❶ 什麼是五步循環改進法如題 謝謝了
六西格瑪有套全方位而系統化發覺、剖析、解決困難的方式和流程，這就是DMAIC改善方式 。以便達到6σ，最先要制定規范，在管理方法中隨時隨地追蹤考評實際操作與規范的誤差，不斷完善，最後達到6σ。現己產生一整套使每一階段不斷完善的簡易的步驟方式：定義、測量、剖析、改善、控制，即DMAIC五步循環改進法。
DMAIC五步循環改進法：
1.定義（Define）：明確需要改進的目標及其進度，企業高層領導就是確定企業的策略目標，中層營運目標可能是提高製造部門的生產量，新項目層的總體目標將會是降低殘品和提高工作效率。界定環節關鍵是確立難題、總體目標和步驟。
2.測量（Measure）：以靈便合理的評價指標精確測量和衡量僅存的系統軟體，依據統計數據，掌握目前品質水準。精確測量評定環節關鍵是剖析難題的聚焦是啥，依靠重要統計數據變小難題的范疇，尋找造成難題造成的重要緣故，確立問題的核心所屬。
3.剖析（Analyze）：運用生物學小工具對全部系統軟體開展剖析，尋找危害品質的少數幾個首要條件。根據選用邏輯性分析方法、觀察法、訪談法等方式 ，對已評定出去的造成難題造成的緣故開展深化剖析，確定他們中間是不是存有邏輯關系。
4.改善（Improve）：應用項目風險管理和別的可視化工具，對於首要條件建立最好改進方案。制訂好多個可提供選擇的改進方案，根據探討並各個方面征詢建議，從這當中篩出最理想化的改進方案付諸實施。執行6σ改善，能夠是對原來步驟開展部分的改善；在原來步驟難題較多或可塑性很大的狀況下，還可以再次開展步驟再設計構思，發布新的工作流程。
5.控制（Control）：監控器新的系統軟體步驟，採取有效以保持改善的結果，以求全部步驟充分運用作用。依據改進方案中預先確定的操縱規范，在改善全過程中，立即處理出現的各種各樣難題，使改善全過程不會偏移預先確定的路軌，產生很大的出錯。
❷ 請問：誰知道炒股票中有一種五步循環技術分析內容是什麼
轉折線、價值線繼續上行，兩者以多頭反彈排列形態出現，尚未出現中線多頭排列，力度線繼續上行，目前開始靠近歷史高位，由此可知，大盤繼續上沖即將開始受到阻力。周五五步支撐位1889點，壓力為1951點和2010點，預測線繼續上行，但是提示即將出現短線調整，安樂線繼續下行，五步空間線提示短期目標在2015附近，正好與安樂線、五步壓力位重合，雙雄線繼續多頭排列，多頭開口繼續放大；能量線繼續上行，波段線繼續上行，且出現多頭黃紅綠排列。綜合以上各指標得出的結論是：短線在2010點附近大盤將受阻回落整理，從而使轉折線、價值線形成中線多頭排列，而波段線已經指明此次反彈為中級反彈，因此短線整理後，將進入反彈主升浪。
❸ 如何尋找六西格瑪管理過程改進的機會
如果六西格瑪管理過程改進的機會，管理者需要了解與過程和改進機會有關的種種問題：
1.利益關系如何、 為什麼在改進中起作用？
2.哪裡是需要關注的區域？
3.過程輸出產品或服務是什麼？
4.誰是過程的顧客（消費者、 下 一個部門、 其他公司等〉？
5.顧客的需求是什麼？
6.如何獲得顧客意見的信息反饋， 反饋的信息說明了什麼問題？
7. 為了實現新設立的目標或任務， 是否有必要改進過程？
8. 問題是跨職能的嗎？如果答案是肯定的， 是否需要組成一個跨職能小組來解決問
題？
9.是否對過程進行比較並模擬？該過程是否與其他組織內部或外部過程進行過比較？
上述問題可以幫助確定關注區域、 問題以及各方利益， 並找出過程改進的機遇。 應率先處理哪些問題？是否可以同時處理幾個問題？哪個可以帶來最大的利益？這些問題都應該在開始階段就考慮到。 為了幫助尋找解決方案，必須將每一個機會按先後進行排序。 這樣可以幫助確定哪些機會可以帶來最大利益， 是否可以同時分析幾個機會。
首先對需要改進的流程進行區分，找到高潛力的改進機會，優先對其實施改進。確定優先次序，企業如果多方面出手，就會分散精力，影響6Sigma管理的實施效果。業務流程改進遵循五步循環改進法即DMAIC模式：
1、定義（Define）。
定義階段主要是明確問題、目標和流程，需要回答以下問題：應該重點關注哪些問題或機會？應該達到什麼結果？何時達到這一結果？正在調查的是什麼流程？它主要服務和影響哪些顧客？
2、評估（Measure）。
評估階段主要是分析問題的焦點是什麼，藉助關鍵數據縮小問題的范圍，找到導致問題產生的關鍵原因，明確問題的核心所在。
3、分析（Analyze）。
通過採用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法，對已評估出來的導致問題產生的原因進行進一步分析，確認它們之間是否存在因果關系。
4、改進（Improve）。
擬訂幾個可供選擇的改進方案，通過討論並多方面徵求意見，從中挑選出最理想的改進方案付諸實施。實施6σ改進，可以是對原有流程進行局部的改進；在原有流程問題較多或惰性較大的情況下，也可以重新進行流程再設計，推出新的業務流程。
5、控制（Control）。
根據改進方案中預先確定的控制標准，在改進過程中，及時解決出現的各種問題，使改進過程不至於偏離預先確定的軌道，發生較大的失誤。
❹ 簡述「6s」he和「6o」gl管理的基本內容
6S管理起源於日本企業的5S管理，是指在企業生產現場中對企業中的人員、設備以及材料等生產要素進行有效管理的一種基礎的管理方法。5S管理作為一切管理工作的基礎，現在逐漸被各國企業界和管理界所認識和接受。6S管理針對企業中員工的日常行為，它倡導員工從小事做起，養成良好的行為習慣，提高整體工作的質量和水平。它包含以下6各方面:
整理(SEIRI):就是區分要與不要的物品，學習、工作生活場所除了要用的物品以外，清除一切不要的。目的在於:變混亂為有序，擴大學習工作生活空間。
整頓(SEITON):就是將需要使用的物品按方便取用的原則對其進行調整，定位、定方法擺放整齊，明確數量，明確標示，用後還原。目的在於:提高工作效率，節省時間，降低成本。
清掃(SEISO):就是清除學習、工作、生活場所內的臟污，並防止污染的發生。目的在於:消除臟污，保持教學、工作、生活環境干凈整潔和工作設施設備處於良好的狀態。
清潔(SEIKETSU):就是將整理、整頓、清掃進行徹底，並且制度化、公開化、透明化。目的在於:將整理、整頓、清掃內化為每個人的自覺行為，並持之以恆。
素養(SHITSUKE):就是文明禮貌，嚴守紀律和標准，養成良好的學習工作生活習慣，形成整齊劃一的團隊精神。目的在於:形成良好的習慣和素質，提升人的品質，營造優秀的團隊精神。
安全(SECURITY):安全工作重於泰山，就是關注、預防、杜絕、消除一切不安全因素和現象，時時注意安全，刻刻不忘平安。目的在於:確保各項安全。
六西格瑪管理最核心的內涵概括為6個方面:
其一，以顧客為關注重心是六西格瑪的靈魂；
其二，基於事實和數據驅動的管理方法。基於事實和數據，也就是注重統計方法和工具的運用，而不是基於經驗和個人的主觀臆斷，這可以說是六西格瑪核心戰鬥力的源泉；
其三，聚焦於流程改進。流程而不是具體的工作任務或目標是六西格瑪的關鍵，這一點確保了六西格瑪的持續性；
其四，有預見的積極管理；
其五，無邊界合作。這是對傳統組織成本的否定，它能夠使得六西格瑪能夠以項目制的方式在一個傳統的組織結構內突破式前進，以點帶面地創造一種新文化；
其六。追求完美，容忍失誤。這不僅是六西格瑪能夠成功實施的外部保障，更是六西格瑪能夠創造的一種新文化，正是這種新的文化內涵使得六西格瑪超越了一種單純的管理技術，它代表的是人們一種對新秩序的渴望。
六西格瑪是一種能夠嚴格、集中和高效地改善企業流程管理質量的實施原則和技術，以」零缺陷」的完美商業追求，帶動質量成本的大幅度降低，最終實現財務成效的提升與企業競爭力的突破，商管教育均對六西格瑪管理及其作用有所介紹。
管理含義：
一般來講，包含以下三層含義：
1）是一種質量尺度和追求的目標。
2）是一套科學的工具和管理方法，運用DMAIC（改善）或DFSS（設計）的過程進行流程的設計和改善。
3）是一種經營管理策略。6 Sigma管理是在提高顧客滿意程度的同時降低經營成本和周期的過程革新方法，它是通過提高組織核心過程的運行質量，進而提升企業盈利能力的管理方式，也是在新經濟環境下企業獲得競爭力和持續發展能力的經營策略。
實施步驟：
定義---辨認需改進的產品或過程.確定項目所需的資源.
