❶ 營銷架構是怎麼樣的
【形勢分析---我們的處境 】
（A、企業歷史背景分析------「我」 ）
1，企業性質
2，營銷額與利潤歷史數據
3，企業經營理念與總體規劃，目標
4，企業組織結構
5，企業優勢與劣勢
6，企業以往經營活動的回顧與分析
（B消費者分析--------「你」 ）
1，本企業的目標市場區域
2，存在哪些細分市場？本企業的目標群
3，在哪裡有多少消費者
4，這些消費者是什麼樣子的？他們怎麼生活，怎麼使用該商品及相關產品。
5，他們買多少？
6，為什麼購買，在產品中尋求何種特徵
7，購買過程，購買時的影響因素
（ C、行業市場與競爭分析-----「-他」 ）
1，市場規模
2，市場特性
3，競爭者排隊：上位，同位，下位（以市場佔有率或銷售額）
4，競爭格局辨認------是否形成了市場的領導者，挑戰者，追隨者，補缺者。
5，重要競爭者的市場表現，營銷方案，競爭策略，競爭優勢
6，本企業的營銷機會
（D、營銷宏觀條件-------「天下」 政治，經濟，法律，社會文化，上述環境的現狀以及趨勢所提供的機會與威脅。）
【營銷策略-----達到目標的具體套路 】
（A、產品策略 ）
1，為滿足顧客我們應該提供什麼產品或服務。
2，該產品或服務的准確性質，核心利益是什麼？
3，產品系列，花色品種
4，產品的包裝形態及設計
5，品牌考慮
（B、價格策略 ）
1，價位
2，具體價格，價格尾數
3，價格折讓
4，價格體系/價格政策
（C、渠道策略 ）
1，分銷該產品應採用什麼渠道
2，需要什麼物流設施
3，渠道應如何分布
4，所用渠道應具備什麼主要特徵
5各渠道成員/中間商的產品吞吐能力，付款信用，顧客信譽，業務談判條件
（D、促銷策略 ）
1，可提供的促銷費用是否充足，大體數量
2，促銷組合及主導手段：有機綜合型，廣告主導型，公關主導型，推廣主導型，銷售主導型
3，廣告媒體與發布創意與作品 廣告概念，賣點，主題，標題，文案，設計，製作
4，公關活動概念，主題，內容，目標受眾，新聞配合與新聞背景資料
5，推廣目的，手段，操作細節
6，人員推銷的任務，目的，人數，素質，技能，區域分配
7，促銷組合的整合
❷ 各個融資租賃公司的組織架構及管理模式是怎樣的
為了提高皇權，維護秦皇朝的政治體制及其統治秩序，在文化意識領域，秦始皇也採取過加強思想控制，反對是古非今，打擊異己勢力的嚴厲措施。其中最主要的就是史籍經常提到的焚書坑儒。
秦始皇三十四年（公元前213年），始皇在咸陽宮置酒宴飲，博士七十人向前祝壽。博士僕射周青臣當面頌揚始皇，稱其「神靈明聖，平定海內」，「以諸侯為郡縣，人人自安樂」，「自上古不及陛下威德」。博士齊人淳於越不以為然。他提出：古時殷周分封子弟功臣，故能長有天下。「今陛下有海內，而子弟為匹夫」，一旦有事，誰來救助？為此，他主張以古為師，認為「事不師古而能長久者，非所聞也。」本來，分封郡縣之爭，早在秦皇朝初建時就出現過。眼下淳於越舊事重提，且又涉及到「師古...行暴政,設酷法,苦役人民,焚書坑儒,修阿房宮
為了提高皇權，維護秦皇朝的政治體制及其統治秩序，在文化意識領域，秦始皇也採取過加強思想控制，反對是古非今，打擊異己勢力的嚴厲措施。其中最主要的就是史籍經常提到的焚書坑儒。
秦始皇三十四年（公元前213年），始皇在咸陽宮置酒宴飲，博士七十人向前祝壽。博士僕射周青臣當面頌揚始皇，稱其「神靈明聖，平定海內」，「以諸侯為郡縣，人人自安樂」，「自上古不及陛下威德」。博士齊人淳於越不以為然。他提出：古時殷周分封子弟功臣，故能長有天下。「今陛下有海內，而子弟為匹夫」，一旦有事，誰來救助？為此，他主張以古為師，認為「事不師古而能長久者，非所聞也。」本來，分封郡縣之爭，早在秦皇朝初建時就出現過。眼下淳於越舊事重提，且又涉及到「師古」與「師今」的大問題，故始皇「下其議」，著令群臣討論。
