❶ 如何管理一个团队
1、要管理好自己，要成为一个优秀团队的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是团队的榜样，要让大家对你信服.要把优良的工作作风带到团队中去,影响到每一位团队中的成员，作为一个精英团队的管理者要有海阔天空的胸襟，要有一个宽容的胸怀,给别人一次机会同时也是给自己一次机会,.用真诚去打动每一位成员。把团队中的成员当作是自己的兄弟姐妹一样看待.
2、要在团队中建立好培训工作，把优秀的团队文化和工作技能,在实际工作中积累的经验毫无保留的传授给团队中的每一个成员，要知道，要想刀锋利，首先要把刀磨快，而丰富的团队文化和工作技能培训，也是让团队成员在工作中把个人能力发挥及至的最好方法。
3、在团队中培养良好严谨的工作作风，要每一个OP成员明白，管理工作是服务于聊友，而非高高在上，是为了锻炼自己，而非娱乐他人，不是为了谋个一官半职去谋取权力满足自己私人欲望.要端正好良好的工作态度.态度是成功的关键。
4、人性化的管理，工作是严谨的，但是管理者和成员之间是要有人性化的，正管理要切身站在成员的立场上思考问题，想其之所想,忧其之所忧.及时的把他们的困难于以解决,协调好成员的工作情绪，以及建立好上下层之间的人际关系，让成员感到这个团队是温暖的是充满活力的。
5、要让每个成员明白团队工作的目标，掌握好如何高效率的完成工作目标的方法,只有有了目标才会有向目标前进的动力。个人也要给自己订出计划目标，这样才能更加进步提高
6、做好团队的幕后总指挥，成员在工作中肯定会遇到各种自己无法应付的问题，作为管理者，其最重要的职责就是做好指挥工作，要和成员形成良好的沟通，要培养好成员工作中出现什么问题会及时的向上级汇报和沟通的工作习惯，正管理通过个人的工作经验和阅历以及和上级领导的沟通，给出现问题的成员一个最好的解决问题的方法。
7、协调好上级领导关系，把上级领导的任务,思想和精神传达给每一位自己的成员，同时也要把下面成员的想法向上级汇报,让团队自上而下达到良好的协调，整体互动的运动态势。同分类不同房间成员也要能对其他房间熟悉、了解，并能在工作中相互配合,目标一至，圆满完成团队的目标。
8、作为正管理要积极的化解团队成员之间的矛盾冲突,创造和谐的团队关系。遇到问题不去做“和事老”，对事不对人，团队中处理矛盾最忌讳情绪化，感情化，要公平公正，这样才能让团员真正的服气。以后这类事情也会降低发生的几率。
9、积极的发觉团队成员的优点,个性及处事方法,工作中积极的激励他们的潜能,在工作过程中，由于严格的目标约束及多变的外部环境，正管理必须运用各种激励方法对团队成员进行适时的激励，鼓励和激发团队成员的积极性、主动性，充分发挥团队成员的创造力。
10、灵活授权.随着团队的建设和发展，正管理要通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与团队的决策过程，允许个人或小组以自己的更灵活的方式开展工作。如由一名较为出色的副管带领几名经验不足成员依据在线时间组成小组，积极的把权力下放到团队的每个成员身上,让他们积极的去为团队服务.通过灵活的授权，显示了正管理对团队成员的信任，也给团队成员学习与成长的空间。这种信任可以奠定团队信任的基础，也是团队精神在正管理与团队之间的体现。积极的引导团队成员调整心态,准确的角色定位和责任分工,充分发挥团队成员各自的作用。每个人都有实现自我价值的愿望。富于挑战性的任务，使他们不断地拓展自己的知识技能，发掘他们的创造潜力。每一项工作的成功，不仅是正管理的成功，更是所有实现自我价值的团队成员的成功.
