期貨業務頭腦風暴

Ⅰ 頭腦風暴是屬於哪種決策方法，它有什麼缺點

頭腦風暴法(Brain Storming，BS法)又稱智力激勵法、或自由思考法(暢談法，暢談會，集思法)

頭腦風暴法出自「頭腦風暴」一詞。所謂頭腦風暴(Brain-Storming)，最早是精神病理學上的用語，指精神病患者的精神錯亂狀態而言的。而現在則成為無限制的自由聯想和討論的代名詞，其目的在於產生新觀念或激發創新設想。

頭腦風暴法是由美國創造學家A·F·奧斯本於1939年首次提出、1953年正式發表的一種激發性思維的方法。此法經各國創造學研究者的實踐和發展，至今已經形成了一個發明技法群，如奧斯本智力激勵法、默寫式智力激勵法、卡片式智力激勵法等等。

在群體決策中，由於群體成員心理相互作用影響，易屈於權威或大多數人意見，形成所謂的「群體思維」。群體思維削弱了群體的批判精神和創造力，損害了決策的質量。為了保證群體決策的創造性，提高決策質量，管理上發展了一系列改善群體決策的方法，頭腦風暴法是較為典型的一個。

頭腦風暴法有可分為直接頭腦風暴法（通常簡稱為頭腦風暴法）和質疑頭腦風暴法（也稱反頭腦風暴法）。前者是在專家群體決策盡可能激發創造性，產生盡可能多的設想的方法，後者則是對前者提出的設想、方案逐一質疑，分析其現實可行性的方法。

採用頭腦風暴法組織群體決策時，要集中有關專家召開專題會議，主持者以明確的方式向所有參與者闡明問題，說明會議的規則，盡力創造在融洽輕松的會議氣氛。一般不發表意見，以免影響會議的自由氣氛。由專家們「自由」提出盡可能多的方案。

頭腦風暴法應遵守如下原則：

1．庭外判決原則。對各種意見、方案的評判必須放到最後階段，此前不能對別人的意見提出批評和評價。認真對待任何一種設想，而不管其是否適當和可行。

2．歡迎各抒己見，自由鳴放。創造一種自由的氣氛，激發參加者提出各種荒誕的想法。

3．追求數量。意見越多，產生好意見的可能性越大。

4．探索取長補短和改進辦法。除提出自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經提出的設想進行補充、改進和綜合。
頭腦風暴法的缺點:
當然，頭腦風暴法實施的成本（時間、費用等）是很高的，另外，頭腦風暴法要求參與者有較好的素質。這些因素是否滿足會影響頭腦風暴法實施的效果。

Ⅱ 精益六西格瑪管理咨詢過程中頭腦風暴法怎麼實施可以舉例說明嗎

一、精益六西格瑪管理咨詢中頭腦風暴法實施及舉例

頭腦風暴法由美國在40年代首先提出，它採用會議的形式，引導每個參加會議的人圍繞某個中心議題，廣開思路，激發靈感，毫無顧忌的發表獨立見解，並在短時間內從與會者中獲得大量的觀點。它是一種激發個人創造性思維的方法，它常用於問題一解決方法的前三步:明確問題、原因分類和獲得解決問題的創新性方案。針對問題，應用頭腦風暴法來提出所有可能的原因。

例如：一家網路公司對其網站的訪問量以及排名不滿意，尋找原因。

為了尋找原因召開頭腦風暴會議，推測出了許多可能影響網站訪問量的因素:

①關鍵詞的類型；

②關鍵詞的數量；

③更新的頻率:

④描述；

⑤免費禮物；

⑥使用的搜索引擎；

⑦內容；

⑧文本大小和字體；

⑨與其他網站的連接；

⑩廣告。

因此，對於一個給定的問題，可以利用頭腦風暴法產生影響問題的所有原因。這一工具鼓勵每一個團隊成員參與團隊會議並提出想法。

二、頭腦風暴法必須遵守的4個原則和要注意事項

①暢所欲言

與會者不對觀點進行分析和評價，所提出的想法可以是非常規的、富有想像力的，甚至是令人震驚的。它可以接納任何觀點，因為有些看似可笑的、牽強的想法可能會轉化為有用的結論。

