在保項目定性指標分析

❶ 項目風險管理中定性分析的工具與技術有哪些

實施定性風險分析的工具與技術主要有風險概率與影響評估、概率影響矩陣、風險數據質量評估、風險分類、風險緊迫性評估和專家判斷等。 1. 風險數據質量評估 實施定性風險分析要具有可信度，就要求使用准確和無偏頗的數據。風險數據質量評估就是分析有關風險的數據對風險管理的有用程度的一種技術，它包括檢查人們對風險的理解程度，以及風險數據的精確性、質量、可靠性和完整性。如果數據質量不可接受，就可能需要收集更高質量的數據。 2. 風險分類 可按照風險來源（使用風險分解結構）、受影響的項目區域（使用工作分解結構）、或其他分類標准（例如，項目階段）對項目風險進行分類，以明確受不確定性影響最大的項目區域。根據共同的根本原因對風險進行分類可有助於制定有效的風險應對措施。 3. 風險緊迫性評估 可以將近期就需應對的風險當做更緊急的風險。風險應對的時間要求、風險徵兆和預警信號，以及風險等級等，都是確定風險優先順序應考慮的指標。在某些定性分析中，可以綜合考慮風險的緊迫性以及從概率影響矩陣中得到的風險等級，從而得到最終的風險嚴重性級別。 4. 專家判斷 針對識別的每項風險，需要確定風險的概率和影響。可通過挑選對風險類別熟悉的人員，採用召開會議或進行訪談等方式對風險進行評估，其中包括項目團隊成員和項目外部的專業人士。組織的歷史資料庫中關於風險方面的信息可能寥寥無幾，此時就需要專家做出判斷。 效用函數 效用函數（utility function）是一種描述個人對承擔風險的意願的數學方法，它將決策者對結果的滿意程度（稱為效用）和結果本身的貨幣值聯系起來。使用效用函數可以為工作分解結構的每個工作包分配風險等級。