11、充分发挥团队的凝聚力.团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。
❷ 如何管理团队方法
先管理好自己。在一个团队里面，如果连自己都管不好的话，有什么理由让别人去信服自己，更加不能够在别人面前树立威信，何况去管理别人呢。因此，要保持优良的工作作风，用自己的言行去感染每一个成员。交流能够让团队变得更加的和谐与完善，人们在交流中，会发现各种问题，也能够吸收他人的有益的经验，因此，交流非常的重要。在工作中，让每一个人都形成严谨的工作作风，让每一个人都能认真的对待自己的工作，而不那边应付了事。人性化管理也是非常重要的，在遇到矛盾的时候，要多站在对方的角度去思考问题，很多事情就可以迎刃而解，这样可以更好的协调好每一个人之间的关系。
管理好一个团队需要从多方面下功夫，先管理好自己、促进交流、形成严谨的工作作风以及人性化管理都是值得大家学习的内容。
❸ 如何管理团队
管理者应具备的六大能力 ：
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者需要具备的管理技能主要有：
1、技术技能
技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
3、思想技能
思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
4、设计技能
设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。
❹ 如何管理团队
在全面质量管理理念（TQM）盛行的制造型环境下，产品质量的改进比较容易评估。诸如返工率、废品率、以每一千个产品为单位的缺陷率、生产超时等硬性成本都可以计算出来。
然而，质量理念尚未扎根于非制造型的环境下，因为在这种情况下，输入、流程及输出等式是无形的，尚难评估。正如一家消费品公司的人力资源副总裁所说的那样："关注后台办公室或者行政部门的质量虽然同样可以带来巨大的回报，但是未必能量化出回报有多大。如何量化员工工作效率的提高、团队精神的加强以及在做决策时的深思熟虑？但是，这些方面的改进会推动进一步的改进，从而形成一个良性循环。"
公司对白领团队的工作质量要求必须与它们对制造环境下的产品质量要求同样严格。诚然，你不一定能通过定量分析来确定一个正确决策的价值所在，然而，质量等式依然适用。优质的产出品等于优质的原材料（在白领团队，这指的是员工的智力与技能）加上优质的流程（指员工之间的互动）。
你要明白，团队已成为公司的一个新的组织成分，它们是权力与责任的核心。因此作为一个实体，公司任一层级的团队都必须打造出色的绩效，不断交付优质的工作成果。
Sara Lee集团旗下袜业公司的CEO兼总裁博塔齐（Gabriel Bottazzi）说："在工厂里实施质量管理运动是为了减少变数，希望生产出来的所有产品都符合规格。现在，我们需要白领团队也保持这样稳定的工作质量，希望他们可以始终如一地做到明智决策、高效作业与创意无限。"
促进团队成员的互动与协作
要保证白领团队的绩效始终如一地出色，公司必须认真审视质量等式中的第二个要素——流程，也就是员工互动的方式，尤其指他们应对多重压力与冲突的方式。
在目前的市场环境下，企业要保持自己的竞争优势，就必须始终做到决策迅速而且明智。有一位人力资源副总裁是这样解释的："如果某台机器出现了问题，而你又没有相应的工具去修理它，那么这台机器就会不断生产出废品。功能失常型的冲突便是白领团队中的问题。如果团队陷入冲突当中，而其成员在面对冲突时又束手无策，那么在这种情况下他们就无法做出决策。同样，他们也会不断制造出废品."