②強調數量

在容許的時間內(20-45 min)盡可能多的來收集不同觀點以實現目標，但也不要排除一些觀點的重復出現。

③不作評論

與會者在會上不要對他人的設想評頭論足，不要發表「這主意好極了」、「這種想法太離譜了!」之類的贊譽或貶抑之詞。不作評價對產生有創新的見解是極其重要的。

④相互結合

以別人的觀點作為出發點，而發展為更加完善的觀點。

在四個原則的指導下，要召開一個成功的頭腦風暴會議，應按下列步驟進行:

①明確會議論題；

②確定參加人員(一般6-8人)；

③對會議的論題展開頭腦風暴；

④整理：澄清看法以保證每個人能理解它們；對提出的觀點進行分類，將相似的進行合並；制定評價標准；使用所給出的標准，系統的評價這些看法並選擇一些付之行動。

3、注意事項

成功的六西格瑪管理頭腦風暴會議的實施應注意的事項:

①頭腦風暴法開始前，注意明確議題；

②議題范圍應在參加者關心范圍內；

③不能違背四個原則；

④討論時氣氛自由、輕松、但應避免太亂而無秩序；

⑤組織人應注意控制時間。

三、張馳咨詢16年來專注向各行各業提供六西格瑪公開課培訓與項目輔導。（六西格瑪、精益六西格瑪、六西格瑪設計）。

輔助客戶運用精益六西格瑪咨詢整體方法論，提升商業運作的效率和效果，改善產品和服務的質量，降低運營全過程的成本浪費，夯實持續改善追求完美的組織文化，從而實現卓越運營績效，以確保組織最佳的業務贏利能力，為企業帶來更豐厚的利潤。

1.精益六西格瑪培訓分為：綠帶、黑帶、綠帶升黑帶。
2.張馳精益六西格瑪公開課培訓費用八千至四萬之間。每月固定有課。
3.精益六西格瑪培訓方式有三種：公開課、內訓、咨詢（項目輔導）。

Ⅲ 如何在一個陌生城市開拓業務頭腦風暴法互動

上面的那位說的不錯，在陌生的一個市場中開擴是比較辣手的。你可以先坐下調查，然後開始運用一些當地關系或者媒體，傳單什麼的開始宣傳。然後根據手中已經調查出來的一些重要人員資料，親自登門拜訪去發請柬，然後在已經訂下的活動場所開始准備，記住一定要突出重要人士的待遇性。 ERP軟體對於各類大中行公司都是一個很好的輔助軟體。只要慢慢的拉近遇當地人士的關系就行了。

