快消量化指標

Ⅰ 什麼是ROI指標

ROI是一種財務指標考核體系。以杜邦體系為代表的ROI（Return on Investment）考核體系在上世紀初由美國杜邦公司首創並流行至今。

該體系突破早期單純評價銷售額和利潤的做法，揭示了一些具有重要意義的財務指標的內在聯系，將凈利潤、總資產進行層層分解，從而系統地評價企業財務狀況，並依此對企業績效進行考核。這種單純的財務指標考核體系今天已經被普遍認為是傳統的考核體系。

(1)快消量化指標擴展閱讀：

營銷活動評估專題通過建立基於ROI指標體系的投入產出評估方法,致力於構建營銷活動閉環分析體系,減少人為干預流程,實現以監控為手段調控營銷實施環節,以評估為依據深化營銷分析、輔佐營銷策劃,通過不斷的經驗沉澱助力建立更優的營銷活動、實現更高的活動效益。

廣告投放費用的大頭，3C、快消、汽車、旅遊、奢侈品等等，這些行業已經早已遠離流量直接變現賺錢的奢望，ROI也早已不是最為重要的指標。

Ⅱ 衛生部「三好一滿意」量化指標的材料

衛生部辦公廳關於印發「三好一滿意」活動2011年工作任務分解量化指標的通知 中華人民共和國衛生部 2011-07-29 17:25:05 衛辦醫政發〔2011〕103號
各省、自治區、直轄市衛生廳局，新疆生產建設兵團衛生局：
為推動「服務好、質量好、醫德好，群眾滿意」活動（以下簡稱「三好一滿意」活動）在全國醫療衛生系統的順利開展，進一步細化「三好一滿意」活動工作要求，保障「三好一滿意」活動取得實效，根據《全國醫療衛生系統「三好一滿意」活動2011年工作方案》，我部組織制定了《全國醫療衛生系統「三好一滿意」活動2011年工作任務分解量化指標》（可從衛生部網站下載）。現印發給你們，請遵照執行。
二〇一一年七月二十七日
全國醫療衛生系統「三好一滿意」活動
2011年工作任務分解量化指標
按照《全國醫療衛生系統「三好一滿意」活動2011年工作方案》，結合深化醫葯衛生體制改革、創先爭優活動、「醫療質量萬里行」活動、醫院評審、糾正行業不正之風、治理商業賄賂、文明單位創建、「平安醫院」創建和行風評議等活動具體要求，制定本指標體系。
一、改善服務態度，優化服務流程，不斷提升服務水平，努力做到「服務好」
（一）普遍開展預約診療服務。全國所有三級甲等綜合醫院實行多種方式預約診療，城市社區衛生服務機構轉診預約的優先診療。到2011年底，城市社區轉診預約占本地門診就診量的比例達到20%，本地患者復診預約率達到50%，其中口腔科、產前檢查、術後病人復查等復診預約率達到60%。
（二）優化醫院門急診環境和流程。
1.合理安排門急診服務、簡化門急診和入、出院服務流程。掛號、劃價、收費、取葯等服務窗口等候時間≤10分鍾。
2.推行「先診療，後結算」模式。力爭達到使用 「先診療，後結算」模式患者數占就診患者數10%。
3.超聲自檢查開始到出具結果時間≤30分鍾。大型設備檢查項目自開具檢查報告申請單到出具檢查結果時間≤48小時。血、尿、便常規檢驗、心電圖、影像常規檢查項目自檢查開始到出具結果時間≤30分鍾，生化、凝血、免疫等檢驗項目自檢查開始到出具結果時間≤6小時，細菌學等檢驗項目自檢查開始到出具結果時間≤4天。術中冰凍病理自送檢到出具結果時間≤30分鍾。
4.提供方便快捷的檢查結果查詢服務。除向患者提供紙質檢查檢驗結果報告單外，還可以提供現場、電話、簡訊、網路查詢中至少1項查詢方式。
（三）廣泛開展便民門診服務。有需求、具備條件的醫院應當開展雙休日及節假日門診，充實門診力量，延長門診時間。
（四）推廣優質護理服務。
1.優質護理服務覆蓋面。全國三級醫院全部開展優質護理服務，50%的三級甲等醫院優質護理服務覆蓋50%以上的病房，40%的地市級二級醫院和20%的縣級二級醫院開展優質護理服務。爭取到2011年底，全國有200所三級醫院優質護理服務覆蓋80%以上的病房。到2011年6月，原有72所部級重點聯系醫院在80%以上的病房開展優質護理服務；新納入的38所部級重點聯系醫院在50%以上的病房開展優質護理服務。到2011年底，110所重點聯系醫院爭取在全院全面推行優質護理服務。
2.合理配備醫院護士數量。全院護士數量能夠滿足臨床護理工作需要，臨床一線護士佔全院護士比例不低於95%。各病房依據護理工作量和患者病情配置護士，病房實際護床比≥0.4:1。
3.護士收入分配與績效考核相結合。全院護士待遇公平公正，體現勞動價值，薪酬分配與工作的數量、質量、技術風險、患者滿意度相結合，體現多勞多得、優績優酬。
4.優質護理服務任務落實。落實責任制整體護理。責任護士根據專科特點和患者需要提供優質護理服務，病房每名責任護士平均負責患者數量不超過8個。簡化護理文件書寫，減輕臨床護士書寫負擔。護士每班書寫時間不超過30分鍾。
（五）推進同級醫療機構檢查、檢驗結果互認。
在加強醫療質量控制的基礎上，大力推進同級醫療機構檢查、檢驗結果互認工作，促進合理檢查，降低患者就診費用。互認項目包括醫學檢驗和醫學影像2大類。
1.臨床檢驗項目主要包括部分穩定性較好，費用較高的檢驗項目，出具臨床檢驗報告時必須註明檢測方法學和參考值。互認項目至少要包括：
（1）臨床生化至少12項，包括：總蛋白、白蛋白、球蛋白、谷丙轉氨酶、穀草轉氨酶、乳酸脫氫酶、鹼性磷酸酶、r-谷氨醯轉肽酶、總膽固醇、甘油三酯、高密度脂蛋白膽固醇、低密度脂蛋白膽固醇。
（2）臨床免疫至少5項，包括：甲狀腺功能測定、腫瘤標志物（AFP、CEA定量測定）、前列腺特異性抗原（PSA）、丙肝抗體（肝功能異常和術前除外）。
（3）臨床微生物：細菌分型。
（4）臨床血液、體液及各類塗片細胞學檢查。互認檢查結果需做到操作規范，塗片質量符合要求，診斷明確，臨床無異議。
2.醫學影像檢查項目主要包括部分穩定性較好，費用較高的項目，互認項目至少要包括：
（1）普通放射線檢查，包括普通平片、CR、DR，片質達到甲級。
（2）使用甲、乙類大型醫用設備的檢查項目，包括PET-CT、PET、SPECT、CT、MRI、DSA等，其中涉及的影像資料應做到檢查過程規范、拍攝部位正確完整、影片圖像清晰、質量可靠、達到診斷要求（具有時效性）。
（六）深入開展「志願服務在醫院」活動。逐步完善志願服務的管理制度和工作機制，積極探索適合中國國情的志願服務新形式、新內容、新模式，促進醫患關系和諧。醫療機構力爭達到組織志願者服務2000人次·小時/年。
（七）建立健全醫療糾紛第三方調解機制和醫療責任保險制度，認真落實醫療投訴處理辦法，嚴格執行首訴負責制。至2011年底，實現醫療糾紛人民調解制度縣級以上全覆蓋，二級以上醫院100%設立醫患關系辦公室或指定部門統一承擔醫院投訴管理工作並實行首訴負責制，二級以上醫院患者投訴的按時處理反饋率>90%。
二、加強質量管理，規范診療行為，持續改進醫療質量，努力做到「質量好」
（一）落實醫療質量和醫療安全的核心制度。
嚴格落實首診負責、三級醫師查房、疑難病例討論、危重患者搶救、會診、術前討論、死亡病例討論、交接班等核心制度，嚴格落實《病歷書寫基本規范》和《手術安全核對制度》，規范病歷書寫和手術安全核對工作，保障醫療質量和醫療安全。三級醫院必須達到：
1.法定傳染病報告率100%。
2.醫療質量安全事件報告率≥90%。
3.葯品和醫療器械臨床試驗、手術、麻醉、特殊檢查、特殊治療履行患者告知率100%。
4.完成政府指令性任務比例100%。
5.院內急會診到位時間≤10分鍾。
6.急診留觀時間≤48小時。
7.急救物品完好率100%。
8.合格病歷率≥90%。
9.平均住院日≤15天。
10.擇期手術患者術前平均住院日≤3天。