·測量---定義缺陷, 收集此產品或過程的表現作底線,建立改進目標.
·分析---分析在測量階段所收集的數據，以確定一組按重要程度排列的影響質量的變數。
·改進---優化解決方案，並確認該方案能夠滿足或超過項目質量改進目標。
·控制---確保過程改進一旦完成能繼續保持下去,而不會返回到先前的狀態.
管理工具：
簡介
SPC是統計過程式控制制，是一種通過控制圖找出過程中異常原因加以改善的方法，是一種工具，通常在6 Sigma項目的最後控制C階段用到，另外定義D測量M階段也常用到,旨在減少產品變異，提升產品品質。
含義解釋
6西格瑪管理包含兩個方面的含義：
其一：是對不合格的一種測量評價指標；
其二：是驅動經營績效改進的一種方法論和管理模式。
管理專家Ronald Snee先生將6西格瑪管理定義為：」尋求同時增加顧客滿意和企業經濟增長的經營戰略途徑。」
管理專家Tom Pyzdek：「6西格瑪管理是一種全新的管理企業的方式。6西格瑪主要不是技術項目，而是管理項目。」
西格瑪即希臘字σ的譯音，是統計學家用語衡量工藝流程中的變化性而使用的代碼。企業也可以用西格瑪的級別來衡量在商業流程管理方面的表現。傳統的公司一般品質要求已提升至3sigma.這就是說產品的合格率已達至99.73%的水平，只有0.27%為次貨。又或者解釋為每一千貨產品只有2.7件為次品。很多人認為產品達至此水平已非常滿意。可是，根據專家研究結果證明，如果產品達到99.73%合格率的話，以下事件便會繼續在現實中發生：每年有20，000次配錯葯事件；每年不超過15，000嬰兒出生時會被拋落地上；每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應；每星期有500宗做錯手術事件；每小時有2000封信郵寄錯誤。由此可以看出，隨著人們對產品質量要求的不斷提高和現代生產管理流程的日益復雜化，企業越來越需要象六西格瑪這樣的高端流程質量管理標准，以保持在激烈的市場競爭中的優勢地位。事實上，日本已把」6 Sigma」作為他們品質要求的指標。
軟體：
在實施六西格瑪過程中，需要進行大量的數據分析和數理統計，對於闊別統計學多年的統稱是來說統計可能會顯得很吃力，在推行六西格瑪過程中，95%的公司都在選擇Minitab軟體作為基礎的統計工具。
MInitab(4張)
Minitab軟體1972年成立於美國的賓夕法尼亞州立大學，到2013年已經有40多年的歷史，一直致力於數據的統計分析和流程的改善。
Minitab軟體是現代質量管理統計的領先者，全球六西格瑪實施的共同語言，以無可比擬的強大功能和簡易的可視化操作深受廣大質量學者和統計專家的青睞。Minitab 1972年成立於美國的賓夕法尼亞大學，到目前為止，已經在全球100多個國家，4800多所高校被廣泛使用。典型的客戶有：GE、福特汽車、通用汽車、3M、霍尼韋爾、LG、東芝、諾基亞、寶鋼、徐工集團、海爾、中國航天集團、中鐵、中國建設銀行、美洲銀行、上海世茂皇家艾美酒店、浦發銀行、太平人壽、北大光華學院、中歐國際工商學院、華中科大、武漢理工、華東理工、西交利物浦大學等。
5 組織結構
管理委員會
六西格瑪管理委員會是企業實施6σ管理的最高領導機構。該委員會主要成員由公司領導層成員擔任，其主要職責是：設立六西格瑪管理初始階段的各種職位；確定具體的改進項目及改進次序，分配資源；定期評估各項目的進展情況，並對其進行指導；當各項目小組遇到困難或障礙時，幫助他們排憂解難等。成功的6σ管理有一個共同的特點，就是企業領導者的全力支持。六西格瑪管理的成功在於從上到下堅定不移的貫徹。企業領導者必須深入了解六西格瑪管理對於企業的利益以及實施項目所要達到的目標，從而使他們對變革充滿信心，並在企業內倡導一種旨在不斷改進的變革氛圍。
執行負責人
六西格瑪管理的執行負責人由一位副總裁以上的高層領導擔任。這是一個至關重要的職位，要求具有較強的綜合協調能力的人才能勝任。其具體職責是：為項目設定目標、方向和范圍；協調項目所需資源；處理各項目小組之間的重疊和糾紛，加強項目小組之間的溝通等。
黑帶
黑帶（Black Belt）來源於軍事術語，指那些具有精湛技藝和本領的人。黑帶是6σ變革的中堅力量。對黑帶的認證通常由外部咨詢公司配合公司內部有關部門來完成。黑帶由企業內部選拔出來，全職實施6σ管理，在接受培訓取得認證之後，被授予黑帶稱號，擔任項目小組負責人，領導項目小組實施流程變革，同時負責培訓綠帶。黑帶的候選人應該具備大學數學和定量分析方面的知識基礎，需要具有較為豐富的工作經驗。他們必須完成160小時的理論培訓，由黑帶大師一對一地進行項目訓練和指導。經過培訓的黑帶應能夠熟練地操作計算機，至少掌握一項先進的統計學軟體。那些成功實施6σ管理的公司，大約只有1%的員工被培訓為黑帶。
黑帶大師
這是6σ管理專家的最高級別，其一般是統計方面的專家，負責在6σ管理中提供技術指導。他們必須熟悉所有黑帶所掌握的知識，深刻理解那些以統計學方法為基礎的管理理論和數學計算方法，能夠確保黑帶在實施應用過程中的正確性。統計學方面的培訓必須由黑帶大師來主持。黑帶大師的人數很少，只有黑帶的1/10。
綠帶
綠帶（Green Belt）的工作是兼職的，他們經過培訓後，將負責一些難度較小項目小組，或成為其他項目小組的成員。綠帶培訓一般要結合6σ具體項目進行5天左右的課堂專業學習，包括項目管理、質量管理工具、質量控制工具、解決問題的方法和信息數據分析等。一般情況下，由黑帶負責確定綠帶培訓內容，並在培訓之中和之後給予協助和監督。
實施程序：
辨別核心流程和關鍵顧客
隨著企業規模的擴大，顧客細分日益加劇，產品和服務呈現出多標准化，人們對實際工作流程的了解越來越模糊。獲得對現有流程的清晰認識，是實施6σ管理的第一步。
1、辨別核心流程。核心流程是對創造顧客價值最為重要的部門或者作業環節，如吸引顧客、訂貨管理、裝貨、顧客服務與支持、開發新產品或者新服務、開票收款流程等，它們直接關系顧客的滿意程度。與此相對應，諸如融資、預算、人力資源管理、信息系統等流程屬於輔助流程，對核心流程起支持作用，它們與提高顧客滿意度是一種間接的關系。不同的企業，核心流程各不相同，回答下列問題，有助於確定核心流程：