Ⅳ 在現實當中怎樣才能更好地運用頭腦風暴法進行決策

一、群體決策的定義
群體決策，是指由兩個或兩個以上的人對一組可能的備選方案做出抉擇的過程。由於決策群體中每個成員對這組可能的備選方案都持有各自不同的偏好次序，所以群體決策也就是把這些偏好集結起來選定一個最終決策方案的過程[1]。
二、決策的有效性
決策的有效性是指決策實施後顯示出的客觀效果，它取決於決策本身的客觀質量和決策被認可的程度。在討論群體決策的程序有效性之前，應該明確什麼樣的決策適合使用群體決策。一般而言，需要顧及的面較廣，時間要求不太緊迫，但經不起失誤的重大決策問題應該採用群體決策。至於一般性的業務決策問題，職責明確很關鍵，則應該採用個體決策。
三、群體決策人員結構的有效性
決策群體的全面活動可以歸納為群體成員之間的相互聯系與相互作用。因此，決策群體的成員如何構成才能使這一過程產生正面效應，縮小負面效應，是群體決策組織工作的重要內容。群體決策人員結構的有效性應該包括以下內容：
（1）合理的知識結構。不僅有各種專業性業務知識，包括專業技術知識和專業管理知識，還要有系統論、控制論、資訊理論、思維學和創造學等綜合學科的知識。
（2）合理的能力結構。要適應現代決策的需要，決策群體無疑要合理組合有不同技能的人，形成多維性的能力結構。這些技能一般可歸納為觀察能力、分析判斷能力、創新能力、應變能力和組織協調能力等幾類。
（3）合理的年齡結構。決策群體通常要老、中、青搭配，這樣既可以防止決策班子老化，又可保持應有的活力和繼承性；既可充分發揮各年齡層次的優勢，又可彌補其相應的缺陷和不足。
四、群體決策方法的有效性
組織在進行決策前應該詳細分析所決策的問題，根據問題的不同，結合決策方法的優勢與不足，選用不同的群體決策方法，從而保證決策的有效性。
（1）頭腦風暴法。這種方法明顯的優勢是決策形成的速度相對較快，確保最終形成的決策融入了共識；增加每個人的參與感，提升參與者的成就感；在工作中塑造鼓勵創新的企業文化。不足在於由於參與人員過多，層次過於復雜，意見不易統一；在會議中做出的決策很可能不是經過深思熟慮的，容易出現意想不到的偏差。由此看來，如果決策需要一些創新性高的想法可以使用此方法，但是如果決策的機密性和技術含量較高或者是專業性強就不適於使用此法。
（2）德爾菲法。這種方法具有一定實用性和科學性，可以避免會議討論時由於害怕權威而隨聲附和，或固執己見；同時也可以使大家發表的意見較快達成一致，參加者更易接受結論。此法的不足在於專家選擇沒有統一且明確的標准，預測結果因個人經驗而變，缺乏嚴格的科學分析；過程相對復雜，花費的時間較長。所以如果面臨的決策問題現有信息不夠完備，需要作長遠規劃或大趨勢預測，影響預測事件的因素很多，主觀因素對預測的影響較大就應該選擇德爾菲法進行決策。
（3）必要條件限定法。這種方法用於解決多目標決策問題。由於組成群體的成員可能對所要解決的問題抱有各自的目標，這種目標上的差異會給群體解決問題的過程增加一定的難度。為了便於達成群體的決策，可以採取一種策略，讓群體的每一個成員從自身的角度列出解決問題滿足的一些「必要的合乎需要的條件」，也即確定群體偏好的限制條件。然後，群體再設法找出一種行動方案滿足所有這些條件的要求，這樣也就達成了比較一致的群體意見。
五、群體決策執行的有效性
再好的決策如果不能得到有效的執行，實現預期的效果，多無異於一張空頭支票。所以群體決策執行的有效性，在整個群體決策程序中非常重要。
（1）分解目標，定出小任務。把總目標，按照空間和時間的角度進行分解。布置各階段任務時要清晰具體，不僅告訴他們目標，更重要的是做事的方法，做事的原則，要達到的具體的結果，和具體的操作標准。
（2）明確責任。群體決策和個體決策相比有一個很大的缺陷就是責任感的淡化。決策制定的責任很難落實到個人，但是執行過程中每項任務做到這一點相對容易。如果決策和執行兩個過程都沒有明確的責任人，最終的效果可想而知。
（3）監督和檢查是執行的保證。在落實一項決策的過程中，密切關注工作進度，隨時掌握實際情況，必要時高層管理者要親自督戰。這樣做的目的，一方面要通過跟進，保證執行的效率；另一方面要及時了解執行當中出現的各種問題，採取應變措施。事物是復雜多變的，在執行過程中，沒有任何改變就可以把計劃順利變成結果的事情是沒有的。
（4）根據實際結果對決策進行檢驗。有決策就會有風險，因為未來是不確定的，而決策是要投入現有確定資源的。因此，決策做出後，還需要經過實踐的檢驗。一個重要決策的結果如何往往需要經過幾年以後才能顯示出來，所以，在決策過程中要注意跟蹤記錄有關信息，從而不斷用真正發生的結果檢驗決策的有效性。
結論
群體決策的有效性受多方面因素的影響，要想群體決策有效，首先要保證人員的知識結構、能力結構、年齡結構的合理；其次要根據決策問題的具體情況，選擇一種切實可行，並且有效的決策方法；最後要確保決策的執行不偏離群體決策的目標。

