花果金融和利基金融是一家公司嗎

① 都說商業畫布可以用來分析一家公司的商業模式，請問有人可以用商業畫布來簡單介紹一家公司的商業模式嗎

商業模式畫布是通過一套嚴謹務實的系統化分析流程和工程化設計步驟，來確保最終設計方案的科學性和有效性。是通過科學的工具和正確的方法進行分析和拆解，進行多次整合優化後才得出的結果。2011年經BCC興遠咨詢引入到中國。

商業模式畫布能夠幫助創業者理清創業思路，不胡亂猜測，降低項目風險，確保創業者找到真正的目標用戶群體，進而合理的解決問題的一種思維工具。

商業模式畫布能夠幫助團隊催生創意、降低猜測、確保他們找對了目標用戶、合理解決問題，能夠使得商業模式可視化，使用統一的語言討論不同商業領域。

商業模式畫布不僅能夠提供更多靈活多變的計劃，而且更容易滿足用戶的需求。更重要的是，它可以將商業模式中的元素標准化，並強調元素間的相互作用。具體來講，包括九大模塊，分別是客戶細分，價值主張，渠道通路，客戶關系，收入來源，核心資源，關鍵業務，重要夥伴以及成本結構。下面我們就以小米公司為例，用商業畫布九大模塊分析它的商業模式。

客戶細分：小米的客戶分幾大類：年輕人的大眾市場；移動、聯通、電信運營商的利基市場；提供商品給第三方平台或是供應商的平台式市場；開售手機周邊商品的多元化市場。

價值主張：小米以為發燒而生的價值觀來打造產品差異化、服務差異化、形象差異化。

渠道通路：小米以網路平台為主要渠道，還有可利用的合作夥伴的渠道。

客戶關系：小米以社區方式為主，來提高用戶粘性，除此以外還有個人助理、自動服務、專用個人助理、自動化服務。

收入來源：小米的收入來源有手機來源、周邊產品、網路廣告、軟體服務、知識產權。

核心資源：實體資產、人力資源——知識產權、金融資產。

關鍵業務：鐵人三項——硬體、軟體、互聯網服務。

重要夥伴：富士康、凡客誠品負責小米商城物流。

成本結構：平台維護 手機硬體 軟體開發。

② 什麼是羅賓遜准則

奧斯汀•羅賓遜用規模經濟理論解釋了（中）小企業的存在，他認為，企業規模收益遞增有一限度，超出此限度，將會出現規模收益遞減。
小企業管理:是指小企業的管理者根據小企業自身的特點，運用一定的職能手段來協調組織成員的活動，使其與管理者一起高效率地實現小企業發展目標的活動過程。
創業機會:指在市場經濟條件下，在社會經濟活動過程中形成和產生的一種有利於企業經營成功的因素，它是一種帶有偶然性並能被經營者認識和利用的契機。
市場調研:是以科學的方法了解市場發展變化的活動。它通過系統地收集、記錄、整理與分析有關目標市場供求方面的資料，掌握潛在市場和顯在市場的情報和數據。
代理特許:是指特許代理商經特許人授權為特許人招募加盟者。
特許經營:是指特許經營人將自己所擁有的商標、名稱、產品、專利和專有技術、經營模式等以合同的形式授予被特許經營人使用。被特許經營人按合同規定,在特許經營人統一的業務模式下從事經營活動,並向特許經營支付相應的費用.
合夥企業:是指由兩個以上的合夥人訂立合夥協議，共同出資、合夥經營、共享收益、共擔風險，並對合夥企業債務承擔無限連帶責任的營利性組織。
戰略聯盟:是指兩個以上的企業為了實現資源共享、風險或成本共擔、優勢互補等特定的戰略目標，在保持獨立性的同時，通過對股權參與或契約聯結的方式建立較為穩固的合作夥伴關系，並在某些領域採取協作行動，從而取得「雙贏」效果的合作形式。
群體性創業團隊:其建立主要來自於因為經驗、友誼和共同興趣的關系而結緣的夥伴，經由合夥彼此在一起發現商業機會。
商業計劃:是創業者或企業為了實現未來增長戰略所編制的詳細計劃，主要用於向投資方和風險投資商說明公司未來發展戰略與實施計劃，從而取投資方或風險投資商支持的一份商業計劃報告，同時也是展示自己有實現戰略和為投資者帶來回報的能力及擁有資源實力的商業計劃報告。
項目可行性報告:通過對項目本身技術技術的分析,並針對項目實話所帶來的經濟效益進行評估,這一分析報告就是項目的可行報告.
目標市場營銷:是指企業向具有相近統計特徵、相同愛好和需求的特定消費者群體提供一組或一種特定的產品的營銷活動。
目標市場:是指通過市場細分,被企業選定的,准備以相應的產品或服務去滿足消費需求的某一個或幾個細分市場.
利基市場:是指這樣一種細分市場:市場空白——該市場被別的企業所忽略，或者該市場存在沒有被滿足的需求，在該市場上開展營銷活動預期會為企業帶來客觀的經濟利益並樹立企業的競爭優勢。
市場細分:小企業根據購買者的特性（如人文統計因素、地理因素、心理因素、行為因素等）的差異把整個市場劃分為若干個子市場，把其中的一個或幾個子市場作為目標市場並在其中經營，以獲取競爭優勢。
競爭優勢:狹義的競爭優勢僅指市場優勢；廣義的競爭優勢是小企業整體的核心競爭力，除市場優勢外，還包括經營、管理、人力資源、企業文化、客戶服務等多個方面的優勢，以及小企業的組織創新、經營創新、技術創新、文化創新等創新能力相關的優勢。
小企業經營戰略:是指小企業在社會主義市場經濟條件下，著眼於未來的生存和發展，根據對目前和未來企業的外部環境、內部條件及可取得資源的情況，為求得企業的生存和長期健康、持續發展，對達到企業發展目標的途徑和方法的總體性規劃和一系列措施。
小企業經營方式:是指小企業在各種分析的基礎上所所選擇的可以實現其自身發展目標的謀劃方案和經營形式。
商業信用:是指供貨商（賣方）將商品賣給購貨企業，買方開立一個應付賬款賬戶記錄應付金額，一定期限後再付款。
顧客滿意:是指一個人通過對某一產品價值在使用中的可感知效果（或結果）與他之前的預期比較後，所形成的愉悅或失望的感覺狀態。
網路營銷:是指通過現代信息技術、網路技術和多媒體交互技術等，使企業在創造和提供顧客價值上，獲得在傳統營銷中所不具有的一些獨特優勢而開展的電子化營銷。（以信息化、自動化、智能化為主要特徵）
供應鏈管理:就是應用系統的方法，對從原材料供應，到工廠製造，到物資儲運，再到產品分銷和顧客服務的整個信息流、物流、服務流和資金流進行集成(整合)化管理的過程。
組織創新:是企業為了適應技術創新和管理創新的要求，實現企業內生產要素的合理配置，形成新的任務實施共同體，從而對企業組織形式、組織結構、組織規模、組織流程進行重構的行為總稱。
管理創新:是指為了更有效地運用企業內外資源以實現企業目標而進行的創新活動或過程；或者說，是從提出或採用一個新的管理思想到付諸實施，並取得預期效益的創新過程。
產品創新:是指企業首次向市場提供在技術上有些改變的新產品的過程。
人力資源管理:是企業通過工作分析、人力資源規劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發等一系列手段來提高勞動生產率，最終達到企業發展目標的一種管理行為。
節稅:又稱稅收籌劃，是指納稅人通過合法的手段以納稅最優化為目的，在納稅決策中所做的決策。
市場退出:是為了實施某種市場戰略而暫時或永久性地退出某一區域或產業並結束市場活動的過程。
危機:是一個會引起潛在負面影響的具有不確定性的大事件，這種事件及其後果可能對組織及其員工、產品、服務、資產和聲譽造成巨大的損害。

小企業的基本特點:1.企業數量眾多,分布面廣;2.體制靈活,組織精幹;3.管理水平相對較低;4.產出規模小,競爭力較弱;5.家庭色彩濃.
市場縫隙理論:是日本著名經營學家長島總一郎的，他認為，在現代市場中，永遠存在著市場盲點.(中)小企業生產經營活動要圍繞著「尋找市場縫隙」而展開,並以新產品的開發作為實施市場縫隙戰略的核心.從本質上講,市場縫隙是一種企業開拓市場的個性戰略,是一種能夠充分反映(中)小企業特性的企業經營與發展戰略.
企業家的創業動機:1.最大限度地實現自身的價值,獲得成功的滿足感;2.爭取更高的利潤,改善生活狀況;3.擁有自己的企業,可以獨立自主、按照自己的意願行動;4.爭取較大的自由度和靈活的工作時間.
創業企業抵禦和化解風險的途徑:1.投資主體分散化;2.減少風險投資規模;3.合作研究策略;4.提高企業的管理水平;5.增強企業實力.
購買一家現存企業的優缺點:優點/1.不必進行創建前的市場調查與可行性研究,也免去了注冊登記的繁瑣,創業成本較低;2.如果所購買的企業具有良好的企業形象和經營業績,就為企業的繼續運轉奠定了堅實的基礎;3.減少了很多不確定因素的發生;4.一些現成的資源可以利用;5.如果收購的企業已經破產或瀕臨破產,還可以享受國家相應的優惠政策。缺點/1.如果原企業在消費者中的形象較差,那麼短時間內很難扭轉這種不利的局面;2.原企業的庫存產品需要處理,還可能有負債、逾收款或呆賬,廠房設備老化等;3.業已的企業文化很難改變,原有職工的安置也較麻煩;如果原企業效益較低、資信度較差,會增加貸款的難度.
家族企業的管理原則:1.明確家族成員的股權佔有狀況;2.建立合理的董事會決策制度;3.聘用專業化的管理隊伍;4.逐步實現決策的民主化.
創業團隊分裂的原因:1.隨著企業規模的增長,有些成員的能力已經不適應更大規模、更規范的企業經營管理的需要;2.創業團隊成員的經營理念與方式不一致,團隊思想沒有統一,有些成員不認可公司的目標和策略價值觀有沖突,導致創業團隊解散;3.創業成員之間因為性格個性興趣不合,導致磨合出現問題,創業活動難以正常開展,創業團隊解散;4.團隊在創立初期沒有確定一個明確的利潤分配方案,隨著企業的發展,利潤的增加,在利潤分配時出現爭議導致創業團隊解散.
戰略聯盟的基本特徵:1.聯盟各方的企業一般都具有某一方面的比較優勢,有可相互利用之處;2.聯盟各方都有自己的發展戰略,合作是為了實現各自利益與聯合體的戰略目標;3.聯盟各方的經營行為只受所定協議契約的制約,在此之外都具有獨立平等的法人資格;4.聯盟的期限一般都比較長,以聯盟各方的發展需要而定;5.聯盟各方都是為了追求聯合的協同效應,獲得預期的經濟效益.
編制商業計劃的意義:1.從市場分析過程中,可以更明確地確定本企業的目標市場,同時更好地給自己的產品在市場中定位;2.通過評估本企業的生產運作,可以更全面地了解本企業的整個生產流程上的各個環節,整個生產程序生產過程中勞動力分配情況,生產進度等;3.通過分析本企業的財務狀況,可以清楚地了解本企業的現金流動收支平衡資產負債等,並且可以找到有效的控制財務的好方法;4.在書寫企業的長期計劃時,可以更加明確本企業遠期中期和近期各個階段的具體目標,確定本企業各個不同階段的具體目標,確定本企業各個不同階段的不同計劃以及達到這些目標應該採取的手段;5.在制定撤出計劃時,可以充分了解未來社會的發展趨勢和人們的消費動態,並且做到應變有方.在未來市場發生變化時可以調整企業的生產方向,從而確保企業的健康發展.
商業計劃的編寫:1.商業計劃的編寫者;2.商業計劃的格式;3.商業計劃的編寫步驟(信息的收集和細分,設計一張總日程表,創建行動日歷表,開發和撰寫商業計劃,審閱和反饋);4.商業計劃的完善與更新.
小企業競爭優勢的類型:1.小企業的外部市場競爭優勢:是指小企業與外部市場相比較的競爭優勢,包括A產品或服務的成本優勢/價格優勢B產品或服務的質量優勢C產品的差異化D客戶服務的優勢E親和力的優勢;2.小企業的內部系統競爭優勢:是指除市場外的小企業內部系統所具有的別人所無法企及的比較優勢,包括A小企業的經營管理優勢B資金籌集與管理的優勢C人力資源優勢D與各種創新能力相關的小企業創新優勢.
目標市場營銷的STP戰略:步驟1.市場細分:尋找細分變數來細分市場,描述細分市場的輪廓;2.目標市場選擇:評估細分市場的吸引力,選擇目標市場;3.市場定位:確定小企業的競爭地位及其向目標市場提供的產品.
小企業的行業競爭結構的內容:市場中的競爭主要是行業內企業間的競爭,一個行業的競爭,遠不止在原有競爭對手之間進行,而是有五種基本競爭力量,行業的競爭強度就取決於這五種基本力量之間的相互作用.這5種基本力量分別是行業內企業的競爭潛在進入者的威脅供應商的討價還價能力購買商的討價還價能力和替代產品的威脅.
小企業的經營理念:小企業的經營理念是指在小企業的經營經營發展過程中,能夠反映其基本的價值觀精神信念或者行為行動准則的觀念.具體來說,主要通過企業的基本原則和基本方針來反映.小企業基本原則的主要內容一般包括業務實施的基本標准日常經營活動的基本行為規范和行為標准.小企業基本方針是指把企業的基本原則付諸實施的具體行為准則.每個小企業所處的經濟環境不同,經營的產品或服務不同,經營者和員工的素質經歷不同,經營理念也不同,而且是不斷發展變化的.
反映小企業經營者能力的幾個方面:1.努力促成企業目標的實現;2.盡可能滿足成員的要求;3.努力使企業的價值或動機人格化;4.作為企業的代表,要反映出企業成員的意願;5.企業的經營者既是企業活動的領導者也是維系者.
資產負債表、利潤表和現金流量表之間的關系: 資產負債表、利潤表和現金流量表是主要的財務報表，是任何企業都應該編制的財務報表，這三者之間既有聯系又有區別:1）主要財務報表之間的區別:A．資產負債表是靜態報表，而利潤表和現金流量表都是動態報表。B．資產負債表反映的是企業在某一特定時點的財務狀況，利潤表則反映了企業在某一特定時期內的經營成果，而現金流量表則反映了企業在一定時期的現金流入和流出，反映的是動態財務狀況。C、報表的格式不同。2）主要財務報表間的聯系:資產負債表、利潤表和現金流量表共同反映了一個企業的財務狀況、經營成果和現金流量，都是以一個企業相同的會計賬簿、會計憑證和其它會計信息編制的。在編制過程中，往往先編制利潤表和資產負債表，然後根據資產負債表和利潤表中的相應數據編制現金流量表，即資產負債表→現金流量表←利潤表
利潤表的作用:1.能夠表明企業生產經營的成果;2.是考核企業計劃完成情況的重要依據;3.是分析和預測企業收益能力的重要資料.
小企業籌集資金的原則:1.最佳資本結構原則:是指小企業在籌集生產經營和發展所需要的資金時,要全面考慮綜合權衡資金成本和融資風險之間的關系,在資本成本最低或效益最大的前提下適當控制融資的風險.應根據不同的資金需要量與融資政策,結合各種渠道和約束條件風險程度,力求以最小資本成本獲取最大的投資收益.2.合理性原則:是指籌集資金要以企業的實際需要為標准,應該有個限度，而不是越多越好;應首先確定自己的資金需要量，然後再確定資金的籌集量。
網路廣告的優點:網路廣告是指在互聯網上發布的以數字代碼為載體的各種經營性廣告,優點:精確性和個性化;互動性;覆蓋面廣;可跟蹤性和快速調整;成本較低.
客戶關系管理的一般目標:客戶關系管理一般被描述為利用現代信息技術和網路技術等,使客戶產品服務等要素協調運作並實現整體優化,以便有效開發和提升客戶資源價值的一種信息化智能化和自動化的管理系統.其目標為:提升企業的核心競爭力;建立長期穩定的客戶關系,為客戶提供標準的個性化的優質服務;協調並規范開發新客戶和維系老客戶的關系;不斷挖掘新的需求機會和規避市場風險,促使企業獲得穩定利潤.
小企業的職務分析:職務分析是指通過觀察和研究,確定關於某一工作的任務和性質,以及需要什麼類型的人來從事這項工作.工作分析的結果可以提供與工作本身有關的信息,利用這些信息可以編寫職務說明書,分2部分:職務描述和職務要求.在企業發展需要招聘和引進人才時,小企業就可以根據職務說明書來選擇人才.職務分析的6個方面:工作內容是什麼,什麼樣的人來完成該工作,工作時間,工作地點,工作的意義,責任人如何執行這項工作.
服務商品的特點:1.無形性,服務的特質及服務的元素往往是無形無質的,使用服務後的利益也很難被別人察覺,或是要等一段時間後享用服務的人才能感覺到利益的存在;2.不可分離性,服務的生產過程與消費過程同時進行;3.差異性,服務的構成成分及其質量水平常發展變化,很難界定;4.不可貯存性,基於服務的不可感知形態以及服務的生產消費同時進行,使得服務不可能像有形的產品一樣被貯存真起來;5.缺乏所有權,在服務的生產消費過程中不涉及任何所有權的轉移.
管理創新的內容:1.按產品在企業中流轉過程劃分,分為市場管理創新(含市場需求市場調研市場預測和決策等)研發管理創新設計管理創新生產管理創新和營銷管理創新等;2.按企業職能劃分,分為計劃管理創新組織管理創新協調管理創新和控制管理創新等;3.按企業要素劃分,分為產品管理創新工藝管理創新財務管理創新文化管理創新和人才管理創新;4.介於上述3者之間,並側重於按管理創新的空間條件,即管理創新的可行性來劃分,這種劃分方法將管理創新分為管理思想創新管理模式創新管理方法創新管理組織創新和管理制度創新.
工藝創新的原則:1.需求推動原則,工藝創新的失去力主要來自企業內部的產品(服務)生產和成本降低的需要,應緊緊圍繞這2個需求開展;2.量力而行原則,要正確評估自身的能力,發揮優勢,避讓劣勢;要考慮國家宏觀產業技術政策的要求,選擇適應我國資源條件科技水平和管理水平,又能帶來較好經濟效益的先進技術;3.持續創新原則,工藝創新不是一勞永逸的事情,而是需要不斷進取持續努力的事情;4.綜合效益原則,小企業在工藝創新時既要注重經濟效益,也要注重社會效益和生態效益,力求三者的統一.