（1）企業通過哪些主要活動向顧客提供產品和服務？
（2）怎樣確切地對這些流程進行界定或命名？
（3）用來評價這些流程績效或性能的主要輸出結果是什麼？
2、界定業務流程的關鍵輸出物和顧客對象。在這一過程中，應盡可能避免將太多的項目和工作成果堆到「輸出物」欄目下，以免掩蓋主要內容，抓不住工作重點。對於關鍵顧客，並不一定是企業外部顧客，對於某一流程來說，其關鍵顧客可能是下一個流程，如產品開發流程的關鍵顧客是生產流程。
3、繪制核心流程圖。在辨明核心流程的主要活動的基礎上，將核心流程的主要活動繪製成流程圖，使整個流程一目瞭然。
定義顧客需求
1、收集顧客數據，制定顧客反饋戰略。缺乏對顧客需求的清晰了解，是無法成功實施6σ管理的。即使是內部的輔助部門，如人力資源部，也必須清楚了解其內部顧客——企業員工的需求狀況。建立顧客反饋系統的關鍵在於：
（1）將顧客反饋系統視為一個持續進行的活動，看作是長期應優先處理的事情或中心工作。
（2）聽取不同顧客的不同反映，不能以偏概全，由於幾個印象特別深刻的特殊案例而形成片面的看 法。
（3）除市場調查、訪談、正式化的投訴系統等常規的顧客反饋方法之外，積極採用新的顧客反饋方法，如顧客評分卡、資料庫分析、顧客審計等。
（4）掌握顧客需求的發展變化趨勢。
（5）對於已經收集到的顧客需求信息，要進行深入的總結和分析，並傳達給相應的高層管理者。
2、制定績效指標及需求說明。顧客的需求包括產品需求、服務需求或是兩者的綜合。對不同的需求，應分別制訂績效指標，如在包裝食品訂貨流程中，服務需求主要包括界面友好的訂貨程序、裝運完成後的預通知服務、顧客收貨後滿意程度監測等，產品需求主要包括按照時間要求發貨、採用規定的運輸工具運輸、確保產品完整等。一份需求說明，是對某一流程中產品和服務績效標准簡潔而全面的描述。
3、分析顧客各種不同的需求並對其進行排序。確認哪些是顧客的基本需求，這些需求必須予以滿足，否則顧客絕對不會產生滿意感；哪些是顧客的可變需求，在這類需求上做得越好，顧客的評價等級就越高；哪些是顧客的潛在需求，如果產品或服務的某些特徵超出了顧客的期望值，則顧客會處於喜出望外的狀態。
針對顧客需求評估當前行為績效
如果公司擁有雄厚的資源，可以對所有的核心流程進行績效評估。如果公司的資源相對有限，則應該從某一個或幾個核心流程入手開展績效評估活動。評估步驟如下：
1、選擇評估指標。標准有兩條：①這些評估指標具有可得性，數據可以取得。②這些評估指標是有價值的，為顧客所關心。
2、對評估指標進行可操作性的界定，以避免產生誤解。
3、確定評估指標的資料來源。
4、准備收集資料。對於需要通過抽樣調查來進行績效評估的，需要制訂樣本抽取方案。
5、實施績效評估，並檢測評估結果的准確性，確認其是否有價值。
6、通過對評估結果所反映出來的誤差，如次品率、次品成本等進行數量和原因方面的分析，識別可能的改進機會。
辨別優先次序，實施流程改進
對需要改進的流程進行區分，找到高潛力的改進機會，優先對其實施改進。如果不確定優先次序，企業多方面出手，就可能分散精力，影響6σ管理的實施效果。業務流程改進遵循五步循環改進法，即DMAIC模式：
1、定義（Define）。定義階段主要是明確問題、目標和流程，需要回答以下問題：應該重點關注哪些問題或機會？應該達到什麼結果？何時達到這一結果？正在調查的是什麼流程？它主要服務和影響哪些顧客？
2、測量（Measure） 找出關鍵評量，為流程中的瑕疪，建立衡量基本步驟。人員必須接受基礎概率與統計學的訓練及學習統計分析軟體與測量分析課程。為了不造成員工的沉重負擔，一般讓具備六西格瑪實際推行經驗的人帶著新手一同接受訓練，幫助新手克服困難。對於復雜的演算問題，可藉助自動計算工具，減少復雜計算所需的時間
3、分析（Analyze）。通過採用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法，對已評估出來的導致問題產生的原因進行進一步分析，確認它們之間是否存在因果關系。
4、改進（Improve）。擬訂幾個可供選擇的改進方案，通過討論並多方面徵求意見，從中挑選出最理想的改進方案付諸實施。實施6σ改進，可以是對原有流程進行局部的改進；在原有流程問題較多或惰性較大的情況下，也可以重新進行流程再設計，推出新的業務流程。
5、控制（Control）。根據改進方案中預先確定的控制標准，在改進過程中，及時解決出現的各種問題，使改進過程不至於偏離預先確定的軌道，發生較大的失誤。
擴展、整合六西格瑪管理系統
當某一六西格瑪管理改進方案實現了減少缺陷的目標之後，如何鞏固並擴大這一勝利成果就變得至關重要了。
1、提供連續的評估以支持改進。在企業內廣泛宣傳推廣該改進方案，以取得企業管理層和員工的廣泛認同，減少進一步改進的阻力；將改進方案落實到通俗易懂的文本資料上，以便於執行；實行連續的評估，讓企業管理層和員工從評估結果中獲得鼓舞和信心；任何改進方案都可能存在著需要進一步改進之處，對可能出現的問題，應提前制訂應對的策略，並做好進一步改進的准備。
2、定義流程負責人及其相應的管理責任。採用了6σ管理方法，就意味著打破了原有的部門職能的交叉障礙。為確保各個業務流程的高效、暢通，有必要指定流程負責人，並明確其管理責任，包括：維持流程文件記錄、評估和監控流程績效、確認流程可能存在的問題和機遇、啟動和支持新的流程改進方案等。
3、實施閉環管理，不斷向6σ績效水平推進。6σ改進是一個反復提高的過程，五步循環改進法在實踐過程中也需要反復使用，形成一個良性發展的閉環系統，不斷提高品質管理水平，減少缺陷率。此外，從部分核心環節開始實施的6σ管理，也有一個由點到面逐步推開改進成果、擴大改進范圍的過程。
特點：
對顧客需求的高度關注
六西格瑪管理以更為廣泛的視角，關注影響顧客滿意的所有方面。六西格瑪管理的績效評估首先就是從顧客開始的，其改進的程度用對顧客滿意度和價值的影響來衡量。六西格瑪質量代表了極高的對顧客要求的符合性和極低的缺陷率。它把顧客的期望作為目標，並且不斷超越這種期望。企業從3σ開始，然後是4σ、5σ，最終達到六西格瑪。