11.病床使用率85—93%。
12.病床周轉次數≥19次/年。
13.基礎護理合格率≥90%。
14.危重患者護理合格率≥90%。
15.醫療器械消毒滅菌合格率100%。
16.手術安全核查率100%。
17.術前討論、死亡病例討論、疑難病例討論率100%。
18.普通門診具有副主任醫師以上專業技術職務任職資格的本院醫師比例≥60%。
（二）健全醫療質量管理與控制體系。各省（區、市）建設覆蓋內科、外科、婦產科、兒科等不少於20個常見專業的省級醫療質量控制中心，並開展質控工作。衛生部要求的常見重點病種病例信息登記比例不低於95%。
（三）嚴格規范診療服務行為，推進合理檢查、合理用葯、合理治療。
1.認真落實臨床路徑，大力推行臨床路徑和單病種付費，促進醫療質量管理向科學化、規范化、專業化、精細化發展，規范診療行為，控制醫療費用不合理增長。
（1）臨床路徑管理覆蓋范圍。不少於本轄區50%的三級甲等綜合醫院，每個醫院至少開展10個病種臨床路徑管理。不少於本轄區20%的二級甲等綜合醫院，每個醫院至少開展
5個病種臨床路徑管理。
（2）臨床路徑管理入組比例。各醫院對本院實施臨床路徑管理的病種，符合進入臨床路徑標準的患者入組率不低於50%，入組後完成率不低於70%。
（3）質量管理與控制。效率指標：臨床路徑管理病種平均住院日較前縮短或持平。醫療質量與安全指標：臨床路徑管理病種死亡率、醫院感染發生率、手術部位感染率、在住院率、非計劃重返手術室發生率、常見並發症發生率較前下降或持平；臨床路徑管理病種治癒及好轉率較前升高或持平。
（4）衛生經濟學指標。加強對單病種總費用的監控。臨床路徑管理病種單病種總費用增幅較前下降或持平。
（5）門診人次和住院人次增長率相對穩定合理。門診和住院均次醫葯費用增長不高於我國GDP增長幅度，整體控制在9%以內。
2.落實《臨床技術操作規范》、《臨床診療指南》、《醫療機構葯事管理規定》、《處方管理辦法》、《抗菌葯物臨床應用指導原則》等規章、規范，開展抗菌葯物臨床應用專項整治行動，落實處方點評制度，嚴格規范醫師處方行為，促進合理檢查、合理用葯、合理治療。三級醫院力爭達到：
（1）入出院診斷符合率≥95%。
（2）手術前後診斷符合率≥95%。
（3）臨床主要診斷、病理診斷符合率≥60%。
（4）CT檢查陽性率≥70%。
（5）MRI檢查陽性率≥70%。
（6）大型X光機檢查陽性率≥70%。
（7）急危重症搶救成功率≥80%。
（8）治癒好轉率≥90%。
（9）清潔手術切口甲級癒合率≥97%。
（10）清潔手術切口感染率≤1.5%。
（11）麻醉死亡率≤0.02%。
（12）處方合格率≥95%。
（13）醫院感染現患率≤10%。
（14）醫院感染現患調查實查率≥96%。
（15）臨床化學室間質評全年平均及格（VIS≤120）。
（16）血液學室間質評全年平均及格（改良偏離指數DI≤2）。
（17）免疫室間質評全年平均成績在全國平均水平以上。
（18）細菌室間質評全年鑒定正確率≥80%。
（19）葯品收入占醫療總收入比例≤45%。
（20）三級醫院抗菌葯物品種原則上不超過50種，二級醫院抗菌葯物品種原則上不超過35種。
（21）同一通用名稱葯物注射劑型和口服劑型各不超過2種，處方組成類同的復方制劑1-2種。糖尿病患者所用胰島素和兒童用葯酌情增加。
（22）醫療機構抗菌葯物供應目錄中三代及四代頭孢菌素（含復方制劑）類抗菌葯物口服劑型不超過5個品規，注射劑型不超過8個品規，碳青黴烯類抗菌葯物注射劑型不超過3個品規，氟喹諾酮類抗菌葯物口服劑型和注射劑型各不超過4個品規，深部抗真菌類抗菌葯物不超過5個品種（「一品兩規」）。
（23）醫療機構抗菌葯物供應目錄調整周期不短於1年。二級以上醫院抗菌葯物目錄每次調整後應當在全院公示（公示內容至少包括抗菌葯物品種、劑型和規格），並向省級衛生行政部門備案。
（24）住院患者抗菌葯物使用率不超過60%。
（25）門診患者抗菌葯物處方比例不超過20%。
（26）抗菌葯物使用強度力爭控制在40DDD以下。
（27）I類切口手術患者預防使用抗菌葯物比例不超過30%。
（28）住院患者外科手術預防使用抗菌葯物時間控制在術前30分鍾至2小時。
（29）I類切口手術患者預防使用抗菌葯物時間不超過24小時。
（30）接受抗菌葯物治療住院患者微生物檢驗樣本送檢率不低於30%。
（31）開展成分輸血比例≥85%。
（32）輸血適應證合格率≥90%。
3.加強醫療技術和大型設備臨床應用管理，保證醫療質量安全和患者權益。建立嚴格的醫療技術准入和管理制度，醫療機構開展的二級以上醫療技術准入率100%。
嚴格規范心血管介入診療技術臨床應用行為。醫療機構應當按照《醫療機構操作規范》、《臨床診療指南》等相關技術性文件，嚴格掌握心血管介入診療技術適應證。醫療機構臨床應用裸支架比例不得低於臨床應用冠狀動脈支架總數的20%。冠心病介入治療患者需置入支架數超過3個，需經本機構心臟外科會診醫師會診同意後方可實施；醫療機構未設置心臟外科的，需經心血管內科專業3名及以上副主任醫師會診同意後方可實施。
4.對口支援任務完成率100%。
三、加強醫德醫風教育，大力弘揚高尚醫德，嚴肅行業紀律，努力做到「醫德好」
（一）繼續加大醫德醫風教育力度。
1.繼續培養和樹立一批先進典型，加大對醫德高尚、醫術精湛、敬業奉獻先進典型的宣傳表彰力度。結合衛生行業特點，深入開展宗旨意識、職業道德和紀律法制教育。
2.在醫學教育中加強職業道德、紀律法制和醫學倫理教育，打牢醫學生思想道德底線。
3.繼續深入組織學習《刑法修正案（六）》和最高人民法院、最高人民檢察院《關於辦理商業賄賂刑事案件適用法律若干問題的意見》，教育覆蓋面達到100%。
（二）制定完善醫德醫風制度規范。
1.制定《醫療機構從業人員行為規范》，並組織各地貫徹落實，醫務人員知曉率達到100%。
2.制定《關於加強公立醫院反腐倡廉建設的指導意見》。
3.研究制訂落實《執業醫師法》等醫療衛生法律法規中有關罰則條款的實施辦法，切實加大對醫療衛生領域違法違紀行為的懲戒處罰力度。
4.繼續認真抓好醫德考評制度的落實，進一步細化工作指標和考核標准，建立對醫務人員有效的激勵和約束機制。二級以上醫院100%實行醫德考評制度的內容。
（三）堅決查處醫葯購銷和醫療服務中的不正之風案件，嚴肅行業紀律。嚴肅查處亂收費、收受或索要「紅包」、收受回扣、商業賄賂等典型案件，充分發揮辦案的警示作用。注意發揮查辦案件的治本功能，推動完善制度、堵塞漏洞，凈化醫葯衛生體制改革的社會環境。研究制定《醫療機構從業人員違紀違規問題調查處理辦法》。
四、深入開展行風評議，積極主動接受社會監督，努力做到「群眾滿意」
要認真開展患者滿意度調查和出院患者回訪活動，繼續以開展民主評議行風作為推進衛生糾風工作、維護群眾利益的重要載體，積極組織、主動參與民主評議行風活動。繼續發揮行風監督員的作用，高度關注並積極參與政風行風熱線，認真傾聽群眾呼聲，及時解決群眾反映的突出問題，努力讓社會滿意。積極探索建立科學的衛生行風評價機制，客觀公正地反映衛生行風狀況。全面推行醫院院務公開制度，二級以上醫院100%實行院務公開。增強醫療機構院務公開意識，推動醫療機構進一步優化服務流程和內部民主管理決策。
（一）職工對醫院管理組織機構和領導工作滿意度≥80%。
（二）患者、醫師與護理人員對檢驗科服務滿意度≥90%。
（三）患者、醫師與護理人員對醫學影像部門服務滿意度≥90%。
（四）患者與醫師、護理人員對葯學部門服務滿意度≥90%。
（五）患者、醫務人員對醫院後勤服務滿意度≥90%。
（六）已出院患者對醫療服務滿意度≥90%。