❷ 定性指標量化有哪些具體的方法

說資金量化是不對的,量化的基本觀念乃是從企業管理來的 如下請參考,看完後也許你會對量化的觀念有較佳的想法財務管理粗放、效能不高是目前企業存在的普遍性問題，直接影響企業的管理水平和經營效果。如何提高財務管理的質量，實現管理科學的目標，是及待研究和探索的主要問題。本文擬就企業財務量化管理作一探討。一、什麼是企業財務量化管理企業財務量化管理，就是運用一定的數學方法，以定量為手段，調控企業財務管理活動，達到優化財務行為的目的。這一概念可以從四個方面來理解。1、在屬性上，量化管理把財務管理引為定量化，是優化管理的一種方法。2、在形式上，量化管理通過數量指標作用於管理對象，用數量指標調控管理。3、在范圍上，量化管理包容財務管理活動的全過程，突出重點部位和關鍵環節。4、在目標，量化管理以優化管理方法、提高管理水平為目標。量化管理應體現三個特徵。1、可操作性。量化管理是通過量的規定性來保證定性要求的落實。指標應直接、具體、便於執行、便於監控、便於考評。2、針對性要強。量化管理以突出問題為調控對象，客觀反映企業財務管理內在規律，便於通過定量分析、定量決策、定量控制、定量評價實現管理目標。3、有效性要強。量化管理是考評管理質量的尺度，有利於管理者實施動態管理，隨時把握執行情況，及時糾正偏差，客觀公正評價管理績效。二、企業財務量化管理的理性認識量化管理可以構成相對獨立的方法體系，在理論上和客觀需要上都是可行的。1、量化管理符合領導科學中的有效行為理論，有利於增強管理行為的有效性。按照馬克思主義觀點，任何一種管理方法，當能用數學方法進行描述時，才是科學的方法。現代領導科學理論也認為，只有運用數量方法或數學模型支持的管理方法，才能保證領導意志的落實。在多數企業的管理中，管理部門的意圖往往是定性的規定和要求，缺少量的規范，彈性比較大，各級各部門在落實中各取所需，這恐怕是管理部門的規定和要求難以貫徹落實的主要原因。量化管理優勢用數量方法確定的「量」，把管理者的意圖與管理對象聯系起來，能夠 保證管理行為得到有效落實。2、量化管理符合目標管理中的目標牽引原理，有利於增強管理的主動性。任何管理活動，只有明確、具體的目標，才能激發內在動力，調動管理者與被管理者兩個積極性。確定企業財務管理目標，要把定性目標定量化，落實責任具體化，使管理目標與執行者緊密相聯。才能發揮管理目標的牽引作用。量化管理通過科學地統計、分析、測算，提出管理的量化目標，逐層分解落實到執行部門的人員，用以引導和規范財務管理活動，促使管理對象圍繞管理目標自我約束，自我激勵。3、量化管理符合系統論的系統結構功能原理，有利於增強管理的整體性。系統是一個被計劃控制或調節的功能整體，系統的目的性與組合性是聯系在一起的，把若干個相關聯的結構要素以最優的方法組合在一起，才能達到整體的最優化。企業財務管理是一個有機的整體，處理問題必須有系統思想，從整體上考慮，不能顧此失彼。量化管理能夠把財務管理活動諸環節用「量」建立起有機聯系，統一於量化系統之中，形成整體的管理功能。4、量化管理符合論中的關節點原理，有利於增強管理的可控性。管理的核心是控制。最優化的控制方法是抓住管理系統中的一個或幾個制約、影響系統功能的關節點，促進系統的有效運行。因此，抓財務管理不能面面俱到，只有從實際出發，抓住主要矛盾，才能駕馭管理的主動權。實施量化管理，把財務活動難以控制的重點部門和關鍵環節，量化為便於調控的數量指標，進行剛性約束，可以達到事半功倍之效。5、量化管理符合資訊理論的信息反饋原理，有利於增強管理的時效性。任何管理活動都依賴於掌握系統的運行狀態和變化程度等信息，管理過程實質是信息處理活動都依賴於掌握系統的運行狀態和變化程度等信息，管理過程實質是信息處理過程，管理質量很大程度上取決於信息質量。企業財務管理的突出問題是信息反饋滯後，情況模糊，使管理層難以及時實施正確決策。實行量化管理，需要建立相應的指標統計與分析系統，及時提供財務管理信息，提高管理信息的保鮮度，為優化決策提供可靠依據。三、企業財務量化管理的相關問題企業財務量化管理需要在正確的指導下，精心設計，嚴密組織，積極穩妥地實施。為此要把握以上幾個相關問題。（一）、把握基本原則1、系統性原則。量化管理作為一各方法體系必須遵循「符合規律、相互關聯、封關控制」的系統性原則。即量化管理過程要與企業財務活動規律相一致，確立量化指標要顧及財務管理者環節的內在聯系，防止交叉、矛盾和顧此失彼，量化體系要形成相對的系統，不能留下缺口，保證量化指標的系統完整。2、重要性原則。量化管理作為一種管理手段，必須遵循「解決難關、控制弱項」的重點性原則。解決難關，就是對企業資金緊缺等突出問題，用量化方法進行調控；控制弱項，就是對非生產性支出實施專項量化限制。3、實用性原則。量化管理作為定性要求的數量化，必須遵循「切合實際、直觀具體、簡便易行」的實用性原則。制定量化指標，一要從實際出發，既要防止過高難以達到，影響各級部門人員的積極性，又要防止過低調動不了積極性；二要一目瞭然，一個項目一個指標，保持指標的唯一性；三要盡量簡化，便於操作，不能搞得過多和過於繁瑣，凡增加工作量的指標應謹慎控制，保證量化指標實在管用。4、公正性原則。量化管理作為一項激勵約束措施，必須遵循「依據客觀、標准統一、考評真實」的公正性原則。一是考評依據必須實在，要用數量反映成果不能主觀臆斷；二是考評指標要有普遍適用性，各級各部門單位使用同一標准；三是考評方法要講求真實性，保證考評結果的客觀公正。（二）、確立指標體系量化管理指標體系可分為兩個層次：一是企業內部基層量化管理指標體系，可由企業按照財務會計制度要求，結合自身實際確立；二是各級管理部門量化管理指標體系，應根據要求，重點確立如下五類指標體系。1、資金管理指標體系。主要明確企業資金活動諸環節的調控指標，從宏觀上規范資金投向投量，提高使用效果。2、費用支出指標投向。主要明確各管理部門和企業非生產性消耗的開支限額，保證支出結構合理。3、利潤分配指標體系。主要明確利潤分配比例，合理調節各方利益關系。4、資產保值增值體系。主要明確經營性保值指標，防止資產流失。5、績效評價體系。主要明確各級管理部門績效考評標准，保證考評結果客觀公正。 （三）、建立支持系統實施企業財務量化管理，需要相應的保障措施予以支持，大致講，應有以下幾個支持系統。1、制度保證系統。一是建立基本制度；二是完善補充制度；三是修訂管理制度。2、指標管理系統。一是指標的制定和調整；二是指標的下達和逐年調整。3、統計分析系統。一是定期收集信息；二是分析運行狀態；三是定期修正偏差。 （四）、完善監控措施1、縱向監控。按企業財務系統。逐級監控量化指標安排、量化指標執行和量化管理成果，使量化管理主鏈條的各個環節都發揮作用，促進量化管理的落實。2、橫向監控。按企業財務管理關系，依據量化管理指標，監控企業職能部門量化管理限額、定額、指標和比例等落實情況，構成財務量化管理縱橫監控網路，擴大量化管理的覆蓋面。3、內部監控。強化企業財務管理部門內部監督制約，對各項分管的量化指標，定期檢查、抽驗復核，及時反饋落實情況，保證企業財務量化管理有序進行。我國市場經濟體制的建立和不斷完善，使企業成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的獨立經濟主體。除了法律、行政等手段從宏觀上加以調整外，企業自身的管理成為企業家們關注的問題。以財務管理為中心的企業管理模式被廣泛認可。但財務本身如何管理，在我國企業領導層看來還是一個既重要又新穎的課題。實際上，西方經濟發達國家的企業在財務量化管理上已有相當的水平，借鑒西方國家成功的經驗，走出一條適應我國國情的企業財務量化管理之路，是我國企業財務管理大勢之所趨。

