ⅷ 饿了么的股东有哪些

“截止2018年2月27日，饿了么的股东除了创始人张旭豪等人外，还进行数轮融资，融资后的股东有有：阿里巴巴、滴滴、中信产业基金、华联股份、华人文化产业基金、歌斐资产、腾讯、京东、红杉资本、大众点评、金沙江创投、经纬中国等。”

“饿了么”是一家网上订餐平台。“饿了么”是2008年创立的本地生活平台 ，公司创立于2009年4月，由张旭豪、康嘉等人在上海创立，隶属于上海拉扎斯信息科技有限公司。

以下是饿了么历次融资：

2011年3月，获得来自金沙江创投的数百万美元投资。

2013年1月，获得来自经纬中国、金沙江创投的数百万美元投资。

2013年11月，获得来自红杉资本中国、经纬中国、金沙江创投的2500万美元C轮投资。

2014年5月，获得大众点评战略投资8000万美元D轮投资，总计金额达到1.1亿美元左右。

2015年1月28日，饿了么宣布获3.5亿美元E轮融资。除红杉资本、大众点评继续增资，新投资方包含领投方中信产业基金及腾讯、京东。

2015年8月，饿了么宣布完成6.3亿美元（有传闻是4.5亿美元）F轮融资，由中信产业基金、华联股份领投，华人文化产业基金、歌斐资产及腾讯、京东、红杉资本等原投资方跟投。

2016年4月，饿了么完成12.5亿美元融资，由阿里巴巴领投。

2017年4月，阿里巴巴与蚂蚁金服又联手对饿了么增资4亿美元，阿里系对饿了么的持股达到32.94%，取代饿了么管理团队成饿了么最大股东。

Ⅸ 公司上市后股权怎么分配

根据原来持有公司股份的百分比，和上市时新发行股票的多少来决定的；

例如：公司原股本1亿股，你持有3000万股，30%的股份；公司上市时新发行5000万股；

上市后，你仍然持有3000万股，但股权变成3000万/（1亿+5000万）=20%。

(9)饿了么股份结构扩展阅读：

股权是股东基于其股东资格而享有的，从公司获得经济利益，并参与公司经营管理的权利。

把股权首先分成两个类别：资金股权部分、经营管理股权部分，即经济权和政治权。先把这两个部分的股权分别确定清楚，不按人的角度，而按这两个类别的角度分配。

创业企业在投资人进入之前，要对公司股权结构进行规划，公司创始人要占绝对控股，持有大于67%公司股权，另外几个联合投资人或联合创始人持公司15%左右的公司股权，另外，有15-20%的股权做为公司核心团队的股权激励池，不过这部分股权最好由公司创始人代持，分三年左右实施完成。这个股权结构能保证公司核心团队的稳定，另外，也比较容易得到投资人的认可。

Ⅹ 饿了么移动APP的架构演进

在饿了么业务发展的早期，移动APP经历了从无到有的阶段。为了快速上线抢占市场，传统移动APP开发的MVC架构成了“短平快”思路的首选：

MVC架构

这种架构因简单清晰，容易开发而被大多数人所接受。

在MVC的体系架构中，Controller层负责整个APP中主要逻辑功能的实现；Model层则负责数据结构的描述以及数据持久化的功能；而View层作为展现层负责渲染整个APP的UI。分工清晰，简洁明了。此外，这种系统架构在语言框架层就得到了Apple的支持，所以非常适用于APP的startup开发。

然后，这种架构在开发的后期会由于其超高耦合性，造成Controller层庞大，而这也是一直被人们所诟病。最终的MVC都从Model-View-Controller走向了Massive-View-Controller的终点。

2
Mole
Decoupled

“短平快”的MVC架构在早期可以满足饿了么移动APP的快速开发迭代，但是随着代码量的不断增加，臃肿的Controller层也在渐露头角；而业务上，饿了么移动APP也从单一APP发展为多APP齐头并进的格局。这时候，降低耦合，复用已有模块便成了架构的第一要务。