Ⅳ 頭腦風暴有哪些缺陷

【導讀】現如今人們對頭腦風暴越來越重視，許多大公司也經常開展大型的頭腦風暴，但是，你知道么？大量的科學證明，頭腦風暴其實也存在很多缺陷，尤其是在商業領域。

而在前面，我們已經對OKR有了一個比較清晰的認識，那麼OKR到底應該如何制定呢？

各位書友大家好，今天我們要共讀的是《OKR：源於英特爾和谷歌的目標管理利器》的第88頁-第106頁：

共讀前，大家可以先思考下面這個問題：

頭腦風暴到底有什麼缺陷？

01

OKR打分

在現代的管理中，大多數公司已經開始嘗試創建一系列指標，來具體地指明傑出績效、良好績效和一般績效。

這樣做的目的可以幫助公司傳遞期望，並清晰的呈現公司的實際進展，這也稱之為OKR打分。

書中，作者推薦了下面三個評分等級：

第一等級：1.0

幾乎不可能實現，結果遠超預期。比如，在某家公司中，在第一季度時設置了獲取20名新客戶的目標，公司將這20個客戶設置成1.0，如果公司以前從未達到過這個績效水準，那麼這個數字對它而言就像登天一般。

第二等級：0.7

這個分數等級表示的是雖然很難，但最終是可以達成的程度。還是上面這家公司，在第一季度時他們降低目標：保證獲取15個新客戶，這15個客戶就代表0.7的績效水平。

第三等級：0.3

我們可以把這理解成「一切照舊」的目標水平，它表示的是我們可以通過正常的努力，只需要很少甚至不需要其他團隊的幫助就可以達成的績效水準。比如，上面這家公司，可能認為獲取5個新客戶對它而言不需要花太大力氣，因而把它作為0.3級別的標准。

設置期望的績效水準對任何形式的評價系統而言，都是十分棘手的，如果要確定哪些指標適合你，一方面你要盡可能地利用你手頭一切可以客觀量化的背景材料，另一方面也要依據自己的「直覺」和主觀判斷，只有你才最了解你自己的業務。

另外有句老話叫做：唯一比壞消息更壞的是遲到的壞消息。如果你只在季度結束時才去看KR是否達成1.0、0.7或者0.3的水準，那麼結果肯定就不盡如人意。

02

OKR設定頻度

企業應該以多大的頻度設定OKR呢？

默認頻度是季度，但有時候季度也許並不適合你，所以你可以根據實際情況進行調整。

「風險投資之王」約翰杜爾曾說，「英特爾以月度為單位開展OKR，美國國家半導體則每四周制定一次OKR，對任何團隊而言，使用OKR最關鍵的是要有一個固定的周期，找到適合自己的節奏。」

杜爾還指出，一些公司會同時結合年度和季度這兩種節奏去使用，我們稱之為雙重節奏法。

這些公司通常會先制定一組年度OKR，然後將其分解成若干組，每個季度完成一部分。這樣的好處就是能通過年度OKR營造一種很好的氛圍支撐。團隊和個人可以直接感知公司這一年裡希望實現什麼，並據此設定他們自己的OKR。

好萊塢著名編劇諾拉艾芙隆在成為編劇以前，曾是一名記者，她留給那個領域最大的財富，可能要數她捕捉故事本質的能力，而這正是由她的中學老師影響得來。

在一堂課上，艾芙隆的老師解釋了導語的概念，而導語包含了「為什麼」、「是什麼」、「何時」以及「誰」等部分，它包含了最基本的信息，然後他給學生們分配了一個任務：為一個故事寫一段導語。故事如下：

某所高中的校長宣布，所有的老師將於下周四集體參加新的教學研討會，不得缺席。

每個學生都在試圖總結出誰，是什麼、在哪裡以及為什麼，例如：下周四高中老師將到會議室參加教學研討會，因為??

但老師看完所有學生的答案後，告訴他們全都是錯的，他說：「這個故事的導語其實是：『下周四學校放假』。」在那一刻，艾芙隆才意識到，發現事物核心的重要性。

當然，這在生活，甚至在OKR中也同樣適用，如果要問需要創建多少個OKR才合適，就需要化繁為簡，准確地識別出對你最重要的信息，俗話說，少即是多，過多的OKR只會浪費大量寶貴的機會，更要命的是，員工不知道公司真正的重點，這會讓OKR模糊不清或者不聚焦，而今天的員工尤其渴望知道什麼才是最重要的，這樣他們才能讓自己的行動和公司目標對齊一致，從而大大增強工作的意義。

