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② 跪求沈陽飛龍集團失敗的原因分析
沈陽飛龍集團屬於典型的失敗中小企業,它的失敗有著相應的一般缺陷: 一是商業道德缺失：很多自殺企業沒有商業道德，缺少最起碼的道德觀念，就會出現嚴重的錯誤。比如蒙牛企業，成立時都是從小企業開始，辛苦打拚下來，卻因為商業道德敗壞，使企業大廈頃刻間倒閉。倒閉破產都是咎由自取，這樣的企業不倒才怪呢。企業以犧牲信譽為代價攫取利益，無異於殺雞取卵式的自殺！二是：戰略失誤：很多企業突然消失的原因就是戰略失誤。選擇戰略時，一定要廣泛調研，市場上的需要才是最重要的市場，研發的產品或是投資的方向很重要，千萬不要頭腦發熱，想當然的就上。一旦失誤，想翻身很難。最後就徹底消失了。有的企業有了自身立足市場的產品，為了擴大經營，又開辟了很多其他領域，最後因為資金流斷流而導致企業倒閉。這類例子太多，相信大家都有所接觸！三是忽視危機管理：很多企業面對即將或出現的危機極端漠視，最後造成千里之堤潰於蟻穴。有不少看似強大的企業在一夜間成名，叱詫風雲三五年，卻往往在遭遇到一兩個似乎很小的、企業及時採取措施就完全可以控制的「小麻煩」後便無情的垮下去了，並且是一瀉千里，無可收拾。四是人才任用無方：很多中小企業，民營企業都是家族企業的發展史。與以前最早的「前店後廠」的經營模式不同，雖然家族企業管理已經有很大改觀。但問題是家族化的前提是任人唯賢，而不是任人唯親，不要把「做企業就是做人」理解成「做企業就是玩人」，特別是在關鍵的崗位上，如果任用無能的親屬過多，就會打擊一批有能力的人，企業因此失敗的風險會很大。五是企業文化畸形：很多企業一方面提倡管理的簡單化，一方面又盲目跟風，一味模仿優秀企業的文化，由於自身的使命、價值觀等概念都比較模糊，企業文化零碎而不穩定，甚至前後矛盾，結果企業文化流於口號和形式，成了中看不中用的擺設。不但形不成自己的企業文化，反而因缺少主見顯得更加做作！六是制度流程虛化，內部管理混亂：一個成功的企業家應該靠制度來約束有關當事人的行為，而人管人常常是靠不住的。很多企業家熱衷於營造個人權威，大事小事都由一人拍板，即使有制度也是掛在那的，如果發生制度與「一把手」的說法沖突了，制度就被扔到一邊了，這是最可怕的。因為個人權威一旦過了頭，企業取得好的成績，發展順利時，企業家就被眾星捧月，難以聽到真話，決策就會出錯。錯了也沒有人敢說，一旦企業受到打擊，也就開始了自殺。七是忽視品牌建設：很多企業重製造輕品牌。我們國家過硬的世界品牌很少。很多企業的品牌建設，更多的是依靠一時的炒作，或是電視媒體的廣告輪番轟炸，雖有一時的轟動效應，但往往難以長久。這是實際情況。還有很多企業喜歡找外資合作，自主品牌意識淡泊。中國的日化產品與國外合資，導致全面淪陷。還有很多其他行業也是這樣的境地。前些年，中國在核心晶元研製方面受制於人，要繳納不菲的專利費，才讓企業、國人意識到品牌的價值。八是因遵循守舊的管理觀念，思維模式不知變通：不少企業老闆喜歡一直沿用過去成功的管理模式和管理經驗，但隨著社會發展，每個階段的管理模式都會有所變化，過去成功的管理模式或管理經驗，現在多多少少都要有所改變，如果抱著過去的觀念不知變通，過去成功的經驗可能會成為企業繼續發展的絆腳石。朋友們，上面總結的八條原因，希望能對大家有所幫助，及時把握公司的情況，學會與時俱進，及時調整自己公司策略，相信你就能做大做強！
③ 電大人力資源管理專科作業二。案例分析：飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤
woyou
④ 請幫我回答以下案例並回答案例的問題 謝謝
