主業務指標是什麼問題

㈠ 考核主要經營指標是什麼

量化就是數字化！
也就是你們的考核指標（業績，出勤，全勤率...）不管什麼指標都變成數量，或者百分數什麼的
比如你今年的業務指標已經完成80%了，你的銷售額已經突破你的目標的120%了
等....相信你一定理解了！
-----業績，出勤，全勤率..這些都是指標！

㈡ 指標管理中存在的主要問題，解決建議是什麼

容易出現三個方面的問題

一、技術問題：
作為一個工程項目，其施工工藝復雜，材料品種繁多，各施工工種班組多。每一道工序，每一分項（部）工程，自身的資源（施工隊伍、材料供應、資金、設備等）和氣候等自然條件，認真、合理地做好施工組織計劃，並以橫道圖或網路圖表示出來，從大入小，由面及點，確保每一分項工程能納入受控范圍之中。其次，針對工程特點，除了合理的施工組織計劃外，還必須在具體的施工工藝上作好技術准備，特別是高新技術要求的施工工藝。而在這個過程每一個輕忽，都可能導致嚴重問題出現。
二、材料問題：
（1）材料供應，配合設計方確定所需材料的品牌、材質、規格，精心測算所需材料的數量，組織材料商供貨。
（2）材料采購，面對種類繁多的材料采購單，必須將數量（含實際損耗）、品牌、規格、產地等一一標識清楚，尺寸、材質、範本等必須一次到位，以避免材料訂購不符，進而影響工程進度。
（3）材料分類堆放，根據實際現場情況及進度情況，合理安排材料進場，對材料做進場驗收，抽檢抽樣，並報檢於甲方、設計單位。
三、人員管理的問題：
從一定意義上來說，人是決定工程成敗的關鍵。所有的工程項目均是通過人將材料組織而創造出來的。只有擁有一支富有創造力的、紀律嚴明的施工隊伍才能完成一項質量優良的工程項目。還有相應的人的安全問題，主要是關於防火、禁止亂搭接電線、戴安全帽，腳手架搭設，安全帶等相應的施工安全問題，需設立專門的安全小組日日抓，天天講，多培訓學習，防患於未然。

㈢ 什麼是核心業務指標及減項指標

這個是行業主管部門考核企業的相關業務指標或者其他項目，具體指標項目內容要看行業指引。

㈣ 針對工作中的問題做出一系列的量化指標是什麼意思

量化指標，通俗一點就是數字劃指標，例如工廠生產一塊S，需要多少時間，一天任務生產多少塊S，而計劃是N塊S那麼在工期內是否能夠完成，正常工作無法完成，要加班，一天加班多少個時辰才能完成，通常這個生產計劃都是提前的。
其他的例如人事、業務也都可以照此變換推列。

㈤ 財務指標存在的問題有哪些

財務分析的對象是企業財務活動包括資金的籌集、投放、耗費、回收、分配等。進行財務分析可以認識企業活動的特點，評價其業績，發現其問題。在企業中發揮著舉足輕重的作用，但是財務分析也並不是完美，它也有它的局限性。
1、資料來源的局限性：
(1)報表數據的時效性問題;
(2)報表數據的真實性問題;
(3)報表數據的可靠性問題;
(4)報表數據的可比性問題;
(5)報表數據的完整性問題。
2、財務分析方法的局限性：
對於比率分析法來說，比率分析是針對單個指標進行分析，綜合程度較低，在某些情況下無法得出令人滿意的結論;比率指標的計算一般都是建立在以歷史數據為基礎的財務報表之上的，這使比率指標提供的信息與決策之間的相關性大打折扣。對於因素分析法來說，在計算各因素對綜合經濟指標的影響額時，主觀假定各因素的變化順序而且規定每次只有一個因素發生變化，這些假定往往與事實不符。並且，無論何種分析法均是對過去經濟事項的反映。隨著環境的變化，這些比較標准也會發生變化。而在分析時，分析者往往只注重數據的比較，而忽略經營環境的變化，這樣得出的分析結論也是不全面的。
3、財務分析指標的局限性：
(1)財務指標體系不嚴密;
(2)財務指標所反映的情況具有相對性;
(3)財務指標的評價標准不統一;
(4)財務指標的計算口徑不一致;
綜合上述內容，採用財務分析的局限性主要表現在三個方面：資料來源的局限性;財務分析方法的局限性;財務分析指標的局限性。所以，財務分析人員在利用財務報表時，對財務報表本身也要有一個理解和凈化的過程。

㈥ 各業務模塊關鍵指標數據是什麼意思

商業情報

㈦ 請問：工程咨詢公司的主要業務指標有哪些

收入/成本/利潤

㈧ 經營管理目標和指標指的是什麼

經營管理目標和指標的定義如下：

經營管理的目標指的是企業經營所期望的成果，如年利潤。

經營管理指標指的是衡量目標的單位或方法，如員工流失率、門店客流量、合格品率、顧客滿意度，等等。這些指標都是對結果，也就是對目標的一般性描述。

經營管理指標指的是衡量目標的單位或方法，如員工流失率、門店客流量、合格品率、顧客滿意度等等。

指標是一種可以衡量的屬性，一般表現為一個計算公式或衡量標准；目標是期望達到的狀態或計算、衡量後的結果。

(8)主業務指標是什麼問題擴展閱讀

第一個關鍵目標是指總體的「經營目標」，這是企業的絕對硬指標。但是很多企業現在都只有生產目標，很多企業甚至都把生產目標當做了年度經營目標，這是一種謬誤。

生產經營目標包括市場目標、銷售目標、生產目標、質量目標、利潤目標等，按照目標的「拉動性原則」，根據企業自身的競爭力差異，一個正常的企業年度經營目標最低必須在去年同期的基礎上提升10%，最高的可達到30%以上，要是整體的生產經營目標低於去年同期，那就說明公司正在走下坡路了。

第二個關鍵目標是年度「管理目標」。這個目標本來是企業的軟指標。但是，根據系統管理的原則，管理目標是經營目標的保證，沒有過程的規范就難有目標的達成。所以，也必須設計成「硬指標」。遺憾的是很多企業都只有經營目標，有管理目標的並且把管理目標也納入到公司年度目標的企業有如鳳毛麟角。

這種目標包括「規范化管理覆蓋率、制度流程完整率、問題改善及時率、人力資源學習成長率等等，這些過程性的管理指標的額度一般都會設計成100%，也必須保證一定的剛性。否則，其導向作用就根本無從發揮。

第三個關鍵目標指的是「年度成本目標」。在外部經濟環境持續低迷的形勢下，所有成本都在持續上漲，所以，這個成本目標也必須設計成為企業經營管理的「硬性目標」，也必須保證有一定的剛性，這是企業提升競爭力的必備手段。

這個目標主要指的是員工離職率、人工成本、能耗成本、材料成本及損耗成本等，這些成本是可以通過規范內部管理來解決的，所以，必須用「下降」這個反向指標來體現，一般而言，管理一般的企業最低就有10%的持續下降空間。管理粗放的企業可能就遠遠不止了。

㈨ 什麼是主圖指標，什麼是副圖指標

你打開K線圖。

有日K線的圖就是主圖，而主圖指標就是顯示在那裡的。

而副圖指標就是現在是日K線圖最下面的圖裡面的，比如KDJ，MACD，這些就是副圖指標。