高度依賴統計數據
統計數據是實施6σ管理的重要工具，以數字來說明一切，所有的生產表現、執行能力等，都量化為具體的數據，成果一目瞭然。決策者及經理人可以從各種統計報表中找出問題在哪裡，真實掌握產品不合格情況和顧客抱怨情況等，而改善的成果，如成本節約、利潤增加等，也都以統計資料與財務數據為依據。
重視改善業務流程
傳統的質量管理理論和方法往往側重結果，通過在生產的終端加強檢驗以及開展售後服務來確保產品質量。然而，生產過程中已產生的廢品對企業來說卻已經造成損失，售後維修需要花費企業額外的成本支出。更為糟糕的是，由於容許一定比例的廢品已司空見慣，人們逐漸喪失了主動改進的意識。6σ管理將重點放在產生缺陷的根本原因上，認為質量是靠流程的優化，而不是通過嚴格地對最終產品的檢驗來實現的。企業應該把資源放在認識、改善和控制原因上而不是放在質量檢查、售後服務等活動上。質量不是企業內某個部門和某個人的事情，而是每個部門及每個人的工作，追求完美成為企業中每一個成員的行為。6σ管理有一整套嚴謹的工具和方法來幫助企業推廣實施流程優化工作，識別並排除那些不能給顧客帶來價值的成本浪費，消除無附加值活動，縮短生產、經營循環周期。
積極開展主動改進型管理
掌握了6σ管理方法，就好像找到了一個重新觀察企業的放大鏡。人們驚訝地發現，缺陷猶如灰塵，存在於企業的各個角落。這使管理者和員工感到不安。要想變被動為主動，努力為企業做點什麼。員工會不斷地問自己：到達了幾個σ？問題出在哪裡？能做到什麼程度？通過努力提高了嗎？這樣，企業就始終處於一種不斷改進的過程中。
倡導無界限合作
勤於學習的企業文化 ，六西格瑪管理擴展了合作的機會，當人們確實認識到流程改進對於提高產品品質的重要性時，就會意識到在工作流程中各個部門、各個環節的相互依賴性，加強部門之間、上下環節之間的合作和配合。由於六西格瑪管理所追求的品質改進是一個永無終止的過程，而這種持續的改進必須以員工素質的不斷提高為條件，因此，有助於形成勤於學習的企業氛圍。事實上，導入6σ管理的過程，本身就是一個不斷培訓和學習的過程，通過組建推行6σ管理的骨幹隊伍，對全員進行分層次的培訓，使大家都了解和掌握6σ管理的要點，充分發揮員工的積極性和創造性，在實踐中不斷進取。
❺ 六西格瑪管理主要內容是
轉載以下資料供參考
六西格瑪是一種能夠嚴格、集中和高效地改善企業流程管理質量的實施原則和技術。它包含了眾多管理前沿的先鋒成果，以」零缺陷」的完美商業追求，帶動質量成本的大幅度降低，最終實現財務成效的顯著提升與企業競爭力的重大突破。
六西格瑪（Six Sigma）是在20世紀90年代中期開始被GE從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和優化的技術，並提供了一系列同等地適用於設計、生產和服務的新產品開發工具。繼而與GE的全球化、服務化、電子商務等戰略齊頭並進，成為全世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措。六西格瑪逐步發展成為以顧客為主體來確定企業戰略目標和產品開發設計的標尺，追求持續進步的一種管理哲學。六西格瑪（6σ）概念作為品質管理概念，最早是由摩托羅拉公司的比爾·史密斯於1986年提出，其目的是設計一個目標：在生產過程中降低產品及流程的缺陷次數，防止產品變異，提升品質。 真正流行並發展起來，是在通用電氣公司的實踐，在傑克韋爾奇於20世紀90年代發展起來的6σ（西格瑪）管理是在總結了全面質量管理的成功經驗，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業業績與競爭力的管理模式。
六西格瑪管理實施程序
辨別核心流程和關鍵顧客
隨著企業規模的擴大，顧客細分日益加劇，產品和服務呈現出多標准化，人們對實際工作流程的了解越來越模糊。獲得對現有流程的清晰認識，是實施6σ管理的第一步。 1．辨別核心流程。核心流程是對創造顧客價值最為重要的部門或者作業環節，如吸引顧客、訂貨管理、裝貨、顧客服務與支持、開發新產品或者新服務、開票收款流程等，它們直接關系顧客的滿意程度。與此相對應，諸如融資、預算、人力資源管理、信息系統等流程屬於輔助流程，對核心流程起支持作用，它們與提高顧客滿意度是一種間接的關系。不同的企業，核心流程各不相同，回答下列問題，有助於確定核心流程： （1）企業通過哪些主要活動向顧客提供產品和服務？ （2）怎樣確切地對這些流程進行界定或命名？ （3）用來評價這些流程績效或性能的主要輸出結果是什麼？ 2．界定業務流程的關鍵輸出物和顧客對象。在這一過程中，應盡可能避免將太多的項目和工作成果堆到「輸出物」欄目下，以免掩蓋主要內容，抓不住工作重點。對於關鍵顧客，並不一定是企業外部顧客，對於某一流程來說，其關鍵顧客可能是下一個流程，如產品開發流程的關鍵顧客是生產流程。 3．繪制核心流程圖。在辨明核心流程的主要活動的基礎上，將核心流程的主要活動繪製成流程圖，使整個流程一目瞭然。
定義顧客需求
1．收集顧客數據，制定顧客反饋戰略。缺乏對顧客需求的清晰了解，是無法成功實施6σ管理的。即使是內部的輔助部門，如人力資源部，也必須清楚了解其內部顧客——企業員工的需求狀況。建立顧客反饋系統的關鍵在於： （1）將顧客反饋系統視為一個持續進行的活動，看作是長期應優先處理的事情或中心工作。 （2）聽取不同顧客的不同反映，不能以偏概全，由於幾個印象特別深刻的特殊案例而形成片面的看 法。 （3）除市場調查、訪談、正式化的投訴系統等常規的顧客反饋方法之外，積極採用新的顧客反饋方法，如顧客評分卡、資料庫分析、顧客審計等。 （4）掌握顧客需求的發展變化趨勢。 （5）對於已經收集到的顧客需求信息，要進行深入的總結和分析，並傳達給相應的高層管理者。 2．制定績效指標及需求說明。顧客的需求包括產品需求、服務需求或是兩者的綜合。對不同的需求，應分別制訂績效指標，如在包裝食品訂貨流程中，服務需求主要包括界面友好的訂貨程序、裝運完成後的預通知服務、顧客收貨後滿意程度監測等，產品需求主要包括按照時間要求發貨、採用規定的運輸工具運輸、確保產品完整等。一份需求說明，是對某一流程中產品和服務績效標准簡潔而全面的描述。 3．分析顧客各種不同的需求並對其進行排序。確認哪些是顧客的基本需求，這些需求必須予以滿足，否則顧客絕對不會產生滿意感；哪些是顧客的可變需求，在這類需求上做得越好，顧客的評價等級就越高；哪些是顧客的潛在需求，如果產品或服務的某些特徵超出了顧客的期望值，則顧客會處於喜出望外的狀態。