你好，你說的事情是目前企業面臨的一項很重要的問題，那就是如何擁有人才，企業所需的專業人才的來源以及人才的管理，其實每個企業都有自己的企業文化，在企業發展的情況下，人才的儲備和開發式關鍵，企業對人才的急需要有自己的特定模式，一是自己培養人才，在考核考評時要是發掘有上進和擁有創新意思的員工可以培養，多個途徑的培養，比如專業進修，本公司高端技術人員的幫帶，或者是給員工創造其他的平台，主要是很科學和理性的去培養企業需要的專業人才不能盲目性的推進，人才的培養和儲備是需要很大的財力的支持，也是以後企業發展的支持力量，要掌握平衡，科學，優質選拔和梯次的培養方式，不能過急和不規則的去急求，有計劃和規范的培養管理。
二是，吸引外界的優秀的專業人才的加入，只要你能發展自己企業的先進企業文化，就能吸引社會的人才的自願加盟，對本企業有益的專業人才，通過考核，試用後認定，就可以再其專業上使用，給他們創造施展的平台，在工作環境，福利，以及報酬等方面做到盡心的服務，給一個溫馨和能體現他們價值的平台，那樣就能留住人才，這才是關鍵，真正的做到《才有所用，尊重知識》，企業的發展就是人才的凝聚力。
人力資源是企業發展的關鍵，在我國走向世界中堅的現代企業管理中，目前在人力資源上還是剛剛起步，我國的一些先進企業已經認識到了人力資源是企業發展一個很關鍵課題，有些公司開始重視了人力資源的開發和管理，但是也就是剛剛起步，人力資源是為企業制定先進的企業文化，和推進企業文化發展的關鍵，在人才的輸入，任用，管理方面有系統的指導，能給企業提供遠景發展的方向，以及企業在市場經濟中的發展，提高，企業形象，員工素質的整體提高，加強企業的品質理念和品質效應方面有積極的作用。案例你自己去查找，可以查找一些新興崛起的民營企業作為案例，主要是時間關系，只能簡單的和你探討。
⑤ 2012電大人力資源復習資料
人力資源管理復習題
一．單項選擇
1. 認為人力資源管理是具有勞動力的全部人口關點屬於（ A）。
A.成年人口觀 B. 在崗人口觀 C. 人員素質觀
2．人力資源與人力資本在（C ）這一點上有相似之處
A. 價值 B. 內涵 C. 形式 D. 人員素質
3．具有內耗特徵的資源是（B ）。
A. 自然資源 B. 人力資源 C. 礦產資源
4．「人力資源管理，即負責組織人員的招聘、甄選、訓練及報酬等功能活動，以達成個人與組織的目標。」這一概念屬於（ A）
A. 過程揭示論 B. 目的揭示論 C. 現象揭示論 D. 綜合揭示論
5．人力資源管理與人事管理的主要區別體現在（ B）
A.內容上 B. 觀念上 C. 工作程序上
6.以「任務管理」為主要內容的泰勒的「科學管理原理」，是在（A ）性假設基礎上提出來的。
A.經濟人 B.社會人 C.自我實現人 D.復雜人
7． 「社會人」人性理論假設的基礎是（D ）
A.泰勒的科學管理原理 B.梅奧的人際關系理論
C.馬斯羅的需要層次理論 D.霍桑試驗
8．以人性為核心的人本管理的主體是（A ）
A.職工 B.環境 C.文化 D.價值觀
9．期望激勵理論屬於（B ）
A.內容型激勵理論 B.過程型激勵理論
C.行為改造型激勵理論 D.綜合激勵理論
10．通常制約人們士氣、創造力、生產效率和目標實現程度的組織氣候屬於（D ）
A.組織外部環境 B.組織內部環境
C.物質環境 D.人文環境
11．某企業對10名新招來的員工進行上崗前培訓，從講課到實習一共花了5000元費用。請問這比費用應從人力資源成本的（ B）中列支。
A.獲得成本 B.開發成本 C.使用成本 D.保障成本
12．預測由未來工作崗位的性質與要求所決定的人員素質和技能的類型，屬於制定人力資源規劃的（ B）
A.預測未來的人力資源供給 B.預測未來的人力資源需求
C.供給與需求的平衡 C.制定能滿足人力資源需求的策略和措施
13．人力資源管理科學化的基礎是（ B）
A.工作評價 B. 工作分析 C.崗位設計
14．適合於流水作業崗位的任務分析方法是（ A ）