為什麼人們常說：「如果你什麼都做，那麼你什麼都做不成。」想必就是如此，至於多少個OKR合適，一般是以2-4個為宜，但還是要根據你自身的情況，找到你組織中的「導語」。

03

OKR制定流程

OKR的制定流程一般包括五個步驟，依次是：創建、精煉、對齊、定稿、發布。下面讓我們一起看一下，這五個步驟的具體操作。

一、創建

傳統的專家可能會告訴你，創建階段只需要一場頭腦風暴會議即可，但最近有研究表明該階段存在很多缺陷。

社會科學家得出的結論是：群體規模越大，頭腦風暴的結果越差。與6人團隊相比，9人團隊產生的想法更少也更差，而6人團隊的表現又不如4人團隊，越來越多的科學證據表明：在商業領域採用頭腦風暴是一種愚蠢行為。

出現這種情況的原因就是「社會惰性」，在一個群體中，總有一部分人在袖手旁觀，什麼也不做，而另一部分人卻在絞盡腦汁。

因此，在創建階段要採用小團隊方式，可能就2個人，生成2-3個目標，每個目標包含1-3個關鍵結果。

二、精煉

在完成了OKR的初稿後，需要交給更大范圍的團隊成員評審，關於誰應該參加研討會這個問題，如果你正在研討的是公司層面的OKR，那麼公司的管理團隊應當參加；如果你正在研討的是團隊層面的OKR，那麼團隊層面的管理團隊就應當參加。

而研討會的目的則是仔細評審OKR的初稿，經過大家討論後，最終達成一致。

三、對齊

現代組織中的大多數工作都是跨職能的，需要多團隊協同解決所面臨的問題，從而讓多個業務領域都能從中受益。因此在團隊層面制定OKR時，必須要基於這種假定來進行。

在這一步中，對OKR的修改是不可避免的，而其他團隊的新視角可以幫助你們發現和澄清目標中存在的潛在缺陷。

一旦OKR刷新並匯總好之後，將它們發布給整個團隊以再次徵集大家的意見，此後除非遭遇重大阻力，否則就不用在進行面對面交流了。

四、定稿

假定你創建的是團隊層面的OKR，在這一步中，團隊領導及其合作夥伴應同其上級交流，以獲准在下一個季度實施這些OKR。

五、發布

在最後一步中有兩個部分，首先是把你的OKR上傳到一個軟體系統中，比如Excel表格中，用於長期進行結果跟蹤，雖然很機械，但卻至關重要。

其次是向你的團隊成員和其他相關人員發布OKR，最好採用面對面交流的方式，比如全員會議，這樣做的好處是為那些沒有直接參與OKR創建的員工提供一個交流的機會，這樣可以讓他們有一種公平和被傾聽的感知，而這恰恰在很多場合缺失了。

Ⅵ 頭腦風暴七個步驟是什麼

1、了解組織決策制定標准

一個在頭腦風暴環節中孕育出的好想法最終夭折的一個重要原因是它超出了組織的承受范圍。在外部條件和公司政策的嚴格約束下，「跳出思維定式」可能只是一句空話。

希望團隊產出優秀想法的經理必須從了解公司現實標准開始：有哪些是絕對限制和約束的？

我們曾經看到一個銀行的高層費勁腦汁想了一天得出了一個無用的答案，因為他們的方案需要改變基本的IT系統，而它們卻不知道高層最近已經部署了18個月內的IT系統安排日程。

同樣，什麼是一個可以接受的方案？另一個聰明的銀行，工作坊組織者召集了相關的高層一起來討論現實的需要。好的方法需要在每個銀行網點不超過5000美元投資額的情況下快速增加收入。另外，盡管新產品、新銷售方式、價格變化的想法都是歡迎的，但高管們會迴避需要新管理監督審查的方案。這樣一來，討論的產出則高效得多，關於上述三類做法的一系列想法與操作需要成本可行、並且一個財年之內可盈利。