針對顧客需求評估當前行為績效
如果公司擁有雄厚的資源，可以對所有的核心流程進行績效評估。如果公司的資源相對有限，則應該從某一個或幾個核心流程入手開展績效評估活動。評估步驟如下： 1．選擇評估指標。標准有兩條：①這些評估指標具有可得性，數據可以取得。②這些評估指標是有價值的，為顧客所關心。 2．對評估指標進行可操作性的界定，以避免產生誤解。 3．確定評估指標的資料來源。 4．准備收集資料。對於需要通過抽樣調查來進行績效評估的，需要制訂樣本抽取方案。 5．實施績效評估，並檢測評估結果的准確性，確認其是否有價值。 6．通過對評估結果所反映出來的誤差，如次品率、次品成本等進行數量和原因方面的分析，識別可能的改進機會。
辨別優先次序，實施流程改進
對需要改進的流程進行區分，找到高潛力的改進機會，優先對其實施改進。如果不確定優先次序，企業多方面出手，就可能分散精力，影響6σ管理的實施效果。業務流程改進遵循五步循環改進法，即DMAIC模式： 1．定義（Define）。定義階段主要是明確問題、目標和流程，需要回答以下問題：應該重點關注哪些問題或機會？應該達到什麼結果？何時達到這一結果？正在調查的是什麼流程？它主要服務和影響哪些顧客？2．評估（Measure）。評估階段主要是分析問題的焦點是什麼，藉助關鍵數據縮小問題的范圍，找到導致問題產生的關鍵原因，明確問題的核心所在。 3．分析（Analyze）。通過採用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法，對已評估出來的導致問題產生的原因進行進一步分析，確認它們之間是否存在因果關系。 4．改進（Improve）。擬訂幾個可供選擇的改進方案，通過討論並多方面徵求意見，從中挑選出最理想的改進方案付諸實施。實施6σ改進，可以是對原有流程進行局部的改進；在原有流程問題較多或惰性較大的情況下，也可以重新進行流程再設計，推出新的業務流程。 5．控制（Control）。根據改進方案中預先確定的控制標准，在改進過程中，及時解決出現的各種問題，使改進過程不至於偏離預先確定的軌道，發生較大的失誤。
擴展、整合六西格瑪管理系統
當某一六西格瑪管理改進方案實現了減少缺陷的目標之後，如何鞏固並擴大這一勝利成果就變得至關重要了。 1．提供連續的評估以支持改進。在企業內廣泛宣傳推廣該改進方案，以取得企業管理層和員工的廣泛認同，減少進一步改進的阻力；將改進方案落實到通俗易懂的文本資料上，以便於執行；實行連續的評估，讓企業管理層和員工從評估結果中獲得鼓舞和信心；任何改進方案都可能存在著需要進一步改進之處，對可能出現的問題，應提前制訂應對的策略，並做好進一步改進的准備。 2．定義流程負責人及其相應的管理責任。採用了6σ管理方法，就意味著打破了原有的部門職能的交叉障礙。為確保各個業務流程的高效、暢通，有必要指定流程負責人，並明確其管理責任，包括：維持流程文件記錄、評估和監控流程績效、確認流程可能存在的問題和機遇、啟動和支持新的流程改進方案等。 3．實施閉環管理，不斷向6σ績效水平推進。6σ改進是一個反復提高的過程，五步循環改進法在實踐過程中也需要反復使用，形成一個良性發展的閉環系統，不斷提高品質管理水平，減少缺陷率。此外，從部分核心環節開始實施的6σ管理，也有一個由點到面逐步推開改進成果、擴大改進范圍的過程。
❻ 六西格瑪管理方法實施步驟有哪些
一）辨別核心流程和關鍵顧客
隨著企業規模的擴大，顧客細分日益加劇，產品和服務呈現出多標准化，人們對實際工作流程的了解越來越模糊。獲得對現有流程的清晰認識，是實施6σ管理的第一步。
1．辨別核心流程。核心流程是對創造顧客價值最為重要的部門或者作業環節，如吸引顧客、訂貨管理、裝貨、顧客服務與支持、開發新產品或者新服務、開票收款流程等，它們直接關系顧客的滿意程度。與此相對應，諸如融資、預算、人力資源管理、信息系統等流程屬於輔助流程，對核心流程起支持作用，它們與提高顧客滿意度是一種間接的關系。不同的企業，核心流程各不相同，回答下列問題，有助於確定核心流程：
（1）企業通過哪些主要活動向顧客提供產品和服務？
（2）怎樣確切地對這些流程進行界定或命名？
（3）用來評價這些流程績效或性能的主要輸出結果是什麼？
2．界定業務流程的關鍵輸出物和顧客對象。在這一過程中，應盡可能避免將太多的項目和工作成果堆到「輸出物」欄目下，以免掩蓋主要內容，抓不住工作重點。對於關鍵顧客，並不一定是企業外部顧客，對於某一流程來說，其關鍵顧客可能是下一個流程，如產品開發流程的關鍵顧客是生產流程。
3．繪制核心流程圖。在辨明核心流程的主要活動的基礎上，將核心流程的主要活動繪製成流程圖，使整個流程一目瞭然。
（二）定義顧客需求
1．收集顧客數據，制定顧客反饋戰略。缺乏對顧客需求的清晰了解，是無法成功實施6σ管理的。即使是內部的輔助部門，如人力資源部，也必須清楚了解其內部顧客——企業員工的需求狀況。建立顧客反饋系統的關鍵在於：
（1）將顧客反饋系統視為一個持續進行的活動，看作是長期應優先處理的事情或中心工作。
（2）聽取不同顧客的不同反映，不能以偏概全，由於幾個印象特別深刻的特殊案例而形成片面的看法。
（3）除市場調查、訪談、正式化的投訴系統等常規的顧客反饋方法之外，積極採用新的顧客反饋方法，如顧客評分卡、資料庫分析、顧客審計等。
（4）掌握顧客需求的發展變化趨勢。
（5）對於已經收集到的顧客需求信息，要進行深入的總結和分析，並傳達給相應的高層管理者。