Ⅲ 運營數據指標有哪些

第一個目標：產品集中度，表明的出售額或許出售量之中，佔比80%(詳細數字可以自行約好)的產品數量或許份額。一般來講，產品集中度越高越便利下單和追單，也就是補貨愈加容易，可是同時也暴露優質產品較少，有潛在危險，尤其季節性快消品類目，一旦處於換季邊際，集中度高的產品不給力，整個出售成績將受到重挫，所以要聯絡所在品類的行業參考值，合理調查“產品集中度”。

第二個目標：產品動銷率，產品動銷率=動銷品種數店肆經營總品種數*100%，動銷品種數：店肆里有出售的產品種類總數。

第三個目標：庫銷比，庫銷比=店肆即時庫存或期末庫存周期內總出售，其中庫存和出售可所以數量亦可所以金額。

第四個目標：客戶重合度，現在很多電商公司都是實施全網鋪貨和多品牌的戰略(多品牌定位可以使市場覆蓋面更廣且抵禦危險才能更強)，為了使新品牌更快更有效的發動和成長，通常的做法是在初期把老練品牌的網站流量導入到新品牌，加快其生長，這時候必定要核算新品牌和老品牌之間的客戶重合度，以便達到必定的閾值可以使新品牌與老品牌解綁，讓其獨立行走。