這時，已由廷尉升任丞相的李斯當即指出：「五帝不相復，三代不相襲。」不同的時代，有不同的治國措施。「今陛下創大業，建萬世之功」，三代之事，何足效法！現在，「諸生不師今而學古，以非當世，惑亂黔首」；而私學又「相與非法教，人聞令下，則各以其學議之，入則心非，出則巷議」，嘩眾取寵，「造謗」生事。如不加以禁止，其結果必然是「主勢降乎上，黨與成乎下」。因此，李斯建議禁止私學，規定「若有欲學者，以吏為師」；還建議焚燒《詩》、《書》，提出：
史官非《秦記》皆燒之；非博士官所職，天下敢有藏《詩》、《書》、百家語者，悉詣守、尉雜燒之：有敢偶語《詩》，《書》者棄市；以古非今者族；吏見知不舉者與同罪；令下三十日不燒，黥為城旦：所不去者，醫葯、卜筮，種樹之書。
❸ 如何做好團隊架構
組織架構與營銷團隊
這個系列已經談了營銷觀念、人才選拔、銷售心態、職業素養等等，但主要基於「戰略層面」來闡述，以下將主要談具體操作層面，也就是說，我們既要看到「森林」，也要看到「樹木」，這樣的「管理」對營銷人員、對企業才會更有實際意義和價值。
先列出兩個情景片段：
第一個片段。記得幾年以前的一次面試。簡歷上顯示，一個有著多年銷售經驗的業務人員來面試一個辦事處銷售主任的職位。這位仁兄的口才和思維很不錯，上來之後介紹他的任職經歷，倒也是頭頭是道，看得出來是有備而來，也確實精心准備了這個面試。他從品牌的推廣，活動策劃、執行以及產生的效果，列舉了大量結果，來體現他的業績。粗看，問題不大，有數據、有結果。
但總有一個疑惑不解，怎麼完成的呢？他自始至終沒有說他負責區域的組織架構、人員配備、團隊情況。本人只問了一個問題：都是你一個人做的嗎？他一時語塞。我知道，這些基本不是他做的，如果一個真正的市場操盤手，不會一上來就大談戰略規劃、談品牌、堆砌數據等等。也就是說，他沒有管理一個辦事處和開發一個或幾個區域市場的全盤操控能力和經驗。
任何營銷（銷售）工作或者區域銷售工作，都是在一個平台上，也就是「銷售組織」上來進行資源整合的。不是說這位有多年經驗的業務人員不行或者很差，而是他不適合做整個區域市場的管理者，他也不具備這個全盤的管理能力和經驗。
第二個片段。一個多年的朋友，很有能力，也很強勢，從業務員一直做到主管銷售的副總，但自此到處碰壁，不得不開始創業。但幾年過去了，他還是在「創業」，生意幾乎沒有任何發展。其實，問題也並不復雜，主要一點是：沒有形成一個強有力的團隊。公司初創，需要領導者的能力和強勢，這樣，能掌控公司的發展方向和控制局面，但過於表現得強勢，則沒有人願意和你在一起共事，更不願意和你一起共「患難」。而憑一個人的能力又能幹成什麼事情呢？！
這是一個復雜的問題，需要處理好領導者心態和各級利益的平衡。很多時候，僅僅是章程和制度也很難保證平穩的發展。
組織架構：如何使組織高效
巴納德在《經理人員的職能》一書中，從最簡單的人類協作入手，揭示了組織的本質及其最一般的規律。巴納德將組織定義為「把兩個以上的人的各種活動和力量有意識地加以協調的體系」。他進而又論證了組織存在的三個要素，即共同的目標、協作的意願和良好的溝通，將組織的本質落腳於信息溝通問題上。用信息交流來揭示組織與管理的本質，這是一個時代的創舉。
營銷組織架構設置有幾個原則：
根據銷售管理的需要和銷售組織的目標特徵，在設計銷售組織時，必須遵循以下幾個原則。
A實現目標原則
為什麼要建立銷售組織，就是要保證銷售目標的實現。銷售組織的建立必須和企業的發展相適應，要適當超前，在未來的2-3年能支撐企業發展目標的實現。企業最終需要在兩個方面來平衡，以達到高效的組織形式，一個是效率問題；一個是成本問題。
B因事設崗原則
銷售組織的目標是通過對銷售人員的活動進行安排來實現企業的目標，並實現整體效果大於局部效果之和。因為企業和營銷需要某個崗位，不要因為現有人員達不到要求而降低標准，而是按照崗位要求進行招聘、選拔、培訓，這是基本原則。
C顧客導向原則
