松下大股東

『壹』 松下電器這個企業在日本算是一個什麼規模的公司！

松下和索尼經常被人們拿來作比較，應為他們有很多的相似的地方。也一直是一對最大的"冤家「！記得剛上中學的時候買卡帶機就知道最好的是索尼松下！現在在消費數碼上，兩家的競爭異常激烈！然而通過這么多年的觀察發現！松下比索尼強很多！
JVC是松下的全資子公司(據說要和建伍重組）！ramas也是松下的一家子公司從事專門的音響業，是全世界為數不多的幾家能做全息音響的廠商1日本六成以上的KTV體育館用的都是，歷屆的奧運會包括以後要舉辦的奧運會用的都是，中國的人們大會堂用的也是！telenice好像是這個名字，具體不記得了！這也是松下的一個超強子公司！被世界公認音質最好的黑膠片機就是他發明的，世界最大的幾個唱片公司DJ機什麼的都用他！產品幾乎都銷往歐洲，歐洲市場佔有率達六成以上，F1車隊的通訊設備就用的是他！但在中國幾乎看不到！松下還有許多超強的子公司從事防盜門地板等行業就不說了！松下是一個擁有很多高尖端的科技是其他譬如索尼等無法比的！日本軍方前幾年放棄采購多年的三菱筆記本轉而采購松下！在國內許多人並不知道松下筆記本而很了解SONY VAIO!他的技術和松下是無法比的！松下VIERA等離子電視機長期占據著全球等離子電視機市場排名第一位。不斷突破的顯示極限，目前顛峰的86億色顯示色數，超出想像的視覺效果和清晰度，在業界地位顯赫；松下的研發人員不斷把新技術應用到新產品上，加入的純黑驅動系統，徹底革新了傳統系統中影響黑色效果的因素，得以清晰呈現深邃豐富的黑暗場景；可以抑制外部光反射作用的新型屏幕，亮度和清晰度都大大提升，使觀賞的視角因此變得更加寬闊；更令人驚嘆的是，機身纖薄流暢的松下等離子電視機中裝載了高保真的智能音效系統，釋放出的震撼音效讓人激動不已。松下的每個領域都有很尖端的技術，就不一一舉例了。
日本每兩年都會舉辦一個企業內部的會展 展出自己公司的科技成果！一般人和大部分記者都是不準進入的，只有很少一部分特許記者才能進入！這個會展代表了日本各大企業最高水準，一般人是看不懂的！06索尼社長來到松下展台前看了半天，感嘆道，我們索尼科技落後松下至少七年！
暫時就說這么多，我寫此貼的母的就是想告訴大家，松下不只是一個只會做一些消費數碼家用電器的企業，而是一個真正的高科技企業！目前松下在中國的影響力還不如一些企業，這不是技術原因而是因為松下是一個只會做東西不太會賣東西的廠商，不太會把握中國消費者的心裡，這一點應該向索尼和三星學習學習！
順便說一下大名鼎鼎的單反王尼康是三菱旗下的。

『貳』 松下電器在世界排名第幾

2008年末，Panasonic與日本另一電器大廠三洋電機傳出並購消息。2008年12月19日，Panasonic以每股131日圓斥資8067億日圓摺合美金90億美元收購三洋電機大股東高盛（Goldman Sachs）、大和證券及三井住友金融集團共同持有的4.3億張三洋電機特別股，換算後為70.5%三洋電機股權。並購三洋電機後的Panasonic，成為日本最大、世界第二大的電機廠商（僅次於通用電氣）。

『叄』 松下電器是大公司嗎

松下電器和松下電工是一個集團兩個子公司，都是用的松下的名字。
主要產品有燈具，地板，美容美發用的小家電，健康系列小家電，自動化控制的元器件等

『肆』 松下電器當初是靠買飛利浦的什麼專利而發展起來的

從第二次世界大戰以後到今天，日本松下電器公司的迅猛發展已成為日本戰後經濟發展中的一個奇跡。作為當今世界上最大的電器公司之一，日本松下公司能有輝煌的今天，其背後包含著公司創始人松下幸之助當年艱辛的創業。