Ⅳ 怎樣用KPI進行考核

KPI 考核的實質
KPI定義
KPI（Key Performance Indication）即關鍵業績指標，來自美國哈佛商學院教授羅伯·柯普朗
(Robert S. Kaplan)和管理大師戴維．諾頓(David P. Norton)的「平衡計分卡」（Balanced Scorecard）體系，這兩位管理大師自1990年研究、並推動這套管理方法與工具以來，協助許多企業度過危機，扭轉乾坤反敗為勝，並持續茁壯。
具體指的是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管。是對企業運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。每個KRA都涵蓋了幾個KPI。KRA和KPI是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎,建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。
分類
按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，一類是激勵型績效管理，側重於激發員工的工作積極性，比較適用於成長期的企業;另一類是管控型績效管理，側重於規范員工的工作行為，比較適用於成熟期的企業。但無論採用哪一種考核方式，其核心都應有利於提升企業的整體績效，而不應在指標的得分上斤斤計較。
KPI考核的實質
具體來說，KPI考核的實質在於：(1)從管理目的來看，KPI考核旨在引導員工的注意力方向，將員工的精力從無關緊要的瑣事中解脫出來，從而更加關注公司整體業績指標、部門重要工作領域及個人關鍵工作任務。(2)從管理成本來看，KPI考核可以有效的節省考核成本，減少主觀考核的盲目性，縮減模糊考核的推敲時間，將企業有限的財力、物力、人力用於研發新的產品和開辟新的市場。(3)從管理效用來看，KPI考核主要用來檢測管理中存在的關鍵問題，並能夠快速找到問題的症結所在，不至於被過多的旁枝末節所纏繞。企業績效評估經常遇到的一個很實際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標。其實，對所有的績效指標進行量化並不現實，也沒有必要這么做。通過行為性的指標體系，也同樣可以衡量企業績效。
KPI的主要特點
是對企業戰略目標的分解，並隨企業戰略的演化而被修正。
是有效反映企業關鍵業績驅動因素的、變化的衡量參數；是對業績結果中可影響部分的衡量；是對關鍵重點經營行動的反映，不是對所有操作過程的反映。
KPI的核心價值
推動企業戰略的分解和執行。
使上下級對相關績效目標有著清晰和統一的認識，為業績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎；使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況；使管理人員集中精力於對業績有最大驅動力的經營活動；使管理人員能及時診斷經營中的問題並採取行動；積累關鍵績效參數，為績效改進提供依據。
KPI考核標准制定方法考核維度
考核維度的確定後就要針對每一考核維度，制定相應的考核辦法和設立相應的考核標准，使得考核具有可操作性，同時盡量減少主觀因素對打分的影響。
考核標準的制定方法可以參照以下三種方法：等級描述法、關鍵事件法和確定里程碑法。
1．等級描述法
等級描述法是對工作成果或工作履行情況進行分級，並對各級別用數據或事實進行具體和清晰的界定，據此對被考核者的實際工作完成情況進行評價的方法。
等級描述法適用於考核那些經常或重復進行的工作，因為能夠很清楚地用數據或事實描述出各個級別不同。具體操作中，建議分為「優秀」、「良好」、「一般」、「較差」和「不合格」等五個級別，每個級別都有詳細的描述定義本級別的狀態。當然，也可以根據實際需要，劃分3個或7個級別。
例如人力資源部要制定招聘制度這樣一個階段性，任務性的定性KPI，
按照「優秀」、「合格」和「不合格」劃分了三個等級，具體等級描述如下表。
可見，在上面的例子中，每個等級的描述都是從時間，質量和成本三個維度進行分解和描述的。等級描述法通過對各個級別的具體界定，使得在考核時有了比較客觀的依據，在一定程度上限制了考核者打分的隨意性。而更為重要的是：由於清晰界定了「及格標准」和「良好標准」，使得被考核者明確了上級對其工作的要求，明確了努力的方向，有利於被考核者不斷提高自己的績效水平。
2．關鍵事件法
關鍵事件法是針對工作中的關鍵事件，制定相應的扣分和加分標准，來對被考核者的業績進行評價的方法。
關鍵事件法適用於那些關鍵事件能夠充分反映被考核者工作表現或業績的情況。
例如：生產型企業的生產中都要減少工傷事故的發生，對於這個指標，我們可以設定一定的關鍵事件，如：合格為80分0次為90分，出現1次一般事故扣5分，出現一般安全事故8次及以上、或出現重大及以上安全事故，否決當期績效。這里不出現事故、出現一般事故和重大事故都是指標的關鍵事件。
又例如：企業實施質量管理體系，定期要檢查各部門的執行情況，有質量體系執行檢查的質標項，可以對評分規定為：0項為90分，由質量部或外審檢查，每出現一次一般不符合項扣10分，當內審或外審出現嚴重不符合項，否決當期績效。這里，無問題、一般不符合項、外審不符合項和嚴重不符合項形成了關鍵事件。
3．確定里程碑法
確定里程碑法是根據任務的運行情況，根據時間節點制定相應的里程碑，在項目考核中運用較多。
例如：某企業要申報技術研發中心，此任務是今年技術部的一個重要
的工作。由於這是一項全年的工作，則在季度考核這項工作時，需要在事先明確每個季度後的階段性成果和項目狀態，然後每個節點都有相應的等級描述，確定此項工作的階段性績效。
以上介紹的是如何對定性指標進行考核的思路和一些具體操作方法，供各位管理者參考。相信各位管理者在自己的管理實踐還會逐步摸索出一些適合自己企業情況的對定性指標進行有效考核的辦法。
KPI考核流程
KPI提取：
每個年度、季度、月度首先對KPI指標進行提取，將各項KPI指標分類管理、實行分級激勵制度。就像一根杠桿，能夠根據各地市場對各項KPI完成程度的難易進行有效的調節、激勵，為整體達成提供有效的路徑。
KPI分解：
隨後讓各個區域營銷中心經理根據各自區域情況「領取」，而非目前的強行下發，搞一刀切。
每項KPI指標在不同的區域完成的難易程度都必定會存在差異，此模型中的KPI分解就是要根據這種區域KPI指標的差異性來制定更為科學合理的分解機制，而分解機制的依據就來自於KPI提取。
首先，有了KPI分類提取這個環節，會促使各個區域經理對其區域情況進行盤點，之後根據盤點的信息制定差異化的KPI達成計劃。如某些區域屬於相對增量市場，這些區域相對其他區域對放號這個指標就比較容易完成；某些區域屬於比較成熟的市場，這些區域考慮更多的就是推廣、發展數據業務這項指標。顯然區域經理對於相對而言比較容易完成的指標就會更加「青睞」，他們會根據各自區域的情況「領取」這些指標，實現了區域指標差異性，整體指標達成會更加容易。
其次，由於在KPI提取這個環節設立了分級激勵制度，無形中為區域經理提供了「增收」的途徑，自然而然的會引發各位區域經理對其市場更加深入的思考，他們的分析、解讀、規劃能力將得到提升，同時其工作積極性、主動性也會得到提升。如果此前兩個步驟能夠得到堅決的執行的話，甚至會出現某幾位區域經理為了「搶奪」某一項或幾項指標而扯皮的事情，這難道不正是我們希望看到的嗎？
KPI的跟蹤和優化：
反饋機制：在這個模型中最關鍵的一個步驟就是「反饋機制」，這個步驟包含了兩個小步驟，即：過程跟蹤和KPI優化。
過程跟蹤就是在區域經理們他們的情況「領取」了指標之後，在具體的實施、執行過程中對其進行過程管理。之所以要加入這個步驟就是為了更好的推動區域經理執行之前的策略或計劃，同時能夠有效的掌握各個區域的業績達成情況，為後續的KPI優化步驟提供依據。目前移動各個地市對於過程的管理顯得過於放鬆，僅僅是填填報表什麼的，甚至有些地方無視過程管理，這樣就為眾多造假、「水分「提供了溫床，到最後還是不能完成指標。因此過程跟蹤就顯得很重要了，那麼如何進行有效的跟蹤呢？
要實行有效的跟蹤，首先要有跟蹤的依據，每日工作計劃及客戶拜訪表就是一個很好的工具。有了這個工具，就是實現跟蹤的方法了，結合之前筆者在快消行業的經驗，總結如下幾點：
1、電話主動跟蹤，根據提交的各種表單進行電話跟蹤，對其計劃的內容進行核實。電話主動跟蹤又分為內部跟蹤及第三方跟蹤兩種，筆者更傾向於第三方跟蹤，這樣既保證了跟蹤的公平、公正性又能為移動內部節省人力成本。雖然會花費一些金錢成本，但是這個成本相對而言較低。