我國小企業所面臨的機遇與挑戰:1.面臨的挑戰:短期內將會面臨來自外企競爭企業自身內部缺陷和市場環境不完善三方面的嚴峻挑戰.加入世界貿易組織後,我國的(中)小企業無法再像從前那樣在國內市場中尋求政府的特殊保護,而必須面臨五方面的壓力:即關稅大幅降低,除少數幼稚產業外,政府不可能採取非關稅措施對中小企業進行保護;五年內配額許可證特定招標等非關稅保護措施將被徹底取消;三年內流通領域國內經營權和進出口經營權將開放,外資設立分銷企業的地區數量和股比限制將不存在,尤其是允許外企在華設立分銷體系;單純高科技中小企業將面臨國外同類資本和技術密集型企業的強烈沖擊;由於同效率低成本新技術可以代替一定的手工勞動,部分單純性勞動密集型中小企業將喪失勞動力成本優勢,一批質量不上檔次管理粗放經營混亂的中小企業將遭淘汰.同時我國本土的中小型企業還面臨自身內部缺陷的挑戰.產權制度不盡合理,產品結構嚴重雷同,低水平重復建設,技術含量低,產品檔次低,缺少科學的經營戰略等結構性問題,嚴重製約了中小企業競爭力的提升.而制度性風險市場風險和信用風險所導致的中小企業資金短缺生產經營投入不足,進而致使技術創新投入不足技術研發能力薄弱,這嚴重影響了中小企業的發展後勁.2.面臨的機遇:A.國民待遇與產品准入,世貿組織規劃中的國民待遇原則,要求賦予內外資企業平等的國民待遇,為解決中小企業平等待遇問題帶來了重要契機.B資本市場與金融服務,政府正逐步向外資銀行放開人民幣業務及金融零售業務的經營權,為中小企業間接融資開展了新的渠道.C市場開放與出口環境,世貿組織規劃中的非歧視原則要求平等放開各成員市場,使中小企業可以在更大程度上走向國際市場.D關稅降低與生產成本,有利於中小企業引進先進的生產設備,提高現代化水平,降低固定資產投資成本.
創業者的素質要求:1.不斷進取勇於創新的能力小企業的生存要求創業者具備不斷進取勇於創新的能力,時刻保持對新鮮事物敏銳的洞察力,見微知著,思路開闊,無論在產品生產,還是在經營管理方法上,都應該率常提出新目標和新要求,只有這樣才能在變幻莫測的商海中,捕捉到稍縱即逝的機會,失去企業向前發展.2.較強的經營能力和業務能力,創業者如果既懂經又營又善於經營,就能夠將有限的資源化為無限的資源,甚至創造資源.3.充滿自信永不言敗的精神,只有具有這種頑強的自信心,才能應付各種挑戰,克服重重困難,成就一番事業.4身體健康,有了健康的體魄才能應付繁重的腦力勞動和體力勞動.
特許經營模式的優缺點: 從受許人角度：優/加盟一家實力雄厚和信譽高的特許經營企業，投資風險小，並且可以得到特許人金融方面的幫助；受許人可以得到特許經營企業系統的管理培訓和指導；可以享受特許經營企業大規模的廣告宣傳等各種促銷活動，使用公眾熟悉的特許經營企業的服務商標、產品商標、所有權、專利與外觀設計，有利於提高競爭力；特許經營企業集中進貨，降低成本保證貨源。缺/經營方式上無自主權，受制於特許人，使其增長受限制；必須支付昂貴的特許經營費，利潤要按協議與特許人共享；必須接受特許經營企業統一的供貨價格。從特許人角度：優/每開設一家特許經營分店都可收取特許經營費，而且還可收取管理費，增加了特許人的收入；有利於提高特許經營企業在當地的知名度；特許經營可以降低經營費用，集中精力提高企業管理水平；特許經營能以較快的速度、以較少的資金實現規模擴張，且有最終回購成功的特許加盟分店的機會。缺/對加盟企業沒有所有權，控制力度減弱；一個加盟讓的企業形象受損，會影響總店的聲譽；運作支持費用增加。
小企業組織形式選擇的原則:1.稅收考慮,不同的企業組織形式所適用的稅收政策是不同的,而且稅收政策對企業的影響是長期重大的,因此應比較不同組織形式的稅率和徵收方法.2.承擔責任,有些組織形式能夠對業主及投資人提供一定程度的保護.選擇組織形式時要權衡各種形式賦予業主的法律和經濟責任,將責任控制在其願意承擔的范圍內.3.初創和未來的資本要求,業主應根據自己的資金情況融資能力追加投資的難易度選擇組織形式.4.可控性,在不同的企業形式下,企業主對企業的控制能力是不一樣的,有的權力高度集中而有的就相當分散,企業主要權衡他願意放棄的控制力和想要獲取的他人的幫助.5.管理能力,企業主要評估自己的管理能力,如果自己不擅長管理,就應該選擇那些能夠將多種人才納入企業內部的組織形式.6.商業目標,企業主計劃實現的規模和盈利水平與企業組織形式相關,而隨著企業的發展,其組織形式總是向著更為復雜成本更高的方向改變.7.延續性和產權變動問題,在建立企業時,業主也應預想到未來企業所有權轉換繼承買賣的問題.8.組建成本,不同企業形式的設立成本是不同的,設立時的成本收益比也要考慮在內.
小企業經營戰略的開發:1.確立經營哲學,小企業的經營哲學是指小企業組織其經營活動所遵循的信念價值觀和行為准則等.2.環境分析,是小企業經營戰略開發的基礎.環境分析包括外部環境分析和內部環境分析,外部環境往往是企業不可控的因素,包括國家政策法律法規宏觀經濟狀況等,企業只能充分地了解外部環境的信息,並根據所了解的信息制定經營戰略;內部環境不僅包括企業所控制的人財物等物質資源,還包括信息治理結構和企業文化等.3.形成備選戰略方案,企業在採用各種合適的方法對環境進行分析之後,結合分析的結果和自己企業的特點及經營目標,就可以擬訂出幾套符合企業長期發展要求的經營戰略方案以供選擇.4.確定經營戰略,有了多個備擇方案後,小企業需要確定一個標准,客觀的對各個方案加以比較以確定最終要加以實施的經營戰略.5.實施經營戰略,實施過程中,還需要根據企業的經營目標對實施情況進行監督和控制.6.評價經營戰略實話情況,實施一個階段之後,要對實施的效果予以評價,考察是否達到了預期的目標,如達到或超過了目標,則需要看環境是否有變化,沒有變化就繼續執行原戰略,有變化則要判斷是否需要重新制定戰略;如果沒有達到預期目標要重新進行環境分析,重復上述過程.
小企業創新的優勢和制約因素:優勢1.小企業創新是產業先導性創新.小企業規模小經營靈活決策簡練果斷富於創新精神,易於涉足新的領域和率先採用新的理念以及有效組織管理方式,相對於大企業創新,小企業的產業先導性特點尤為突出.2.小企業創新更注重實效.小企業創新活動更多地接近市場和直接面向消費者,因而從各方面都體現出務實性,在創新來源方式過程成果等各個方面,中小企創新都表現為注重實效.而且比大企業具有更高的效率.3.小企業創新有較好的組織保障.小企業組織變動的靈活性為小企業技術創新提供了體制上的保證,也為克服自身實力弱的缺陷,集中有限的人力物力,高效地進行技術創新,迅速提高競爭力提供了組織制度保障.4.業主支持是小企業創新的重要保證.小企業往往是業主制合夥制或者准公司制企業,業主作為一個企業的主要經營者與管理者,是企業的靈魂,其思維方式與素質高低對該企業的經營管理活動有著重要影響,從而對該企業的創新能力也發揮著很大的作用.5.政府扶助是小企業的創新支持,隨著各國經濟發展,對小企業在經濟發展中的作用的認識越來越清晰,政府和社會也越來越多地對小企業創新給予支持和認可.制約:1.信息不暢的制約.小企業往往通過本企業的銷售部門獲取必要的供求信息,而對技術信息和管理信息的收集力不從心,很大程度上影響了企業的創新,進而制約了中小企業的健康持續穩定發展.2.資金不足的制約:這既包括企業身身實力較弱,用於創新的資金有限,也包括通過市場融資非常困難,政府的支持力度不夠等.3.人才缺乏的制約,由於大多數小企業的工資和福利待遇較低,缺乏對人才的吸引力,引進人才留住人才培養人才都有許多困難.4.環境不良的制約:政府的許多管理條款和要求給小企業帶來一定的負擔.
小企業經營者能力對企業發展的影響:小企業的規模小人員少,其經營發展中的決策和長遠戰略的制定執行往往都由企業家也就是小企業的經營者一個人或少數幾個人來做,因此小企業經營者的能力就對小企業的發展有很大的影響.日本著名經營學家早稻田大學名譽教授車戶實對日本小企業經營進行了分析,分析結果表明,企業能否正常成長取決於企業經營者的能力或者說企業經營者需要做的工作.企業經營者的能力可以從以下5個方面來反映: 1.努力促成企業目標的實現;2.盡可能滿足成員的要求;3.努力使企業的價值或動機人格化;4.作為企業的代表,要反映出企業成員的意願;5.企業的經營者既是企業活動的領導者也是維系者.
小企業的競爭戰略:小企業的競爭戰略要建立在企業實際經營情況的基礎上,根據外部環境因素的狀況指導企業根據其潛在的商機進行資源的投資,獲取並保持競爭優勢,為企業的生存和長遠發展服務.也就是說,能夠指導小企業建立競爭優勢的競爭戰略不是建立在過去選擇的基礎上,更不應該是由產業最新的時尚或一時的感覺良好所決定的.可以獲取競爭優勢的小企業的競爭戰略有低成本戰略差異化戰略和市場細分戰略.1.低成本戰略是的目標是要使小企業成為市場中成本最低的生產者,讓小企業的產品或服務在市場中以成本的優勢與他人競爭.(分6種:簡化產品的低成本戰略改進設計的低成本戰略節約原材料的低成本戰略降低工資費用的低成本戰略生產創新及自動化的低成本戰略降低管理費用的低成本戰略)2.差異化戰略是指小企業對其生產或提供的產品和服務進行差異化以避開直接競爭,創造市場差別優勢.從促銷到產品設計方面都可以帶來產品或服務的差異性,包括產品差異設計商標特色款式服務網點等.採用差異化戰略時應該注意產品或服務的差異化與成本之間的關系,運用法律手段保護差異化.3.小企業細分戰略:是指根據購買者的特性(如人文統計因素地理因素心理因素行為因素等)的差異把整個市場劃分為若干個子市場,把其中的一個或幾個子市場作為目標市場並在其中經營,以獲取競爭優勢.分為不細分戰略多方位細分戰略單目標市場戰略.

