㈠ 無主題變奏:政企不分,企業是沒有前途的
——紫金與政府的距離關系式
企業就得按市場機制來運作——無為而治,規范政府的行為——從絕對控股到相對控股,解決政企分開的最好途徑—無為實有為,企業與政府的雙贏
在福建省上杭縣北環路277號紫金大廈一樓的紫金陳列室里,人們可以看到紫金山雄偉的模型,看到紫金礦業美好的遠景規劃,看到紫金礦業通過自己的努力獲得的各項榮譽證書、各項專利證書。但同時給人深刻印象的,還有牆上懸掛的國家、福建省、龍岩市、上杭縣有關部門的領導視察紫金礦業的照片、他們與紫金領導人合影的照片,以及他們給紫金礦業的題詞。
毋庸置疑,這些照片與題詞反映了各級領導對紫金礦業發展的關心和支持,對紫金成績的充分肯定,但是,紫金人將這些照片和題詞掛在自己的陳列室,卻不由令人思索起另一個嚴肅的問題——在紫金的發展中,他們是怎樣處理企業與政府的關系的?
由於歷史的原因,我國企業特別是國有企業與政府的關系一直是制約企業正常發展的一個重要因素。在許多地方,政府吃企業大戶的現象時有發生;還有一些地方,政府將企業作為自己的錢袋子、搖錢樹、小金庫,其結果,企業花開花落,多如曇花一現,難有效益常青樹。
作為一個特殊行業,黃金礦山企業與政府的關系怎麼處?
黃金是被我國列為實行保護性開採的特定礦種,國家實行有計劃開采,未經國家黃金管理部門批准,任何單位和個人不得開采。在計劃經濟體制下,國家對黃金生產所需的主要統配物資保證供應,進口物資免徵進口稅。這些規定使得黃金工業成為了一個相對獨立的封閉的生產體系。
從產品經營銷售的角度來看,如前所述,黃金產品在現階段不是市場化的競爭性產品。產品由國家統一管理,統購統配。雖然從1993年起,我國黃金價格基本與國際金價接軌,但其機制仍然是非市場化的,價格的設定和浮動的方式都含有較強的行政性。
中國黃金行業在生產上經營上的計劃性和壟斷性,決定了黃金行業管理模式的特殊性。國家一直設置專門的管理機構對黃金行業的運行進行直接的監督與管理,但是,國家對黃金的管理機構調整始終沒有達到一個穩定的狀態:從1949年中央人民政府重工業部負責,1956年冶金工業部接管,1965年成立冶金工業部黃金專業公司,1976年成立冶金工業部黃金管理局,1979年成立中國黃金總公司,1988年成立國家黃金管理局,1993年改為冶金部黃金管理局,1998年改為經貿委黃金管理局。
從宏觀上來看,我國的黃金企業存在著多頭管理、部門管理和國有資產流失嚴重等諸多問題。在我國,黃金資源由國土資源部管理,黃金生產由國家經貿委黃金管理局管理,而產品流通則由中國人民銀行貨幣金銀局管理,導致了黃金資源管理、生產管理與產品管理的脫節,這種多頭管理使得國家明確規定的黃金主管部門對黃金生產實行勘探、開發、生產、建設的統一管理職能在實踐中難以全部落實,而黃金行業日益復雜的社會環境,則大大增加了黃金行業管理的難度。此外,黃金工業仍實行以行政手段為主的部門管理,而不是以經濟、法律手段為主的行業管理,這又使得黃金行業市場化的進程遠遠落後於其他行業。
當地質隊長出身的陳景河下定決心來開發紫金山的時候,他也許並無暇仔細去思索中國黃金行業管理面臨的主要問題是什麼,但是,當陳景河執掌紫金帥印的時候,他就以自己的實際行動對政府與企業的關系問題給出了一個明確的關系式,雖然當時他本人或許並沒有完全意識到。
1993年,陳景河轉到上杭任職的時候,當時的上杭縣委書記怕委屈他,便對他說:「你是我們引進的人才。你就擔任經委副主任,分管礦業吧!」可是陳景河幾乎不假思索地回答說:「我是沖著開發紫金山來的,分管不頂用。我就直接參與吧。」於是,他走馬上任了,做了當時規模小、效益不好的上杭縣礦業公司的經理。
當時,在陳景河的心裡,也許有一個潛意識——政府就是管理者,是服務者;企業則是實際參與者,兩者應各司其職,應保持一定距離。
5年後的1998年,陳景河接受了記者的采訪。當談起政府與企業的關系時,陳景河給出了一個明確的答復:「企業的發展離不開政府的支持,紫金集團能夠高速發展是和上杭縣委、縣政府的支持分不開的。上杭縣是貧困縣,財政較困難,但縣里對公司採取了放水養魚的政策,從不幹預公司的經營。對引進的人才在落戶、家屬就業、子女就讀等方面都給予大力支持,為紫金集團發展創造了一個良好的環境。」
從紫金所有高層管理人員那裡,人們都可以感覺到他們對於上杭縣人民政府主要領導以及政府各級部門對於企業發展所起的作用的充分肯定與感激。