2、電話被動跟蹤，即區域經理或者渠道經理每到一位客戶那裡，用客戶的電話回撥給直線主管，這樣其直線主管可以了解到下屬的拜訪路徑。但是這種方法會讓直線主管遭到「電話轟炸」，筆者不太贊同這種方式。
3、實地走訪跟蹤，考核部門下到各個區域進行實地走訪，了解是否有按計劃執行。這樣做了解到的信息是最為真實有效的，同時可以與客戶聯絡感情，但卻是最耗費時間和人力成本的。
4、客戶跟蹤，所謂客戶跟蹤即讓客戶行使跟蹤的職能。在每個客戶端放置一份類似簽到表的材料，區域經理或者渠道經理每到一處地方就在上面簽上姓名、時間及溝通內容，定期回收。此種方式簡單易行，已經被快消行業普遍採用。
KPI優化：根據之前進行的過程跟蹤，對各個區域的計劃執行及業績（指標）達成進度有了了解之後就需要對照之前各個區域「領取」的指標進行反饋，與各個區域經理確認是否能夠完成指標，再根據各個區域進行指標的優化、再分解。建議這一步驟在考核的半周期時進行。
KPI考核：經過以上的流程，其實考核就變得很容易、簡單有依據了。
KPI考核的關鍵點-意義
從上面的分析不難看出，KPI考評首先是一種管理思想，其次是一種人才激勵策略，再次是一種績效監控手段，其科學性是靠整個績效管理體系的科學性來支撐的，而不是靠算分運動「算」出來的。
KPI考核的主要幾點：
其一,正確抽取關鍵指標妥善處理KPI考核與日常管理 的關系.
指標抽取是KPI考核中比較關鍵的一個環節，在抽取時，應重點考慮：(1)指標應涵蓋考核對象的主要工作領域，並能客觀反映考核對象工作質量的高低;(2)指標應為考核對象所能控制，對於考核對象不能通過自身努力而影響的指標，無論怎麼考都沒有意義;(3)考核者應能夠獲取證明指標實現情況的客觀數據，純粹需要考核者進行主觀判斷的指標不宜輕易選取;(4)指標數量不宜過多，之所以稱之為關鍵績效指標，隱含意思就是說非關鍵的指標無需納入到績效考核中來。
考核不同於日常管理，更不能取代日常管理，KPI考核的成功推進需要日常管理的有力支持。績效考核檢測的是常規工作事項的完成情況，而難以預測的異常情況則需要日常管理予以及時解決。若發現問題時不積極解決，而是希望秋後算總賬，那麼考核將失去應有的意義。
其二，對考核方案進行解碼與重新編碼，構建和諧的考核關系。
有關KPI考核失敗的許多案例證明：KPI考核之所以淪為填表游戲，其關鍵不在於企業管理基礎薄弱、員工認識不到位等這些表層因素，而在於HR經理在KPI考核中角色轉型不到位，致使原本科學的考核方案在執行中蛻化變質。
追求利潤最大化是企業經營的宗旨，但若想當然地認為這也是員工的行為准則的話，那將是大錯而特錯的。在個性張揚的時代，全員價值觀整合的難度越來越大，企業文化的整齊劃一性受到了質疑，老闆的經營哲學與員工的價值理念之間的分歧愈來愈大，企業戰略在向員工行為的轉換過程中陷入了盲區。這也就是為什麼考核受抵觸的根源所在。
恃才傲物的知識型員工是難以說服的，力挽狂瀾的CEO更是難以改變。HR經理在傳達高層考核指令或上訴員工績效申訴時，如果不對「指令」和「申訴」進行解碼與重新編碼，再好的考核方案也難以執行下去。或者說，正是藉助於HR經理的翻譯，老闆與員工才找到了對話的平台，構建起了和諧的考核關系，消除了員工的抵觸心理，使企業管理主題得以貫徹執行。
其三，正確處理公司考核、部門考核與崗位考核之間的關系，提升企業整體績效水平。
員工的工作成績需要先轉化成部門績效或項目績效，而後才能達到推動公司整體業績提升的終極效果。所以，跨過部門績效和項目績效，直接對員工進行 KPI考核的方式是錯誤的。使員工不再為個人的得分而斤斤計較，比較好的作法就是將員工的注意力轉移到關注所在部門的業績以及公司整體業績的實現程度上。
在綜合考核成績的計算上，員工考核分數以部門/項目考核成績為重、個人成績為輔，部門領導的考核成績以公司業績為重、部門業績為輔。畢竟，我們需要的是一個充滿戰鬥力的團隊，而不是個人明星。切記，績效考核不是找茬，也不是選秀，而是一種激勵員工努力工作並調控其工作方向的手段。
其四、考核指標的設定應滿足
KPI考核指標的設定應滿足：可量化性、可達到性、挑戰性 。
一個沒辦法量化的指標會流於形式，也不可能確保考核的公正性，一個沒有可達到性的指標是不會對受眾有激勵作用的，一個沒有挑戰性的指標更是會誤導我們的職員安於現狀。
所以考核指標應滿足可量化、可達到、有挑戰性的要求。
KPI考核的好處：
作為一種管理思想，KPI考核既可以成為提升公司整體績效的有力工具，也可以淪陷為勞民傷財的填表游戲，關鍵就看企業如何看待和運用。
KPI考核的優缺點
KPI考核的優缺點
優點：
1．目標明確，有利於公司戰略目標的實現
KPI是企業戰略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與企業目標要求的行為相吻合，不致於出現偏差，有利地保證了公司戰略目標的實現。
2．提出了客戶價值理念
KPI提倡的是為企業內外部客戶價值實現的思想，對於企業形成以市場為導向的經營思想是有一定的提升的。
3．有利於組織利益與個人利益達成一致
策略性地指標分解，使公司戰略目標成了個人績效目標，員工個人在實現個人績效目標的同時，也是在實現公司總體的戰略目標，達到兩者和諧，公司與員工共贏的結局。
缺點：
同時KPI也不是十全十美的，也有不足之處，主要是以下幾點：
1．KPI指標比較難界定
KPI更多是傾向於定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對是對企業績效產生關鍵性的影響，如果沒有運用專業化的工具和手段，還真難界定。
2．KPI會使考核者誤入機械的考核方式
過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產生一些考核上的爭端和異議。
3．KPI並不是針對所有崗位都適用
KPI考核指標的特徵關鍵績效指標
（KPI）是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。
因此，關鍵績效指標具有以下特徵：
1．將員工的工作與公司遠景、戰略與部門和相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鉤。
2．保證員工的績效與內外部客戶的價值相連接，共同為實現客戶的價值服務。
3．員工績效考核指標的設計是基於公司的發展戰略與流程，而非崗位的功能。
KPI設計的基本思路
運用「魚骨圖」分析法，建立關鍵績效指標體系，其主要流程有:
1.根據職責分工，確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關的。
2.根據崗位,1%的標准，定義成功的關鍵因素。
3.確定關鍵績效指標、績效標准與實際因素的關系。
4.關鍵績效指標的分解。
工作量化的靈活處理
有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時間節點上進行量化。如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員，其關鍵績效指標的量化難度相對大，若硬性地從其自身職責上進行量化，邏輯上也說不通，不對其量化，情理上同樣也說不過去。實際處理，可以從考核其工作任務或工作要求來界定，可以通過時間來界定。從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。
PDCA循環
運用PDCA循環逐步完善和落實，其主要流程有:
1.關鍵績效指標由專業人員設計。
2.設計稿上報公司領導班子審議。
3.根據公司領導班子的意見進行修訂。
4.將修訂稿交各職能部門討論。
5.將討論意見集中再修訂。
6.上報批准下發。
其中1一5項，實際工作中會有幾個來回。
KPI考核的支持環境
有了關鍵績效考核指標體系，也不能保證這些指標就能運用於績效考核，達到預期的效果。要想真正達到效果，還取決於企業是否有關鍵績效指標考核的支持環境。建立這種支持環境，同樣是關鍵績效指標設計時必須考慮的。
1.以績效為導向的企業文化的支持。建立績效導向的組織氛圍，通過企業文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優異績效的核心價值觀的企業文化。
2.各級主管人員肩負著績效管理任務。分解與制定關鍵績效指標是各級主管應該也必須承擔的責任。專業人員只是起技術支撐作用。
3.重視績效溝通制度建設。在關鍵績效指標的分解與制定過程中，關鍵績效指標建立與落實是一個自上而下、至下而上的制度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關鍵績效指標考核就不會具有實效性和挑戰性。
4.績效考核結果與價值分配掛鉤。實踐表明，兩者掛鉤的程度緊密，以關鍵績效指標為核心的績效考核系統才能真正發揮作用。