在設計銷售組織時，管理者必須首先關注市場，考慮滿足市場需求，服務消費者。以此為基礎，建立起一隻面向市場的銷售隊伍。其實這也是營銷的本質，組織也只有圍繞這個本質，才能體現其價值。
D精簡、高效原則
精簡與高效是手段和目的的關系，提高效率是組織設計的目的，而要提高組織的運行效率，又必須精簡機構。具體地說，精簡高效包含三層涵義：
一是組織應具備較高素質的人和合理的人才結構，使人力資源得到合理而又充分地利用；
二是要因職設人而不是因人設職，組織中不能有游手好閑之人；
三是組織結構應有利於形成群體的合力，減少內耗。
E幅度合理原則
管理幅度是直接向一個經理匯報的下屬人數。管理幅度是否合理，取決於下屬人員工作的性質，以及經理人員和下屬人員的工作能力。正常情況下，管理幅度應盡量小一些，一般為6～8人。但隨著企業組織結構的變革，出現了組織結構扁平化的趨勢，即要求管理層次少而管理幅度大。
F穩定、彈性原則
組織應當保持員工隊伍的相對穩定，這對增強組織的凝聚力、提高員工的士氣是必要的，這就像每一棵樹都有牢固的根系。同時，組織又要有一定的彈性，以保證不會被強風折斷。組織的彈性，就短期而言是指因經濟的波動性或業務的季節性而保持員工隊伍的流動性。
營銷組織的幾個模式
組織結構反應營銷組織的各個部門之間的聯系，它是體現部門劃分方式和權力分配關系的一種總體框架或體制。直線制、職能制和直線職能制是三種典型的組織結構形式。
A、直線職能制：職權和命令流向是一條直線，由上至下貫穿組織，每個下屬只有一個直接的上級，只接受一個上級的指揮，也只向一個上級匯報。
B、事業部制：西方大企業普遍採用的一種組織結構形式。它是在產品或地區部門化的基礎下產生的，每一個事業部都有獨立的產品和市場，實行獨立核算，有獨立的責任和利益。
C、矩陣制：它是把職能劃分的部門和按產品（項目）劃分的小組結合起來組成一個矩陣，一名管理人員既同原職能部門保持組織與業務上的聯系，又參加項目小組的工作。職能部門是固定的組織，項目小組是臨時性組織，完成任務以後就自動解散，其成員回原部門工作。
組織架構與營銷團隊(2)
如何做到高效？
第一，目標一致是前提。營銷離不開目標。目標的產生要依據公司營銷戰略和區域市場狀況來確定，最重要的是要求成員在營銷戰略方向上有統一的認識，只有這樣才能擰成一股繩，百折不撓，這是組織存在的前提。
第二，明確的標準是基礎。沒有規矩無以成方圓，組織在設立了目標，並得到了團隊成員認同之後就要依據組織架構建立管理標准並要求非常明確。具體就是崗位職責和技能、各種獎罰措施，達成目標的手段、方式、資源等等。
第三，團隊整體素質是保證。團隊的整體素質是保證組織高效的保證，一是要靠選拔，要選擇最適合的人到設定的崗位上來。二是要進行培訓，要使進入這個組織的成員知道規定動作，但不局限於規定動作，管理人要做好團隊的教練。主要從專題培訓、技能、常規培訓和實地輔導著手，不斷提升團隊的整體業務素養。
第四，團隊協作是關鍵。對於做快銷品的銷售人員而言，一個人不可能做完所有渠道和終端，這就涉及到團隊的配合、協作問題；再有，公司相關的職能部分的協作也不可輕視，作為組織中的一員，要充分利用公司的資源、也必須整合好公司的資源才可能做出最好的成績。
第五，有效溝通是核心。溝通是每天都在做的事情，但不是每個人都能做到有效的溝通。其實有效溝通就是探尋問題及問題的解決辦法。其實是在建立一種雙方的聯系和信任。包括營銷組織內部的溝通；還有就是公司相關職能部門的溝通。特別是作為區域市場作戰的人員來說，獲得公司職能部門的支持可以減少很多阻力。
營銷團隊：怎麼讓目標達成
團隊管理是指在一個組織中，依成員工作性質、能力組成各種小組，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產力和達成組織目標。
團隊管理的主要內容有：
組建銷售團隊，根據銷售目標選擇恰當的銷售人選，制訂一整套銷售水平的標准、指標從而快速鑒別銷售人員；