架构中，模块复用的第一要求便是代码的功能组件化。组件化意味着拥有独立功能的代码从系统中进行抽象并剥离，再以“插件”的形式插回原有系统中。这样剥离出来的功能组件，便可以供其他APP使用，从而降低系统中模块与模块之间的耦合性；也同时提高了APP之间代码的复用性。

饿了么移动对于组件有两种定义：公有组件和业务组件。公有组件指的是封装得比较好的一些SDK，包括一些第三方组件和自己内部使用的组件。如iOS中最著名的网络SDK AFNetworking，Android下OKHttp，都是这类组件的代表。业务组件，则定义为包含了一系列业务功能的整体，例如登录业务组件，注册业务组件，即为此类组件的典型代表。

对于公有组件，饿了么移动采取了版本化的管理方式，而这在iOS和Android平台上早有比较成熟的解决方案。例如，对于iOS平台，CocoaPods基本上成为了代码组件化管理的标配；在Android平台上，Gradle也是非常成熟和稳健的方案。采用以上管理工具的另一个原因在于，对企业开发而言，代码也是一种商业机密。基于保密的目的，支持内网搭建私有服务器成为了必需。以上的管理工具都能够很好地支持这些操作。

对于业务的组件化，我们采取了业务模块注册机制来达到解耦合的目的。每个业务模块对外提供相应的业务接口，同时在系统启动的时候向Excalibur系统注册自己模块的Scheme（Excalibur是饿了么移动用来保存Scheme与模块之间映射的系统，同时能根据Scheme进行Class反射返回）。 当其他业务模块对该业务模块有依赖时，从Excalibur系统中获取相关实例，并调用相应接口来实现调用，从而实现了业务模块之间的解耦目的。

而在业务组件，即业务模块的内部，则可以根据不同开发人员的偏好，来实现不同的代码架构。如现在讨论得比较火的MVVM, MVP等，都可以在模块内部进行而不影响整体系统架构。

这时候的架构看起来更像是这样：

EMC架构

E(Excalibur)M(Moles)C(Common)架构以高内聚、低耦合为主要的特点，以面向接口编程为出发点，降低了模块与模块之间的联系。

该架构的另外一大好处则在于解决了不同系统版本的兼容性问题。这里以iOS平台下的WebView作为例子来进行说明。Apple从iOS8系统开始提供了一套更好的Web支持框架——WebKit，但在iOS7系统下却无法兼容，从而导致Crash。使用此类架构，可以在iOS7系统下仍然注册使用传统的WebView来渲染网页，而在iOS8及其以上系统注册WebKit来作为渲染网页的内核。既避免了Apple严格的审核机制，又达到了动态加载的目的。

3Hybrid

移动APP的开发有两种不同的路线，NativeAPP和Web APP。这两种路线的区别类似于PC时代开发应用程序时的C/S架构和 B/S架构。

以上我们谈到的都属于典型的Native APP，即所有的程序都由本地组件渲染完成。这类APP优点是显而易见的，渲染速度快、用户体验好；缺点同时也十分突出：出现了错误一定要等待下一次用户进行APP更新才能够修复。

Web APP的优点恰好就是Native APP的缺点所在，其页面全部采用H5撰写并存放在服务器端。每次进行页面渲染时都从服务器请求最新的页面。一旦页面有错误，服务器端进行更新便能立刻解决。不过其弊端也容易窥见：每次页面都需要请求服务器，造成渲染时等待时间过长，从而导致的用户体验不够完美，并且性能上较Native APP慢了1-2个数量级；与此同时还会导致更多的用户流量消耗。另一个缺点则在于，Web APP在移动端上调用本地的硬件设备存在一定的不便。不过这些弊端也都有相应的解决方案，如PhoneGap将网页提前打包在本地以减少网络的请求时间；同时也提供一系列的插件来访问本地的硬件设备。然而，尽管如此，其渲染速度上还是存在一定的差距。

Hybrid APP则是综合了二者优缺点的解决方案。饿了么移动对于此二类APP的观点在于，纯粹展示性的模块会更适合使用Web页面来达到渲染的目的；而更多的数据操作性、动画渲染性的模块则更适合采用Native的方式。