A.決策表 B.語句描述 C.時間列形式 D.任務清單
15工作分析中方法分析常用的方法是（C ）
A.關鍵事件技術 B.職能工作分析 C.問題分析 D.流程圖
16．管理人員定員的方法是（C ）
A.設備定員法 B.效率定員法 C.職責定員法
17．依據個體的經驗判斷，把所有待評價的職務依序排列，由此確定每種工作的價值的方法是（C ）
A.因素分解法 B. 因素比較法 C. 排序法 D. 評分法
18．影響招聘的內部因素是（ A）
A.企事業組織形象 B. 勞動力市場條件 C.法律的監控
19． 招聘中運用評價中心技術頻率最高的是（B ）
A.管理游戲 B. 公文處理 C. 案例分析
20．甄選程序中不包括的是（C ）
A. 填寫申請表 B. 職位安排 C.尋找候選人
21．企業對新錄用的員工進行的集中培訓，這種方式叫做（A ）
A.崗前培訓 B.在崗培訓 C.離崗培訓 D. 業余自學
22．在培訓中，先由教師綜和介紹一學基本概念與原理，然後圍繞某一專題進行討論的培訓方式，是（B ）
A.講授法 B.研討法 C.角色扮演法 D.案例分析法
23．按照范圍與內容來分，考核可分為（A ）
A.單項考評 B.自我考評 C.診斷性考評
24．考評對象的基本單位是（ A）
A.考評要素 B.考評標志 C.考評標度
25．員工考評指標設計分（ ）個階段
A.4 B.5 C.6 D.7
26．下列方法中不屬於考核指標量化的方法是（ B）
A.加權 B.標度劃分 C.賦分 D.計分
27．相對比較判斷法包括（A ）
A.成對比較法 B.回憶印象評判法 C. 加權綜合考評法 D. 目標等級考評法
28．基本工資的計量形式有（B ）
A. 基本工資和輔助工資 B.計時工資和計件工資
C.崗位工資和技能工資 D.定額工資和提成工資
29．下列特點的企業，事宜採取計時工資的是（C ）
A.依靠體力勞動和手工操作進行生產
B.勞動成果容易用數量衡量
C.產品數量主要取決於機械設備的性能
D.自動化、機械化程度較低
30．下列特點的組織和工種，事宜採取崗位工資制的是（C ）
A.同一崗位技能要求差別大 B. 生產專業化、自動化程度低
C.同一崗位技能要求差別小 D.不同崗位之間勞動差別小
31．可變型崗位工資制的崗內工資標准等級的劃分依據是（C）
A.勞動責任大小 B. 勞動條件好壞 C.工齡或技術熟練程度 D. 勞動貢獻大小
32．為了使同一技能而實際勞動貢獻不同的員工各得其所，可讓技能工資與（ B）類型的工資結合起來使用。
A.崗位工資B.獎金C.結構工資D.浮動工資
33.由若干個工資部分組和而成的工資形式稱（A）
A.績效工資制B.崗位工資制C.技能工資制D.結構工資制
34.下列獎金中，（C）屬於長期獎金
A.超額獎B.成本獎C.員工持股計劃D.合理化建議獎
36.工作評價是指通過確定崗位的（B）來劃分崗位等級及相應工資的方法
A.勞動差別B.勞動價值C.勞動條件D.勞動責任
37．我國的社會保障制度體系主要包括（A）、醫療保險、事業保險、工商保險、生育保險的內容。
A.養老保險B.就業保險C.生活保障
38.失業保險基金的籌集主要有以下三個原則：（B）、無償性原則、固定性原則
A.強迫原則B.強制性原則C.強行原則
39.中國勞動安全衛生工作的基本原則是：（1）安全第一，預防為主；（2）保護員工在勞動過程中的安全與健康；（3）（B）。
A.安全與生產兼管B.管生產必須管安全C.只管生產不管安全
40．勞動合同一般都有試用期限。按我國《勞動法》的規定，試用期最長不超過（B）
A.4個月B.6個月C.8個月D.10個月
41．人與職業相匹配的職業選擇理論是由（ A）提出的
A. 美國波士頓大學教授帕森斯 B. 美國約翰.霍普金斯大學教授霍蘭德
二、簡答題
1． 什麼是人力資源管理？
2． 人力資源與人力資本的區別是什麼？