③ 從管理學的角度對孫子兵法最高軍事境界的理解具體講解。

學習孫子兵法 掌握管理決策最高境界
《孫子兵法》是我國春秋末期大軍事家孫武對古代戰爭實踐經驗的科學總結，揭示了戰爭的普遍規律，具有豐富的辯證思想，在古今中外享有盛譽。《孫子兵法》中的許多作戰原則與思想，在現代「商戰」和經營管理中加以運用，同樣具有普遍的指導意義。
孫子兵法在經濟領域的應用
孫子兵法在我國經濟領域的應用由來已久。據《史記•貨殖列傳》記載，最早將《孫子兵法》引入經營管理的是戰國魏文侯時的白圭。他將孫吳兵法和商鞅之法的原理，用於生產經營，善觀時變，採取「人棄我取，人取我與」等策略，取得了成功。目前，有許多企業家和經濟學家對孫子兵法的商戰應用價值有深刻的體會。北京大學北大國際MBA中方院長胡大源說：「《孫子兵法》是對兩千多年前大量戰爭實例的精闢總結。當今MBA教育的核心就是要培養學生深入觀察現實問題進而找出其規律的能力。每個企業都歡迎善於解決問題的經理人。」中國人民大學商學院院長徐二明說：「在國外學習戰略是將《孫子兵法》作為經典的參考書，他們認為戰略中的許多思維方式早在2000多年前就解決了。其實外國人喜歡看的書，反而是我們的《孫子兵法》，他們覺得很有用。近年來，很多管理學學者發現企業競爭與戰爭有很多相似的地方，他們已經將《孫子兵法》的理念應用於管理運作上。」LG中國總裁盧庸岳說：「我很喜歡中國的《孫子兵法》，裡面有很多智慧的東西。對於經營管理也很有用。」
20世紀60年代，日本將《孫子兵法》引進了企業管理。日本學者村山孚說：日本企業的生存和發展有兩個支柱，一個是美國的現代管理制度，一個是《孫子兵法》的戰略和策略。日本企業家大橋武夫撰寫了《兵法經營學》，講述如何將兵法理論運用於商戰，其中特別強調以孫子兵法管理企業。日本的「經營之神」松下幸之助，公開宣稱孫子兵法是他們成功的法寶。他說：「中國古代先哲孫子，是天下第一神靈。我公司職員必須頂禮膜拜，對其兵法認真背誦，靈活應用，公司才能興旺發達。」日本麥肯齊公司董事長大前研一寫了《孫子對日本經營管理產生的影響》一文，指出日本企業所以能戰勝歐美企業，原因就在於日本「採用中國兵法指導企業經營管理，比美國的企業經營管理更合理有效」。他在《戰略家的頭腦》一書中，大量引證《孫子兵法》的內容，宣稱《孫子兵法》是日本企業的「最高經營教科書」。
美國的經濟學界和企業界在對孫子兵法頂禮膜拜上並不比日本人遜色。美國著名管理學家喬治在《管理思想史》中則說：「你想成為管理人才嗎？必須去讀《孫子兵法》！」美國當今著名經營戰略學家哈默在他的文章中多次引用孫子的語錄。他說：「僅估計已知競爭者的當前戰略優勢無助於了解潛在競爭者的決心、持久力與創造力。孫子，一位中國軍事戰略家，3000年前就曾論證道：『出其不意、攻其不備』。」美國福坦莫大學商學院副院長、北京大學北大國際MBA美方院長楊壯說：「《孫子兵法》是戰略理論領域的傳世之作，是世界兵法史上的經典之作，是一本企業致勝之道的巨著。」
其他國家的有頭腦的成功企業家也同樣看到了孫子兵法的價值。義大利埃尼公司總裁貝爾納貝說：「關於戰略這一題目，我正在讀《孫子兵法》，這是一本大約2500年前由一位中國將軍孫子所寫的經典教科書，這是一本關於戰略的全面的教科書，今天仍能運用到人類的各種活動中去。」
孫子的思想已經在現代經濟戰略理論上打上深深的印跡。美國營銷大師菲利浦•科特勒也曾在其《營銷管理》一書中，探討了兵法在營銷中的應用。日本企業家非常推崇孫子「上下同欲者勝」的思想，將其與儒家思想結合創立了溫情主義的合作型管理模式。在現代經濟戰略管理學中，有一個叫做「SWOT」的概念（Strengths、Weakness、Opportunity and Threats），即「強弱、機遇和風險」。來華講授經濟學的美國學者約翰•阿利，將「SWOT」與《孫子兵法•虛實篇》聯系在一起。他指出：「《孫子兵法》的虛實之分及其倡導的以實擊虛的效果，與現代SWOT分析方法的效果如出一轍。SWOT分析法是營銷中流行的策略性方法。這種方法給出公司強弱的領域，給出市場的機會與風險。應用實力去追尋機遇的觀點，可以說是《孫子兵法》的再版。這完全是換一種說法說出了我們計劃要做的事情。」這位學者還專門撰寫了一篇文章，題目是《孫子七字謀略——營銷經理如何應用孫子兵法》。他在文中寫道：「《孫子兵法》雖然古老，卻可能成為未來的藍圖。」
孫子兵法幫助許多企業家獲得了巨大商戰的戰果。美國通用汽車公司董事會主席羅傑•史密斯在1984年銷售汽車830萬輛，居世界首位。他說他成功的秘訣就是「從2000年前中國一位戰略家與的《孫子兵法》一書中了許多東西」，從而使他獲得了一個「戰略家的頭腦」。
「兵無常勢，水無常形，能因敵變化取勝者，謂之神」。市場是瞬息萬變的，經營者應依據市場變化靈活採取對策。索尼公司應用孫子的這一思想取得了成功。50年來，索尼「以正合，以奇勝」，不斷根據市場需求，推出新產品，佔領市場，支撐企業發展。
「夫兵形象水，水之形避高而趨下，兵之形避實而擊虛」。這種思想已成為企業的重要戰略思想。許多企業避開市場競爭主戰場，獨辟蹊徑，開辟無人涉足的細分市場，一舉獲得成功，達到了揚長避短，避實擊虛的效果。在這方面，日本的任天堂公司就是一個成功的例子。它原是一家生產撲克牌的小公司，1980年獨辟蹊徑開發出普及型家庭游戲機，打開日本市場，1986年推出適合美國家庭的游戲機，又開辟了美國市場，現在正席捲歐洲市場。
我國著名企業家張瑞敏對孫子兵法有深入的研究。他認為，搶占市場要有速度，這就是孫子所說的「激水之疾，至於漂石者，勢也」，而這個「石」就是顧客。他運用孫子兵法的戰略思想，在激烈的商場競爭中獲得巨大成功，使中國的海爾走向世界。
沃爾沃中國區首席執行官吳渝章是一位運用孫子兵法非常成功的企業家。1997年他剛加盟沃爾沃時，該公司在中國年銷售量只有27輛。經過5年奮戰，他擊敗了主要競爭對手，將沃爾沃年銷售量提高了30多倍，占據了中國大車市場的主要份額。他深有體會地說：市場就是戰場。不懂市場戰爭學的企業家，不可能帶領企業在長期市場競爭中取得最終的勝利。不懂孫子兵法的企業家，不可能是真正的成功者。古語雲：半部《論語》治天下。今朝雲：半部《孫子兵法》打江山。《孫子兵法》是商戰中的「聖經」。特別是在今天中國從計劃經濟向市場經濟飛速過渡的時代，也就是在各個行業的商戰中從一統「周天子」天下的局面向「春秋」，再飛速向「戰國」發展的時代，《孫子兵法》對我們的企業家們更具有深遠的指導意義和實際的使用意義。這是我個人最愛的一本書。每個月保證讀一次而因所處情況和位置不同，感受和體會自然不同。《孫子兵法》是我事業上的「充電器」。
讀孫子兵法做經營管理
《孫子兵法》的第1篇開宗明義提到道、天、地、將、法等「五事」，運用到經營面來看，正是企業經營的5大構面。
道：和現代企業組織經營中提到的組織文化是相通的。
孫子在《始計篇》中提出的道、天、地、將、法五大因素中「道」為第一。孫子曰：「道者。令民與上同意也。」企業的「道」就是從最高領導者到全體員工都有一致的經營理念，企業精神，戰略目標，同心協力，共創輝煌，這是成功的最主要因素。
組織文化是組織內部的指導性思想，它不僅反映出組織經營層面的管理或競爭價值觀；也是組織成員觀念、行為、態度、意志、風格的綜合表現。組織文化從內在根本上規范組織的活動、加強成員的向心凝聚力，甚至有助於化解矛盾沖突，促進內部的溝通及團結統一，提升組織對周圍環境的感應力、適應力和變革力。
天：就是產業吸引力為了掌握吸引力所需考慮的策略時機。
產業先天獲利能力是決定企業獲利能力的首要因素，且產業吸引力會隨時間而消長，所以當然必須針對產業、技術及市場趨勢發展，考慮適當的策略時機。
地：指企業組織在市場或產業中所處的地位和位置。
對企業而言，在產業市場中找到能型塑獨優熱的地位，才是超額利潤的主要來源企業組織應在產業結構中卡到較佳的位置。這個較佳的位置，也就是企業組織經營的「利基」所在。
將：指的是優秀的管理人才。
孫子曰：「夫將者，國之輔也輔周則國必強，輔隙則國必弱」(《謀攻篇》)。對於企業來說，有出色的幹部支撐是致勝的重要條件，反之是失敗的重要原因。孫子在《始計篇》中說：「將者，智、信、仁、勇、嚴也。」孫子認為良將的條件要具有這五種素養。企業的「良將」也必須具備這五種「德才」，才能保證企業取得成功。管理者的能力的確是公司組織重要的資源。管理者扮演的角色之一，就是對部屬提供管略性領導（strategic leadership）。策略性領導意指對於企業組織的願景，能夠清晰表達，並且具有鼓勵他人接受此願景的能力。而孫子兵法中的「智、信、仁、勇、嚴」則可視為策略性領導者所具備的特質。這五種德才的經營管理中具體是：智：有長遠眼光和經營謀略；信：對顧客和員工講求信用，辦事公道；仁：堅持「義利」原則，服務顧客，關懷下屬；勇：在冷靜與思考中爆發雄心，勇於探索和創新；嚴：對職工、對商品、對服務、對環境等各項工作質量均有嚴謹的要求。
法：即組織結構、規章制度、職權職責劃分、指揮體系運作、人事財務、後勤供應鏈管理等。這些都是資源管理論中所談的組織應具備的能力。
以上要素中「道、將、法」為組織內部的經營條件，「天、地」則屬於企業所處的環境條件。綜合內外有利因素後，按著便應採取造勢策略，將競爭對手或利害關系團體導向有利於我的方向發展。
塑造企業文化應該注意的要素
先有企業，還是先有企業文化？許多人肯定認為不言而喻：有了企業才會形成企業文化，正是企業在成功之後才總結自己的企業文化模式。其實，企業文化的萌芽已不自覺地植根於創辦企業時的動機和觀念中，』一些人諳熟企業文化是企業靈魂之功用，開創了在新辦企業事先規劃自己的企業文化模式而後成功推動企業初始啟動的範例。因此企業文化的規劃，有其重要性和迫切性。
泰倫斯.狄爾(Terrence E.Deal)和艾倫.甘乃迪(Allan A.Kennedy)在他們合著的《企業文化》（Corporate Cultures）書中指出：『是人使得企業運作，公司的真正存在是在員工的心靈深處。成功的領導者所扮演的角色在於創造一個環境——事實就是文化——讓員工獲得安全保障，並願意為企業的成功努力不懈。』
企業文化是一個企業的行事風格，根據狄爾和甘乃迪的研究，他包括了企業環境、行業特徵、價值觀、英雄人物、典禮和儀式、溝通方式等要素，企業就是透過這些要素建立起自己的文化特質。
1、企業環境
企業環境是塑造企業文化的最重要因素，因為企業為了生存和競爭必須因應環境的變化。根據市場的2個因素：風險度和回饋速度，企業文化可以分為4中類型：
 硬漢文化（the tough-guy culture）
這種企業敢賭、敢冒大險，注重個人表現，輸贏很快決定，建築業、娛樂業、創投業屬於這一種（高風險、回饋快）
 努力工作、盡情享樂文化（the work hard/play hard culture ）
這種企業鼓勵努力工作，績效好便可獲得豐富的報酬，常舉辦慶祝會來獎勵優秀人員，傳銷業、零售業屬於這一種（低風險、回饋快）
 長期賭注文化（the bet-your-company culture）
這種企業把大量的資訊投注在某一方案上，需要相當長的時間才能回收，注重專業和技術人員，石油業、航太業、國防業屬於這一種（高風險、回饋慢）
 過程文化（the process culture）
這種企業注重過程和細節，作業繁復和緩慢，做事能度小心謹慎，銀行業、制葯業政府單位屬於這一種（低風險、回饋慢）
2、行業特徵
企業主要屬於哪個行業，那麼該行業特徵應反映在企業文化中。對製造業，強調「個人向上的資質」，即以個人為本，自我實現；對一般服務業，強調「對顧客的服務」；對傳播媒業、金融業，強調「對社會的服務」。
企業家特質。企業家對企業決定性作用無可否定，因此企業家特質、個人魅力、工作風格和經營哲學均對企業文化的形成具有重大影響。
國內國際企業文化新潮。國內、國外知名企業均具有自己的文化模式，並形成十些流行概念。調查表明，使用較多的概念有和諧、誠實、努力、敬業、信用、服務、責任、奉獻、創造力、安全、滿意等。
3、追求獨特模式
企業文化最忌流於形式、趨於雷同。我國企業離不開「求實、創新、奉獻、質量第一、用戶至上」這些套話。在國有企業其企業文化大同小異背景下，應刻意追求自己特有的企業文化。
4、長期形成
企業文化形成非短時之功，需要長時間潛移默化和滲透到心靈深處，才能成為企業員工的共同行為規范和共同意志。
5、價值觀
價值觀是企業的基本觀念和信念，它是企業文化的核心，他提供員工一致的努力方向和日常行為的方針。透過價值觀，企業的領導者能夠很明確的向員工說明「成功」的定義：「如果你這么做，你也會成功」同時它也是員工成就標桿和獎懲的依據。
每個公司強調的價值觀不同，也使其與眾不同，譬如AT與T電信公司強調「普及的服務」、麥當勞強調「品質、服務、清潔和價值」、Sears百貨公司強調「價廉物美」……
硬漢文化的企業價值觀是「勇於冒險、大膽行動」，努力工作、盡情享樂文化的企業價值觀是「服務第一、顧客至上」，長期賭注文化的企業價值觀是「放眼未來、發揮創意」，過程文化的企業價值觀是「注重完美、追求精確」。
6、英雄人物
英雄人物是企業價值觀的化身和組織的力量的縮影，他們也是員工效法的實際典範。有些英雄人物是創業家，有些是專業經理人，也有些是表現卓越的員工。具有強有力文化的企業擅長與賞識英雄和創造英雄，以英雄人物來激勵員工向上，帶領企業成長。
硬漢文化的企業標榜的英雄人物是態度強悍、特立獨行的天才型員工，努力工作、盡情享樂文化企業標榜的英雄人物是態度積極，重視績效的超級推銷員，長期賭注文化的企業標榜的英雄人物是態度堅定、充滿自信和專業技術人員，過程文化的企業標榜的英雄人物是態度冷靜、做事認真的管理人員。
7、典禮和儀式
典禮和儀式是企業文化動能的表現，如果沒有，企業所要傳達的價值觀便缺乏影響力。企業透過儀式在日常生活中引導員工的行為，每個儀式背後都有一個象徵文化的核心信念。企業透過典禮表揚有特殊成就的員工，籍此贊美英雄、創造傳奇。
8、溝通方式
企業文化常透過非正式的組織來溝通，稱「文化網」（culturenet-work），在文化網中充滿各種角色，有人善於說故事，有人喜歡傳教，有人喜歡閑談，有人愛打小報告，有人喜歡咬耳朵，企業領導者絕不能忽視文化網的傳播力量，應該和組織中各階層的人員廣泛接觸，並運用故事和軼聞來傳達企業的價值觀。
企業透過對環境的認知、價值觀的建立、英雄的創造、典禮和儀式的舉行、文化網的接觸和傳播來塑造自己獨特的企業文化。成功的企業透過強調有力的文化來引導員工的行為。但是企業文化並非一成不變，當環境改變、企業規模擴大或經營面臨困境時，企業也必須透過文化的重塑來調整自己的經營方向。