2．制定績效指標及需求說明。顧客的需求包括產品需求、服務需求或是兩者的綜合。對不同的需求，應分別制訂績效指標，如在包裝食品訂貨流程中，服務需求主要包括界面友好的訂貨程序、裝運完成後的預通知服務、顧客收貨後滿意程度監測等，產品需求主要包括按照時間要求發貨、採用規定的運輸工具運輸、確保產品完整等。一份需求說明，是對某一流程中產品和服務績效標准簡潔而全面的描述。
3．分析顧客各種不同的需求並對其進行排序。確認哪些是顧客的基本需求，這些需求必須予以滿足，否則顧客絕對不會產生滿意感；哪些是顧客的可變需求，在這類需求上做得越好，顧客的評價等級就越高；哪些是顧客的潛在需求，如果產品或服務的某些特徵超出了顧客的期望值，則顧客會處於喜出望外的狀態。
（三）針對顧客需求評估當前行為績效
如果公司擁有雄厚的資源，可以對所有的核心流程進行績效評估。如果公司的資源相對有限，則應該從某一個或幾個核心流程入手開展績效評估活動。評估步驟如下：
1．選擇評估指標。標准有兩條：①這些評估指標具有可得性，數據可以取得。②這些評估指標是有價值的，為顧客所關心。
2．對評估指標進行可操作性的界定，以避免產生誤解。
3．確定評估指標的資料來源。
4．准備收集資料。對於需要通過抽樣調查來進行績效評估的，需要制訂樣本抽取方案。
5．實施績效評估，並檢測評估結果的准確性，確認其是否有價值。
6．通過對評估結果所反映出來的誤差，如次品率、次品成本等進行數量和原因方面的分析，識別可能的改進機會。
（四）辨別優先次序，實施流程改進
對需要改進的流程進行區分，找到高潛力的改進機會，優先對其實施改進。如果不確定優先次序，企業多方面出手，就可能分散精力，影響6σ管理的實施效果。業務流程改進遵循五步循環改進法，即DMAIC模式：
1．定義（Define）。定義階段主要是明確問題、目標和流程，需要回答以下問題：應該重點關注哪些問題或機會？應該達到什麼結果？何時達到這一結果？正在調查的是什麼流程？它主要服務和影響哪些顧客？
2．評估（Measure）。評估階段主要是分析問題的焦點是什麼，藉助關鍵數據縮小問題的范圍，找到導致問題產生的關鍵原因，明確問題的核心所在。
3．分析（Analyze）。通過採用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法，對已評估出來的導致問題產生的原因進行進一步分析，確認它們之間是否存在因果關系。
4．改進（Improve）。擬訂幾個可供選擇的改進方案，通過討論並多方面徵求意見，從中挑選出最理想的改進方案付諸實施。實施6σ改進，可以是對原有流程進行局部的改進；在原有流程問題較多或惰性較大的情況下，也可以重新進行流程再設計，推出新的業務流程。
5．控制（Control）。根據改進方案中預先確定的控制標准，在改進過程中，及時解決出現的各種問題，使改進過程不至於偏離預先確定的軌道，發生較大的失誤。
（五）擴展、整合6σ管理系統
當某一6σ管理改進方案實現了減少缺陷的目標之後，如何鞏固並擴大這一勝利成果就變得至關重要了。
1．提供連續的評估以支持改進。在企業內廣泛宣傳推廣該改進方案，以取得企業管理層和員工的廣泛認同，減少進一步改進的阻力；將改進方案落實到通俗易懂的文本資料上，以便於執行；實行連續的評估，讓企業管理層和員工從評估結果中獲得鼓舞和信心；任何改進方案都可能存在著需要進一步改進之處，對可能出現的問題，應提前制訂應對的策略，並做好進一步改進的准備。
2．定義流程負責人及其相應的管理責任。採用了6σ管理方法，就意味著打破了原有的部門職能的交叉障礙。為確保各個業務流程的高效、暢通，有必要指定流程負責人，並明確其管理責任，包括：維持流程文件記錄、評估和監控流程績效、確認流程可能存在的問題和機遇、啟動和支持新的流程改進方案等。
3．實施閉環管理，不斷向6σ績效水平推進。6σ改進是一個反復提高的過程，五步循環改進法在實踐過程中也需要反復使用，形成一個良性發展的閉環系統，不斷提高品質管理水平，減少缺陷率。此外，從部分核心環節開始實施的6σ管理，也有一個由點到面逐步推開改進成果、擴大改進范圍的過程。
❼ 六西格瑪管理是什麼
六西格瑪管理定價
正如前面所討論過的，許多因素導致了定價過程中的缺陷。最根本的原因是設計不良或者沒有具體的定價流程。但即使流程為眾人所知並且很清晰，控制也可能是無效的，無論哪種情況，改進流程的六西格瑪方法都是有用武之地的。
運用數據和統計工具系統地改進流程並且使流程改進持續地進行下去的六西格瑪思想，可以應用於定價流程，重點在於削除過高折扣或者過高價格造成的缺陷。六西格瑪是通常應用於製造業以改善質量的一種方法。六西格瑪定價或者六西格瑪在定價領域的應用通過曝光這些缺陷源頭，能夠系統地消除與流程相關的缺陷。
除了適用於定價流程之外，六西格瑪定價的五個階段與六西格瑪是一樣的。這個五個階段是：
A.界定。界定在操作、交易或者特定的合同定價過程中與定價相關的缺陷以及缺陷的程度。
B.衡量。運用定價流程參數以及發票即分析過去的發票來衡量缺陷的程度。
C.分析。分析在衡量階段搜集的數據以了解缺陷的規模的記錄情況是如何變化的，要與變化流程的不同部門一起進行分析，並且集思廣益，找出導致現存流程相關缺陷的其他原因。
D.改進。提出流程變革建議，對相關價格或者其他指標在實施這些變革後會產生多大的改進進行計量型估計。
E.控制。控制改進的程序。例如，對確保員工遵循已經過同意的改進方案並且實現預計的利益的控制。
❽ 五步循環技術分析
1.期貨市場上的建倉機會,本質上只有四種:
第一種,是轉折加確認,第二種是順勢+回撤,第三種是極端的遠離平均價格(均線),第四種是收斂形態內邊線雙向交易.其中,第三\第四種機會適合短線操作,這種機會我能看懂,但膽子小,不敢做,只好留給別人做了.前面兩種機會,是中長線機會,比較容易把握.
2.說到順勢和轉折,必須在一定的時間周期上定義,我的定義是:銅要用75日以上均線+趨勢線+頸線,其它用30日以上均線+趨勢線+頸線.
3.所謂順勢,是指我定義的均線系統+趨勢線的方向明確,所謂回撤是指價格向上述兩線靠近或者急速穿越後又回到順側.