3． 比較人事管理與人力資源管理有何不同？
4． 人力資源管理功用是什麼？
5． 試析人力資源管理的特點。
6． 簡述人本管理的理論模式。
7． 人力資源成本包括那些內容？
8． 在人力資源短缺或過剩時如何制定管理對策？
9． 工作分析的內容。
10.工作分析的基本分析方法。
11.員工招聘的途徑包括什麼？
12.員工甄選的程序是什麼？
13.培訓的基本內容有那些？為什麼要在這方面對員工進行培訓？
14.如何進行培訓需求分析？
15.員工考評類型有那些？
16.員工考評的功用是什麼？
17.試述考評要素擬定的依據。
18.薪酬管理的任務是什麼？
19.薪酬有那些基本功能？
20.薪酬設計的基本原則包括什麼？
21.工作評價有那些主要方法？
22.試述薪酬制度的主要形式、特點及適用范圍。
23.你認為我國應加強那些方面的社會保障制度的建設？
24.加強我國社會保障制度的建設的意義是什麼？
25.請論述養老保險的特點、類型與意義。
26.職業生涯發展的不同階段。
二、簡答題答案
1. 人力資源管理是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等活動對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要保證組織目標與成員發展的最大化。
2. 人力資源管理與人事管理區別主要體現在思想觀念而不是實際內容，相對於既往的人事管理來說，今天的人力資源管理是一種新思想新觀念，即以人為中心還是以物為中心的問題。
3. 人力資源管理的功用主要體現在社會政治、經濟、穩定和配置等功能。
4.力資源管理的特點有活動性、可控性、時效性、能動性、變化性、再生性、開發性、獨立性和內耗性。
5.力資源管理的目標主要有三方面：最大限度的滿足組織人力資源的需要；最大限度的開發與管理組織內外的人力資源的需求；維護與激勵組織內人力資源。 人力資源管理任務：規劃、分析、配置、招聘、維護、開發。
6. 人力資源管理模式：主客體目標協調、激勵、權變領導、管理及培訓、朔造環境、文化整合、生活質量、完成社會角色體系。
7.人力資源成本可分為獲得成本、開發成本、使用成本、保障成本和離職成本等五大類。
8. 人力資源短缺時的決策：利用組織的現有人員提高勞動效率；利用高效率的機器設備；從組織外部招聘缺少的人員。人力資源過剩時的決策：永久裁員；人員的重新配置；降低勞動力成本。
9.工作分析的內容包括崗位責任、任職資格條件和工作環境等。
10. 工作分析的基本分析方法觀察分析法、工作者自我記錄分析法、主管人員分析法、訪談分析法、記實分析法、問卷調查分析法。
11. 員工招聘的途徑包括：人才交流中心、招聘洽談會、傳統媒體、網上招聘、員工推薦、人才獵取。
12. 員工甄選的程序是：應聘接待、事前交談和興趣甄別、填寫申請表、素質評價、復查面試、背景考察和體格檢查。
13. 培訓的基本內容主要有兩方面職業技能和職業品質。培訓作用可以擴展反映出技術進步、經濟發展，企業要在不斷變化的經濟環境中生存發展，員工的知識技能，工作態度必須適應外部環境的變化。更多的企業利用培訓來增強組織的吸引力。
14. 培訓需求分析可以分三個層次進行分析：員工層次、企業層次、占略層次。主要方法有：任務分析、績效分析、前瞻性培訓需求分析。
15. 員工考評類型有：診斷性考評，是以服務於了解認識原由為目的的考評；鑒定性考評，是以鑒定與驗證某種結果為目的的考評形式；評價性考評，是一種全面考核員工的考評類型。
16. 員工考評的功用：評價功能，對有關人和事做出事實或價值的判斷；區別功能，即根據各個被考評客體相互間的差異，把他們區分為不同的類型和級別；反饋功能，就是通過考評，能夠讓人們了解被考評者或所評價崗位的情況。