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⑤ 海爾集團產業選擇的分析

海爾集團產業選擇的分析:海爾作為一個多元化發展的企業，對於目標產業的選擇進入都有自己獨特的理念和方式， 一個企業能否成長，第一個決定性因素就是主持這個企業經營的企業家是否具備足夠的素質、知識和能力，或者說第一決定性因素就是這個企業能否擁有一個具備足夠素質、知識和能力的企業家。東方經營之神松下幸之助說：「一個企業的興衰，70%的責任在於企業家。」西方管理學宗師德魯克說：「一個企業組織只能在企業家的思維空間之內成長。」正因為這樣，人們總是把克萊斯勒的復興、GE的強大歸因於企業家艾科卡和韋爾奇。總之，一個企業倘若要成功，首先必須擁有一個卓越的、志存高遠的企業家。
目前階段，中國企業還無法形成組織化的結構系統，沒有一個自身良好運行的system；巴菲特看重的不是一個公司里有沒有天才企業家，而是有沒有一個system、組織效率。中國只能靠企業家個人英雄打天下。這源於各自的經濟結構不同。
西方的企業家不那麼重要的原因是因為西方有成熟的經理人市場可以隨時替代。但是中國沒有經理人市場，企業家往往是不可替代的。因此中國看一個企業有沒有未來應該重點觀察它的企業家。
企業家應該具備什麼樣的素質和能力呢？這是一個永遠都無法定量檢測的問題，更多地只能依賴於定性描述。
美國管理學協會花了5年時間，對4000名企業管理者進行了分析研究，從中選出了1812名最成功的管理者，發現一個成功的管理者一般應具備以下20種能力：
（1）工作效率高；
（2）有主動進取精神，總想不斷改進工作；
（3）邏輯思維能力強，善於分析問題；
（4）有概括能力；
（5）有很強的判斷能力；
（6）有自信心；
（7）能幫助別人提高工作能力；
（8）能以自己的行為影響別人；
（9）善於用權；
（10）善於調動別人的積極性；
(11)善於利用談心做工作；
(12)熱情關心別人，建立親密的人際關系；
(13)能使別人積極而又樂觀地工作；
(14)能實行集體領導；
(15)能自我剋制；
(16)主動果斷；
(17)能客觀地聽取各方面的意見；
(18)對自己正確估價，能以他人之長補自己之短；
(19)勤儉刻苦和具有靈活性；
(20)具有技術和管理方面的知識。
以上20條，有的屬於才能，有的屬於個性，還有的則屬於處理人際關系方面的社會能力。
在日本，則有企業家需要具備「十項品德」和「十項能力」的說法。其中，「十項品德」包括：
1、 使命感。無論遇到什麼困難，都要有完成任務的堅強信念。
2、 信賴感。同事之間，上下級之間保持良好關系，互相信任與支持。
3、 誠實。在上下級和周圍關系中，都能真心真意，以誠相待。
4、 忍耐。具有高度的忍耐力，不隨便在群眾面前發脾氣。
5、 熱情。對工作認真負責，對同事與下級體貼關心。
6、 責任感。對工作敢於負責任，能充分發揮主觀能動性。
7、 積極性。對任何事情都要主動，以主人翁的態度去完成。
8、 進取心。能在事業上積極上進，不滿足於現狀，始終保持勇往直前的精神。
9、 公平。對人對事都秉公處理。
10、 勇氣。對於危險的工作能親自動手，有向困難挑戰的勇氣。
企業家最不可或缺的素質和能力應該是：雄心壯志、膽識、決斷力、號召力、統馭力和體力。
C(Capital)——資本
企業的組建與誕生，需要有資本的投入。企業的持續成長，需要有持續的資本供給。一個企業從誕生到分階段地一步步成長，再到最後成就為大型公司，必定是一個 「融資——投資——再融資——再投資」的規模不斷放大的資本循環過程，同時也是一個伴隨著大量收購、兼並、重組、合資、戰略結盟等活動的資本擴張過程。在企業成長的任何一個階段，只要資本供血中斷或出現資本短缺，企業都有可能在走向成功的過程中而前功盡棄、中途夭折。而那些已經成為藍籌公司的大企業，也從來沒有停止過大規模的資本吞吐。惟其能維持大規模的資本吞吐能力，它們才能維持其在產業競爭中的領導性地位。實證研究表明，一個企業能否或能以一個什麼樣的速度成長成為一個大藍籌企業，一個很重要的制約因素就是它動員和吸納資本的能力和效率究竟有多大。大多數大型公司的成長史，實質上就是持續地和大規模地動員和吸納社會資本的結果。惟其能夠持續地和大規模地動員和吸納社會資本，它們才得以形成足夠量級的資本規模去追逮或承接大型的產業機會（比如工業革命時期從事遠洋貿易和鐵路建設的機會，今天進入航空航天和石油化工產業的機會等，都極其倚賴資本規模）。亦惟其能夠持續地和大規模地動員和吸納社會資本，它們才得以以過人的資本優勢培植自己的核心競爭力、吞並或擠垮競爭對手、通過收購兼並等手段先佔性地控制產業資源。
在ECIRM模型中，「C--資本」要素的質地優劣可以歸結為三點：（
1）資本規模，即資本量的大小，包括公司的存量資本多少、市值規模大小、需要時候可望實現的融資額多少等。
（2）資本成本或資本價格，即公司佔用的存量資本成本和增量融資成本。
（3）資本生成的速度，即融資的時效性。努力做到資本生成規模大，成本低，速率快，應該是所有公司在改善資本要素的品質方面所致力於追求的目標。
人們也可以依據這三個指標來衡量一個企業的競爭優勢和成長質量。
圍繞資本生成的「規模－成本－速率」要求，我們傾向於從下列幾個方面來考察一個特定公司之「C--資本」要素的質地優劣：
公司現有的或存量的資本實力（含存量資產和現有資金）。
公司的資信質地，比如資產的質押能力強還是弱，財務報表情況是否符合資本提供者的要求，公司是否具備上市條件等。
公司的融資渠道，即公司在銀行信貸、證券市場、商業信用和風險投資等方面的融資渠道是否暢通。
公司的信譽。
公司的資本運作能力，比如相應的專業人才、經驗、膽魄、執行力等。
&資本的贏利模式：是收取固定收益還是分享剩餘收益，是分享經營利潤還是尋求資本增值？總之，成功的公司或者競爭為王，或者壟斷制勝，終究離不開源源不斷的和大規模的資本供給。一個致力於成為現代公司的企業，必須確立資本信譽，擅用金融工具，廣開資本通路，拓寬金融渠道，擴大資本規模，擅長資本運作，努力構建起一個可持續、大規模和有效率的資本吞吐體系。
I(Instry)——產業
一個企業能否成功還與它所在或所選擇從事的產業或產品領域緊密相關。邁克爾·波特說：「制定戰略很重要的一步，是企業家必須花心思好好界定企業所經營的產業。」產業選擇對企業的生存和發展是至關重要的，這種重要性至少體現在兩方面：
首先，產業的盈利能力制約著產業內廠商的盈利水平。邁克爾·波特著名的競爭戰略理論早已揭示，一個產業的長期盈利水平最終是由五種力量制約的：買方的侃價能力、賣方的侃價能力、進入壁壘、替代品的威脅和業內廠商的競爭結構。該理論認為，當產業內競爭者、替代品、潛在進入者、供應商和客戶這五種競爭力量強大的時候，產業競爭將必然趨向激烈，激烈的競爭將使產業贏利能力下降。因此，企業為追求滿意的贏利，就應該找出最佳的產業定位，以期能對抗這些競爭力的作用。資源戰略學派的重將、哈佛商學院教授科利斯指出：「產業選擇對於企業戰略獲得長期成功是至關重要的。公司績效的最好預報器就是公司賴以展開競爭的產業的獲利能力……公司賴以展開競爭的產業的基本經濟狀況在公司績效中扮演著十分重要的工具性角色。」
其次，產品市場總量和產業規模決定著企業的成長空間和規模極限。有的產品，市場總量小，產業規模不夠，局限於該領域的企業，即便競爭為王成了該領域的壟斷性企業，也不足以成就藍籌規模。為了說理，我們無妨往極端里說，如果是賣茶葉蛋、做打火機，那麼無論如何是做不成一個藍籌企業的。能夠成就為藍籌公司的企業，在產品和產業選擇上，要麼是選擇一個產品或產業具備足夠大的規模（比如石油、飛機製造、麥當勞式快餐、航空航天、鋼鐵、電力等），要麼是企業的戰略能力和系統能力足以能夠把多個產業多個產品有效率地納入自己的事業領域。當然，企業的成就也有一個成長的過程，它們的產品或產業選擇不是一步到位的。通常情況下，企業成長的一個其典型路線往往是，從一個產品做起，然後是多個相關產品，然後是由多個相關產品組成的一個產業，然後是進入相關產業，最後甚至進入非相關產業，最終發展成為從事多個產業、擁有n個產品的巨型公司。
一個特定公司在ECIRM模型中「I--產業」要素的質地優劣：
（1）產業規模，即產品市場及其利基的總量大小。
（2）產業的競爭結構和產業吸引力。
（3）產業盈利模式。
（4）產業政策：包括產業的結構政策、產業的組織政策、產業的技術政策、產業的布局政策、本國產業與國際產業關系的政策、產業促進和限制政策等。
（5）公司業務組合中多元產業之間的協同效應狀況。
（6）公司經營特定產業的效率優勢。
一個志在長遠的企業所從事的產業或業務應該經得起下列問題的檢驗：
（1）公司所在或擬進入的產業，其市場和利基規模足夠大嗎？產業趨勢是增長還是衰退？
（2）產業的競爭結構和長期盈利水平合適嗎？演變趨勢如何？公司能在多大程度上改良產業的競爭結構和長期盈利水平？
（3）公司所在或擬進入的產業有現實的盈利模式嗎？公司掌握了這個盈利模式的成功要點嗎？
（4）政府的產業政策有利於產業的發展和本公司的成長嗎？公司能在多大程度上影響產業政策或利用產業政策？
（5）公司所擁有或所准備擁有的多元產業或多元業務之間能夠產生協同效應嗎？這種協同效應足以抵銷增加的管理成本嗎？
（6）本公司是該項業務的最佳擁有者嗎？或者說，本公司能以最優效率從事該項業務嗎？如果不是，則意味著：第一，本公司從事該項業務沒有最後的競爭優勢；第二，其它公司可以以比本公司更優的效率從事該項業務，所以如果本公司出於某種因素（比如為了配套其它業務）確實需要該項業務，它可以以更低的成本通過市場交易的方式獲得（即從效率更優者那裡購入）。
總之，企業在產品和產業選擇上，必須進入或必須創造條件准備進入那些市場足夠的大型產業，而且必須有能力創造產業利基，主導產業秩序，領導產業升級換代。
R(Resource)——資源
資源是指一個企業從事某一特定產品或產業的經營所必須具備的那些有形的和無形的生產要素、條件、技能（Skill）和能力（Capabilities）。這些資源，可以粗略地分類成： （1）天然資源：比如礦藏、土地、水利、景觀、氣候；
（2）物質資源：產品、技術、裝備、資產—甚至是存貨；
（3）人力資源：團隊、技工、熟練工、低成本勞工等；
（4）市場資源：品牌（產品、人力和資本市場）、營銷網路、客戶、供應商；
（5）公共關系資源；
（6）從事特定產品或服務的企業經營所必備的要素等。
首先，資源決定著企業能做什麼，即企業的業務范圍。一切企業的生產經營過程，都是一個投入資源然後轉化為產出的過程。企業只有資源才能生產經營，擁有什麼樣的資源就從事什麼樣的生成經營。
其次，資源決定著企業能做多大，即企業的成長空間。企業的成長總是受資源約束的，在一定的生產函數或技術水平下，企業所能達到的成長極限是被其所擁有的資源量限定的。有多少資源，只能做多大的企業。存量資源的多少決定著企業所能達到的經營規模大小，獲取或積累增量資源的速度，制約著企業的成長速度。
再次，資源決定著企業的競爭優勢。
基於資源的公司戰略觀認為，公司戰略的立足點在於開發並利用內部的資源和能力來適應外部環境的變化。其要點有三個方面：
（1）選擇能夠利用公司的主要資源和能力的戰略。戰略不能偏離自身資源和能力的基礎。
（2）確保公司的資源和能力能被充分利用並使贏利潛力發揮到極致。
（3）建立公司的資源基礎，填補資源缺口。當然我們也注意到，由於資源具備耐久、專業化和非流動的特性，將約束公司的行動方向。擁有寶貴資源的公司將從中獲取源源不斷的利潤。競爭環境的變化可能降低現有資源的價值。環境一發生改變，現有資源即可能讓公司陷入行動慣性的陷阱。塑造了公司現有戰略框架、流程、關系和價值的資源，通常是使公司陷入行動慣性的元兇。
在ECIRM模型中，我們傾向於從如下幾個方面考察一個公司之「R--資源」要素的質地優劣：
（1）資源保有量。
（2）基於資源對產業機會和競爭優勢的貢獻看資源的價值性、稀缺性和不可模仿性。
（3）公司獲得資源的規模、成本和速度。
（4）公司所處的資源環境。
總之，任何一個產業，都有著其特定的資源要求。從事任何一個產業的經營，都必須佔領、控制、擁有或培育出與之相適應的產業資源。否則，企業家再能幹也將「巧婦難為無米之炊」，貨幣意義上的資本再充裕也無法轉化為現實的生產過程。
M(Management)——管理
當資本和資源都為著特定的產業經營而聚合到一個企業體之後，如何保證企業組織在運營上的有效，從而使這些資本和資源能夠得到有效率的使用，就成為企業經營中的致命問題。在ECIRM戰略模型中，「管理」是一個促進組織結構合理和保障組織運營效率的要素。細分言之，ECIRM模型中的「M--管理」，包括（1）公司治理結構，（2）決策體制，（3）組織結構，（4）機制和流程，（5）責權利體系的安排和落實，（6）績效考核和薪籌體系，（7）企業文化和（8）企業信息化等等足以影響組織運營效率的所有方方面面。
企業人都知道，上述管理體系中的任何一個層面或環節失當、失效或失靈，都將導致企業組織的整體無效率。比如企業信息系統的失靈將誤導管理決策，企業組織結構的錯誤將造成企業整體運行的低效率，業務流程的失當將導致成本居高不下，企業文化的失敗將造成客戶滿意度下降，考核不當和激勵不足將導致人力資源流失等等。在現實中，我們很容易觀察到這樣的企業：它們有著豐厚的資源和充裕的資本，占據著重要的產業位置，但是因為體制、文化、能力等多方面因素的制約，整個企業管理落後、效率低下，造成資本閑置，資源浪費嚴重，市場競爭力缺乏，最終不能於產業變遷和市場競爭中立於不倒。總之，要成為藍籌公司的企業，必須具備良好的管理，確保組織運行效率。ECIRM——企業家、資本、產業、資源和管理，是成就企業不可或缺的五大要素。從過程看，一個公司的成長過程，就是不斷地優選企業家，持續地聚集資本，佔領最有規模和最有盈利能力的產業，整合和控制相應的產業資源，持續不斷地進行組織變革和管理改進的過程。在這個成長過程中，任何一個要素的短缺或滯後，都將造成企業成長的停頓甚至導致企業整體的失敗。從結果看，綜觀國外成熟市場經濟體里的那些著名公司，它們每每從事著不同的行業有著迥異的企業個性，但在這五個方面卻有著高度的一致，即：
（1）企業家——優秀的企業家；
（2）資本——良好的資本信譽和可持續的、大容量的、高效率的資本通路；
（3）產業—— 市場規模巨大和行業贏利能力不俗的產業位置；
（4）資源——良好的甚至是獨占性的產業資源；
（5）管理——足以成為世界范圍內企業標桿的優秀管理。這五者中任何一個方面出了問題，都將動搖其已經晉身其中的藍籌地位。
一個企業能否成功，取決於：
1、ECIRM戰略版圖里每個要素的量級和品質；
2、五個要素之間的適配性；
3、五個要素在各自改進和發展過程中的彼此協同性。
4、五個要素構成的企業整體，作為一個系統，對外部經濟環境演變的適應性。
需要特別指出的是：
第一，企業家、資本、產業、資源和管理等五個語匯的概念內涵是因應不同的語境而有著不同所指的。尤其是「產業」、「資源」和「管理」三個概念，岐義叢生，人們在使用中總是依據特定的語境而有特定的所指。同樣是資源戰略學派，不同的學者往往有著不同的資源內涵界定；同樣是「管理」一詞，在不同的管理學家和管理者心目中包含著不同的內容。在我們的ECIRM模型中，五個要素的概念內涵也是特定的，與其它語境下的概念內容有出入。
第二，現實中的企業成長過程，往往不是五個要素並駕齊驅、齊頭並進的，而更多的時候總是表現為某一個或某幾個要素「先行」而後其它要素跟進的勢態。比如說，可能是先有企業家後找資本然後再選擇產業、整合資源，可能是先有資本後找企業家然後再選擇產業、整合資源，可能是先有資源後有企業家和資本的加入然後再做實了相應的產業，也可能是先有了很好的產業位置和資源稟賦然後再吸引了資本和企業家的加入，等等。各種情勢，不一而足。沒有哪一個企業是天生地五要素完整適配的。企業的成長永遠是一個五要素動態平衡的過程，五要素之間的平衡是階段性的，不平衡是永恆的。
造就大公司，需要致力於五方面的戰略行動：
其一、立足長遠，致力於構建ECIRM戰略的完整版圖，而不是只專注於企業的眼前盈利。在我們看來，這是一個藍籌型企業家與一個普通生意人的分水嶺。普通生意人追求的是發財賺錢，藍籌型企業家追求的是基業長青和領袖型產業地位，在他們的思維里，穩定的企業盈利是企業長治久安和產業地位的自然結果。一個致力於造就藍籌公司的企業或企業家，應該致力於構建起ECIRM戰略的完整版圖，從企業家、資本、產業、資源和管理五個方面進行有系統的努力。當我們判斷一個企業是否可能成長為藍籌公司的時候，主要依據不在於它的中短期盈利多寡，主要判斷標准在於這個企業是否具備足夠的能力和效率構建起完整的ECIRM版圖並保持它們發展的可持續性。五個要素中，缺失任何一個或若干個，企業都將行而不遠。
其二、持續提升ECIRM戰略里每個要素的量級和品質。
1、企業家：永無止境地追求企業成長是企業家精神的魂魄，企業家的能力與才幹是企業成長的大限。一個致力於成為藍籌公司的企業，必須致力於營造一套優選企業家的機制和文化，或者能促使在位企業家持續改進其素質和能力，或者能以優替劣地實現企業家的有序更新和過渡。
2、資本：全方位構建和疏通企業吸納資本的渠道，在資本規模、資本成本、資本增值率和資本循環的可持續性等四個方麵塑造企業的資本強勢，營造企業的資本競爭力。
3、產業：盡量淡出規模不足的行業，集中資源佔領總量大、利基厚、盈利能力強的產業，而且要十分注重踏准產業生命周期和循環周期的節奏。
4、資源：不遺餘力地發育、整合和控制產業資源，擴大資源的規模，改善資源的品質。
5、管理：完善公司治理機制，優化組織結構和業務流程，塑造良好的企業文化，持續提升管理水平，促進企業運營效率。
其三、努力促進五要素之間的性質適配和功能藕合，推動五要素的結構優化。任何一個企業的ECIRM五要素都形成一個特定的結構，這個結構的形成或者因為天然的原因，或者因為歷史的原因。一個致力於成為藍籌公司的企業，必須因應發展的需要，隨時檢視自己ECIRM五要素的適配性，並持續地推動五要素的結構優化：或者基於資源重組業務和發育能力，或者基於業務重組能力和整合資源，或者基於能力發育資源和重組業務。
其四、保持五個要素在各自改進和發展過程中的彼此協同性。ECIRM五要素中的任何一個要素，都會有其自主的演進軌跡和發展進程。有的往這個方向演進，有的往那個方向演進；有的發展快些，有的發展慢些。企業在需要保證五個要素之間性質適配的同時，還需要確保五要素之間演進方向的一致和發展速度的協同。否則，過量的要素將形成閑置和浪費，不足的要素將成為「短板」而制約企業的總體效率和發展。在改進五要素的努力中，補長短板的邊際效果最大。所以，企業要致力於保持五要素各自發展過程中的協同性，重點是發現「短板」、補長「短板」。
其五、對外部經濟環境變遷作出適時反應，或者引導環境朝有利於自己的方向改變，或者改變自己以適應環境演變的新態勢。在從小到大的成長過程中，企業更多地是適應環境和利用環境。在成長成為產業領袖之後，大公司往往有著足夠的產業勢力，這時候公司可能主導產業的秩序和業態，領導產業的走勢和方向，就是說它能在一定程度上改變環境。