這里我特別要提醒,當兩線(均線/趨勢線)防線明顯而價格快速從遠處回撤並穿越兩線時,你千萬別轉向操作,恰恰相反相反,應該在價格企穩後順兩線防線建倉.我說的可能復雜了點,其實這就是人們常說的葛蘭維均線法則.建議各位朋友再去研究一下.
4.所謂轉折+確認,我是指30/75日或周以上均線+趨勢線+頸線都突破了,而且價格有反抗(回抽或橫盤)行為,那就可以肯定,趨勢變了,該換方向交易了.
5.我特別向大家建議兩點:第一點,一般而言,當你看不明白方向時,也就是說價格屬於收斂形態中時,你應該看看周線和月線,盡量順原來方向的那一條形態邊線建倉,如果形態順勢突破,就加倉,如果逆向突破,就反手.這樣條理分明,比較好操作,盡量別雙向操作,最後把自己給搞的精疲力竭,真突破了,反而不敢做了.第二點,任何時候,不要輕易判斷說方向變了
❾ 高效閱讀的基本步驟有哪些
掌握高效閱讀的五大步驟和十大關鍵，就能讓你真正讀透一本書。
1如何安排閱讀時間
大多數人說沒時間看書，只是因為你沒把閱讀看得那麼重，你只需要每天抽出固定的時間閱讀，而不是拿手機刷微博，刷朋友圈。你可以在包里隨時帶一本書或者kindle，碎片時間看書。如果實在沒辦法看書，可以嘗試聽書，一周聽一本，一年也聽了52本。
胡適說，1天看10頁的書，1年看了就3650頁，30年就看了11萬頁的書，而這些讀書量足以讓你成為一個領域的專家或學者，但是如果你每天只是看小報，打麻將，那麼想想30年之後你會成為什麼。
2如何選擇閱讀方法
關於閱讀方法的學習，推薦書籍《如何閱讀一本書》，這是把閱讀本質說的最好的一本書，40年代的時候出版，經過多次修訂，因此書中邏輯比較混亂，一開始讀會覺得晦澀難懂。全書闡述了四種閱讀方法：基礎閱讀，檢視閱讀，分析閱讀，主題閱讀。這四種方法是層層遞進的，最高級的莫過於主題閱讀。
什麼是主題閱讀？舉個例子，比如你大學寫論文的過程中，首先要確定主題，然後去圖書館查閱資料，審核資料並提煉你的觀點形成基本框架體系，之後再不斷進行補充歸納，最後產生框架清晰，觀點明確的論文。這就類似於我們的主題閱讀。
主題閱讀是一種針對同一主題,在一定時間內閱讀大量書籍的方法。我曾經利用主題閱讀學過很多知識和技能,任何一個知識領域你看完十本書就能建立基本的知識框架體系，也就能大概知道自己的學習方向和學習重點，所有相關的知識就像拼圖一樣補充到原有的知識地圖中去，讓你的知識體系更加清晰並迅速提升自己的核心競爭力。
在2011年，我發起了一個習慣嘗試，每天閱讀一本書，並且第二天寫出一份簡評或者讀書筆記，這個事情我堅持了379天。現在我的習慣是堅持每天閱讀2-3小時，每年的閱讀都在100本以上。大量的閱讀並不代表你能真正的理解書中的知識。而主題閱讀這種聚焦方式，對一個主題方向進行聚焦，就能明白這門知識的核心觀點與框架。當你讀完30本主題相關的書籍後你就會發現一些書籍核心觀點都差不多，也就能快速判斷一本書的質量。
在進行主題閱讀之前，首先要做的就是確定主題，准備書單。閱讀是有時間成本的，因此找到一本好書很重要。
准備書單有以下幾種方法：
專家：通過在行約見，分答、值乎線上提問等方式請行業內的專家推薦書單。
網路：豆瓣，評分高於8分的書籍（一年內打分人數少於500人評分有可能虛高）；某領域的專家或者大V，看看他的微博，博客，公眾號上提到的書籍。
書籍擴展：如豆瓣豆列，對所讀書進行順藤摸瓜。任何一本書都不是孤立存在，經常可以從一本書中擴展出幾本或幾十書，書中注釋或引用都是很好的資源和渠道。
報紙雜志：通過報刊雜志在過年、寒暑假、世界圖書日的時候做的圖書推薦。
好友同事：推薦三本他自己最喜歡的或某方面最好的書。
3高效閱讀五大步驟
高效閱讀方法論，分為五步循環：閱讀->思考->實踐->分享->復習，這是一個整體循環，只要經過這五個步驟和以下十個問題，就會讓你的閱讀更有效率。
一本書開始閱讀之前，要想清楚自己為什麼閱讀？閱讀目的不一樣，採用的方法也不一樣。如果是為了學習某種行業知識，那就需要精讀，掌握基礎，不要考慮速度。如果是為了解決某個問題，比如在工作中遇到的「如何管理下屬」「如何職業規劃」等問題時，那就可以帶著問題進行主題閱讀。
4高效閱讀十大問題
我根據自己常年的讀書經驗，總結了讀書時需要回答的十個問題，類似於信息管理中提煉精華的方式。閱讀一本書不一定要回答所有的問題，但回答的越多，對一本書掌握越深入越透徹（同樣方法還可以應用在閱讀文章上）。
問題1：這本書的主要內容是什麼?
用200-300字自己的話（不要用書中介紹）來描述這本書。
問題2：哪些是值得記錄的重要信息
在《如何閱讀一本書》分析閱讀里提到將一本書的重點和主題提煉出來。如果是一本好書，甚至可以提煉到每一個章節，每一個段落。再歸納這些內容的時候，我推薦最原始也是最好用的方法——手抄。手寫之後會讓你印象更加深刻，還可以進一步擴展，記錄自己的觀點感悟。
問題3：問了哪些問題或想要解決什麼?
了解整本書提出哪些問題，解決了哪些問題，哪些問題沒有解決，一旦列出來之後，書中的框架和作者的觀點就比較明確了。
問題4：觀點是否有道理嗎?哪些觀點你不同意，原因或論據
書中所有的觀點是不是都有道理？如何證明，哪些觀點同意，哪些不同意？不同意的證據？對於書中的內容需要分清哪些是事實哪些是觀點，發生的是事實，作者根據發生的得出結論就是他的觀點。把自己想到的原因、觀點和論據與作者做對比，是作者的問題還是你的問題？能否把作者的觀點反駁掉？
問題5：跟我有什麼關系?你的哪些觀點被改變了，能用在哪方面?
在閱讀過程中，應該不斷思考：這些觀點和我有什麼關系？我的哪些觀點被改變了？書中的觀點如何應用？可以用拆書法把一些觀點進一步分拆。（RIA拆書法：R:摘錄閱讀片段，I：用自己的話復述原文的意思，A:思考以往經驗是否一致，並針對這個知識點列出下一步的行動計劃）
問題6： 內容圖表化
在閱讀的時候一定要抱著「有輸入有輸出」的心態，這也就要求我們在閱讀的時候一定要加入自己的思考。輸出方式有做筆記、手抄、思維導圖、PPT、寫讀後感等，這些方法表面上看起來低效,但當你用自己的話解釋書中的觀點，並進行主次的區分，而且能向他人復述分享，慢慢地你就能建立自己的知識樹。
另外，當你寫作或做信息圖表輸出的時候，會發現原來自己對書中有很多內容的認識是不清晰的，就會不斷再次閱讀修正，最終就可以清晰掌握書中知識點，並能透過圖表將內容富有邏輯，很有條理地表達出來。
問題7：信息的記憶點是什麼?