制訂明確、針對性的銷售實力提高規劃，確定團隊成員的激勵、獎勵方案，從思想意識形態以及實際操作技能兩個方面規范銷售人員，為實現銷售的短、中、長期目標打造一支卓越的銷售團隊。
團隊管理的精髓是：怎麼讓企業目標達成。
明確考核標准和指標
考核標準是團隊管理非常重要的內容，正所謂沒有規矩無以成方圓。一般銷售團隊的管理主要從以下幾個方面來制定考核標准。
A、量指標
B、劃能力指標
C、程管理指標
D、部行政工作指標
E、力、態度指標
一般而言，銷售代表的銷量考核指標權重佔比在60%左右，而部門經理可能權重只佔到20%左右，當然具體的企業因市場發展程度不一樣，會有所差別，但一線執行肯定會偏向結果導向。
考核指標的確定要結合企業的發展情況，制定符合企業營銷系統適當超前的指標體系，一般中型企業用KPI即關鍵指標考核即可；如果是大型企業可以用BSC即平衡計分卡進行關鍵指標的設置。對於設置的權重，如果區域市場基礎好，銷量增長指標權重可以適當偏低；如果是發展市場，增長指標權重可以設高一些；對於新市場，銷量的考核要合理，不要因為指標設計不合理進而影響市場健康和挫傷團隊積極性。
1、提高銷售技巧
銷售技巧雖然是「術」的層面，但會直接影響業務人員的業績。對於不通過中間商直接銷售給客戶的產品尤為如此。
提高銷售技巧，關鍵在於熟悉你的產品並將產品的賣點轉化為客戶關心的利益點。同時對競爭品牌的產品的優勢、劣勢瞭然於胸，可以做到非常有效果的溝通，並展示出自己產品的主要優勢或相對於競爭產品的最大優勢。
第一，完善自己的產品知識、熟悉所從事行業的市場、競爭狀況和主要競爭對手
第二，展示自己良好的職業和專業素養，並站在客戶的角度來考慮問題
第三，深刻洞察客戶的真實需求，並提供和傳遞價值
第四，對自己以及自己所從事的事業充滿自信
第五，溝通能力和親和力
2、加強銷售激勵
為什麼會出現「人心散了，隊伍不好帶」的情況？是因為激勵出了問題。根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求從低到高分為五級，分別為：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現需求。如果業務人員的基本生存問題都沒有解決，你去跟他大談如何實現人生價值，顯然起不到刺激和激勵作用。
關於激勵有兩個經典的理論。一個是馬斯洛的需求層次理論；另一個是雙因素理論。馬斯洛的需求層次理論主要講述了人類需求從高到低要不斷的上升：包括從生理需求、安全需求、社會需求、尊重的需求到自我實現需求。只有低層的需求滿足了之後才能涉及更高層次的需求。赫茨伯格的雙因素理論，和馬斯洛的需要層次理論、麥克利蘭的成就激勵理論一樣，重點在於試圖說服員工重視某些與工作有關績效的原因。
首先，這個理論強調一些工作因素能導致滿意感，而另外一些則只能防止產生不滿意感；其次，對工作的滿意感和不滿意感並非存在於單一的連續體中。雙因素理論主要闡述兩個方面，保健因素和激勵因素。
第一類因素是激勵因素，包括工作本身、認可、成就和責任，這些因素涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內容有關。這些積極感情和個人過去的成就，被人認可以及擔負過的責任有關，它們的基礎在於工作環境中持久的而不是短暫的成就。
第二類因素是保健因素，包括公司政策和管理、技術監督、薪水、工作條件以及人際關系等。也就是說，對工作和工作本身而言，這些因素是外在的，而激勵因素是內在的，或者說是與工作相聯系的內在因素。
組織架構與營銷團隊(3)
缺少激勵，團隊必定無戰鬥力和得過且過。那麼對銷售人員應該怎麼加強激勵呢？
目前主要的方式是基本工資加提成。
對於銷售較好市場成熟的企業，基本工資可以較高，提升系數較低。因為市場成熟，銷量大，基數大，增長率就會較低，這樣會兼顧效率和公平，如果大部分銷量來自成熟市場，而成熟市場業務人員因為增長率低而得到很少的獎金，會挫傷積極性。