17. 考評要素擬定，是整個指標體系內容設計的基礎，標志選擇和標度劃分都是在此基礎上進行的。素擬定的方法與技術：對象分析法、結構模塊法、榜樣分析法、調查咨詢法、「神仙」會聚法、文獻查閱法、職務說明書查閱法、。
18. 薪酬管理的任務主要包括薪酬目標設定、薪酬政策選擇、薪酬計劃制定和薪酬結構調整。
19. 薪酬基本功能是：補償功能，員工可以將部分薪酬用於學習和鍛煉，以增強勞動能力從而實現勞動力的增值再生產；激勵功能，增加員工對企業的歸屬感，從而提高員工的積極性；調節功能，組織可以通過調節工資水平來引導人力資源流動合理配置。
20. 薪酬設計的基本原則包括：按勞取酬原則；同工同酬原則；外不平衡原則和合法保障原則。
21. 工作評價的方法主要有經驗安排序法、因素綜和分類法、因素比較法、因素評分法和市場定位法。
22. 薪酬制度的主要形式：崗位工資制、技能工資制、績效工資制和結構工資制。
23. 職業生涯發展的階段：成長階段、探索階段、確立階段、維持階段、下降階段。
三．論述題
1． 試述人本管理的現實意義，結合企業實際加以說明。
一、 人本管理理論
在人類社會任何有組織的活動中，從人性出發來分析問題，以人性為中心，按人性的基本狀況進行管理
人本管理的基本要素：員工，管理環境，文化背景，價值觀
人本管理的理論模式1、主客體目標協調2、激勵3、權變領導4、管理即培訓5、朔造環境6、文化整合7、生活質量管理法8、完成社會角色
（一） 人本管理的基本內容
1， 人的管理第一
2， 以激勵為主要方式
3， 建立和諧的人際關系
4， 積極開發人力資源
5， 發揮團隊精神
惠普公司對職工的信任表現得最為清楚，實驗室備品庫就是存放電氣和機械零件的地方。開放政策就是說工程師們不但在工作中可以隨意取用，而且實際上還鼓勵他們拿回自己家裡去供個人使用！這是因為惠普公司認為，不管工程師用這些設備所做的事是不是跟他們手頭從事的工作項目有關，反正他們無論是在工作崗位上還是在家擺弄這些玩意兒能學到一些東西。它是一種精神，一種理念，員工感到自己是整個集體中的一部分，而這個集體就是惠普。
2． 試述人力資源戰略規劃在整體人力資源管理中的戰略作用，請結合企業實際加以說明。
力資源戰略規劃的作用
1、有助於一個組織的戰略目標、任務和規劃的制定和實施
2、導致技術和其他工作流程的變革
3、增強競爭優勢，降低成本，創造最佳效益
4、改變勞動力隊伍結構
5、檢查人力資源規劃與方案的實施效果
由於沒有長遠的人才戰略，也就沒有人才儲備構想。當企業發展到涉足新行業或跨入新階段時，才猛然發現沒有人才儲備，所以在企業發展中經常處於人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學費。
飛龍集團在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養人才。長時間忽視了重要部門、關鍵部門、緊需部門對成熟人才的招聘和使用，導致了目前人員素質偏低、企業難以高質量運行的錯誤。
由於專業的特性，飛龍集團從1993年開始，在無人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫葯方向的專業人才，並且安插在企業所有部門和機構，造成企業高層、中層知識結構單一，導致企業人才結構不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業的發展。
3． 試論員工招聘與甄選在人力資源管理中的作用與意義，請結合企業實際加以說明。
員工招聘與甄選的作用
1， 員工招聘與甄選是企業最重要也是最困工作之一
2， 企業之間的競爭是人才的競爭、招聘與甄選的競爭
3， 員工招聘與甄選關繫到企業員工的素質和結構