2、問對問題

數十年來的研究表明，傳統、欠缺結構的頭腦風暴（一般追求想法的數量）並不如其它更結構化的方法。而我們發現最好的方法就是通過問題來不斷產生想法。

實際操作中，這意味著工作坊應該圍繞著一系列「正確的問題」展開，團隊分成小組進行思考，這里的竅門在於分辨清楚具有兩種特點的問題。

第一，這些問題可促使參與者採取新的、不熟悉的方法去思考。因為無論何時尋找新方法，降低公司運營成本還是給配偶買一個禮物，你總是會回想以前怎麼做的。研究發現這樣下去，即使更多努力你也很難想到新想法。改變思考的方向可以大大改變產出的想法。

另一個特點則是對團隊思考的范圍有所限制，但又不至於窄到給出非常局限的答案。

實際例子能更好說明上面的理論。一個電子消費品公司希望開發新產品可能可以從「我們用戶能夠忍受的最大不便是什麼？」和「有哪些我們意想不到的用戶？」這樣的問題。

相比起來，尋求降低成本的醫保公司則會問「我們可以去除哪些平常復雜的環節改變運行的方式？」和「在哪些方面某個部門被公司政策的限制影響了效率？」

在我們的經驗中，對於一個普通的、20人參與的工作坊，最好能提出15-20個問題。仔細選擇問題，因為他們會是整個活動的核心，在各個小組中進行一系列集中討論。

3、選擇對的人

這個規則很簡單：選擇能回答上面問題的人。很明顯，這不是傳統頭腦風暴的做法，他們一般不經過對參與者具備的知識和擔任的角色進行考量。

取而代之的，我們應該選擇具有第一手、直接接觸相關知識的人，就像我們一個零售客戶在討論壞賬回收問題時所做的「頭腦指引」一樣。

他們先前對部分客戶放寬了收款的要求，在工作坊中，當參與者在討論「從上次重新設計業務流程以來，我們的運行環境發生了哪些變化」，一個負責收款的經理說「死亡已經取代破產成了新的難題」。

一少部分聽懂了的人笑了起來，但高層管理人員顯然沒有聽懂，經過更深的討論，他們發現在過去的幾年，一些遠不能償還款項的客戶會向收款的公司代表虛假宣布破產，這樣子公司會因為涉及到復雜的法律問題而停止追索。而最近，另一種新的伎倆出現了，付款方讓親友們告訴催款人他們的死訊，讓公司的收款代表不好意思繼續施加壓力。

盡管這個不確定性並不是收款遇到的最大問題，但直屬經理出現在工作坊上幫助大家發現了此處的機會。

會上另一個經理則提出了解決方法：教會收款代表在認為客戶欺騙時詢問更多具體的情況，不誠實的借款人會在被問更多細節的時候不耐煩地掛電話，那麼收款的工作可以繼續進行下去了。

4、分解問題，並逐個擊破

為了保證能像上一個討論一樣產出有效的成果，不要讓參與者不停地花幾個小時討論同一個問題。我們應該讓參與者參與幾個連續的、不同的焦點問題討論，這通常在一個三到五人的小組，不多不少。每個小組關注一個問題討論30分鍾。

因為人在這樣一個規模的討論組中習慣「開口」，而在更大的討論組中傾向保持沉默。當人們被分配到各小組時，需要分隔開「意見領袖」。這些人在其他的討論中可能會很合適，但會影響到其他人發表意見。他們一般有三類：老闆，「大嘴巴」和問題專家。

老闆的存在，經常會讓其他人在表達想法時有所猶豫，這對於涉及到組織內多個層級的討論影響很大。「大嘴巴」則占據了大多數時間，驚嚇到沒那麼自信的同事，並給大家一個理由偷懶。問題專家則可能抑制了新想法的產出，因為大家不敢挑戰專家的權威，而實質上專家也可能是有偏見，或者知識體系不全面的。

通過隔離，雖然違反了傳統頭腦風暴要求的大熔爐式多樣性，但可以讓更多小組能夠更自由開放地思考。而這些「意見領袖」們也不會因此失去作用，畢竟他們之間不會互相限制說話的自由。

最後，將之前准備好的15-20個問題派給這些小組進行討論，大概一組5個，因為讓所有小組討論所有問題實在太耗時間，而且十分低效。在可行的時候，可以給合適的小組分配你認為最契合他們的問題。