對於發展市場，增長率可以適當設置高一點，提成系數也高，促使業務人員開拓市場，完成市場的布局和控制。
新市場銷量考核不可太重，主要是目標結合進行過程考核，促使新市場合理布局，也有一個緩沖。這樣，市場開發與市場健康、團隊戰鬥力培養和形成才有保障。
3、強化日常管理
日常管理，可以歸結到銷售人員的「終端拜訪八步驟」。也可以稱之為制度化拜訪模式或者精細化營銷模式。
目前很多快銷品行業都以區域為核心，在實施這套模式，對企業的團隊管理起到了很大的支持作用。日常管理主要解決業務人員的工作全過程的效率，達成企業目標，業務人員日常管理表現為每人、每天、什麼時間、干什麼、什麼程度、有什麼問題、怎麼解決等問題。
終端拜訪八步驟，是從走訪的准備開始，直到完成走訪，離開客戶為止的整個過程。
包括准備工作、店情查看、打招呼、陳列理貨、檢查庫存、銷售拜訪、訂貨、致謝離開。流程化是為了拜訪的效率化和規范化，目的是實現和終端的穩定良好關系。當然流程化並不是要求業務人員每次去到一個終端都要說同一句話，而是要完整的做完這個流程，不要遺漏重要的內容。當然，並不是有制度就不要人情，作為主管，一定要做好員工的思想工作和後勤保障，「為什麼國民黨會失敗，因為他們沒有政委。」這句話說得好，因為思想的統一和觀念的一致是行動得以高效進行的保證。作為銷售管理人員要對業務人員的日常生活和學習進行關心和照顧，這樣，在和專業、系統的配合下，這個團隊就會煥發強大的戰鬥力。
大家都在說執行力，執行力變成了一切戰略、策略的「臨門一腳」。要保證執行力，需要做好三方面的工作，其一，明確的目標；其二，完善的制度；其三，優異的團隊整體素質。
明確的目標。這里所說的目標不是戰略目標，基層員工和一線管理人員並不關心這些，他們接觸到的是階段性的目標，一個個小目標，如進店數量、鋪貨率、銷量完成、費用控制、促銷活動制定、執行、效果等等。
完善的制度。並不是僅僅是處罰措施，也要有獎勵、協助、指導、配合的制度。很多企業制度和表格很多，大家每天填表，成了「作家」，但實際上，很多表格是沒有用的，只能起到心理安慰作用，純粹是自欺欺人，表面文章。事情一來，大家相互推諉，不願意承擔責任，能少做就少做。一些職能部門認為營銷就是吃喝玩樂：你們在外面舒服得很，還要這要那！回去報賬的時候，你會看到某些財務人員的那種形態，只可意會不可言傳啊。怪不得一個做銷售總監的朋友說：我會不定期將公司的一些後勤人員和行政人員拉去市場搞活動，讓他們體會一下銷售到底是怎麼做的，錢是怎麼賺回來的！
團隊整體素質。整體素質並不是人人都要一樣，人人都是相類似的人，而是需要互補，需要有獨當一面的人才。在其帶領下，才會有戰鬥力，如果大家一樣，聽誰的都不知道，戰鬥力從何而來？
團隊整體素質保證，一是團隊對總體目標的認知要一致、並有認同感，二是要有足夠的專業技術和技能；三是要有足夠的自信、高昂的鬥志和事業的激情；四是要全身投入。如果能做到以上幾點，這就是一個高效率的能打硬仗、充滿著「執行」並能保證執行的團隊。
❹ 帶金融銷售團隊的思路
其實帶團隊的思路都是一樣的 做金融銷售更是。
首先團隊中每個人的基礎專業知識要過硬，這樣才能給客戶提供最合理的理財建議
其次團隊成員的性格能力等不相同，要針對不同的人放對位置，構建好完整的團隊架構，會讓你的工作事倍功半
再次要以結果為導向，綜合運用壓力，激勵，自我認同等多種方式強化團隊成員的目標感，激發每個人的主觀能動性
最後如果團隊是年輕沒有經驗的團隊主管的各方面能力都要強，要能讓成員快速成長；如果是有經驗的成員組成，主管可以適當的弱化自己的能力體現，更多的從團隊建設，目標制定，完成進度等方面來進行考量，同時運用自己的領導力讓團隊團結共同奮進
❺ 一個銷售團隊的組成的框架是什麼
銷售團隊必須以市場和客戶為主，團隊組成最好沒有框架，如需框架只有前線前台和後台支援助理兩層即可;