市場經濟的本質是人才的競爭，這是老生常談的問題。回顧飛龍集團的發展，除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結構認真地進行過戰略性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現親情、家庭、聯姻等不正常的招收人員的現象，而且持續3年之久。作為已經發展成為國內醫葯保健品前幾名的公司，外人或許難以想像，公司竟沒有一個完整的人才結構，竟沒有一個完整地選擇和培養人才的規章；一個市場經濟競爭的前沿企業，竟沒有實現人才管理、人才競聘、人才使用的市場化。人員素質的偏低，造成企業處在一種低水平、低質量的運行狀態。企業人才素質單一，知識互補能力很弱，不能成為一個有機的快速發展的整體。人才結構的不合理又造成企業各部門發展不均衡，出現弱企業、大市場、弱質檢、大生產、弱財務、大營銷等發展不均衡或無法協調發展的局面，經常出現由於人才結構的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強人才部門快速發展的局面。最後造成整個公司緩慢甚至停滯發展。
4． 試述員工培訓在現代人力資源管理中的作用與地位，請結合企業實際加以說明。
員工培訓的作用
1， 提高員工各方面的素質，使之適應現職工作或未來發展的需要
2，企業利用培訓來增強組織的吸引力，強化員工的獻身精神
3，企業是在不斷變化的經濟技術環境中生存發展，培訓能不斷增加新的技能
IBM的教育和培訓是企業文化的重要組成部分，其顯著的特點有點像孔子提倡的「有教無類」：不論是現行在職人員，還是臨近退休的職工，甚至連已經離開公司的人員也都作為教育對象。對於臨近退休的職工或是已離開公司的職工，所進行的教育主要是一般品格修養方面的教育，而不是人事管理、工程技術或加強銷售方面的教育。這樣做的目的是為了提高這些作為IBM的職工或作為曾在IBM工作過的職工所必須具備的教養和知識。IBM希望這些離了休的員工或者離職了的職工，無論走到哪兒，都能以他們出色的風采、才能、氣質得到這樣的口碑：「此人不愧曾是IBM的人，各方面都很能幹」。
5． 試述薪酬設計的主要程序，請結合企業實際加以說明。
設計的程序
具體步驟：政策的制定、工作分析、工作評價、工資結構設計、工資狀況調查及數據收據、工資分級與定薪、工資制度的執行與調整
在物質方面,推行周休二日制,改變過去工齡和學歷付酬的舊工資制,採用按照工作能力確定報酬的新工資制,並不斷提高職工的工資收入。規定「三十五歲能夠有自己的房子」的新的「職工擁有住房制度」;設立由松下幸之助贈給職工的私人財產二億日元為基金的「松下董事長頌德福會」,實行支付給死亡職工家屬年金的「遺族育英制度」;等等。
公司採取的上述這些措施,對引導職工把公司的事業看成是「自己的事業」,從而燃燒起自己的熱情,把首創精神用於工作,「產生著無法想像的偉大力量」。
6． 如何從組織角度隊員工進行職業生涯管理？請結合企業實際加以說明。
職業生涯管理中組織的任務
1、招聘時期的職業生涯管理
2、進入組織初期的職業生涯管理
3、中、後期的職業生涯管理
適時地提升員工,最能激勵士氣,也將帶動其他同仁的努力。提升員工職位,應以員工的才能高低做為職位選定的主要標准,年資和考績應列為輔助材料。一家公司想求得發展的最好辦法,莫過於製造的產品日益精良。因此,在工作上必須造就更優秀的人才,應採取「因才適用」的提升制度來配合作業。這種制度並不受年齡、性別的限制,完全依才幹、品德、經驗來衡量,是否可以勝任另一新的職務。但是,在實行這種職位提升的辦法時,常會受傳統年資觀念的牽制與阻擾。
六、案例題