❸ 定性指標用什麼方法分析

定性分析與定量分析應該是統一的，相互補充的;; 定性分析是定量分析的基本前提，沒有定性的定量是一種盲目的、毫無價值的定量;; 定量分析使之定性更加科學、准確，它可以促使定性分析得出廣泛而深入的結論

定量分析是依據統計數據，建立數學模型，並用數學模型計算出分析對象的各項指標及其數值的一種方法。定性分析則是主要憑分析者的直覺、經驗，憑分析對象過去和現在的延續狀況及最新的信息資料，對分析對象的性質、特點、發展變化規律作出判斷的一種方法。相比而言，前一種方法更加科學，但需要較高深的數學知識，而後一種方法雖然較為粗糙，但在數據資料不夠充分或分析者數學基礎較為薄弱時比較適用，更適合於一般的投資者與經濟工作者。因此，本章以後幾節所做的分析基本上以定性分析為主。但是必須指出，兩種分析方法對數學知識的要求雖然有高有低，但並不能就此把定性分析與定量分析截然劃分開來。事實上，現代定性分析方法同樣要採用數學工具進行計算，而定量分析則必須建立在定性預測基礎上，二者相輔相成，定性是定量的依據，定量是定性的具體化，二者結合起來靈活運用才能取得最佳效果。
不同的分析方法各有其不同的特點與性能，但是都具有一個共同之處，即它們一般都是通過比較對照來分析問題和說明問題的。正是通過對各種指標的比較或不同時期同一指標的對照才反映出數量的多少、質量的優劣、效率的高低、消耗的大小、發展速度的快慢等等，才能為作鑒別、下判斷提供確鑿有據的信息。