的確,處在山區貧困縣的紫金山金礦,所以能在市場經濟條件下得到長足發展,良好的外部環境發揮了重要作用。
政企不分,企業是沒有出路的。在建立社會主義市場經濟的過程中,拋棄計劃經濟體制下管理企業的陳舊模式,真正實行「政企分開」必不可少。在這一點上,上杭縣委、縣政府與紫金礦業的領導形成了共識。「古田會議永放光芒」,上杭縣委、縣政府沒有被周圍的大山封閉住自己的觀念,而是堅持「發展才是硬道理」,實事求是,與時俱進,切實地執行著「規劃、協調、監督、服務」的政府職能,努力為紫金礦業創造寬松的發展環境。
針對紫金礦業提出的政府與企業的「距離關系式」,上杭縣領導明確表示,政府辦政府的事,企業干企業的事,政府要為企業的發展創造寬松的環境,積極提供服務,不插手企業內部事務。
政府對紫金與政府距離關系式的認可,使得紫金礦業集團公司擁有了很大的自主權,除了公司董事長、總經理由上杭縣管理,其他人、財、物權基本全部下放到了企業,這使得企業可以放開手腳干大事,也大大激發了企業發展的積極性。為了保證紫金山金礦發展成為具有世界水平的國內最大金礦,為了解決企業的電力供應問題,紫金礦業投資3000餘萬元建設了裝機容量4800千瓦的上杭縣壩上水電站,而這個項目就是由紫金礦業自己組織專家進行科學論證後實施的,上杭縣人民政府並沒有插手。
上杭縣領導還熱心為紫金山金礦的發展創造條件,提供服務。為了保證紫金山金礦的發展需要,上杭縣地方政府和有關部門在徵用土地、山林、資金、環保、創造安定的周邊環境等方面,都給了礦山大力支持。紫金山金礦是近幾年發展起來的新型礦山,人才匱乏,急需多種專業的高級專業技術人才。為此,紫金礦業敞開大門,實施用人市場化,面向全國廣聘人才。在縣內就業壓力很大的情況下,上杭縣領導從紫金山金礦發展的實際需要出發,對紫金山金礦予以政策上的扶持。1992、1993年紫金礦業人才戰略之所以能取得顯著的成效,是與上杭縣委、縣政府的大力支持分不開的。一位從西北地區辭職攜家帶口來到紫金山金礦的高級工程師,縣里為其在上杭安家落戶大開綠燈。正是有了上杭縣各級領導和部門的大力扶持,目前,紫金礦業集團公司已從全國各地引進了十多名采、選、冶專家和一批專業技術人才,這些人才的加盟對紫金礦業的持續健康發展發揮了重要作用。
福建省冶金廳和省黃金公司以及龍岩市的領導也對紫金山金礦的發展傾注了大量心血。1997年5月,福建省黃金公司在上杭縣主持召開了全省黃金工作會議。會議組織與會代表到紫金山金礦現場進行了考察,確立了紫金為全省冶金榜樣的地位,極大地提升了紫金礦業的知名度。福建省冶金廳、福建省黃金公司和龍岩市的領導也多次到紫金山金礦檢查指導工作,幫助解決各種問題。福建省冶金廳陳大明廳長來到紫金山金礦,了解情況、指導工作時指出,不能以「山裡人的眼光」看待當前的社會主義市場經濟新形勢,在企業生產發展過程中,要有開拓進取的信心和勇氣,只有這樣,企業才能真正走上健康發展之路。龍岩市委書記趙覺榮一行到紫金山金礦檢查指導工作時指出,紫金山金礦的建設和紫金礦業集團的發展,為閩西老區國企改革闖出了一條特色之路,並要求有關部門對紫金礦業集團公司在政策、資金和精神文明建設等多方面予以大力支持,為加速紫金山金礦開發營造良好的環境,促進企業更快發展。目前,紫金礦業的黃金產量已經佔到了福建全省的80%。
2000年,福建紫金礦業股份有限公司提出要用十年時間再造十個紫金。但再造十個紫金絕不是僅僅依靠滾動發展就能奏效的,十年再造十個紫金,必須樹立一個大發展的思路,從根本上解決企業的體制和機制問題。
早在1997年,紫金人就在考慮如何把企業做大做強,如何解決政企不分,如何解決管理者頭腦中「企業是阿公的」思想。他們在搞三期技改時便明確提出,要搞世界級的礦業公司,並確定了「三步走」改革發展戰略(即紫金發展史上的「老三步走」戰略,或稱「紫金改制三步走」戰略)。
第一步,吸收職工入股,把國有獨資企業改製成職工持股的有限責任企業,國有股退到87%。
這一步已經於1998年底完成。從此,職工的命運與企業的命運緊緊地聯系在了一起。
這一步企業改制的主要的理由是,職工持股,將很好地監督領導班子的一言一行。陳景河說:「如果我把企業的錢折騰沒了,職工是不答應的,要找我算賬的。」職工占的股份雖小,但卻有舉足輕重的意義。