1952年，日本松下電器公司為了引進荷蘭飛利浦公司的先進技術，同飛利浦公司進行談判，當時談判雙方的實力很懸殊，飛利浦公司作為世界馳名的大公司，憑借其雄厚的財力與技術優勢，在談判中態度強硬，氣勢逼人。雖然松下幸之助經過很大的努力，把飛利浦公司所要求的占銷售額6%的技術援助費壓低到4.5%，但飛利浦公司將專利轉讓費定為55萬美元，並且必須一次付清。而且所草擬的合同幾乎完全偏向荷蘭一方，如規定日方若違反合同，或在執行合同時出現泄漏的話，要求受某種處罰，甚至被沒收機器等。而飛利浦公司的違約責任則含糊不清。因此，合同的條件對松下電器公司來說是相當苛刻的。

當時，松下電器公司的資本總額不過5億日元，而55萬美元的專利費已幾乎佔到松下電器公司全部家底的一半。這樣，松下幸之助就陷入了一種兩難的選擇：如果答應對方的談判條件簽署合同的話，那麼將使松下電器公司陷入極大的風險之中，一旦出現意外，就有可能使松下電器公司元氣大傷，一蹶不振。但如果不答應對方的談判條件，使談判破裂的話，那麼公司將失去這次良好的合作機會，以後的發展就更加舉步維艱。

松下幸之助不愧為「經營之神」，經過深思熟慮，他終於下定了決心，決定冒險。飛利浦公司的研究機構力量十分雄厚，擁有3000名研究人員和先進的設備，一旦雙方簽訂合同，松下電器公司就可以充分利用這一技術資源，而這一技術資源則是55萬美元的代價所絕對買不到的，一時的妥協與退讓，可以換來自己長期的需要與利益，雖然風險巨大，但冒險也是值得的。因此，松下幸之助決定同飛利浦公司簽約。這樣55萬美元和巨大的風險代價，就成為松下公司日後迅猛發展的基礎。

『伍』 松下公司現在的總裁是誰

日本松下總裁將辭職 部門資深經理接任

作者：他山石

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入庫時間：2006年2月24日

據外電報道，日本松下公司總裁Kunio Nakamura將辭職，公司電視業務部門資深經理Fumio Ohtsubo將接任總裁職務 。

松下公司在本周四的一份聲明中說，66歲的Nakamura在1962年加盟松下公司，從1980年晚些時候起擔任松下公司美國運作的領導。2000年在公司復雜的動亂中成為松下公司的總裁 ，當2002年公司出現了自建廠80年來虧損最嚴重的時候，他通過降低運作成本和專注關鍵產品，領導公司逐步走向復甦。Nakamura將成為松下公司董事會主席。

Nakamura決定推出的產品獲得了明顯的利潤，例如DVD錄像機和平板電視已經被證實取得了成功，松下公司的財務狀況得到改善。在本財年第三財季， 松下公司的凈利潤達到493億日元(合4.16億美元)，同比增長了39%，銷售收入同比增長了4%達到2.4萬億日元(合200億美元)。

松下公司本財年的利潤從先前預期的1100億日元調高到1300億日元 (合10億美元)，預期銷售收入將達到 8.84萬億日元(合750億美元)。

60歲的資深經理Fumio Ohtsubo將接替總裁職務，新的總裁候選人Ohtsubo負責公司的DVD錄像機、數字音樂播放器和其他 視聽工具業務。松下公司新的人事變動在今年六月份股東會議批准後生效。