Ⅳ 快消品行業的企劃部各崗位，如何做月績效考核

快消品相關崗位績效考核表
外貿部經理考核評分表（月度）
考核期間： 年 月
姓名 崗位 外貿部經理
業績考核 序號 考核項目 權重 指標要求 評分等級 得分
自評 上級 結果
1 銷售目標完成率 20% 目標完成率80%以上 完成率80%以上為20分完成率70%以上為10分完成率低於60%為0分
2 新客戶數量 10% 每周有效客戶數量為10個 每周10個及以上為10分每缺少一個扣1分
3 合同出錯率 10% 合同准確率100% 合同准確率100%為10分出錯一處扣2分
4 合同簽訂率 10% 合同簽訂率90%以上 合同簽訂率90%以上為10分80%以上為5分70%以下為0分
5 市場分析報告 10% 每月25日提交分析報告 按時提交為10分延遲一天扣2分
6 銷售單據整理保管 10% 單據完整無丟失差錯 按要求完成10分丟失損壞一張扣1分
7 展會目標完成率 10% 展會目標完成率80%以上 完成率80%以上為10分完成率70%以上為5分完成率低於60%為0分
8 部門人員考核 10% 每月5日前完成部門人員考核 按時完成為10分延遲一天扣5分
加權合計
行為考核 序號 行為指標 權重 指標說明 考核評分 自評 上級 結果
1 承擔責任 25% 1級：承認結果，而不是強調願望2級：承擔責任，不推卸，不指責3級：著手解決問題，減少業務流程4級：舉一反三，改進業務流程5級：做事有預見，有防誤設計 1級5分2級10分3級15分4級20分5級25分
2 人際關系 25% 1級：接受邀請，維持正常工作關系2級：建立融洽關系討論非工作事例3級：社會交往普遍發生4級：成為密友並能正當拓展業務5級：親和力強，感染不同層次社會夥伴成為戰略合作方 1級5分2級10分3級15分4級20分5級25分
3 主動性 25% 1級：等候指示2級：詢問有何工作可給分配3級：提出建議，然後再作有關行動4級：行動，但例外情況下徵求意見5級：單獨行動，定時匯報結果 1級5分2級10分3級15分4級20分5級25分
4 清財 25% 1級：不違反財務制度2級：沒有任何財務問題，並主動接受監督3級：不因自身利益而破壞游戲規則4級：主動節省費用，並不影響工作質量5級：因為財務明磊，對其它成員產生影響力與威懾力 1級5分2級10分3級15分4級20分5級25分
『 加權合計
總分 總分=業績考核得分×80%+行為考核得分×20%=
考核人 簽字：年 月 日

店長考核評分表（月度）
考核期間： 年 月
姓名 崗位 店長
業績考核 序號 考核項目 權重 指標要求 評分等級 得分
自評 上級 結果
1 任務績效 年度目標任務分解及時性 20% 每年的12月25日完成下年的年度及月度任務目標 按要求完成為20分延遲一天扣10分分解不具體扣10分
2 銷售任務完成率 30% 銷售任務完成率90%以上 90%以上為30分85%以上為20分80%以上為10分低於75%為0分
3 貨物進出存合理准確 10% 貨物進出存登記辦理及時准確，無差錯 按要求完成10分差錯一次扣5分
4 店面安全 10% 每天定點檢查安全隱患，無安全事故發生 按要求完成為10分未檢查一次扣5分發生安全事故為0分
5 銷售台賬准確性 10% 銷售台賬准確率100% 准確率100%為10分出錯一次扣5分
6 店面管理制度建設 5% 每年12月25日制定修改，並每月進行完善 按要求完成為5分延遲一次扣3分
7 培訓管理 培訓達標率 10% 培訓達標率80%以上 80%以上為10分75%以上為5分低於70%為0分
8 人員管理 人員流失率 5% 人員流失率控制在10%以內 流失率10%以內為10分流失率15%以內為5分超過15%為0分
加權合計
行為考核 行為指標 權重 指標說明 考核評分 自評 上級 結果
1 承擔責任 25% 1級：承認結果，而不是強調願望2級：承擔責任，不推卸，不指責3級：著手解決問題，減少業務流程4級：舉一反三，改進業務流程5級：做事有預見，有防誤設計 1級5分2級10分3級15分4級20分5級25分
2 以客戶為中心 25% 1級：提供必要服務2級：迅速而不可分辯解決客戶需求3級：找出客戶深層次（真實）需求並提供相應產品服力4級：成為客戶信賴對象，並維護組織利益下影響客戶決策5級：維護客戶利益，而促進長遠組織利益 1級5分2級10分3級15分4級20分5級25分
3 職業化 25% 1級：崗位理論基礎掌握，處理復雜工作2級：危機及沖突中，通過獨特經驗化解3級：沒有監督情況下主動節約並不佔有不屬於自己的利益4級：本職工作獲取享受快樂5級：認知崗位的價值性與高尚性，內心願為之付出 1級5分2級10分3級15分4級20分5級25分
4 學習力 25% 1級：有學習意識但無行動2級：主動學習3級：自費學習並得到技能4級：學習後用於實踐5級：學習後實踐並得到良好效果 1級5分2級10分3級15分4級20分5級25分
加權合計
總分 總分=業績考核得分×80%+行為考核得分×20%=
考核人 簽字：年 月 日