第二步,吸收民營成分,成立股份有限公司。紫金礦業引進了福建最大的民營百貨集團——新華都。新華都百貨集團及其他民營企業投資4800萬元現金,股份佔33%,成為紫金第二大股東。
改制第二步戰略的實施,紫金礦業的國有股減持到了48%,從絕對控股退到相對控股;其他兩家共佔19%。
國有股減持之後,紫金礦業還公開向社會招聘了總經理。2000年7月26日,政府官員、龍岩市冶金公司經理羅映南(正處級)應聘簽約,成為紫金高層「打工者」。紫金的第二次改制,從根本上解決了阻礙企業發展的體制問題。
引進民營企業作為紫金的戰略投資者,紫金領導認為,尋找有層次的合作夥伴至關重要。拿新華都這家股東來說,雖然他們的主業是百貨,但他們對紫金比較了解,雙方比較熟悉——承包紫金山採掘工程的華都工程公司,就是新華都集團所屬子公司。這家公司有1個多億的設備投在採掘上,紫金山的采礦大型設備大部分是他們的。
民營股份參股以後,幾家民營企業股東股份合並起來,超過了國有控股股東。但是他們未向經理班子派一個人,只派了一個副董事長,一個監事,一個董事,不參與經營班子,真正實現了所有權和經營權的分離。
紫金第二步改制的成功,可以說是紫金與政府關系式運行的最好結果,是一個典型的例證。自從這次改制之後,紫金機制的特點才開始形成,紫金機制的優勢才得到了完全的顯現。
那麼什麼是紫金的特點呢?
陳景河認為,紫金的特點,就是既不是完全的國有企業,沒有國有企業的那些缺陷,比國有企業更有活力;也不是完全的民營企業。
紫金人認為,這次改制的成功與地方政府的支持是分不開的。紫金這樣一個正處在高成長期的企業,一個縣財政的「台柱子」,政府能讓民營資本進來,自己退下來,實在是難能可貴。
第三步,准備上市,為企業擴張積累資金。紫金第二步改製成功以後,他們就明確了企業上市的目標。經過對國內黃金企業的仔細分析,通過對現代企業制度的仔細研究,結合企業自身的經濟實力,從不循規蹈矩的紫金礦業這一次又「異想天開」了——他們要在香港上市,要躋身強手如林的高新技術市場!紫金有一系列達到國內先進水平的技術成果,有些項目甚至達到了國際先進水平;紫金已被國家科技部列為「國家火炬計劃重點高新技術企業」。這一切均為紫金上市做好了准備。
福建紫金礦業股份有限公司組建一年以後,紫金領導人和上杭縣領導充分地肯定了國有股減持對紫金發展的巨大推動作用,認為國有股以絕對控股退到相對控股,是解決政企分開的根本途徑,也是企業能否真正按現代企業制度運行的最重要的保證。
紫金礦業副總經理、總經濟師、經濟學博士李達評論說,國有獨資企業,是政府的附屬物。政企不分,企業是沒有前途的。改制後,企業與政府保持一定距離,然後才是籌資問題。現在福建紫金礦業股份有限公司的資本結構是均衡機制,相互制約有利於投資決策的可靠性。正是紫金大股東之間的這種相互制約作用,為企業完善法人治理結構和長期高速成長奠定了堅實基礎。
紫金礦業的政府關系式使得企業獲得了健康發展的外部環境,而企業狂飆突進似的發展,也得到了更多高級領導人的關心。進入21世紀以來,福建省政府主要領導人、國家黃金局主要領導人等均對紫金礦業的工作進行了細致深入的考察,解決了企業面臨的一些實際問題,對企業的發展進行了有益的指導。
當我們搜集紫金礦業資料的時候,發現了一個有趣的現象。也許是為了集思廣益,促進企業的發展,展示企業科研水平,促進企業科技進步,紫金礦業要定期編寫《企業發展論文集》。1997年,為了紀念福建省閩西紫金礦業集團有限公司成立三周年,紫金召開了「紫金礦業改革與發展研討會」,會後將論文結集。在這一集中,我們發現重頭文章的作者幾乎清一色是上杭縣主要職能部門的領導,或者相聯企業的領導。但在此之後,紫金論文集中的作者幾乎就沒有了政府官員。
從中人們也許能發現點什麼。
嚴格來說,紫金礦業並不是國有企業,政府沒有給資本金,只給牌子,支持紫金礦業開發紫金山金礦。作為紫金的負責人,在政府的支持下,以陳景河為首的紫金領導層將企業當成了自己的來辦,與企業融合在一起,按照市場經濟規律來辦。雖然是一個特殊行業的企業,可紫金公司很少向政府報告工作,這也許就是紫金與政府關系式的具體運作過程。紫金山金礦的一期、二期、三期、四期技術改造,總投資幾億元,都是企業自己做的決策,自己籌措的資金。