❹ 在項目管理中哪些方面可以應用定性評價方法

一是參與定性討論的人群要有代表性。具體說來，項目目標群體中，不同性別、年齡、民族、受教育程度、社會層次、經濟狀況的群體均需有代表參與定性討論，並在充分討論後達成一致。
在此過程中，受評估對象的選擇和數量尤為重要。如果不同群體接受評估的代表是由個別人指定的少數幾個人，其反應的情況也很容易出現偏差。因此，事先設定各個群體受訪代表的選擇標准和數量，並根據這些標准隨機抽樣或集體推選規定人數接受評估是必要的。
二是在評價指標選擇方面，能夠量化的盡量量化。雖然在缺乏參照組的情況下，量化分析的結果不會精準，但只要所設立的指標緊貼項目活動和目標，評估仍然可以得出趨勢性結論。
例如，在衡量經濟收入的變化方面，可以讓受評估人估算項目實施前後的收入金額、構成及其比例。通過對匯總不同群體的收入情況進行估算，從而得出方向性結論。再如，在衡量培訓對於知識和行為改變的影響方面，可以對受訓者在受訓前後的測試成績進行比較、培訓後受訓人對於培訓內容的應用情況等進行統計和數據分析，從而評價培訓效果。
需要強調的是，公益項目評估分析方法，無論定性還是定量，或基於定量理念基礎上的定性，都要在項目設計階段確定，並在項目設計階段根據評估分析方法設定相關評估指標。

❺ 定性風險分析的什麼是定性風險分析

定性風險分析的目的是利用已識別風險的發生概率、風險發生對項目目標的相應影響，以及其他因素，例如時間框架和項目費用、進度、范圍和質量等制約條件的承受度，對已識別風險的優先順序別進行評價。
概率和影響級別的定義以及專家訪談，可以幫助糾正該過程所使用的數據中的偏移。有關風險行動的時間緊迫性可能會加大風險的重要性。對可用的項目風險信息進行質量評價，有助於理解風險對於項目的重要性。
定性風險分析一般是一種為風險應對計劃所建立優先順序的快捷、有效的方法，它也為定量風險分析(如果需要該過程)奠定了基礎。定性風險分析在項目壽命期間應當被回訪，從而與項目風險的變化保持同步。定性風險分析需要使用風險管理計劃和風險識別所產生的結果。在這個流程後，與定量風險分析流程相接或直接進入風險應對計劃流程。

❻ 擔保項目評審核心指標有哪些

1、基本情況： （1）貸款目的、還款來源、資產轉換周期、還款記錄 （2）法定代表人（借款人）的經歷、素質、能力、信用記錄等情況； （3）主要經營范圍及生產經營規模，主要銷售渠道； （4）申保理由及相關籌資計劃； （5）是否屬於初保，初保項目擔保期限原則上不能超過6個月； （6） 借款背景、期望條件、與貸款銀行的溝通情況； （7）貸款額或擔保額；貸款或擔保起止日期；貸款擔保人及擔保方式；到期轉貸 /先還後貸/終止借款。 2、還款能力分析 （1）財務分析 A、評估借款人的經營活動的情況； B、通過各種財務指標來反映和分析借款人的償債能力； C、流動比率=流動資產/流動負債； D、資產負債率=總負債/總資產。 （2）現金流量分析（現金流量來源是否充足） （3） 評估抵押品和反擔保措施 A、抵押物評估價的准確性和變現能力； B、反擔保措施的風險評估。 （4）非財務因素分析 行業風險、管理風險、自然及社會因素、還款意願。 （5） 綜合分析 借款人目前的財務狀況？現金流量是否充足？是否有能力還款？ 借款人的過去的經營業績和記錄？是否有還款意願？ 借款人目前和潛在的問題？對貸款的償還會有何影響？ 借款人未來的經營狀況？如何償還貸款？ 借款人違約，我公司代償後追償的難易程度。