新產品開發部長考核評分表（月度）
考核期間： 年 月
姓名 崗位 新產品開發部長
業績考核 序號 考核項目 權重 指標要求 評分等級 得分
自評 上級 結果
1 技術發展 技術革新數量 10% 每月至少一項新技術、新工藝推出 新技術、新工藝順利推出，產生效果得10分無推出得0分
2 技術減耗率 20% 新技術、新工藝所節省的能耗率降低15% 降低15%以上得20分降低10%以上得10分降低不足5%得0分
3 行業調研報告 10% 每月25號前按要求提交行業技術信息調研報告 按時按質提交得10分按時提交，採信率在80%以上得5分延時提交或不予採信得0分
4 技術申報 10% 每季度進行一次新技術申報 有新技術申報得10分無得0分
5 技術培訓 10% 每月開展技術培訓20課時 超過20課時10分超過10課時5分不足10課時0分
6 技術資料編制 10% 針對新技術、新工藝編制相應技術文檔齊全 20天內按質完成新技術工藝技術文檔編制10分30天內完成5分超過30天或質量不達標0分
7 技術管理 技術流程體系的建立與完善 20% 建立技術管理管理制度、方法、流程 完成率在90%以上20分完成率在85%以上10分完成率低於80%為0分
8 人才培養 技術人員培養 10% 培養至少3名技術專干 缺少一人扣3分
加權合計
行為考核 行為指標 權重 指標說明 考核評分 自評 上級 結果
1 主動性 25% 1級：等候指示2級：詢問有何工作可給分配3級：提出建議，然後再作有關行動4級：行動，但例外情況下徵求意見5級：單獨行動，定時匯報結果 1級5分2級10分3級15分4級20分5級25分
2 商業保密 25% 1級：明知商業技術及信息的范圍及要點2級：工作期間遵守單位保密協議，並積極宣傳正面信息3級：不進行商業性信息交易，不透露單位發展的技術及戰略4級：維護公司商業機密並有實際案例5級：影響他人做好商業保密，離職後五年不脫密的職業操守 1級5分2級10分3級15分4級20分5級25分
3 創新 25% 1級：對周圍事物的關心和興趣2級：勤用腦3級：創造力=綜合能力+想像力4級：要喚醒心中的創造潛力5級：有小設想，奇想妙想，創新方案設計，小發明，科學小論文 1級5分2級10分3級15分4級20分5級25分
4 學習力 25% 1級：有學習意識但無行動2級：主動學習3級：自費學習並得到技能4級：學習後用於實踐5級：學習後實踐並得到良好效果 1級5分2級10分3級15分4級20分5級25分
加權合計
總分 總分=業績考核得分×80%+行為考核得分×20%=
考核人 簽字：年 月 日

Ⅵ 快消行業需求預測需要考慮哪些方面

快消品行業需要快素質的業務人才，執行力、抗壓能力、反應能力、業務技能等高水準的要求無形中要凌駕於此行業的業務人員身上。

快消品業務人員崗位職責鏈接： 快消品行業業務人員的基本一般工作職責：

1、熟悉產品特點，負責公司產品的銷售及推廣;

2、根據市場營銷計劃，完成部門銷售指標;

3、開拓新市場,發展新客戶,增加產品銷售范圍和覆蓋率;

4、負責轄區市場信息的收集及競爭對手的分析;

5、負責銷售區域內銷售活動的策劃和執行，完成銷售任務;

6、管理維護客戶關系以及客戶間的長期戰略合作計劃;

7、積極處理客戶投訴，及時反饋給公司;

8、建立客戶檔案，參與下遊客戶或業務的培訓和指導;

9、完成上級引導交給的其他的工作、任務。具

體的因為具體的公司文化和發展戰略分工和實際工作可能會有微小的變化，但基本上是這些基本的工作要求。

Ⅶ 年化的庫存周轉率指標需要進行月度指標分解嗎

存貨周轉率（inventory turnover）又名庫存周轉率，是衡量和評價企業購入存貨、投入生產、銷售收回等各環節管理狀況的綜合性指標。它是銷貨成本被平均存貨所除而得到的比率，或叫存貨周轉次數，用時間表示的存貨周轉率就是存貨周轉天數。其計算公式如下：
存貨周轉率（次數）=銷貨成本/平均存貨余額 （還有一種是存貨周轉率（次數）=營業收入/存貨平均余額，該式主要用於獲利能力分析）

其中：平均存貨余額 =（期初存貨+期末存貨）÷2,存貨周轉天數=計算期天數/存貨周轉率（次數）

存貨周轉率指標的好壞反映企業存貨管理水平的高低，它影響到企業的短期償債能力，是整個企業管理的一項重要內容。一般來講，存貨周轉速度越快，存貨的佔用水平越低，流動性越強，存貨轉換為現金或應收賬款的速度越快。因此，提高存貨周轉率可以提高企業的變現能力。

Ⅷ 快消行業銷售數據的分析

為什麼要做銷售數據分析？

企業的業務數據涉及銷售數據、財務數據、人力數據、產品數據等多種類型，而銷售數據在所有數據中的重要性毋庸置疑。通過分析銷售數據，將有助於發現經營問題，降低銷售成本，最終提高企業銷售利潤。

關鍵指標提取

不同行業對銷售指標的側重各有不同，本文將以建材行業為例進行說明。

其中涉及的銷售數據指標包括：銷售數量、銷售單價、銷售收入、單位成本、銷售成本、銷售毛利等，原始數據中還會涉及月份、城市、分類、計量單位、對應客戶等信息。

圖表與看板製作

提取完重要數據指標後，您就可以根據需求製作相關看板與圖表。在此之前，用戶必須對需要監控的指標做到心中有數。

一般來說，製作看板時，根據目的不同可以分為三類：

1. 基礎數據看板：總覽全局

2. 問題分析看板：尋找原因

3. 預警監控看板：迅速反應

銷售類數據的監控預警有多種應用場景：比如對表現好的商品做重點監控，如果發現異常，立即查看原因，防止造成重大損失；又比如對商品的庫存做重點監控，如果某地區庫存不足，及時調整。

舉個簡單例子：根據不同類別產品的成本和利潤生成散點圖，並分別用利潤平均值和成本平均值設立兩條參考線，這樣就將整個圖形分成了四個象限，可以對高成本低利潤或者高利潤低成本的產品進行重點監控，針對變動及時查找原因，並作出反應。

AI+ 銷售預測

更進一步，如何通過數據分析指導實際的銷售工作？

如何定價才可以獲得最大的銷售收入和利潤？

這其中就涉及到了AI的部分：在已有的數據工具中內置出價-銷售收入-銷售利潤等多種計算模型。用戶可以導入歷史數據，然後隨意拖拽一個出價，便可查看系統給出的預測銷售收入及利潤。