在開明的地方政府的支持下,紫金也以自己輝煌的業績對社會作了豐厚的匯報,僅2000年,紫金礦業對地方財政的貢獻就達5000多萬元;2003年,更超過1.5億元。自1993年到2003年,紫金山金礦累計生產黃金33586千克,實現銷售收入28.7億元,利潤總額9.2億元,上交各種稅費和國有股份紅4.6億元。
談到與政府的關系,陳景河與羅映南都認為,要成為一家上市公司,企業必須規范,必須與政府保持一定的距離,不要依賴政府。這既是紫金礦業上市的客觀需求,也是對於紫金與政府關系長期經驗的總結。
而上杭縣政府對紫金礦業也採取了放權給企業、政企分開的「無為而治」的政策,政府不幹預企業的生產經營,對企業人員的管理,政府只負責管理董事長和總經理,這使得紫金礦業作為一個企業的人事權、分配權基本到位;對於企業的財權,上杭縣政府也放給了紫金礦業,政府只管企業納稅。雖然紫金人開玩笑說政府是希望紫金上繳越多越好,但是,「無為」實「有為」,上杭縣政府的「無為而治」無疑為紫金礦業的發展創造了良好的外部環境,最後取得了政府和企業的「雙贏」。
案例是比較能說明問題的,咱們來看一個紫金礦業與政府關系式的一個典型案例吧。
2002年10月12~22日,上杭縣人民政府組織了由上杭縣委副書記、縣長賴繼秋為團長,縣政府副縣長林旭為副團長,縣檢察院、縣政府辦公室、縣財政局、城鄉建設管理局、國土資源局、工商銀行上杭縣支行、中國銀行上杭縣支行、紫金礦業股份有限責任公司、華輝公司等有關單位和企業負責人為團員的考察團。考察團一行12人,對紫金礦業股份有限責任公司對外投資項目建設情況進行了考察。
十多天的考察,考察組實地考察了新疆阿舍勒銅業股份有限公司、新疆維吾爾自治區哈巴河縣、貴州紫金礦業股份有限公司水銀洞金礦。在考察過程中,考察組慰問了堅守在新疆哈巴河縣阿舍勒銅礦、貴州貞豐水銀洞金礦建設第一線的紫金礦業股份有限責任公司的派出員工,把屬地政府與人民的問候與關心帶給了戰斗在異鄉的紫金遊子,並和阿舍勒銅礦所在地——新疆哈巴河縣結成了友好縣。
位於新疆阿勒泰地區阿爾泰山南麓的哈巴河縣,與哈薩克、俄羅斯接壤,該縣的阿黑吐別克口岸位於我國西部邊境,毗鄰哈薩克,是國家一類口岸。上杭縣與哈巴河縣友好協議的正式簽署,對於增進兩縣友誼、加強東西合作、推進阿舍勒銅礦的建設和發展無疑都具有十分重要的意義。上杭縣人民政府又一次以實際行動為紫金礦業的西部開發戰略創造了良好的環境。
這一次的考察,對於上杭縣人民政府有關部門的促進也是巨大的。通過考察,考察組成員總的感覺是開闊了視野、增長了見識,實地了解了紫金礦業對外投資項目的建設內容、投資計劃、進展速度、社會效益等情況,對紫金礦業員工的艱苦創業精神以及投資所在地有了更深入的了解和全面、感性的認識,掌握了第一手資料。
通過考察,政府對紫金礦業對外投資的戰略意義有了更深刻的認識。他們認為,作為資源型企業,紫金礦業實施資源佔有、科技興企的可持續發展戰略,按照市場經濟規律,對外擴張、搶佔全國優勢資源是必然趨勢,紫金礦業對新疆阿舍勒銅礦項目和貴州水銀洞金礦項目的投資建設,對於進一步擴大紫金礦業的規模、提高經濟效益、增強公司實力、延伸產業鏈,對實現紫金礦業的可持續發展乃至全國黃金事業的發展均具有重要的現實意義。
通過考察,政府對企業有了更深刻的了解。上杭縣人民政府對紫金礦業派出員工身上體現出的紫金精神給予了高度評價。考察報告指出,這些派出員工離鄉萬里,駐守在條件艱苦的異鄉,他們在搞好項目建設工作、出色完成公司和上杭人民所賦予的重任的同時,還要克服因生活習慣差異、語言不通、當地工作方式方法上的不同等帶來的種種不便和困難,長期堅守在最艱苦的生產建設第一線,由於他們的敬業、勤勞和出色工作,為公司項目建設順利進行立下了汗馬功勞,充分體現了艱苦創業、勇於創新、開拓奉獻、吃苦耐勞、能打硬仗、敢打硬仗的紫金精神和紫金作風,為上杭人民在西部展現了良好的精神風貌。
企業與政府的關系拉近了,雙方的認同感加強了。
首先,在紫金礦業對外投資的問題上,上杭縣人民政府認為,隨著上杭縣域經濟的發展,部分企業實力的增強,把投資發展的眼光投向全國各地市場甚至國際市場,這是市場經濟條件下企業做大做強的必然趨勢。但是,任何企業包括紫金礦業在對待開展對外投資問題上,都要採取積極而慎重的態度,在做出投資決策前,應充分考慮項目所在地的政策環境、治安環境、民情環境、市場環境和自然資源等,只有在充分調查研究的基礎上,才能做出科學的決策。也只有在科學決策的基礎上的對外投資才能真正起到擴大企業規模、提高經濟效益和實現企業可持續發展的目的。