⑥ 想做跨境電商我需要具備哪些條件想做amazon，產品已經選好了。請問大家有什麼好的建議提點建議吧。

個人賣家相比於企業級的中大型賣家來說抵禦風險的能力比較弱，沒有大量的資金支持和供應鏈資源，因此在運營思路上要有別於企業級的賣家。跨境電商的運營方法並非一成不變的，結合自身實際的情況選取運營的方向非常重要。以下是一些運營的思路：
■ 爆款產品並非適合個人賣家

很多人覺得亞馬遜運營的最終結果就是打造一款爆款產品，但事實上打造爆款的運營思路實際上並不適合個人賣家。首先個人賣家的抵抗風險能力弱，投入了大量的時間和金錢成本打造出爆款後如果排名下降或失去這款爆款產品，會導致個人賣家需要更多的投入。並且一旦失去了爆款產品個人賣家的利潤無法繼續支撐店鋪的運營。

其次爆款產品一般都為目前平台的熱銷品，競爭比較激烈。這導致PPC競價廣告的成本非常高，利潤的空間就會被壓縮，並且運營起來會非常吃力。所謂的爆款實際上大部分是賬面的財富，比較適合一些企業級賣家操作。
因此個人賣家不妨放下打造爆款的包袱，將目光放在月銷量穩定在幾百單左右的產品上，精細化運作，避免資金都壓在庫存和囤貨上，提高資金的周轉效率。開發幾款類似這樣的產品，每月的利潤事實上也是非常可觀的。

■ 建立產品線，不做雜貨店
亞馬遜作為老牌的跨境電商平台，類目和產品種類已經是非常豐富的了，完全渡過了野蠻鋪貨的時期。由於亞馬遜的賣家越來越多，產品種類也越來越多，導致現在很多人都覺得亞馬遜非常的難做。但亞馬遜的潛力依舊巨大，賣家必須要有品牌意識，建立自己的產品線給自己形成標簽，要給消費者一種我就是專業做這類產品的賣家。

■ 專注站內客戶，不要貿然加入獨立站
首先獨立站是投入較高但見效較慢的，很多覺得亞馬遜不好做的賣家都紛紛轉投獨立站。但想把獨立站做好是一個非常燒錢的過程，如果想快速見效投入是非常大的。並且做獨立站的物流時效不太好把控，想要消費者滿意，自建的物流渠道成本又非常高昂。

亞馬遜平台本身就幫助賣家解決了流量和物流兩大難題，相比之下通過搜索引擎或者社交媒體推廣獲得而來的站外流量可以引入到自己的亞馬遜站內店鋪中，對於個人賣家來說也許是個更好的選擇。

■ 避免版權和專利的風險
亞馬遜是一個非常注重品牌的平台，產品在調研前就要查詢是否可能會有專利侵權等風險。同時，產品的標題、描述等不要出現其他的品牌詞，避免Listing因為侵權問題造成不必要的損失。

■ 優化產品Listing
重新審視產品的Listing，產品的主圖、功能圖、標題、描述等都是可以優化的點。站在消費者的角度去介紹自己的產品能解決消費者哪些痛點，配上對應的場景圖。這對轉化率的提升有非常大的幫助。如果不知道從何下手，可以參考同行競爭對手的Listing，看看那些大賣都是怎麼寫的。