❼ pmp定性分析和定量分析的區別

PMP的項目管理認證知識是把管理學中的理論應用於項目中，再按照PMI的項目管理思維和方法結合而來。PMP的項目管理知識體系中有對定性風險分析和定量風險分析的介紹。

Perform Qualitative Risk Analysis. 實施定性風險分析 通過評估單個項目風險發生的概率和影響以及其他特徵，對風險進行優先排序，從而為後續分析或行動提供基礎的過程。

Perform Quantitative Risk Analysis. 實施定量風險分析 就已識別的單個項目風險和不確定性的其他來源對項目整體目標的綜合影響進行定量分析的過程。

定性和定量的主要區別就是定性看的是單位個體的性質和特徵，定量看的是單位個體的數量。

❽ 如何設計定性指標

績效管理過程中，有些崗位工作是很難量化的，比如市場分析崗位、服務型崗位，這類崗位考核指標以定性指標居多，而定性指標的設計評價又是令很多HR頭疼的問題，因為相比於定量指標而言，定性指標存在難以量化，主觀性較強、缺乏說服力、不容易准確評價等問題，不科學的定性指標考核常常會令員工感到不公平，進而影響員工工作積極性。所以，對於管理者而言，設計一套科學的定性指標是非常有必要的。

要設計定性指標，首先要明確哪些工作活動需要定性分析，企業管理者需要根據企業實際狀況將工作活動進行適當地劃分，明確哪些工作活動是需要進行定性分析的，針對這些定性工作設計相應的考核標准，從而保證在企業層面上該類工作的考核標準是一致的，降低在未來評估過程中因為評價尺度不同而導致的風險，為具體的評估工作提供便利。通常情況下，定性指標涉及過程式控制制和結果評價兩方面的衡量，具體包括5個方面的內容：
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在具體的定性指標設計過程中，我們一般遵循能量化的量化、不能量化的流程化、不能流程化的細化原則。比如：定性指標的量化——責任心是很多企業都看重的員工素質之一，在對員工的責任心進行考評時，企業的一般做法是依據領導的主觀感覺判斷員工是屬於責任心強、責任心一般、還是責任心差的級別，而樂百氏公司考察員工責任心的做法則是通過任務出錯率、任務完成時間、完成任務量這些量化指標來體現責任心這個定性指標；對於很難量化的定性工作，管理者可以考慮對這類工作進行工作流程分解，通過工作環節的完整性來判斷員工是否滿足該類定性指標要求，比如：規定服務員接待客人的幾個基本步驟，對每個步驟做好及時地監督記錄，通過考察員工是否完成了各項任務，作為評價服務員服務質量的一項重要內容；對於不能量化，不能流程化的定性指標，管理者要對指標的具體內容進行准確地說明，即使不能用數據或流程要求來規定這項定性指標，也可以用舉例的方式進行說明，向員工傳達企業對於這項定性指標的具體要求，讓員工知道應該朝著什麼樣的方向努力達標。