其次,關於企業投資的原則。上杭縣人民政府認為,任何企業的對外投資都應該堅持利潤最大化的目標,對外投資的決策要保證確實能夠發展壯大企業,否則不如不做。在此基礎上,上杭縣人民政府建議紫金礦業開展對外投資應堅持如下七條原則:一是對外投資項目應與公司主營業務和行業接近;二是投資的項目應具有資源優勢;三是投資項目要追求規模效益;四是項目所在地投資環境(政策、自然環境、民風民俗等)要好;五是投資項目的回報率要高於本土項目,一般回報率應在30%以上;六是投資的項目合作夥伴要好,體制要順,機制要活;七是對外投資應兼顧企業內部資金運作及人才培養。
第三,上杭縣人民政府對紫金礦業的對外投資從宏觀上給予了許多建設性的具有可操作性的建議,諸如加大對外投資宣傳的力度,宣傳對象的選取、宣傳方式的採納、宣傳內容的確定、公共關系策略的選取等等;另外,對於事關企業發展安全與全局的一些問題,如股權問題、相關法律手續的完善的問題等等,政府均給出了一些相當具體的建議。
在紫金,你常常可以感到紫金人對於自己為上杭縣所做的貢獻的那種自豪感,你也可以感受到上杭縣政府對於紫金的關注與支持。
這也許就是紫金與政府距離關系式的結果。
㈡ 阿里巴巴上市後,普通員工可套現467億美元,將誕生萬名千萬富翁。是真的嗎可以迅速套現嗎
在阿里拿股票要有幾點:
1、層級要高,P6以下沒有
2、每次晉升都會有一些
3、當你的領導及HRG認為你有足夠的潛力再成長時
4、骨幹,不可缺少的人
你以為一上市所有人都有股票?錯!只有工齡到一定年限或級別到了的才有。
你以為公司一上市就可以立馬數錢了?錯錯!賣股票是有時間要求的,一般是每批次股權要分2-4年行使,也就是說大概一年能賣四分之一!
以上就是這些,任何地方財富只屬於少部分人。不管有沒有錢,我們仍會帶著夢想輕裝上路,不忘初心!繼續前行
㈢ 如何使用股權激勵模式管理團隊
根據你的提問,經股網的專家在此給出以下回答:
在這里給你分享一下華為公司運用股權激勵來進行員工團隊管理的方法,以此借鑒。
員工持股計劃和知本主義
華為很早便實施員工內部持股計劃。一個剛剛畢業,一無所有的大學生,在華為工作一兩年後就能獲得股權。員工收入中,除工資和獎金之外,股票分紅的收入佔了相當大的比重。股票如何發,是綜合員工的職位、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定的。在華為看來,只是能產生巨大的增殖價值,讓員工通過只是獲取資本,可以極大地激勵和凝聚員工,這就是「知本主義」的涵義。
2001年前華為處在高速上升期,華為原薪酬結構中股票發揮了極其有效的激勵作用,這段時間的華為有種1+1+1的說法,即員工的收入中,工資、獎金、股票分紅的收入是相當的。其中股票是當員工進入公司一年以後,依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素按一元每股的價格派發,一般是用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金還不夠派發的股票額,公司會貸款給員工,而員工也很樂意於這種貸款。員工憑什麼能獲得這些?憑借的是他的知識和能力,在華為,「知本」能夠轉化為「資本」。
績效考核優劣分明,持續改進高薪和股權使華為的薪酬對外具有極大優勢,但要保證內部的公平性,考核不可或缺,它是重要的報酬決定因素之一。在薪酬考核部,績效考核和報酬管理二位一體,他們的一個信念是:「決不讓雷鋒吃虧」。華為對學雷鋒的文化假設是:雷鋒精神的核心本質就是奉獻,做好本職工作就是奉獻,踏踏實實地做好了本職工作的精神,就是雷鋒精神。而績效考核與報酬分配系統要保證使這種奉獻得到合理的回報。
另一個信念則是:「通過5%的落後分子促進全體員工努力前進」。跑得慢的會被吃掉。華為人並不是生來就是一條條狼。原華為副總裁兼人力資源總監張建國說:「要把一群食草動物轉變成一個狼性組織,必須有狼的出現。也就是必須有被狼「吃掉」的個體!」在華為公司,考評體系的建立依據以下假設:華為絕大多數員工是願意負責和願意合作的,是高度自尊和有強烈成就慾望的;金無足赤,人無完人,優點突出的人往往缺點也很明顯;工作態度和工作能力應該體現在工作績效的改進上;失敗鋪就成功,但重犯同樣的錯誤就不應該的;員工未能達到考評標准要求,也有管理者的責任。