1、這是一家經營保健品的公司，早期公司從中科院購買了一項專利並迅速將其投入了市場，市場發展出乎意料的好，公司業績在最初兩年裡，翻了兩番。但是，伴隨著企業的逐步做大，創業者開始關注自己的「財產」如何不被別人侵蝕，同時，他聘請了一家咨詢公司為企業設計了各種嚴格的規章制度，規章制度看起來是非常科學，或者說是無懈可擊的，似乎每一個環節都不會給員工侵蝕企業財產以「可乘之機」。相對來講，公司員工的收入是比較高的，但是，企業辛辛苦苦招聘來的人才卻大多呆不了幾個月就提出辭職了，甚至有的在馬上就要成為業務骨幹時，脫離公司而去。用中層部長的話講，留下來的往往是企業不想留的，而走的又往往是企業不希望走的。事實上，三年內，企業的骨幹走了將近30%，其中相當一部分被競爭對手挖走，而這對這家公司構成了一種致命的打擊。不到兩年時間企業在當地保健品的市場佔有率由原來的30%很快下降到了10%以下。而2001年第一季度企業開始出現了虧損。
問題：1.小企業的人才流失有什麼負面影響？
2.為什麼有了制度的規范還是留不住人？
3.小企業要留住人才應如何做？
2. 我國某百貨公司的營業員的工資收入，90％是效益工資和技能工資。其中，技能工資是效益工資一部分，即年終考核達標，拿全額效益工資，反之，扣一定數額的效益工資。效益工資按當年公司下達給商品櫃組的銷售任務和經營利潤指標進行考核，同時把服務規范、商品質量、安全保衛等作為否定指標考核。採取2級分配方法，即實行公司對商品櫃組，商品櫃組對個人的層層清算考核。具體做法如下。公司對商品櫃組：櫃組工資＝櫃組銷售額工資＋櫃組利潤工資－公司對櫃組其他指標考核扣罰額，其中，櫃組銷售額工資＝櫃組實際完成銷售額×提取比例；經營大件商品櫃組銷售額工資佔全部銷售額工資的70％，經營一般商品的櫃組的銷售額工資佔全部銷售額工資的50％。櫃組利潤工資＝櫃組實際完成經營利潤額×提取比例；經營大件商品櫃組利潤工資佔全部利潤工資的30％，經營一般商品的櫃組的利潤工資佔全部利潤工資的50％。櫃組完成經營利潤指標的，可提取全部利潤工資，完不成的，每差1％減人均工資的1％；超額完成的，超10％以下的每超1％增1％的人均工資，超額完成0％以上的每超1％增1.5％的人均工資。櫃組對營業員：營業員工資＝營業員銷售額工資＋營業員利潤工資－櫃組對營業員其他指標考核扣罰額，其中，營業員銷售額工資＝個人實際完成銷售額×提取比例；營業員必須完成當月銷售指標的70％，如連續兩次完不成，則下崗一次，拿該公司所在市規定的最低工資，下崗兩次，則解除合同。
問題：⑴該百貨公司實行什麼類型的工資制度？
(2)分析該百貨公司工資制度的特點和作用。
1，工作職責的分歧
一個機床操作工把大量的機油灑在他機床周圍的地面上。車 間主任叫操作工把灑掉的機油清掃干凈，操作工拒絕執行，理由是工作說明書里並沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃。但服務工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任 威脅說要把他解僱，因為這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工勉強同意，但是幹完之後立即向公司投訴。
有關人員看了投拆後，審閱了三類人員的工作說明書：機床操作工、服務工和勤雜工。機床操作工的工作說明書規定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處於可操作狀態，但並未提及清掃地面。服務工的工作說明書規定：服務工有責任以各種方式協助操作工，如領取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有明確寫明包括清掃工作。勤雜工的工作說明書中確實包含了各種形式的清掃，但是他的工作時間是從正常工人下班後開始。
問題：(1)對於服務工的投訴，你認為該如何解決?有何建議?
(2)如何防止類似意見分歧的重復發生?
(3)你認為該公司在管理上有何需改進之處?