⑦ 在哪可以看到一些產業的分析還有一些企業的分析呀

海爾集團產業選擇的分析:海爾作為一個多元化發展的企業，對於目標產業的選擇進入都有自己獨特的理念和方式， 一個企業能否成長，第一個決定性因素就是主持這個企業經營的企業家是否具備足夠的素質、知識和能力，或者說第一決定性因素就是這個企業能否擁有一個具備足夠素質、知識和能力的企業家。東方經營之神松下幸之助說：「一個企業的興衰，70%的責任在於企業家。」西方管理學宗師德魯克說：「一個企業組織只能在企業家的思維空間之內成長。」正因為這樣，人們總是把克萊斯勒的復興、GE的強大歸因於企業家艾科卡和韋爾奇。總之，一個企業倘若要成功，首先必須擁有一個卓越的、志存高遠的企業家。
目前階段，中國企業還無法形成組織化的結構系統，沒有一個自身良好運行的system；巴菲特看重的不是一個公司里有沒有天才企業家，而是有沒有一個system、組織效率。中國只能靠企業家個人英雄打天下。這源於各自的經濟結構不同。
西方的企業家不那麼重要的原因是因為西方有成熟的經理人市場可以隨時替代。但是中國沒有經理人市場，企業家往往是不可替代的。因此中國看一個企業有沒有未來應該重點觀察它的企業家。
企業家應該具備什麼樣的素質和能力呢？這是一個永遠都無法定量檢測的問題，更多地只能依賴於定性描述。
美國管理學協會花了5年時間，對4000名企業管理者進行了分析研究，從中選出了1812名最成功的管理者，發現一個成功的管理者一般應具備以下20種能力：
（1）工作效率高；
（2）有主動進取精神，總想不斷改進工作；
（3）邏輯思維能力強，善於分析問題；
（4）有概括能力；
（5）有很強的判斷能力；
（6）有自信心；
（7）能幫助別人提高工作能力；
（8）能以自己的行為影響別人；
（9）善於用權；
（10）善於調動別人的積極性；
(11)善於利用談心做工作；
(12)熱情關心別人，建立親密的人際關系；
(13)能使別人積極而又樂觀地工作；
(14)能實行集體領導；
(15)能自我剋制；
(16)主動果斷；
(17)能客觀地聽取各方面的意見；
(18)對自己正確估價，能以他人之長補自己之短；
(19)勤儉刻苦和具有靈活性；
(20)具有技術和管理方面的知識。
以上20條，有的屬於才能，有的屬於個性，還有的則屬於處理人際關系方面的社會能力。
在日本，則有企業家需要具備「十項品德」和「十項能力」的說法。其中，「十項品德」包括：
1、 使命感。無論遇到什麼困難，都要有完成任務的堅強信念。
2、 信賴感。同事之間，上下級之間保持良好關系，互相信任與支持。
3、 誠實。在上下級和周圍關系中，都能真心真意，以誠相待。
4、 忍耐。具有高度的忍耐力，不隨便在群眾面前發脾氣。
5、 熱情。對工作認真負責，對同事與下級體貼關心。
6、 責任感。對工作敢於負責任，能充分發揮主觀能動性。
7、 積極性。對任何事情都要主動，以主人翁的態度去完成。
8、 進取心。能在事業上積極上進，不滿足於現狀，始終保持勇往直前的精神。
9、 公平。對人對事都秉公處理。
10、 勇氣。對於危險的工作能親自動手，有向困難挑戰的勇氣。
企業家最不可或缺的素質和能力應該是：雄心壯志、膽識、決斷力、號召力、統馭力和體力。
C(Capital)——資本
企業的組建與誕生，需要有資本的投入。企業的持續成長，需要有持續的資本供給。一個企業從誕生到分階段地一步步成長，再到最後成就為大型公司，必定是一個 「融資——投資——再融資——再投資」的規模不斷放大的資本循環過程，同時也是一個伴隨著大量收購、兼並、重組、合資、戰略結盟等活動的資本擴張過程。在企業成長的任何一個階段，只要資本供血中斷或出現資本短缺，企業都有可能在走向成功的過程中而前功盡棄、中途夭折。而那些已經成為藍籌公司的大企業，也從來沒有停止過大規模的資本吞吐。惟其能維持大規模的資本吞吐能力，它們才能維持其在產業競爭中的領導性地位。實證研究表明，一個企業能否或能以一個什麼樣的速度成長成為一個大藍籌企業，一個很重要的制約因素就是它動員和吸納資本的能力和效率究竟有多大。大多數大型公司的成長史，實質上就是持續地和大規模地動員和吸納社會資本的結果。惟其能夠持續地和大規模地動員和吸納社會資本，它們才得以形成足夠量級的資本規模去追逮或承接大型的產業機會（比如工業革命時期從事遠洋貿易和鐵路建設的機會，今天進入航空航天和石油化工產業的機會等，都極其倚賴資本規模）。亦惟其能夠持續地和大規模地動員和吸納社會資本，它們才得以以過人的資本優勢培植自己的核心競爭力、吞並或擠垮競爭對手、通過收購兼並等手段先佔性地控制產業資源。
在ECIRM模型中，「C--資本」要素的質地優劣可以歸結為三點：（
1）資本規模，即資本量的大小，包括公司的存量資本多少、市值規模大小、需要時候可望實現的融資額多少等。
（2）資本成本或資本價格，即公司佔用的存量資本成本和增量融資成本。
（3）資本生成的速度，即融資的時效性。努力做到資本生成規模大，成本低，速率快，應該是所有公司在改善資本要素的品質方面所致力於追求的目標。
人們也可以依據這三個指標來衡量一個企業的競爭優勢和成長質量。
圍繞資本生成的「規模－成本－速率」要求，我們傾向於從下列幾個方面來考察一個特定公司之「C--資本」要素的質地優劣：
公司現有的或存量的資本實力（含存量資產和現有資金）。
公司的資信質地，比如資產的質押能力強還是弱，財務報表情況是否符合資本提供者的要求，公司是否具備上市條件等。
公司的融資渠道，即公司在銀行信貸、證券市場、商業信用和風險投資等方面的融資渠道是否暢通。
公司的信譽。
公司的資本運作能力，比如相應的專業人才、經驗、膽魄、執行力等。
&資本的贏利模式：是收取固定收益還是分享剩餘收益，是分享經營利潤還是尋求資本增值？總之，成功的公司或者競爭為王，或者壟斷制勝，終究離不開源源不斷的和大規模的資本供給。一個致力於成為現代公司的企業，必須確立資本信譽，擅用金融工具，廣開資本通路，拓寬金融渠道，擴大資本規模，擅長資本運作，努力構建起一個可持續、大規模和有效率的資本吞吐體系。
I(Instry)——產業
一個企業能否成功還與它所在或所選擇從事的產業或產品領域緊密相關。邁克爾·波特說：「制定戰略很重要的一步，是企業家必須花心思好好界定企業所經營的產業。」產業選擇對企業的生存和發展是至關重要的，這種重要性至少體現在兩方面：
首先，產業的盈利能力制約著產業內廠商的盈利水平。邁克爾·波特著名的競爭戰略理論早已揭示，一個產業的長期盈利水平最終是由五種力量制約的：買方的侃價能力、賣方的侃價能力、進入壁壘、替代品的威脅和業內廠商的競爭結構。該理論認為，當產業內競爭者、替代品、潛在進入者、供應商和客戶這五種競爭力量強大的時候，產業競爭將必然趨向激烈，激烈的競爭將使產業贏利能力下降。因此，企業為追求滿意的贏利，就應該找出最佳的產業定位，以期能對抗這些競爭力的作用。資源戰略學派的重將、哈佛商學院教授科利斯指出：「產業選擇對於企業戰略獲得長期成功是至關重要的。公司績效的最好預報器就是公司賴以展開競爭的產業的獲利能力……公司賴以展開競爭的產業的基本經濟狀況在公司績效中扮演著十分重要的工具性角色。」
其次，產品市場總量和產業規模決定著企業的成長空間和規模極限。有的產品，市場總量小，產業規模不夠，局限於該領域的企業，即便競爭為王成了該領域的壟斷性企業，也不足以成就藍籌規模。為了說理，我們無妨往極端里說，如果是賣茶葉蛋、做打火機，那麼無論如何是做不成一個藍籌企業的。能夠成就為藍籌公司的企業，在產品和產業選擇上，要麼是選擇一個產品或產業具備足夠大的規模（比如石油、飛機製造、麥當勞式快餐、航空航天、鋼鐵、電力等），要麼是企業的戰略能力和系統能力足以能夠把多個產業多個產品有效率地納入自己的事業領域。當然，企業的成就也有一個成長的過程，它們的產品或產業選擇不是一步到位的。通常情況下，企業成長的一個其典型路線往往是，從一個產品做起，然後是多個相關產品，然後是由多個相關產品組成的一個產業，然後是進入相關產業，最後甚至進入非相關產業，最終發展成為從事多個產業、擁有n個產品的巨型公司。
一個特定公司在ECIRM模型中「I--產業」要素的質地優劣：
（1）產業規模，即產品市場及其利基的總量大小。
（2）產業的競爭結構和產業吸引力。
（3）產業盈利模式。
（4）產業政策：包括產業的結構政策、產業的組織政策、產業的技術政策、產業的布局政策、本國產業與國際產業關系的政策、產業促進和限制政策等。
（5）公司業務組合中多元產業之間的協同效應狀況。
（6）公司經營特定產業的效率優勢。
一個志在長遠的企業所從事的產業或業務應該經得起下列問題的檢驗：
（1）公司所在或擬進入的產業，其市場和利基規模足夠大嗎？產業趨勢是增長還是衰退？
（2）產業的競爭結構和長期盈利水平合適嗎？演變趨勢如何？公司能在多大程度上改良產業的競爭結構和長期盈利水平？
（3）公司所在或擬進入的產業有現實的盈利模式嗎？公司掌握了這個盈利模式的成功要點嗎？
（4）政府的產業政策有利於產業的發展和本公司的成長嗎？公司能在多大程度上影響產業政策或利用產業政策？
（5）公司所擁有或所准備擁有的多元產業或多元業務之間能夠產生協同效應嗎？這種協同效應足以抵銷增加的管理成本嗎？
（6）本公司是該項業務的最佳擁有者嗎？或者說，本公司能以最優效率從事該項業務嗎？如果不是，則意味著：第一，本公司從事該項業務沒有最後的競爭優勢；第二，其它公司可以以比本公司更優的效率從事該項業務，所以如果本公司出於某種因素（比如為了配套其它業務）確實需要該項業務，它可以以更低的成本通過市場交易的方式獲得（即從效率更優者那裡購入）。
總之，企業在產品和產業選擇上，必須進入或必須創造條件准備進入那些市場足夠的大型產業，而且必須有能力創造產業利基，主導產業秩序，領導產業升級換代。
R(Resource)——資源
資源是指一個企業從事某一特定產品或產業的經營所必須具備的那些有形的和無形的生產要素、條件、技能（Skill）和能力（Capabilities）。這些資源，可以粗略地分類成： （1）天然資源：比如礦藏、土地、水利、景觀、氣候；
（2）物質資源：產品、技術、裝備、資產—甚至是存貨；
（3）人力資源：團隊、技工、熟練工、低成本勞工等；
（4）市場資源：品牌（產品、人力和資本市場）、營銷網路、客戶、供應商；
（5）公共關系資源；
（6）從事特定產品或服務的企業經營所必備的要素等。
首先，資源決定著企業能做什麼，即企業的業務范圍。一切企業的生產經營過程，都是一個投入資源然後轉化為產出的過程。企業只有資源才能生產經營，擁有什麼樣的資源就從事什麼樣的生成經營。
其次，資源決定著企業能做多大，即企業的成長空間。企業的成長總是受資源約束的，在一定的生產函數或技術水平下，企業所能達到的成長極限是被其所擁有的資源量限定的。有多少資源，只能做多大的企業。存量資源的多少決定著企業所能達到的經營規模大小，獲取或積累增量資源的速度，制約著企業的成長速度。
再次，資源決定著企業的競爭優勢。
基於資源的公司戰略觀認為，公司戰略的立足點在於開發並利用內部的資源和能力來適應外部環境的變化。其要點有三個方面：
（1）選擇能夠利用公司的主要資源和能力的戰略。戰略不能偏離自身資源和能力的基礎。
（2）確保公司的資源和能力能被充分利用並使贏利潛力發揮到極致。
（3）建立公司的資源基礎，填補資源缺口。當然我們也注意到，由於資源具備耐久、專業化和非流動的特性，將約束公司的行動方向。擁有寶貴資源的公司將從中獲取源源不斷的利潤。競爭環境的變化可能降低現有資源的價值。環境一發生改變，現有資源即可能讓公司陷入行動慣性的陷阱。塑造了公司現有戰略框架、流程、關系和價值的資源，通常是使公司陷入行動慣性的元兇。
在ECIRM模型中，我們傾向於從如下幾個方面考察一個公司之「R--資源」要素的質地優劣：
（1）資源保有量。
（2）基於資源對產業機會和競爭優勢的貢獻看資源的價值性、稀缺性和不可模仿性。
（3）公司獲得資源的規模、成本和速度。
（4）公司所處的資源環境。
總之，任何一個產業，都有著其特定的資源要求。從事任何一個產業的經營，都必須佔領、控制、擁有或培育出與之相適應的產業資源。否則，企業家再能幹也將「巧婦難為無米之炊」，貨幣意義上的資本再充裕也無法轉化為現實的生產過程。
M(Management)——管理
當資本和資源都為著特定的產業經營而聚合到一個企業體之後，如何保證企業組織在運營上的有效，從而使這些資本和資源能夠得到有效率的使用，就成為企業經營中的致命問題。在ECIRM戰略模型中，「管理」是一個促進組織結構合理和保障組織運營效率的要素。細分言之，ECIRM模型中的「M--管理」，包括（1）公司治理結構，（2）決策體制，（3）組織結構，（4）機制和流程，（5）責權利體系的安排和落實，（6）績效考核和薪籌體系，（7）企業文化和（8）企業信息化等等足以影響組織運營效率的所有方方面面。
企業人都知道，上述管理體系中的任何一個層面或環節失當、失效或失靈，都將導致企業組織的整體無效率。比如企業信息系統的失靈將誤導管理決策，企業組織結構的錯誤將造成企業整體運行的低效率，業務流程的失當將導致成本居高不下，企業文化的失敗將造成客戶滿意度下降，考核不當和激勵不足將導致人力資源流失等等。在現實中，我們很容易觀察到這樣的企業：它們有著豐厚的資源和充裕的資本，占據著重要的產業位置，但是因為體制、文化、能力等多方面因素的制約，整個企業管理落後、效率低下，造成資本閑置，資源浪費嚴重，市場競爭力缺乏，最終不能於產業變遷和市場競爭中立於不倒。總之，要成為藍籌公司的企業，必須具備良好的管理，確保組織運行效率。ECIRM——企業家、資本、產業、資源和管理，是成就企業不可或缺的五大要素。從過程看，一個公司的成長過程，就是不斷地優選企業家，持續地聚集資本，佔領最有規模和最有盈利能力的產業，整合和控制相應的產業資源，持續不斷地進行組織變革和管理改進的過程。在這個成長過程中，任何一個要素的短缺或滯後，都將造成企業成長的停頓甚至導致企業整體的失敗。從結果看，綜觀國外成熟市場經濟體里的那些著名公司，它們每每從事著不同的行業有著迥異的企業個性，但在這五個方面卻有著高度的一致，即：
（1）企業家——優秀的企業家；
（2）資本——良好的資本信譽和可持續的、大容量的、高效率的資本通路；
（3）產業—— 市場規模巨大和行業贏利能力不俗的產業位置；
（4）資源——良好的甚至是獨占性的產業資源；
（5）管理——足以成為世界范圍內企業標桿的優秀管理。這五者中任何一個方面出了問題，都將動搖其已經晉身其中的藍籌地位。
一個企業能否成功，取決於：
1、ECIRM戰略版圖里每個要素的量級和品質；
2、五個要素之間的適配性；
3、五個要素在各自改進和發展過程中的彼此協同性。
4、五個要素構成的企業整體，作為一個系統，對外部經濟環境演變的適應性。
需要特別指出的是：
第一，企業家、資本、產業、資源和管理等五個語匯的概念內涵是因應不同的語境而有著不同所指的。尤其是「產業」、「資源」和「管理」三個概念，岐義叢生，人們在使用中總是依據特定的語境而有特定的所指。同樣是資源戰略學派，不同的學者往往有著不同的資源內涵界定；同樣是「管理」一詞，在不同的管理學家和管理者心目中包含著不同的內容。在我們的ECIRM模型中，五個要素的概念內涵也是特定的，與其它語境下的概念內容有出入。
第二，現實中的企業成長過程，往往不是五個要素並駕齊驅、齊頭並進的，而更多的時候總是表現為某一個或某幾個要素「先行」而後其它要素跟進的勢態。比如說，可能是先有企業家後找資本然後再選擇產業、整合資源，可能是先有資本後找企業家然後再選擇產業、整合資源，可能是先有資源後有企業家和資本的加入然後再做實了相應的產業，也可能是先有了很好的產業位置和資源稟賦然後再吸引了資本和企業家的加入，等等。各種情勢，不一而足。沒有哪一個企業是天生地五要素完整適配的。企業的成長永遠是一個五要素動態平衡的過程，五要素之間的平衡是階段性的，不平衡是永恆的。
造就大公司，需要致力於五方面的戰略行動：
其一、立足長遠，致力於構建ECIRM戰略的完整版圖，而不是只專注於企業的眼前盈利。在我們看來，這是一個藍籌型企業家與一個普通生意人的分水嶺。普通生意人追求的是發財賺錢，藍籌型企業家追求的是基業長青和領袖型產業地位，在他們的思維里，穩定的企業盈利是企業長治久安和產業地位的自然結果。一個致力於造就藍籌公司的企業或企業家，應該致力於構建起ECIRM戰略的完整版圖，從企業家、資本、產業、資源和管理五個方面進行有系統的努力。當我們判斷一個企業是否可能成長為藍籌公司的時候，主要依據不在於它的中短期盈利多寡，主要判斷標准在於這個企業是否具備足夠的能力和效率構建起完整的ECIRM版圖並保持它們發展的可持續性。五個要素中，缺失任何一個或若干個，企業都將行而不遠。
其二、持續提升ECIRM戰略里每個要素的量級和品質。
1、企業家：永無止境地追求企業成長是企業家精神的魂魄，企業家的能力與才幹是企業成長的大限。一個致力於成為藍籌公司的企業，必須致力於營造一套優選企業家的機制和文化，或者能促使在位企業家持續改進其素質和能力，或者能以優替劣地實現企業家的有序更新和過渡。
2、資本：全方位構建和疏通企業吸納資本的渠道，在資本規模、資本成本、資本增值率和資本循環的可持續性等四個方麵塑造企業的資本強勢，營造企業的資本競爭力。
3、產業：盡量淡出規模不足的行業，集中資源佔領總量大、利基厚、盈利能力強的產業，而且要十分注重踏准產業生命周期和循環周期的節奏。
4、資源：不遺餘力地發育、整合和控制產業資源，擴大資源的規模，改善資源的品質。
5、管理：完善公司治理機制，優化組織結構和業務流程，塑造良好的企業文化，持續提升管理水平，促進企業運營效率。
其三、努力促進五要素之間的性質適配和功能藕合，推動五要素的結構優化。任何一個企業的ECIRM五要素都形成一個特定的結構，這個結構的形成或者因為天然的原因，或者因為歷史的原因。一個致力於成為藍籌公司的企業，必須因應發展的需要，隨時檢視自己ECIRM五要素的適配性，並持續地推動五要素的結構優化：或者基於資源重組業務和發育能力，或者基於業務重組能力和整合資源，或者基於能力發育資源和重組業務。
其四、保持五個要素在各自改進和發展過程中的彼此協同性。ECIRM五要素中的任何一個要素，都會有其自主的演進軌跡和發展進程。有的往這個方向演進，有的往那個方向演進；有的發展快些，有的發展慢些。企業在需要保證五個要素之間性質適配的同時，還需要確保五要素之間演進方向的一致和發展速度的協同。否則，過量的要素將形成閑置和浪費，不足的要素將成為「短板」而制約企業的總體效率和發展。在改進五要素的努力中，補長短板的邊際效果最大。所以，企業要致力於保持五要素各自發展過程中的協同性，重點是發現「短板」、補長「短板」。
其五、對外部經濟環境變遷作出適時反應，或者引導環境朝有利於自己的方向改變，或者改變自己以適應環境演變的新態勢。在從小到大的成長過程中，企業更多地是適應環境和利用環境。在成長成為產業領袖之後，大公司往往有著足夠的產業勢力，這時候公司可能主導產業的秩序和業態，領導產業的走勢和方向，就是說它能在一定程度上改變環境。