員工的成績就是管理者的成績。員工和幹部的考評,是按照明確的目標和要求,對每個員工和幹部的工作績效、工作態度、工作能力的例行考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上,宜細不宜粗;工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上,宜粗不宜細。考核和薪酬緊密聯系,並不意味著考核僅僅是為報酬服務。華為的績效考核以績效的改進為目標。主管要對下屬進行輔導、檢查,再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。
人與崗位的匹配招聘調配部大量進人,大量出人是華為的特點——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企業的特徵。然而兩者存在根本區別。華為進人多,是「集中優勢力量壓倒對手」的狼群方針的體現,具體的招聘過程非常嚴謹。華為在招聘和錄用中,注重人的素質、潛能、品格、學歷和經驗。按照雙向選擇的原則,在人才使用、培養與發展上,提供客觀且對等的承諾。公司有嚴格的面試流程,一個應聘者經過人力資源部、業務部門的主管等四個環節的面試,以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質量,公司針對主要的崗位建立素質模型,對素質模型中的主要素質進行分級定義,統一各面試考官的考核標准,從而提高面試考核的針對性和准確性。有了標准,還得有執行標準的人才行。
華為建立了「面試資格人」管理制度,對所有的面試考官進行培訓,合格者才能獲得面試資格。而且每年對面試考官進行資格年審,考核把關不嚴者將取消面試資格。人才進來後,會不斷流動,能上能下,征伐四方。華為的調配和一般公司不同,往往不是把差的人調走,而是把最好的員工「發配」各地。
一位華為的工程是在文章里寫道:「我們開始都不理解,為什麼公司派最好的人去農村、去基地……後來終於明白了任總的苦心:只有最好的人去,才能有感受,有學習,真正了解基層,回來以後才能真正改進工作。」另一位員工感言:「在華為的短短4年,我得到了難以想像的豐富經歷,從研發、到市場、到服務,在其他企業是完全不可能的。」華位的人員調配致力於鍛煉優秀者,攪活「沉澱層」。
狼群訓練營員工培訓中心實施上,華為人的心理契約,從進入公司的第一天就開始逐漸形成了。員工培訓中心專門做新員工培訓,主要針對應畢業生。華位非常重視校園招聘,因為應屆畢業生有自己天然的優勢:充滿活力、充滿熱情、容易培養,很快就能成為公司的骨幹力量。華為1997年招聘應屆畢業生700人,1998年為2000人,1999年為4000人,到2000年竟達到7000人。關於華為「圈人」的氣勢,業內流傳了一個傳說,華為到一個知名高校,便說出這樣的「狂語」:「工科碩士研究生全要,本科的前十名也全要。」
華位的「洗腦」是出名的,來自不同地方、不同學校,還保留著大學生桀驁個性的新員工,如何就變成了像是一個模子出來的華為人呢?新「生」入職開始接受培訓,首先進入一個大隊接受企業文化以及相關的制度法規教育等綜合性培訓。這一環節最關鍵的是教授大家做人。通過普通員工和高層領導多次現身說法,「讓你知道華為公司的理念,華為公司的做人方式」。讓員工成為一個正直、誠實的人,一個有大事業的人。
下一步是技能培訓。做市場進入培訓一營,不是教授銷售技巧,而是教授產品,即使是文科生都要接受產品技術培訓,從通訊原理開始,直到工廠參觀。光讓新人知道技術還不成,還要知道客戶在想什麼。3個月後,華為會把新人派到「用戶服務」前線去,到地方,和用戶服務工程師一起干。再3個月才能調回總部。進入二營,內容轉為市場和客戶服務,觀看膠片和VCD,一遍一遍地聽老師介紹,私下彼此輔助交流,被安排到客戶服務展廳去,向客戶講產品。後面還會根據不同的崗位接受不同的考驗。在整個培訓過程中,新人幾乎一年內「白吃白喝」,就是學習。
華為光這一項培訓投入花費就很可觀。但這一步工作幫助了華為的新人「洗腦」。遊人對這樣的洗腦頗有異議,然而,如果一個人能夠變得更加正直、更加積極,如果一個人的夢想和榮耀能夠被重新點燃,那麼,這樣的洗腦有什麼不好嗎?