2，飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤
1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金雊有75萬元，員工幾十人的小企業，而1991年實現利潤400萬元，1992年實現利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，「牛氣」沖天。您一定還記得這樣的廣告語：「大風起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍」，「問鼎世界，再鑄輝煌」。可自1995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告--飛龍集團進入休整，然後便不見蹤跡。
⑴沒有一個長遠的人才戰略
市場經濟的本質是人才的競爭，這是老生常談的問題。回顧飛龍集團的發展，除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結構認真地進行過戰略性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現親情、家庭、聯姻等不正常的招收人員的現象，而且持續3年之久。作為已經發展成為國內醫葯保健品前幾名的公司，外人或許難以想像，公司竟沒有一個完整的人才結構，竟沒有一個完整地選擇和培養人才的規章；一個市場經濟競爭的前沿企業，竟沒有實現人才管理、人才競聘、人才使用的市場化。人員素質的偏低，造成企業處在一種低水平、低質量的運行狀態。企業人才素質單一，知識互補能力很弱，不能成為一個有機的快速發展的整體。人才結構的不合理又造成企業各部門發展不均衡，出現弱企業、大市場、弱質檢、大生產、弱財務、大營銷等發展不均衡或無法協調發展的局面，經常出現由於人才結構的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強人才部門快速發展的局面。最後造成整個公司緩慢甚至停滯發展。
由於沒有長遠的人才戰略，也就沒有人才儲備構想。當企業發展到涉足新行業或跨入新階段時，才猛然發現沒有人才儲備，所以在企業發展中經常處於人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學費。
⑵人才機制沒有市場化
飛龍集團在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養人才。長時間忽視了重要部門、關鍵部門、緊需部門對成熟人才的招聘和使用，導致了目前人員素質偏低、企業難以高質量運行的錯誤。
⑶單一的人才結構
由於專業的特性，飛龍集團從1993年開始，在無人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫葯方向的專業人才，並且安插在企業所有部門和機構，造成企業高層、中層知識結構單一，導致企業人才結構不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業的發展。
⑷人才選拔不暢
1993年3月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團的一個普遍現象--弱帥強將。造成這一現象的根本原因在於集團內部競聘的機制沒有解決，強將成不了強帥，弱帥占著位置不下來，強將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強將，這樣一來，實際上就造成了無法管理和不管理，出現軍閥割據，佔山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團這個民營企業蔓延。
問題：
⑴企業如何擁有自己所需的人才？
⑵請通過案例說明開發和管理人力資源的重要性。
⑥ 人力資源管理(專)形成性考核冊
您好，看到您的問題將要被新提的問題從問題列表中擠出，問題無人回答過期後會被扣分並且懸賞分也將被沒收！所以我給你提幾條建議：
一，您可以選擇在正確的分類下去提問或者到與您問題相關專業網站論壇里去看看，這樣知道你問題答案的人才會多一些，回答的人也會多些。
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要想管理好一個企業：
要有一個公心，成天說務實，說實話、辦實事、報實數，杜絕山頭主義，NND全是放屁，杜絕山頭主義，海信科龍現在簡直就像割韭菜，總們一換底下的人就要被換，難道這就是杜絕山頭主義嗎？保護員工允許投訴，投訴了又怎麼樣哪？只有一個結果就是告訴被投訴的人，誰投訴了你，沒有見為此展開過調查，朝中有人好辦事啊！至於投訴人的下場，哈哈哈，可以想像！
這幾天看了看周董在海信時代上寫的幹部要如何用好權利，上面寫的現象就是目前企業出現的現象，說明他們很明白這個企業目前存在的問題！可是採取的措施哪？也就是喊喊口號罷了！
海信真的是個培養人才的地方，但是培養出來的人才最後都去了哪裡？在為誰工作？我就不明白了，為什麼在這個企業被認為是不優秀的人，為什麼到了別的企業都是骨幹？而真正留下來的人是精英嗎？
哎！說來說去在海信要是討論如何才能管理好一個企業的問題的話，只能用一個形容詞：用割韭菜的方法管理好一個企業就是海信的管理之道！看看海信科龍就之道了！
每次石總在會上痛批海信人如何不好，科龍人如何好的時候，你就沒有想想你在海信做領導多年，難道這幫對我不是你帶的嗎？
當海信大批的換產品總的時候你們就沒有想想你們沒有責任嗎？你們的市場人員下市場多嗎？了解市場嗎？閉門造車能夠對應這個市場嗎？要不你們這些總們親自找個分公司乾乾，叫我們看看你們的真正本事！