M公司是一家大型美資金融機構

⑴ 老總的煩惱 M公司是一家從事研製開發高精密儀器的高科技公司，擁有350名員工，最近僱用了一名剛剛獲得了MBA

1.首先妥協完成項目，然後讓五人走人吧，千軍易得一將難求，五人在重要時刻以辭工威脅，不可留！
2.人際關系也很好？重新建立一個團隊？誰也不會傻傻的要求老總降低待遇吧
3.我覺得成績就是一切！ 這是公司~！
暈，老總應該有自己的顧問？

⑵ 財務管理的幾個問題

同學你好！
一、分母中利息費用是指本期全部的應付利息，不管是費用化的還是資本化的，這里我還能理解？
利息保障倍數=息稅前利潤/利息費用；
如：2013年度ABC公司稅前利潤為150萬元，財務費用---利息支出20萬元，資本化利息支出10萬元。
二、什麼叫做資本化利息本期費用？
1、 資本化利息本期費用：指公司「長期借款（或專項借款）」所支付的利息---這部分利息費用---直接計入工程項目成本（造價）之中---將來作為固定資產（所以叫做「資本化」）
提示：一般流動資金「短期借款」的利息支出---直接計入---利潤表的財務費用。
2、息稅前利潤=財務費用---利息支出20萬元+資本化利息支出10萬+稅前利潤為150萬元。
3、利息費用=財務費用加上資產負債表固定資產等成本的資本化利息本期費用（財務費用---利息支出10萬元+資本化利息支出10萬）
4、利息保障倍數=（20+10+150）/（20+10）=180/30=6（倍）
三、書上寫著這里的經營的意思是除金融活動以外的活動，包括生產性長期資產的投資活動，可是為什麼又說融資租賃引起的是金融活動？
1、 生產性長期資產的投資活動---如上例---公司「長期借款（或專項借款）」所支付的利息---資本化利息支出10萬元。
2、 融資租賃引起的是金融活動---簡單地說---是為了取得另一公司的一項投資項目（工程）通過銀行（或國內外金融機構）合約的一種投資類型。
如：ABC冶建公司為了取得三一M設備租賃公司的一項資產（塔式起重混凝土泵漿機）100萬元，採用「 融資租賃」方式支付（五年期）。
（1）ABC冶建公司---目前財務僅有10萬元現金；
（2）塔式起重混凝土泵漿機---為三一M設備租賃公司產品；
（3）雙方通過一種---叫「 融資租賃」方式。促成---ABC公司與三一M設備租賃公司交易成功。
三方簽訂「 融資租賃」---一攬子合同。
其中：
ABC公司---一次交款10萬元
ABC公司與三一M設備租賃公司簽訂合約---分期支付設備款項，《企業會計准則》允許融資資產---計提---固定資產折舊（這是「融資租賃」方式的其中之一亮點）。
注意：
與長期投資一樣？
一樣（都是固定資產---長期投資），
又不一樣---到期ABC公司作為---固定資產買入，也可以不買入（這又是「融資租賃」方式的其中之一亮點）。 教科書這樣描述：
「融資租賃」---指實質上轉移與資產所有權有關的全部或絕大部分風險和報酬的租賃。資產的所有權最終可以轉移，也可以不轉移。
點到為止吧---「融資租賃」方式可以寫成---一句話、一段文字、一篇文章、若干篇論文,及至可以寫成一本著作。
祝你進步，祝你快樂！

⑶ 高分求戰略管理案例

案例1：某機電集團戰略規劃與戰略管控系統服務案

【項目背景】
FT集團是華東J省一家民營股份制公司，創辦於1993年，經過8年時間的努力，形成了以小型電動機和園藝機械為主導產品的的大型企業集團，下轄八家子公司，並擁有美國、上海、北京三個對外窗口，到2001年，FT集團總資產達12億元。鑒於公司進一步發展的需求，集團決策層希望對其發展戰略進行規劃，來明確未來的發展方向，響應全球化大分工浪潮。特此FT公司邀請華彩公司在內的五家國內外知名咨詢公司進行提案，最終華彩公司成為其戰略服務夥伴。

【問題診斷】
FT公司的服務需求很明確，就是希望咨詢公司對其戰略進行科學的規劃，提出適當的富有挑戰性的戰略目標。通過對FT公司前期的深入診斷，我們發現FT公司長期以來並沒有建立起一套發展戰略，FT公司目前所取得的成功，得益於FT公司董事長W先生對於行業競爭態勢的敏銳和獨有的悟性，以及對技術研發和品質保證的高度重視，75%的產品出口。因此我們認為只是給FT公司制訂出科學的戰略規劃是不夠的，因為發展戰略不會自然滲入到企業的業務、流程、組織、人力資源等戰術環節中，如果沒有一套行之有效的管理系統予以貫通，必然會形成戰略與戰術兩張皮現象，企業戰術行為無法與企業戰略之間產生協同作用。因此，還必須建立起一套「戰略管控系統」，來保障公司的戰略能夠指導戰術形成並形成優異業績。
此次咨詢項目服務要解決的問題及達到的目標
1、科學制定FT集團至2010年的發展戰略框架；
2、導入戰略管控系統；
3、對FT集團高管層進行戰略思考能力建設。