5、各就各位，預備，跑！

在參與者到位之後，在分出小組之前，先簡單訓練他們，讓他們了解對今天能達成和不能達成什麼有一個預期。要知道，他們可能習慣了傳統的頭腦風暴，快速、激烈並狹窄地產生想法。

然而今天，各個小組需要更加思考性地花半小時討論一個問題，其它來源的任何想法都不該在各小組討論特定問題的時候被提及。告訴參與者們即使想到了一個討論之外絕佳的解決方案，他們應該寫下來，在之後分享。

要讓參與者准備好小組解決問題時，有可能只會想到兩到三個有價值的想法。事先知道這個概率會讓大家在調動創意的時候減輕壓力。過程可以先稍慢，並且讓大家意識到一整天下來，並不會缺少好主意。

同時，在可能的時候，在每個環節開始前展示一些示例，分享過往用過的真實問題和成功的故事，激勵他們並讓他們了解到以問題為核心的方法是有用的。

最後一點提示，無論參與者多聰明，最開始的五分鍾各小組里的討論可能和平常的頭腦風暴不會有太大區別，但他們應該能夠堅持，好的想法可能很快會隨著對狹隘想法的拓展和對問題的研究深入而涌現。

6、總結起來

一天結束，一個小組大概會討論出15個有待深挖的想法，那麼我們總共就會有20個人產出了60個精彩的想法，下一步做什麼？

不應做的是讓整個大組直接從一堆想法中選擇最好的，像傳統的環節那樣。我們的經驗表明，參與人不都像高管們哪樣深諳各種標准，並且有著對實際投資優先劃分審慎的思考。另外，如果實際決策者選擇了其他策略而不是當場選出最優，也勢必會影響討論人的積極性。

應該讓各個小組選擇他們自己最優的幾個想法並向所有人進行展示，以此激勵參與者。但整個大組不應該選出一個最優，告訴他們參與人不會像傳統的形式那樣選出最優，再告訴他們之後會有什麼樣的方式選擇，他們將如何了解到最後的決定。

7、及時回顧

決策和回顧活動需要盡快而且全面。當然我們不是建議要在幾個小時後就達成一個統一而未經論證的想法，但能夠高效執行群策群力想法的機會會隨著時間流逝而流失，大家的動力也會消退。

比如說，美國大學的校長、教務、部門主任在「頭腦指引」前宣布將在第二天早上舉辦一次全體大會，討論他們新形成的成本縮減想法。

會上，高層領導們將想法整理成四個部分：馬上進入實施，當天決定在最快的時間實施，交由相關人員繼續研究或者是當即否決。

這個過程非常順利，因為團隊在形成想法的工作坊上已經完整地思考過相關的標准，高層也對此有所判斷，學校在這十多個方案中繼續取得節省數百萬費用的成效。

在最後一環，學校需保證參與的每個人快速交流決策結果，即便想法被否決了。盡管有人認為和團隊分享壞消息不是太好，但經驗告訴我們結果往往相反。參與者很想知道反饋並渴望聽到建議，誠實地接受為什麼想法被拒絕可以幫助參與者下次做出更大的貢獻。在我們看來，他們下次一定會參加，並且比這一次更渴望。

傳統的頭腦風暴很快、很激烈，但最終結果是狹窄的。用更為集中，以問題為主導的方法取代傳統的技巧，高層管理人員可以長期有效的從他們的團隊中汲取優秀的想法。

Ⅶ 如何運用頭腦風暴進行團隊創新思維

當一群人圍繞一個特定的興趣領域產生新觀點的時候，這種情境就叫做頭腦風暴。由於團隊討論使用了沒有拘束的規則，人們就能夠更自由地思考，進入思想的新區域，從而產生很多的新觀點和問題解決方法。當參加者有了新觀點和想法時，他們就大聲說出來，然後在他人提出的觀點之上建立新觀點。所有的觀點被記錄下但不進行批評。只有頭腦風暴會議結束的時候，才對這些觀點和想法進行評估。頭腦風暴的特點是讓參會者敞開思想使各種設想在相互碰撞中激起腦海的創造性風暴。
應答時間：2021-03-30，最新業務變化請以平安銀行官網公布為准。
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