⑧ 企業獲取卓越績效主要取決於外部產業特徵還是內部的資源和能力為什麼

目前階段，中國企業還無法形成組織化的結構系統，沒有一個自身良好運行的system；巴菲特看重的不是一個公司里有沒有天才企業家，而是有沒有一個system、組織效率。中國只能靠企業家個人英雄打天下。這源於各自的經濟結構不同。
西方的企業家不那麼重要的原因是因為西方有成熟的經理人市場可以隨時替代。但是中國沒有經理人市場，企業家往往是不可替代的。因此中國看一個企業有沒有未來應該重點觀察它的企業家。
企業家應該具備什麼樣的素質和能力呢？這是一個永遠都無法定量檢測的問題，更多地只能依賴於定性描述。
美國管理學協會花了5年時間，對4000名企業管理者進行了分析研究，從中選出了1812名最成功的管理者，發現一個成功的管理者一般應具備以下20種能力：
（1）工作效率高；
（2）有主動進取精神，總想不斷改進工作；
（3）邏輯思維能力強，善於分析問題；
（4）有概括能力；
（5）有很強的判斷能力；
（6）有自信心；
（7）能幫助別人提高工作能力；
（8）能以自己的行為影響別人；
（9）善於用權；
（10）善於調動別人的積極性；
(11)善於利用談心做工作；
(12)熱情關心別人，建立親密的人際關系；
(13)能使別人積極而又樂觀地工作；
(14)能實行集體領導；
(15)能自我剋制；
(16)主動果斷；
(17)能客觀地聽取各方面的意見；
(18)對自己正確估價，能以他人之長補自己之短；
(19)勤儉刻苦和具有靈活性；
(20)具有技術和管理方面的知識。
以上20條，有的屬於才能，有的屬於個性，還有的則屬於處理人際關系方面的社會能力。
在日本，則有企業家需要具備「十項品德」和「十項能力」的說法。其中，「十項品德」包括：
1、 使命感。無論遇到什麼困難，都要有完成任務的堅強信念。
2、 信賴感。同事之間，上下級之間保持良好關系，互相信任與支持。
3、 誠實。在上下級和周圍關系中，都能真心真意，以誠相待。
4、 忍耐。具有高度的忍耐力，不隨便在群眾面前發脾氣。
5、 熱情。對工作認真負責，對同事與下級體貼關心。
6、 責任感。對工作敢於負責任，能充分發揮主觀能動性。
7、 積極性。對任何事情都要主動，以主人翁的態度去完成。
8、 進取心。能在事業上積極上進，不滿足於現狀，始終保持勇往直前的精神。
9、 公平。對人對事都秉公處理。
10、 勇氣。對於危險的工作能親自動手，有向困難挑戰的勇氣。
企業家最不可或缺的素質和能力應該是：雄心壯志、膽識、決斷力、號召力、統馭力和體力。
C(Capital)——資本
企業的組建與誕生，需要有資本的投入。企業的持續成長，需要有持續的資本供給。一個企業從誕生到分階段地一步步成長，再到最後成就為大型公司，必定是一個 「融資——投資——再融資——再投資」的規模不斷放大的資本循環過程，同時也是一個伴隨著大量收購、兼並、重組、合資、戰略結盟等活動的資本擴張過程。在企業成長的任何一個階段，只要資本供血中斷或出現資本短缺，企業都有可能在走向成功的過程中而前功盡棄、中途夭折。而那些已經成為藍籌公司的大企業，也從來沒有停止過大規模的資本吞吐。惟其能維持大規模的資本吞吐能力，它們才能維持其在產業競爭中的領導性地位。實證研究表明，一個企業能否或能以一個什麼樣的速度成長成為一個大藍籌企業，一個很重要的制約因素就是它動員和吸納資本的能力和效率究竟有多大。大多數大型公司的成長史，實質上就是持續地和大規模地動員和吸納社會資本的結果。惟其能夠持續地和大規模地動員和吸納社會資本，它們才得以形成足夠量級的資本規模去追逮或承接大型的產業機會（比如工業革命時期從事遠洋貿易和鐵路建設的機會，今天進入航空航天和石油化工產業的機會等，都極其倚賴資本規模）。亦惟其能夠持續地和大規模地動員和吸納社會資本，它們才得以以過人的資本優勢培植自己的核心競爭力、吞並或擠垮競爭對手、通過收購兼並等手段先佔性地控制產業資源。
在ECIRM模型中，「C--資本」要素的質地優劣可以歸結為三點：（
1）資本規模，即資本量的大小，包括公司的存量資本多少、市值規模大小、需要時候可望實現的融資額多少等。
（2）資本成本或資本價格，即公司佔用的存量資本成本和增量融資成本。
（3）資本生成的速度，即融資的時效性。努力做到資本生成規模大，成本低，速率快，應該是所有公司在改善資本要素的品質方面所致力於追求的目標。
人們也可以依據這三個指標來衡量一個企業的競爭優勢和成長質量。
圍繞資本生成的「規模－成本－速率」要求，我們傾向於從下列幾個方面來考察一個特定公司之「C--資本」要素的質地優劣：
公司現有的或存量的資本實力（含存量資產和現有資金）。
公司的資信質地，比如資產的質押能力強還是弱，財務報表情況是否符合資本提供者的要求，公司是否具備上市條件等。
公司的融資渠道，即公司在銀行信貸、證券市場、商業信用和風險投資等方面的融資渠道是否暢通。
公司的信譽。
公司的資本運作能力，比如相應的專業人才、經驗、膽魄、執行力等。
&資本的贏利模式：是收取固定收益還是分享剩餘收益，是分享經營利潤還是尋求資本增值？總之，成功的公司或者競爭為王，或者壟斷制勝，終究離不開源源不斷的和大規模的資本供給。一個致力於成為現代公司的企業，必須確立資本信譽，擅用金融工具，廣開資本通路，拓寬金融渠道，擴大資本規模，擅長資本運作，努力構建起一個可持續、大規模和有效率的資本吞吐體系。
I(Instry)——產業
一個企業能否成功還與它所在或所選擇從事的產業或產品領域緊密相關。邁克爾·波特說：「制定戰略很重要的一步，是企業家必須花心思好好界定企業所經營的產業。」產業選擇對企業的生存和發展是至關重要的，這種重要性至少體現在兩方面：
首先，產業的盈利能力制約著產業內廠商的盈利水平。邁克爾·波特著名的競爭戰略理論早已揭示，一個產業的長期盈利水平最終是由五種力量制約的：買方的侃價能力、賣方的侃價能力、進入壁壘、替代品的威脅和業內廠商的競爭結構。該理論認為，當產業內競爭者、替代品、潛在進入者、供應商和客戶這五種競爭力量強大的時候，產業競爭將必然趨向激烈，激烈的競爭將使產業贏利能力下降。因此，企業為追求滿意的贏利，就應該找出最佳的產業定位，以期能對抗這些競爭力的作用。資源戰略學派的重將、哈佛商學院教授科利斯指出：「產業選擇對於企業戰略獲得長期成功是至關重要的。公司績效的最好預報器就是公司賴以展開競爭的產業的獲利能力……公司賴以展開競爭的產業的基本經濟狀況在公司績效中扮演著十分重要的工具性角色。」
其次，產品市場總量和產業規模決定著企業的成長空間和規模極限。有的產品，市場總量小，產業規模不夠，局限於該領域的企業，即便競爭為王成了該領域的壟斷性企業，也不足以成就藍籌規模。為了說理，我們無妨往極端里說，如果是賣茶葉蛋、做打火機，那麼無論如何是做不成一個藍籌企業的。能夠成就為藍籌公司的企業，在產品和產業選擇上，要麼是選擇一個產品或產業具備足夠大的規模（比如石油、飛機製造、麥當勞式快餐、航空航天、鋼鐵、電力等），要麼是企業的戰略能力和系統能力足以能夠把多個產業多個產品有效率地納入自己的事業領域。當然，企業的成就也有一個成長的過程，它們的產品或產業選擇不是一步到位的。通常情況下，企業成長的一個其典型路線往往是，從一個產品做起，然後是多個相關產品，然後是由多個相關產品組成的一個產業，然後是進入相關產業，最後甚至進入非相關產業，最終發展成為從事多個產業、擁有n個產品的巨型公司。
一個特定公司在ECIRM模型中「I--產業」要素的質地優劣：
（1）產業規模，即產品市場及其利基的總量大小。
（2）產業的競爭結構和產業吸引力。
（3）產業盈利模式。
（4）產業政策：包括產業的結構政策、產業的組織政策、產業的技術政策、產業的布局政策、本國產業與國際產業關系的政策、產業促進和限制政策等。
（5）公司業務組合中多元產業之間的協同效應狀況。
（6）公司經營特定產業的效率優勢。
一個志在長遠的企業所從事的產業或業務應該經得起下列問題的檢驗：
（1）公司所在或擬進入的產業，其市場和利基規模足夠大嗎？產業趨勢是增長還是衰退？
（2）產業的競爭結構和長期盈利水平合適嗎？演變趨勢如何？公司能在多大程度上改良產業的競爭結構和長期盈利水平？
（3）公司所在或擬進入的產業有現實的盈利模式嗎？公司掌握了這個盈利模式的成功要點嗎？
（4）政府的產業政策有利於產業的發展和本公司的成長嗎？公司能在多大程度上影響產業政策或利用產業政策？
（5）公司所擁有或所准備擁有的多元產業或多元業務之間能夠產生協同效應嗎？這種協同效應足以抵銷增加的管理成本嗎？
（6）本公司是該項業務的最佳擁有者嗎？或者說，本公司能以最優效率從事該項業務嗎？如果不是，則意味著：第一，本公司從事該項業務沒有最後的競爭優勢；第二，其它公司可以以比本公司更優的效率從事該項業務，所以如果本公司出於某種因素（比如為了配套其它業務）確實需要該項業務，它可以以更低的成本通過市場交易的方式獲得（即從效率更優者那裡購入）。
總之，企業在產品和產業選擇上，必須進入或必須創造條件准備進入那些市場足夠的大型產業，而且必須有能力創造產業利基，主導產業秩序，領導產業升級換代。
R(Resource)——資源
資源是指一個企業從事某一特定產品或產業的經營所必須具備的那些有形的和無形的生產要素、條件、技能（Skill）和能力（Capabilities）。這些資源，可以粗略地分類成： （1）天然資源：比如礦藏、土地、水利、景觀、氣候；
（2）物質資源：產品、技術、裝備、資產—甚至是存貨；
（3）人力資源：團隊、技工、熟練工、低成本勞工等；
（4）市場資源：品牌（產品、人力和資本市場）、營銷網路、客戶、供應商；
（5）公共關系資源；
（6）從事特定產品或服務的企業經營所必備的要素等。
首先，資源決定著企業能做什麼，即企業的業務范圍。一切企業的生產經營過程，都是一個投入資源然後轉化為產出的過程。企業只有資源才能生產經營，擁有什麼樣的資源就從事什麼樣的生成經營。