精明強幹人事處華為整體人力資源部的人員編制是按照1%的比例配備的,人力資源部員工總共有200餘人。合同管理、勞動保險以及辦理各種證卡等工作是由認識出來負責的,也許對許多企業來說,這便是人事工作的全部了。然而在擁有20,000餘名員工的華為,做這些事只用4個人!華為人的精明強干由此可見一斑。
持續的鼓勵榮譽部華為的「狼文化」在業內幾乎無人不曉。學雷鋒、講奉獻;團隊奮斗、「勝則舉杯相慶,敗則捨身相救」;搞研發的,板凳要做十年冷;做市場的,幹部集體大辭職。講出來,驚心動魄,對外人而言,甚至有些不可思議。這樣的企業文化如何落地生根?很大程度上靠的是「榮譽部」,它專門做三件事情:
一、經常發榮譽獎。每個業務領域都可以申報,一張獎狀,200多塊錢,似乎平淡無奇。但在華為,小小獎狀預兆者大家投向得獎者的欽佩眼神,200塊錢則會變成大排檔上一幫同事的整晚狂歡。
二、先進典型事件報道。任正非在一篇講話中說:「什麼是華為的英雄,是誰推動了華為的前進?不是一、二個企業家創造了歷史,而是70%以上的優秀員工,互動著推動了華為的前進,他們就是真正的英雄……英雄就在我們的身邊,天天和我們相處,他身上就有一點值得您學習。」典型報道對象往往是普通的員工,普通的華位英雄。
三、專家輔導。請什麼專家呢?業內強人?心理醫生?職業指導師?非也。華為請的是老專家,來自高校或者其他單位、與IT行業不怎麼搭界的老專家。來自綿陽導彈基地等地、令人肅然起敬的退休老專家,思想十分純凈,並且非常樂意和後輩交流。老人是人類的財富,他們的歲月轉化成了智慧。來自老專家的咨詢,總讓年輕的華為人豁然開朗。
人力資源管理體系創造傳說
人們普遍認為,高效的薪酬激勵制度和高度激發員工鬥志的精神教育是華為進行員工激勵的兩大法寶。綜觀華為的人力資源體系,任職資格體系疏通了職業發展道路、科學的考核方法保證了競爭的公平,榮譽使員工的鬥志可以持續的保持下去,人事處提供了高效的基礎服務,所有這些結合在一起,構成了兩大法寶的前提。華為公司的輝煌傳說,人力資源管理體系功不可沒。
隨著社會環境和內部環境的變化,行業利潤率的普遍下降,使華為不可能繼續在業內維持遠遠高出競爭對手的薪資水平,並且接班人問題的存在使得人們對精神教育能否在後任正非時期繼續發揮作用產生了疑問。那麼,這面讓華為在商場上叱吒風雲的大旗能否繼續飄揚呢?華為仍然堅持著它的人力資源管理體系,並努力與國際接軌。即使旗幟被冬天的寒風壓倒,只要穩固的基座還在,只要優秀的旗手能夠接班,相信華為依然能書寫新的傳奇。
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㈣ 企業回收自己的股份,都有哪些好處
提高公司股票每股價值,同時提高每股價格,使得價格堅挺,說明公司管理層對公司未來充滿信心,這樣可以減少流動性。
1、它可以在一定程度上穩定股票價格,增強投資者的信心。投資者可以根據市場上回購的數量和回購公司的數量進行具體分析。
2、股份回購還可以提高公司現金的利用率。用公司的盈餘資金回購股份將提高公司的利潤水平,提高凈資產收益率,減輕公司財務指標的壓力。從這個角度來看,回購是一種投資和財務管理行為。
(4)輝豐員工持股的價格擴展閱讀:
有些上市公司還借勢加碼回購。如新湖中寶將擬回購金額由不低於3億元提升至不低於5億元,由不超過10億元,提升至不超過15億元。回購價格也由不超過4元/股修改為不超過4.5元/股。
此外,如吉鑫科技、輝隆股份、美盛文化、拓維信息、精工鋼構、合鍛智能、浙江廣廈等公司也都披露了回購公告。
上市公司掏真金白銀去買自家股票,回購的股份可以注銷,也可以作為庫存股,用於員工持股計劃。簡單來說,實施股份回購,公司股本將會暫時或永久減少,在上市公司業績不變的情況下,每股凈資產將增厚,每股含金量提高。
㈤ 創業板推出,原來主板持股者怎麼辦
創業板是重新IPO, A股的股票不會搬家。
㈥ 向戈恩索賠100億日元,當季虧損261億,日產是一家怎樣的公司
分道揚鑣後,日產的日子並不好過
戈恩被捕後,日產就快樂了嗎?然而並沒有,日產汽車內部動盪不安,品牌嚴重受損,營業收入和利潤正在下降。
日產汽車公布的2019財年第三季度(10月-12月)業績報告顯示,日產汽車本季度在全球的銷售額下降18%,至2.5萬億日元,公司的營業利潤近230億日元,遠低於分析師平均預期的590億日元。
尤為引人關注的是,日產汽車在第三季度凈虧損261億日元。在截至3月份的財年中,年利潤降至日產上年收入的一半以下,為3191億日元(合29億美元)。