Ⅸ CPU的性能指標都有哪些，如何去評定一款CPU的性能請詳細說明

CPU性能主要取決於其主頻和工作效率。現在買電腦都會標出主頻的，例如 2GHz。
主頻越高性能越好。

主頻
也就是CPU的時鍾頻率，簡單地說也就是CPU的工作頻率。 一般說來，一個時鍾周期完成的指令數是固定的，所以主頻越高，CPU的速度也就越快了。不過由於各種CPU的內部結構也不盡相同，所以並不能完全用主頻來概括CPU的性能。至於外頻就是系統匯流排的工作頻率；而倍頻則是指CPU外頻與主頻相差的倍數。用公式表示就是：主頻=外頻×倍頻。我們通常說的賽揚433、PIII 550都是指CPU的主頻而言的。
編輯本段內存匯流排速度或者叫系統總路線速度
一般等同於CPU的外頻。 內存匯流排的速度對整個系統性能來說很重要，由於內存速度的發展滯後於CPU的發展速度，為了緩解內存帶來的瓶頸，所以出現了二級緩存，來協調兩者之間的差異，而內存匯流排速度就是指CPU與二級(L2)高速緩存和內存之間的工作頻率。
編輯本段工作電壓
工作電壓指的也就是CPU正常工作所需的電壓。 早期CPU（386、486）由於工藝落後，它們的工作電壓一般為5V，發展到奔騰586時，已經是3.5V/3.3V/2.8V了，隨著CPU的製造工藝與主頻的提高，CPU的工作電壓有逐步下降的趨勢，Intel最新出品的Coppermine已經採用1.6V的工作電壓了。低電壓能讓可移動攜帶型筆記本，平板的電池續航時間提升，第二低電壓能使CPU工作時的溫度降低，溫度低才能讓CPU工作在一個非常穩定的狀態，第三，低電壓能使CPU在超頻技術方面得到更大的發展。
編輯本段協處理器或者叫數學協處理器
在486以前的CPU裡面，是沒有內置協處理器的。 由於協處理器主要的功能就是負責浮點運算，因此386、286、8088等等微機CPU的浮點運算性能都相當落後，自從486以後，CPU一般都內置了協處理器，協處理器的功能也不再局限於增強浮點運算。現在CPU的浮點單元（協處理器）往往對多媒體指令進行了優化。比如Intel的MMX技術，MMX是「多媒體擴展指令集」的縮寫。MMX是Intel公司在1996年為增強Pentium CPU在音像、圖形和通信應用方面而採取的新技術。為CPU新增加57條MMX指令，把處理多媒體的能力提高了60%左右。
編輯本段流水線技術、超標量
流水線(pipeline)是 Intel首次在486晶元中開始使用的。 流水線的工作方式就象工業生產上的裝配流水線。在CPU中由5~6個不同功能的電路單元組成一條指令處理流水線，然後將一條X86指令分成5~6步後再由這些電路單元分別執行，這樣就能實現在一個CPU時鍾周期完成一條指令，因此提高了CPU的運算速度。超流水線是指某型 CPU內部的流水線超過通常的5~6步以上，例如Pentium pro的流水線就長達14步。將流水線設計的步(級)數越多，其完成一條指令的速度越快，因此才能適應工作主頻更高的CPU。超標量是指在一個時鍾周期內CPU可以執行一條以上的指令。這在486或者以前的CPU上是很難想像的，只有Pentium級以上CPU才具有這種超標量結構；這是因為現代的CPU越來越多的採用了RISC技術，所以才會超標量的CPU。
編輯本段超線程(Hyper-Threading)技術
可以同時執行多重線程，就能夠讓CPU發揮更大效率，那就是超線程(Hyper-Threading)技術，超線程技術減少了系統資源的浪費，可以把一顆CPU模擬成兩顆CPU使用，在同時間內更有效地利用資源來提高性能。
編輯本段製程技術（Process Technology）
製程越小發熱量越小，這樣就可以集成更多的晶體管，CPU效率也就更高。 （8）亂序執行和分枝預測，亂序執行是指CPU採用了允許將多條指令不按程序規定的順序分開發送給各相應電路單元處理的技術。 分枝是指程序運行時需要改變的節點。分枝有無條件分枝和有條件分枝，其中無條件分枝只需要CPU按指令順序執行，而條件分枝則必須根據處理結果再決定程序運行方向是否改變，因此需要「分枝預測」技術處理的是條件分枝。 （9）L1高速緩存，也就是我們經常說的一級高速緩存。在CPU裡面內置了高速緩存可以提高CPU的運行效率。 內置的L1高速緩存的容量和結構對CPU的性能影響較大，不過高速緩沖存儲器均由靜態RAM組成，結構較復雜，在CPU管芯面積不能太大的情況下，L1級高速緩存的容量不可能做得太大。採用回寫(Write Back)結構的高速緩存。它對讀和寫操作均有可提供緩存。而採用寫通(Write-through)結構的高速緩存，僅對讀操作有效。在486以上的計算機中基本採用了回寫式高速緩存。 （10）L2高速緩存，指CPU外部的高速緩存。 高速緩存是內置於CPU用來緩沖待處理的數據。緩存越大，可緩存的數據越多。但是L2Cache（L2高速緩存）並不是越大越好，超過某一額定效率提高並不明顯。L2Cache越大，發熱相對增加造成數據堆疊在L2Cache上。 Pentium Pro處理器的L2和CPU運行在相同頻率下的，但成本昂貴，所以Pentium II運行在相當於CPU頻率一半下的，容量為512K。為降低成本Intel公司曾生產了一種不帶L2的CPU名為賽揚。 （11）製造工藝。 Pentium CPU的製造工藝是0.35微米， PII和賽揚可以達到0.25微米，最新的CPU製造工藝可以達到0.18微米，並且將採用銅配線技術，可以極大地提高CPU的集成度和工作頻率,現在很多筆記本的CPU已經採用了65nm的生廠工藝了，在不久的將來，45nm,32nm,甚至更小尺寸的CPU規格將誕生出來。
CPU 3階緩存詳解
L1Cache(一級緩存)是CPU第一層高速緩存，分為數據緩存和指令緩存。內置的L1高速緩存的容量和結構對CPU的性能影響較大，不過高速緩沖存儲器均由靜態RAM組成，結構較復雜，在CPU管芯面積不能太大的情況下，L1級高速緩存的容量不可能做得太大。一般伺服器CPU的L1緩存的容量通常在32－256KB。 L2Cache(二級緩存)是CPU的第二層高速緩存，分內部和外部兩種晶元。內部的晶元二級緩存運行速度與主頻相同，而外部的二級緩存則只有主頻的一半。L2高速緩存容量也會影響CPU的性能，原則是越大越好，以前家庭用CPU容量最大的是512KB，現在筆記本電腦中也可以達到2M，而伺服器和工作站上用CPU的L2高速緩存更高，可以達到8M以上。 L3Cache(三級緩存)，分為兩種，早期的是外置，現在的都是內置的。而它的實際作用即是，L3緩存的應用可以進一步降低內存延遲，同時提升大數據量計算時處理器的性能。降低內存延遲和提升大數據量計算能力對游戲都很有幫助。而在伺服器領域增加L3緩存在性能方面仍然有顯著的提升。比方具有較大L3緩存的配置利用物理內存會更有效，故它比較慢的磁碟I/O子系統可以處理更多的數據請求。具有較大L3緩存的處理器提供更有效的文件系統緩存行為及較短消息和處理器隊列長度。