其次，資源決定著企業能做多大，即企業的成長空間。企業的成長總是受資源約束的，在一定的生產函數或技術水平下，企業所能達到的成長極限是被其所擁有的資源量限定的。有多少資源，只能做多大的企業。存量資源的多少決定著企業所能達到的經營規模大小，獲取或積累增量資源的速度，制約著企業的成長速度。
再次，資源決定著企業的競爭優勢。
基於資源的公司戰略觀認為，公司戰略的立足點在於開發並利用內部的資源和能力來適應外部環境的變化。其要點有三個方面：
（1）選擇能夠利用公司的主要資源和能力的戰略。戰略不能偏離自身資源和能力的基礎。
（2）確保公司的資源和能力能被充分利用並使贏利潛力發揮到極致。
（3）建立公司的資源基礎，填補資源缺口。當然我們也注意到，由於資源具備耐久、專業化和非流動的特性，將約束公司的行動方向。擁有寶貴資源的公司將從中獲取源源不斷的利潤。競爭環境的變化可能降低現有資源的價值。環境一發生改變，現有資源即可能讓公司陷入行動慣性的陷阱。塑造了公司現有戰略框架、流程、關系和價值的資源，通常是使公司陷入行動慣性的元兇。
在ECIRM模型中，我們傾向於從如下幾個方面考察一個公司之「R--資源」要素的質地優劣：
（1）資源保有量。
（2）基於資源對產業機會和競爭優勢的貢獻看資源的價值性、稀缺性和不可模仿性。
（3）公司獲得資源的規模、成本和速度。
（4）公司所處的資源環境。
總之，任何一個產業，都有著其特定的資源要求。從事任何一個產業的經營，都必須佔領、控制、擁有或培育出與之相適應的產業資源。否則，企業家再能幹也將「巧婦難為無米之炊」，貨幣意義上的資本再充裕也無法轉化為現實的生產過程。
M(Management)——管理
當資本和資源都為著特定的產業經營而聚合到一個企業體之後，如何保證企業組織在運營上的有效，從而使這些資本和資源能夠得到有效率的使用，就成為企業經營中的致命問題。在ECIRM戰略模型中，「管理」是一個促進組織結構合理和保障組織運營效率的要素。細分言之，ECIRM模型中的「M--管理」，包括（1）公司治理結構，（2）決策體制，（3）組織結構，（4）機制和流程，（5）責權利體系的安排和落實，（6）績效考核和薪籌體系，（7）企業文化和（8）企業信息化等等足以影響組織運營效率的所有方方面面。
企業人都知道，上述管理體系中的任何一個層面或環節失當、失效或失靈，都將導致企業組織的整體無效率。比如企業信息系統的失靈將誤導管理決策，企業組織結構的錯誤將造成企業整體運行的低效率，業務流程的失當將導致成本居高不下，企業文化的失敗將造成客戶滿意度下降，考核不當和激勵不足將導致人力資源流失等等。在現實中，我們很容易觀察到這樣的企業：它們有著豐厚的資源和充裕的資本，占據著重要的產業位置，但是因為體制、文化、能力等多方面因素的制約，整個企業管理落後、效率低下，造成資本閑置，資源浪費嚴重，市場競爭力缺乏，最終不能於產業變遷和市場競爭中立於不倒。總之，要成為藍籌公司的企業，必須具備良好的管理，確保組織運行效率。ECIRM——企業家、資本、產業、資源和管理，是成就企業不可或缺的五大要素。從過程看，一個公司的成長過程，就是不斷地優選企業家，持續地聚集資本，佔領最有規模和最有盈利能力的產業，整合和控制相應的產業資源，持續不斷地進行組織變革和管理改進的過程。在這個成長過程中，任何一個要素的短缺或滯後，都將造成企業成長的停頓甚至導致企業整體的失敗。從結果看，綜觀國外成熟市場經濟體里的那些著名公司，它們每每從事著不同的行業有著迥異的企業個性，但在這五個方面卻有著高度的一致，即：
（1）企業家——優秀的企業家；
（2）資本——良好的資本信譽和可持續的、大容量的、高效率的資本通路；
（3）產業—— 市場規模巨大和行業贏利能力不俗的產業位置；
（4）資源——良好的甚至是獨占性的產業資源；
（5）管理——足以成為世界范圍內企業標桿的優秀管理。這五者中任何一個方面出了問題，都將動搖其已經晉身其中的藍籌地位。
一個企業能否成功，取決於：
1、ECIRM戰略版圖里每個要素的量級和品質；
2、五個要素之間的適配性；
3、五個要素在各自改進和發展過程中的彼此協同性。
4、五個要素構成的企業整體，作為一個系統，對外部經濟環境演變的適應性。
需要特別指出的是：
第一，企業家、資本、產業、資源和管理等五個語匯的概念內涵是因應不同的語境而有著不同所指的。尤其是「產業」、「資源」和「管理」三個概念，岐義叢生，人們在使用中總是依據特定的語境而有特定的所指。同樣是資源戰略學派，不同的學者往往有著不同的資源內涵界定；同樣是「管理」一詞，在不同的管理學家和管理者心目中包含著不同的內容。在我們的ECIRM模型中，五個要素的概念內涵也是特定的，與其它語境下的概念內容有出入。
第二，現實中的企業成長過程，往往不是五個要素並駕齊驅、齊頭並進的，而更多的時候總是表現為某一個或某幾個要素「先行」而後其它要素跟進的勢態。比如說，可能是先有企業家後找資本然後再選擇產業、整合資源，可能是先有資本後找企業家然後再選擇產業、整合資源，可能是先有資源後有企業家和資本的加入然後再做實了相應的產業，也可能是先有了很好的產業位置和資源稟賦然後再吸引了資本和企業家的加入，等等。各種情勢，不一而足。沒有哪一個企業是天生地五要素完整適配的。企業的成長永遠是一個五要素動態平衡的過程，五要素之間的平衡是階段性的，不平衡是永恆的。
造就大公司，需要致力於五方面的戰略行動：
其一、立足長遠，致力於構建ECIRM戰略的完整版圖，而不是只專注於企業的眼前盈利。在我們看來，這是一個藍籌型企業家與一個普通生意人的分水嶺。普通生意人追求的是發財賺錢，藍籌型企業家追求的是基業長青和領袖型產業地位，在他們的思維里，穩定的企業盈利是企業長治久安和產業地位的自然結果。一個致力於造就藍籌公司的企業或企業家，應該致力於構建起ECIRM戰略的完整版圖，從企業家、資本、產業、資源和管理五個方面進行有系統的努力。當我們判斷一個企業是否可能成長為藍籌公司的時候，主要依據不在於它的中短期盈利多寡，主要判斷標准在於這個企業是否具備足夠的能力和效率構建起完整的ECIRM版圖並保持它們發展的可持續性。五個要素中，缺失任何一個或若干個，企業都將行而不遠。
其二、持續提升ECIRM戰略里每個要素的量級和品質。
1、企業家：永無止境地追求企業成長是企業家精神的魂魄，企業家的能力與才幹是企業成長的大限。一個致力於成為藍籌公司的企業，必須致力於營造一套優選企業家的機制和文化，或者能促使在位企業家持續改進其素質和能力，或者能以優替劣地實現企業家的有序更新和過渡。
2、資本：全方位構建和疏通企業吸納資本的渠道，在資本規模、資本成本、資本增值率和資本循環的可持續性等四個方麵塑造企業的資本強勢，營造企業的資本競爭力。
3、產業：盡量淡出規模不足的行業，集中資源佔領總量大、利基厚、盈利能力強的產業，而且要十分注重踏准產業生命周期和循環周期的節奏。
4、資源：不遺餘力地發育、整合和控制產業資源，擴大資源的規模，改善資源的品質。
5、管理：完善公司治理機制，優化組織結構和業務流程，塑造良好的企業文化，持續提升管理水平，促進企業運營效率。
其三、努力促進五要素之間的性質適配和功能藕合，推動五要素的結構優化。任何一個企業的ECIRM五要素都形成一個特定的結構，這個結構的形成或者因為天然的原因，或者因為歷史的原因。一個致力於成為藍籌公司的企業，必須因應發展的需要，隨時檢視自己ECIRM五要素的適配性，並持續地推動五要素的結構優化：或者基於資源重組業務和發育能力，或者基於業務重組能力和整合資源，或者基於能力發育資源和重組業務。
其四、保持五個要素在各自改進和發展過程中的彼此協同性。ECIRM五要素中的任何一個要素，都會有其自主的演進軌跡和發展進程。有的往這個方向演進，有的往那個方向演進；有的發展快些，有的發展慢些。企業在需要保證五個要素之間性質適配的同時，還需要確保五要素之間演進方向的一致和發展速度的協同。否則，過量的要素將形成閑置和浪費，不足的要素將成為「短板」而制約企業的總體效率和發展。在改進五要素的努力中，補長短板的邊際效果最大。所以，企業要致力於保持五要素各自發展過程中的協同性，重點是發現「短板」、補長「短板」。
其五、對外部經濟環境變遷作出適時反應，或者引導環境朝有利於自己的方向改變，或者改變自己以適應環境演變的新態勢。在從小到大的成長過程中，企業更多地是適應環境和利用環境。在成長成為產業領袖之後，大公司往往有著足夠的產業勢力，這時候公司可能主導產業的秩序和業態，領導產業的走勢和方向，就是說它能在一定程度上改變環境。

⑨ 中小企業管理習題

1,（錯） 對於任何行業來說，都存在一個「最小有效規模」，最大規模一定就是最有效規模。
最大規模不一定是最有效規模；

2.（對） 中小企業最後感受到「創新」的現實壓力，反過來，這種壓力也會成為中小企業發展的動力。

3. （錯 ）中小企業無需一支專職管理隊伍。
企業競爭核心是具有效一個高效的管理團隊

4．（對）善於授權是一個現代管理人員必備的基本素質。
5．（ 對）市場中的競爭主要是行業內企業間的競爭。
6． （錯 ）對中小企業來說，主要收集投資項目所處的宏觀環境方面的信息。
任何一個行業或者項目，都存在機會和威脅，細節、微觀決定成敗

7. （錯 ）中小企業經營者尋求資金的渠道就是以舉債方式籌措負債資金。
8. （ 對）市場營銷發展的一個重要趨勢是對顧客價值的重視以及推進全新的顧客服務理念。
9. （ 對）成本加成定價法適應性很強。
10. （ 對）信息開發和利用是未來企業生存、發展所必需的。
11.(對 )中小企業的特色經營和靈活機動的經營方式，正符合了個性化消費時代利基營銷的這一要求。
12.(對 ) 在選擇創業機會時，財富的積累是創業者首先考慮的因素．
13.(錯 ) 一般來說，管理者在授權時，職權，執行職責和最終職責都下授。
14. ( 對)善於授權是一個現代管理人員必備的基本素質。
15. (對 )市場中的競爭主要是行業內企業間的競爭。
16. ( 錯)低成本戰略是中小企業首要的發展戰略。
技術、營銷、服務等創新業在此范圍
17. (錯 )選拔人才應力求完美。最好選拔出十全十美的人才。
最合適的人才是最好的
18( 對)信息是客觀事物的特徵通過一定物質載體形式的反映。