在圖表輸出時就要思考你的信息的記憶點是什麼？圖表、思維導圖輸出的內容，將你已有的知識和新的知識進行關聯，並且用自己話描述，就是你的信息記憶點。一旦做好這一步，你的閱讀效率將大大提升。
問題8：怎樣進行下一步行動——針對技能類書籍
實踐是檢驗事實的唯一標准。梳理全書內容後，將書中所有的行動或建議都細化並且列出來，選出哪些符合自己的情況，做計劃（最好72小時內實踐），不停重復書中的建議/套路8-10次之後，進行記錄總結。
問題9：如何能跟我已知的知識結合起來?
閱讀完一本書，進行輸出的時候，先要考慮之前關於這部分的知識點是怎麼樣的，有沒有哪些重合，哪些補充，把所有相關知識點重新進行整合，輸出ppt或者思維導圖。 在整合過程中把新的知識和舊的知識進行連接。
問題10：實踐之後的觀點補充 ——分享
分享就是輸出，在輸出的過程中不停強化，也是一種復習。 在分享的過程中，就會把前面9個問題再思考一遍，而且分享提問過程中，一定會遇到完全不同的角度的人，會促使你從完全不同的角度去觀察和思考，並進行觀點整合。
分享的形式有很多種，演講、PPT、音頻、思維導圖、白板上做圖形，甚至在日常跟朋友聊天都可以是一種分享。還可以加入讀書會，進行10-15分鍾的分享。分享的過程應多做實踐，然後將實踐的過程放在分享中，這樣的分享才更有價值更有效。
5總結
閱讀是種連續的體驗和過程：
做筆記、分析整理、建立框架、深入思考，了解對立的觀點，多進行主題閱讀，要記錄，多實踐，多總結，多分享，
要查詢和收集相關的咨詢，用多種方式來閱讀，才能把信息變成知識。
Q
A
&
1.培訓班說快速閱讀培訓後能做到一分鍾上萬字，可能嗎？
不可能用在正常閱讀中，就是讀完並不代表理解，而且他們是選擇小學生的文章進行看完，按時間去算，比如幾秒內讀完多少字，然後換算成1萬要多長時間讀完.你可以去看看那些人以前分享過自己讀過的書嗎，從來沒有，只是吹牛自己的速度如何看，卻從來看不到他的分享。
2.我閱讀的方向比較偏，如何打開自己的閱讀視野？
一方面讀些經典文章，一方面讀點新書
3.實踐重要還是思考重要呢？
要看讀什麼類型的書，技術類實踐重要，哲學、文學、歷史。思考更重要一些
4.用筆抄法的話不會很費時間嗎，而且打字可以修改。
你別太考慮浪費時間，先摘抄幾本好書試試看，理解和記憶要快速讀完會更有用，還可以分別用筆抄法和鍵盤打字，分別做上幾本書，試試效果。
5.我覺得讀書最主要的收獲是過程中的閑適的心情，感覺追求讀書進度太緊張而失去了讀書的意義，但太放鬆又會把讀書擱置了，應該怎麼取捨？
先自己保持固定的時間去閱讀，然後根據自己情況做下計劃，比如每個月要讀好一本好書，並且回答完6-8個問題.。
6.覺得有什麼能力是最重要或者是一定要學的嗎？
批判性思維。
7.像文學小說這種怎麼做主題閱讀，文學小說的10個問題好像後面幾個問題什麼實踐啊總結就不適用了。
在剛開始的時候不要考慮去做主題閱讀，而先去回答這10個問題，不要求每個問題都要回答，但回答越多效果越好。文學小說一樣適用，你要去總結、去記錄摘錄、小說作者的世界觀是什麼，說明了作者哪些觀點,就是文學小說，也能回答好多個問題，多去嘗試一下，讀上幾本書做下比較。
8.讀書的時候容易分心，容易聯想，怎麼克服？
找本自己有興趣並且有趣的書，然後遠離網路和手機，就可以不分心的去閱讀。
9.十個問題是看整本後呢？還是邊看別做？
根據你自己的情況，都無所謂。如果你看的時候分心或看不下了，做筆記，做摘抄，做總結。
10.讀那麼多與工作和專業無關的書是否有用？
喬布斯在學習字體設計的時候，並不是因為這個東西有用才會去做，只是因為自己喜歡，過上幾十年之後，當他在設計MAC電腦的時候，就用這個知識。你永遠都不會知道自己會遇到什麼事情，當你在一個方向積累了足夠的能力和知識，總會有一天，你能用到自己的能力和積累的，功不唐捐。 我10年之後在網上寫BLog時，並沒有什麼的目的，結果過了10年，我竟然可以靠自己的影響力混口飯吃，並且能賺錢了。 但我的出發點如果是為了賺錢，堅持3、4年之後沒有收益就會放棄的，就是因為興趣，才能一直堅持下來，結果有一天遇到合適的機會，以前所有的積累和堅持全部都變得有用了，閱讀並不一定要因為有用才會去閱讀，我現在書架上有一半以上的是歷史、軍事、哲學、文學、科哲、名著，這些東西才是值得反復重讀的內容。
❿ 童年，人生幸福之源：培養樂觀的方法
《童年,人生幸福之源:培養樂觀的方法》內容簡介：請每一位父母閉上眼，想一想孩子的笑臉，然後問問自己：我到底對孩子的人生有什麼期望？仔細思考這個問題，你的答案很有可能就是一個簡單的詞幸福。但並不是每個人都有信心和能力做到。《童年,人生幸福之源:培養樂觀的方法》為你帶來絕好的消息。《童年,人生幸福之源:培養樂觀的方法》恰如其名，告訴你幸福的根源就在童年，而且讓你明白，不管你有過怎樣的童年，不管你現在年齡幾何，都有機會為自己和孩子創造永恆的快樂，都有可能給自己的孩子幸福的一生。
在《童年,人生幸福之源:培養樂觀的方法》一書中，美國著名兒童心理學者愛德華•哈洛韋爾提出了卓有成效的五步循環法聯結玩耍練習精通認同，來幫助家長教出樂觀的小孩，讓孩子獲得幸福一生的能力。在《童年,人生幸福之源:培養樂觀的方法》一書中，美國著名兒童心理學者愛德華•哈洛韋爾提出了卓有成效的五步循環法聯結玩耍練習精通認同，來幫助家長教出樂觀的小孩，讓孩子獲得幸福一生的能力。在《童年,人生幸福之源:培養樂觀的方法》一書中，美國著名兒童心理學者愛德華•哈洛韋爾提出了卓有成效的五步循環法聯結玩耍練習精通認同，來幫助家長教出樂觀的小孩，讓孩子獲得幸福一生的能力。