判断团队有没有出现问题主要是看它的成员团结程度如何。进行白领团队质量管理的专业人士，会明智地将他们的注意力放在确保组织各个层级的团队达成一致意见，或者说确保它们围绕以下四个领域团结协作：
组织的关键战略及运营目标，以及团队的目标与这些目标的关系。
团队成员个人或作为一个整体应承担什么样的责任，获得了哪些授权。
团队针对如何处理冲突而订立的规则或者基本准则。
团队成员之间的人际关系，指他们在互动过程中采取的个人风格。
辉瑞公司（Pfizer）某事业部门负责组织有效性的全球总裁佩克（Andrew Pek）评论说："如果你没有检查好生产流程中的每一个步骤，那么你的产品质量就有可能打折扣。同样的道理，如果你忽略了督促团队在上述四个领域中的协作，同样也可能削弱团队完成期望的工作结果的能力。"
鉴于团队协作对于质量管理运动的重要性（尤其是对白领团队而言），你必须仔细检察团队在以上各领域的协作性如何，以确保互动流程的高效，这样，团队便可以交付出色的工作成果。
统一公司上下的战略方向
作为一个多元化的组织，强生（Johnson & Johnson）旗下有两百多家公司或业务单元，它们组成了大概20家特许经营集团。在这样复杂的组织环境下，强生是如何管理各种外力因素的？
在强生的人力资源副总裁凯里（Michael Carey）看来，公司的特许经营战略因为拥有非常清晰的共同目标和价值观而紧密联系在一起，这使得产生误解及偏差的可能性也降至最低。
这些目标会在两个地方阐述出来。一是母公司的战略方向宣言，宣言称强生将坚守公司信条中的道德准则，利用分权管理的形式，以长远的眼光进行管理。二是由强生的执行委员会确定的四大要求：持续创新、优化流程、发展电子商务、实现完美执行。强生希望旗下的每个公司都能围绕以上主题去制定各自的战略。
每个特许经营集团在制定自身的战略计划时，都必须将母公司的战略方向宣言以及四大要求牢记于心；同样，隶属于特许经营集团的各个业务单位在制定它们的战略计划时，也要这样做。凯里同时也举了个例子："爱惜康公司（Ethicon）是我们创伤护理特许经营集团的支柱之一，它的基本业务是针对伤口缝合而展开的，产品包括缝合线、U形钉以及伤口敷料。创伤护理事业部已宣布它的目标是成为业界的创新领导者，为保证该特许经营集团的战略成功，爱惜康也必须致力于相同的目标。
"例如，研发部可能建议公司像业界其他公司那样将人造皮肤用于伤口缝合中，而营销部可能会回应：那怎么行？我们得比他们更有创新！我们必须研发出对皮肤刺激更小的缝合线和U形钉，以减少伤口肿胀的程度并加快愈合，同时减少感染机会与医生查看次数。如果爱惜康团队真正团结于成为创新领导者这一目标的周围，他们就能轻易地做出抉择。可见，当公司从上至下都对组织的目标非常明确时，各部门之间的暗斗和竞争就会大大减少。"
明确团队成员的角色与责任当会议结束的时候，每个人都声称他们对下一步工作应该怎么做已经达成了共识，但是在与会者回到各自的部门之前，心里已开始盘算将他们的工作任务转交他人。这种场景非常典型，它表明团队急需召开一次协调会议。
以下两个问题可以作为启动协调会议的议题：
你清楚自己在团队中所担当的角色与承担的责任吗？
你清楚其他成员在团队中所担当的角色与承担的责任吗？
然后，要求他们每个人都向在座的其他人详细描述自己的工作，包括他所执行的任务，为之负责的结果，同时表明他相信其他成员对他的工作已有所认知，并确认他的这种想法与其他团队成员的认知之间存在多大的缺口。
然后，当着整个团队的面，用矩阵图记录下各个成员的答复内容。随着数据的增加，你会发现成员之间的互动存在"脱节"现象。接下来的讨论通常会以团队确立一个全新的协作模式而结束，与此同时所有的人都对新的协作点达成共识。
制定处理冲突的行为规则
要打造健康的团队氛围，仅明确目标与角色还不够，团队必须制定处理冲突的规则，以此作为成员的行为准则，这是第三个关键要素。
在金宝汤（Campbell Soup）、Coach公司、强生、Masterfoods集团美国分公司、Sara Lee集团以及许许多多其他的公司，以下规则都已得到了证实。这些公司的团队就是借助这些规则来有效管理冲突的。
避免形成"三角"关系。如果产生冲突的双方不是自行解决问题，而是向第三方寻求解决办法，就会造成三角拉锯的态势。要杜绝这种情况。