同時,日產汽車還再次下調2019財年的營業利潤預期,從原來的1500億日元下調43%至850億日元。
此前,日產汽車公司就表示,到2022財年末,它將把全球生產能力削減10%,並將車型陣容至少減少10%。到本財年末,將在八個未指定的地點裁撤6400多個工作崗位,到2022財年將再有6100個。
更為諷刺的是,日產一項內部調查發現,該公司原CEO西川廣人(HirotoSaikawa)和其他多位高管違反了公司內部流程規定,並藉此得到了不合理的高額薪酬。
9月4日,西川廣人向記者承認,基於「戈恩時期的一項獎勵計劃」,他「錯誤地」獲得了與日產股市表現掛鉤的獎勵薪酬,得到了過高的收入,違反了日產的規則。
他因此事表示道歉,並表示會退還所有超額收入。其他高管——包括高級副總裁哈里-納達(HariNada),他是針對戈恩的主要告密者——據說也被支付了過高的薪酬。2019年9月16日西川廣人任期結束。
2019年10月,時任日產汽車公司高級副總裁,東風汽車有限公司總裁內田誠(MakotoUchida)先生為日產汽車公司代表執行官兼首席執行官。12月下旬,原本被認為是日產新CEO有力競爭者之一的關潤(JunSeki)辭去日產汽車公司副首席運營官的職務,公司內部存在動盪。
壞消息還沒結束。2019年12月30日,處於保釋期間的戈恩從日本逃至黎巴嫩黎巴嫩。一家電視台報道,戈恩在一群喬裝混入一支樂隊里的准軍事人員幫助下,從法庭認可的那座東京住宅里逃脫。隨後召開發布會,痛斥「日產沒有未來」。
戈恩還在帶來更多的麻煩。當地時間2月10日,戈恩又向阿姆斯特丹地方法院提出了公開日產和三菱內部文件的訴求,同時還提出了1500萬歐元的賠償。
作為回應,日產汽車2月12日在日本東京的地方法院,向戈恩提起民事訴訟,要求其賠償100億日元(約合9100萬美元)的經濟損失。
如今,或許不少人會懷念世紀之交降臨的那個來自黎巴嫩的「成本殺手」,而現在日產交到了出生日本的內田誠手上,他能否成為救世主,帶領日產突圍重生,需要時間的檢驗。(責編/楊佩謙)
文章來自微信公眾號出行一客(ID:carcaijing),《財經》雜志交通工業組創建,專注交通出行領域新聞,致力於探索出行、科技與未來。
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㈦ 假設魅族的黃章像華為任正非一樣只持有1.4%的股份,員工能人人持股,那麼魅族還會像現在一樣的
沒有假設。事實證明,魅族做不到這些。即使它想到也不會去做。魅族掌門人黃章是要打造自己的家族企業,絕不會放權給外人。而註定他孤立,獨立難支。隨著他定策的屢屢失誤,魅族已山河日下。不管你願不願意,即使魅族曾經輝煌過。
㈧ 跟其他科技大佬相比,任正非有多厲害
若是評選最狼性的公司,華為肯定入選前排!若是評選最偉大的公司,華為肯定入選前排!若是評選最偉大的企業家,任正非肯定入選前排!打個比方,沒有馬雲,也會有李雲王雲等,中國的電子商務的發展不會受很大影響;但沒有任正非,那中國的電子通訊事業可要比現在落後5年不止……任正非可以說,是改變了歷史走向的人物,把不可能變成可能,把中國的通訊電子事業從落後變成領先,放在當時,沒人敢想像能有今天的輝煌;任正非完全稱得上是英雄。
2016年度納稅:華為納稅900億,騰訊納稅,財報中未透露,阿里集團與螞蟻集團全年納稅238億元,網路所得稅支出為4.009億元(網路的數據是否為全部稅,有待確認)。
但不管怎麼說,華為納稅應該是超BAT之和沒有懸念的。
4、論員工持股數
華為沒有上市,而是把98.6%的股權開放給員工,創辦人任正非只擁有公司百分之一點幾的股權。華為所掙的每一分錢都是大家的,都是合夥人的。分享的是現在的數萬名的合夥人。這些股東除了不能表決、出售、擁有股票之外,股東可以享受分紅與股票增值的利潤。
對比起來,華為對員工也是很慷慨的。當然,在這點上,BAT其實也在國內做得算很好的了。
5、論研發
2014年,華為研發經費400億。2015年,華為研發經費預計500億!
遠遠超過台灣的台積電+鴻海+聯發科+聯電+緯創的總和!
以投入研發經費計:華為最近十年(計算到2015年)研發經費已經達到1900億人民幣。從這個數據上看,如果華為在日本,僅次於豐田,排第二;遠超索尼的50億美元。如果華為在德國,僅次於大眾,排第二;遠超西門子的55億美元!