【解決方案】
1. 對FT集團發展戰略及管理現狀進行深入診斷
◆ 明晰集團高管層的使命、願景、核心價值觀和戰略意圖；
◆ 掌握集團目前發展戰略的執行情況；
◆ 梳理集團關鍵業務流程；
◆ 分析集團企業文化的統一性與現狀；
◆ 找出集團管控體系中存在的瓶頸、障礙點和關鍵點，剖析背後原因。
2. 對產業結構分析及FT集團資源現狀進行診斷
◆ 對國內宏觀經濟的運行態勢進行掃描，深入分析FT已經並將切入的產業的發展態勢、結構和競爭狀況；
◆ 對國內至少五家同業企業進行分析，掌握競爭對手發展動態；
◆ 明晰FT集團在國內的行業發展目標；
◆ 對FT集團核心組織資源進行調查和盤點，了解分析集團資源結構及對戰略的支撐能力。
3. 設計FT集團未來發展戰略框架
◆ 依集團的使命和願景，擬定集團的投資組合和產業組合；
◆ 依據對未來競爭態勢的分析和判斷，以提高公司未來的盈利能力為指向，擬定集團的橫向戰略和產融結合發展模式；
◆ 對集團核心競爭力進行定位並擬定動態塑造方案。
4. 導入戰略管控系統
◆ 對集團高管層進行戰略管控系統培訓；
◆ 提高集團高管層對戰略管理過程的認識；
◆ 制訂業務管理、管理報告、競爭情報、業績預警、經營糾偏等子模塊的制度；
◆ 搭建集團戰略管控系統模型。
5. FT集團高管層戰略思考能力建設及知識轉移
◆ 協助FT集團成立戰略管理小組；
◆ 協助戰略管理小組實施戰略。
◆ 加強戰略的理解及支持；
◆ 將發展優秀管理者作為變革的另一個業績指標；
◆ 加強各級管理者的領導力。

【項目成效】
通過此次戰略咨詢服務，使FT集團領導層特別是W先生意識到光憑對市場競爭的獨到認識和悟性是不夠的，必須對未來的發展方向作出科學的規劃，制定出相應的戰略性舉措，形成戰略與戰術的協同關系，這樣才能動態發展中去實現高績效公司的目標和 百年企業的夢想。戰略管控系統的導入，無疑對支撐FT集團的戰略起到了不可估量的作用。目前FT集團的戰略管控系統已經成為指導其全年高節奏運行的平台。

案例2，某毛紡集團戰略規劃與戰略管理服務案
一、項目背景
M股份公司是一家總資產8.43億元，凈資產4.28億元，年實現利稅5500萬元，年創匯1200萬美元的大型紡織企業，控股公司M毛紡集團有限公司被列為國家520家重點企業。2000年4月公司上市以後，著手戰略規劃，確定多元化方向。
二、客戶面臨的問題
華彩通過診斷後發現高層對於公司的戰略不能形成共識，對於公司應該如何處理主營業務與多元化，對於應在何方向進行多元化，是跨地區發展，還是在本地區發展，是在產業鏈內發展，還是跨行業發展等諸多問題尚未釐清。
三、此次咨詢項目服務要解決的問題及達到的目標
1、戰略管理診斷
2、公司發展戰略規劃
3、組織結構調整
4、戰略業務管理系統導入
四、解決方案
1、梳理公司的戰略思路，建立和細化公司自身的戰略管理模型；
2、梳理公司管理結構，建立高行動力與高組織績效的管理團隊；
3、通過戰略管理的層級劃分，在公司中高層管理中確定企業與組織任務，確定企業組織資源的有效利用點；
4、通過對公司戰略分析，建立公司在大的市場環境與行業中的地位，明確競爭對手是誰、如何參與到更大的市場競爭體系當中怎樣做；
5、通過建立明確的戰略，有計劃、分步驟的建設公司的四個層級的資源――經營技能、優勢資產、實現增長的技能、特殊關系；
6、高管層戰略思考能力建設及知識轉移，提升公司戰略管理與組織能力，建立公司自身的戰略管理模型，留下戰略管理思考的內腦，提升領導力。
五、項目成效
1、有形成果
◆ 在戰略、組織、戰略管理方面制定了一套完整的管理文件，包括公司使命、願景及核心價值觀；公司5年戰略規劃方案及各系統的發展規劃；
◆ 公司明確了發展目標和策略。理順了組織運作機制，提高了組織運作效率；中高層積極性也得到了提高；
◆ 戰略管理制度的建立。
2、無形成果
◆ 中高層對公司未來的發展方向和目標達成了共識，建立了統一的戰略思考平台。
◆ 加強了公司管理團隊的團隊精神和凝聚力。
◆ 管理者學會應用管理的思維和方法去解決問題。
3、項目實施效果
經過管理建設的推進，公司已建立了一個有力的管理團隊和一支積極向上的員工隊伍。