不得拉人支持自己的观点。向第三方寻求支持是与有效管理冲突唱反调的一种做法，这样做不利于坦诚、公正的讨论，也不会促进积极的行为转变。
要么立即解决冲突，要么不去管它。冲突悬而未决的时间越长，它在团队内外扩散的机会就越大。如果到解决冲突的时限时涉及冲突的各方仍然没办法解决问题，他们就得把它抛至脑后，继续前进。
不要背后指责人。如果在团队会议上，某人提出一个涉及会议缺席人员的问题，那就把你们的讨论暂停下来，直到缺席的人到场时，再重新开始。
客观地处理团队中的各种事务。所有的事情都应该放在公事的层面去处理。每个团队成员都应平心静气地接受批评，平心静气地回应诘难性的问题。
制止"游说"之类的行为。有些人在团队做出的某一决策与他们的想法不符时，就会不断为自己心仪的方案游说他人，即使其已被停止执行。不要允许这种行为的存在。
要使这些规则真正发挥用处，企业必须将它们与组织的行事方式融为一体。把它们写下来，在整个团队传阅，确保所有成员都同意并且遵守这些基本的行为准则。
改进团队成员的沟通风格
团队成员对目标、角色以及各种行为准则所达成的共识，对他们之间关系的建立有很大的影响。在机能不良的团队和组织，从团队成员之间的人际关系上就可以看出他们各自想法不同，且存在相互欺骗的行为。
要了解这种人际关系，我们必须从以下三种类型的人的角度出发。
闷葫芦型的人是这样的，"我们各有各的需求，但是我不会告诉你我的需求是什么。如果你对我的需求不理不睬的话，我会生气的。"闷葫芦型的人就像即将爆发的火山一样。
处于另一个极端的，是进攻型的人。"我有这些需求，当然你可能也有些需求，不过我的需求更重要。"这是在商业上所使用的威逼方式。
位于两者之间的是直白型的人。通常这类人能够理解冲突双方各有各的需求，并且乐于以协商的方式解决问题。他们是高效的冲突管理者。
处于两个极端的人们能否改变风格，变成中间的那类人呢？当然可以，不过很困难。让你的团队做这样一个测试：首先要求每个人确认自己的沟通风格，是闷葫芦型、直白型还是进攻型。然后，让其他成员（一次让一个人发表意见）解释为什么他们认同或者不认同其他同事的自我感觉。
若团队成员已经下定决心要提高绩效，他们就应该借此来消除对自我的认知盲点，特别是那些与自我沟通风格相关的盲点。
质量管理专业人士都必须要明白，虽然团队解决问题及决策的速度、项目管理的效率、在产品及服务上的创新以及其他成就都不太容易去量化，但是同样是你可以借以评估团队工作质量的有力指标。要打造稳定的、一流的团队工作质量，所有团队成员必须对目标、角色、行为准则及相处之道达成一致认知，并团结协作。同样，公司要取得稳定且优秀的组织绩效，也需要所有团队的团结协作。
今天的质量管理专业人士所面对的挑战是：利用他们的专业知识与相关经验，指导组织中的团队，促进他们之间的协作
❺ 如何管理一个团队
管理以人为本，既然是团队切不可把自己放在团队之外。对团队要严明同样也要肃己。要真诚的关爱每一个团队的团员，及时的发现不足和不断的改善。透明奖惩制度，不要屏蔽危害团队成员凝聚力的话语和行为，遇到问题及时解决，既然是团队的领头羊要充分的思想准备做好垃圾桶的角色，消极的话不外传，和每一位成员保持沟通，会议时间要控制，不要开夸夸奇谈的，毫无目的，无意义的会议。鼓励成员少说多做，规划成员的职场之路。帮助成员达成公司的业绩。
其实有很多的东西。但万变不离其宗，管理是一门艺术
呵呵，其实团队里面有你的好朋友是很好解决的，首先你可以向他表明你对团队负责的态度，以希望他的理解。第二种方法很管用：与其自己做领导不好做不如大家都来做领导。让每一个人都参与到管理，让他们也感受下管理者的难处这样做是双赢的，不要抱着“权利”不放。找到合适的人做可授权者，你的工作会很轻松的团队变大变强
❻ 证券公司的营销团队怎样管理
很简单，你只需要天天给那几个主管上课,逼他们干活就行了,让他们逼下面的人
❼ 跪求：证券公司营销团队建设有关内容！！
1、纪小带比自己岁数大的人，要用自己的人格魅力去征服他们，首先你要表现出比他们优秀的地方，树立自己的威信；
2、如果他们做的事确实让你很生气，你当然可以批评他们，只有表现你的不满他们才能知道自己错了，你只要注意在批评的时候体现出你对他们的尊重即可；
3、培养几个骨干，让骨干再带队伍，也就是说要分层级管理，你管理几个骨干，骨干管理基层经纪人，但你要注意增强对骨干的控制力度；
4、渠道的话你要掌握核心资源，其他的让他们自己想办法。