❾ 項目風險定性分析的主要方法

1.風險概率和影響評價
風險概率評價研究每個具體風險將發生的可能性。風險影響評價研究風險對項目工期、費用、范圍或質量目標的可能影響，既包括威脅的消極影響，也包括機會的積極影響。
要給每個識別出的風險評價出概率和影響。可以採用與按照所熟悉的風險種類挑選出來的參與者進行訪談或開會的方式評價風險，項目團隊成員也要包括進來，或許項目以外的專業人土也進來。需要專家的意見，因為組織歷史項目資料庫中的風險信息可能寥寥無幾。由於與會者可能不具有風險評價方面的任何經驗，因此需要由經驗豐富的主持人引導討論過程。
在訪談或會議期間，每項風險的概率及其對每個目標的影響等級被評價出來。起說明作用的細節內容，包括確定概率和影響等級所依賴的假設等也被記載下來。根據風險管理體系文件中的定義對風險概率和影響確定等級。有時，概率和影響明顯很低的風險就不需要確定等級，而是放在觀察清單中用於以後的監測。
2.概率和影響矩陣
根據風險分級可以為進一步的定量分析和風險應對給風險排出優先排序。風險分級是所評價出風險概率和影響確定的。每個風險的重要性，以及據此確定的關注優先順序通常採用調查表或概率和影響矩陣的形式得出。這種概率和影響矩陣規定了風險概率和影響的組合結果，它把風險分成低、中或高等級的分級。根據組織的偏好，可以使用描述性術語或使用數值表示。
組織應確定哪些概率和影響的組合結果屬於高風險（紅色狀態）、中等風險（黃色狀態）或低風險（綠色狀態）。在黑白兩色的矩陣中，這些狀態可以用不同的灰度表示深灰區域（數值最大）代表高風險；中灰區域（數值最小）代表低風險，而淺灰區域（數值介於最大和最小值之間）代表中等程度風險。
3.風險數據質量評價
要使定性風險分析可靠，就需要准確和無偏的數據。風險數據質量分析是一種評價有關風險的數據對風險管理有用的程度的一種技術。它包括檢查人們對風險的了解程度，以及風險數據的精確性、質量、可靠性和完整性。
使用准確性低的數據得出的定性風險分析結果對項目毫無用處。如果對數據的質量不滿意，可能有必要搜集質量更好的數據。搜集風險信息往往有困難，並且消耗原定計劃不包括的時間和資源。
4.風險分類
項目中的風險可以按照風險來源（利用風險分解矩陣）、受影響的項目部位（使用工作分解結構）、或其他分類辦法（如項目階段）分類，從而確定最易受不確定性影響的項目中的領域。按照共同的根本原因對風險進行分類可以制訂出有效的風險應對措施。
5.風險緊迫性評價
可以把近期需要採取應對措施的風險視為更迫切的風險。顯示風險優先權的指標可以包括採取一種風險應對措施的時間、風險徵兆、預警信號和風險等級。

❿ 績效考核中定性指標該如何科學設計 評價

能量化的盡量量化，如果實在不能量化的，可以定量指標、定性指標各佔一定比例，根據二八原則，保證80%的定量指標，20%的定性指標就OK了。我認為不必追求所有崗位的指標都量化，實操中很難做到。某些崗位由於工作特點，臨時性工作多、結果不好衡量。量化工作耗時耗力，到頭來還不一定能操作，對指標設計者的要求也較高。強行量化反倒增加績效考核推行初期推行的難度。世界上本來不存在絕對的公平，公平是相對的。考核也不可能做到完全客觀，一定參雜著主觀因素。績效考核本身沒有完美的方案，只能盡量做到客觀、公正。
案例中提到大部分指標為定性，這還是有問題的。下面介紹定性指標設計和評價的兩種方法，一是流程化，二是細化。
一、不能量化的流程化。即當結果不好衡量時，我們假設「如果流程式控制制是到位的，那麼可以推論結果是有效的」，因此考核的方向就從結果轉向過程。就以案例中的市場分析崗位為例，看實踐當中如何操作。每家企業的市場分析崗位工作細節有差異，但大致的工作流程如下：
?理解並確定公司需求→?市場數據收集及調研→?市場數據整理及歸類→④市場數據深度分析→⑤完成市場分析報告→⑥領導決策
因為領導決策，只是市場分析後的最終結果。領導決策是否准確，重點取決於前面的流程。比如對公司的需求是否理解到位，調研的數據是否完整、准確、全面，市場分析人員是否掌握深度分析的方法和工具等。下面我們採用績效管理中從頭到尾貫穿的核心思想「關鍵」，利用這個思想考慮在整個流程中當前哪個是最關鍵環節，先從關鍵環節抓，如果發現市場調研數據獲取困難，那麼我們就考核市場調研數據的多樣性和完整性，或調研新渠道的建立。這個流程的問題解決後，再考市場數據的統計和分析，這樣一步一步，層層遞進式地提升。知識型員工、管理型員工特別適合這個量化方法。