⑷ s.m公司的問題，大家幫個忙哈！~

選上了的話 費用都是公司出的 要通過選秀才能成為練習生 選秀在北京和上海都有 去選秀要先報名後參加 我也准備要去呢 可是今年已經好了

⑸ 關於s.m公司

SM最近在中國收練習生、現在還在選拔、但應該不能報名了、等下次吧、但是SM確實很黑、韓國人本身就有些排斥外國的人去韓國當藝人、中國藝人在韓國發展受的苦要比韓國人在本土發展收的更多、也被罵的很多、但是SM還是很中意中國市場、如果你長得夠好看、唱歌好一點、舞蹈好、那應該會收、但出不出道就說不準了、

⑹ 問一個金融問題

因為AAA企業借固定利率的貸款相對比較便宜， 而CCC企業借浮動的相對比較便宜， 所以他們可以互換。
比如：

AAA借浮動的比CCC要低0.5%， 但是借固定的比CCC要低2%， 所以這樣互換可以節省1.5%， 扣除付給中介的兩個0.1%， 再平分， 剛好每家分得0.65%
在實際操作中：
如果AAA本身就要借固定的， 那沒什麼可做的
如果AAA是想借浮動的， 那可以先借固定的， 然後按照上述操作互換， 那麼在實現互換回浮動利率的同時還可以節約0.65%每年
最後AAA企業還不要忘記交易對手風險， 即「每次付息由中介公司擔保、轉交對方「， 如果中介公司倒閉， 違約等等， 那AAA企業就可能面臨相當大的損失， 所謂0.65%的節約不是完全無風險的。

⑺ 在公司系統中，P，和M，的管理級別的劃分，求解釋。

P序列=技術崗  

M序列=管理崗

以下是有的公司的常見級別和劃分：

崗位分級是將企業的所有崗位根據工作內容、工作職責、任職資格等方面的不同要求，將分不同的類別，一般可分為管理工作類、事務工作類、技術工作類及營銷工作類等。然後給每一類確定一個崗位價值的范圍，並且對同一類的崗位進行排列，從而確定每個崗位不同的崗位價值。

(7)M公司是一家大型美資金融機構擴展閱讀：

企業管理系統顧名思義，企業管理系統是一套系統，但它不單單是一件系統，更是管理理論和管理經驗的具體化、邏輯化，是管理行為的落地，因為企業管理軟體設計開發的過程。

就是研究這個行業中最先進的管理模式和流程甚至更多被多數企業證明了行之有效的管理規律，這些管理經驗已經內涵在管理軟體的思想、流程、報表內容、統計分析項目、管理層級、信息決策中了。

管理系統的作用：幫助企業辦公自動化，程序化，對信息集中管理，一般按照進銷存，財務，生產，客戶關系，辦公管理這么幾個模塊分。

一般管理系統都是進銷存，財務，ERP模式。高級的企業管理系統是企業咨詢顧問形式的企業管理系統，包括企業文檔資料管理 、工作分析、績效考核、薪酬設計、招聘系統、員工培訓、生涯規劃的制度與方法，能激活企業內在的運營規律，達到利潤倍增、成熟穩定。

崗位歸級法是崗位排列法的改革，是在崗位分析基礎上，採用一定的科學方法，按崗位的工作性質、特徵、繁簡難易程度、工作責任大小和人員必須具備的資格條件，對企業全部（或規范范圍內）崗位所進行的多層次的劃分，即先確定等級結構，然後再根據工作內容對工作崗位進行歸類。 

崗位歸級法與崗位參照法有些相象，不同的是，它沒有進行參照的標准崗位。它是將企業的所有崗位根據工作內容、工作職責、任職資格等方面的不同要求，將分不同的類別，一般可分為管理工作類、事務工作類、技術工作類及營銷工作類等。

然後給每一類確定一個崗位價值的范圍，並且對同一類的崗位進行排列，從而確定每個崗位不同的崗位價值。

⑻ happy 你們知道美國的三M公司是

著名的
3M
公司;
是目前世界上最具有創新精神公司之一;
也是少有的幾個百年老店;
以改善人們的生活為宗旨;
生產了很多方便人們生活的日用品

⑼ 求各位幫忙翻譯一下這段英文，關於我國金融體系的

On the website you can get a Chinese version file about the same contents!

⑽ 急～國際金融的題！

即期匯率1A=2B，根據利率平價，遠期匯率1A=2*（1-2%）B=1.96B（利率高的貨幣遠期貶值）
（1）即期100萬A可兌換200萬B
（2）將200萬B存款一年，可獲：200萬*（1+4%）=208萬B
（3）100萬A存款一年，可獲：100萬*（1+6%）=106萬A
（4）根據利率平價，遠期匯率1A=2*（1-2%）B=1.96B（利率高的貨幣遠期貶值）兩項投資沒有差異
（5）A貨幣貶值率應該是2%，即為兩種貨幣年利差