『陸』 松下幸之助是誰一生有何成就

松下幸之助，1894年11月27日出生在日本和歌山縣海草郡和佐村一個沒落的富裕家庭。1989年病逝。
松下幸之助是一位傳奇式的人物。
他沒有顯赫的學歷，沒有強健的體魄，沒有輝煌的資歷，沒有雄厚的資本，沒有得力的後援，他從一個3人的小作坊起步，僅靠自己的雙手締造了震驚世界的「松下帝國」。半個多世紀以來，全世界的人們懷著驚奇而崇敬的心情關注著「松下」，十分放心與信賴地使用著「松下」。現在，「松下帝國」已經發展成為擁有20萬員工、年銷售額高達300億美元的全球最大的電器製造商。
在幾次大的經濟危機沖擊下，許多企業倒閉，而他卻穩穩地站住了腳跟。從他的一生可以看到日本現代工業發展的軌跡。
松下幸之助13歲在一家名為五代的自行車店當學徒的時候，他一直想獨立賣出一輛自行車，可是，當時自行車是百元上下的高價商品，相當於今天的汽車，即使有人想買，也輪不到松下這樣的小徒弟一人去銷售，頂多是讓松下跟著伙計送車去罷了。
很幸運，有一天，一位客戶的伙計打電話來：「送自行車給我們看看吧。我們老闆在，現在趕快送來!」剛好其他伙計不在，松下的老闆對他說：「對方很急，無論如何，你先把這個送過去吧。」松下聽了，認為好機會來了，精神百倍地把自行車送到客戶那裡去。松下雖然不是經銷老手，卻很認真地游說。
那時因為松下只有13歲，人家把他當作可愛的小孩。老闆看他拚命說明的模樣，摸摸他的頭說：「你很熱心，是個好孩子。好吧，我決定買下來，不過要打九折。」
因為太興奮了，所以，松下沒拒絕就回答說：「我回去問老闆!」
說完就跑回來告訴自己的老闆：「對方願意打九折買下來。」
老闆卻說：「打九折怎麼行呢?算九五折好了。」
這時候，松下一心一意想第一次獨立成交，很不願意再跑一次去說九五折。他竟對自己的老闆說：「請不要說九五折，就以九折賣給他吧。」說著哭出來了。
老闆感到很意外：「你到底是哪方的店員呢?你怎麼了?」
松下哭個不停。
過了一會兒，對方的伙計到店裡說：「怎麼等了這么久呢?還是不肯減價嗎?」
老闆說：「這個孩子回來叫我打九折賣給你們，說著就哭出來了。我現在正在問他，到底是誰家的店員呢。」
伙計聽了，好像被松下的熱心和純情感動了，立刻回去告訴他的老闆。
那位老闆說：「他是一個可愛的學徒。看在他的份上，就按照九五折買下來。」
就這樣，終於成交了。這就是松下第一次成功銷售自行車的例子。
那位老闆甚至對松下說：「只要你在五代，這期間我們買自行車，一定向五代買。」
1963年，松下電器在報紙上刊登大版廣告，廣告語是——「松下電器是烏龜」。這句別出心裁的廣告語，有的人認為是形容松下電器像烏龜一樣跟在別人後面亦步亦趨地模仿；有的人認為是形容松下電器像烏龜一樣默默向消費者提供優質商品。實質上，這句廣告詞恰恰是松下電器公司「不創新，只改進」這一穩中求勝經濟謀略的真實寫照。
兔子確實比烏龜跑得快，但烏龜就一定會輸給兔子嗎?龜兔賽跑的故事盡人皆知!松下幸之助「穩中求勝」，創建了「松下帝國」，寫出了一個新「龜兔賽跑」的寓言。
松下幸之助正是以「穩中求勝」的經濟謀略創建了「松下帝國」。這一戰略的使用，從表面看，發展似乎慢了一點。但是從長遠看卻並非如此。因為事物的發展有其反復性、曲折性和漸進性。企業的發展也是這樣，今天適應了市場，前進了一大步，但如果發展不穩，到明天又有可能由於盲目擴大生產，從內部弱化企業「體質」，降低其抗風險能力，最終倒退幾大步。
如果穩扎穩打，步步為營，就可以減少前進中的反復性和曲折性，減少商戰中的風險。這樣前進速度似乎慢了些，但實際上卻是快了，這正是穩中求勝戰略的優越性所在，也是松下幸之助成功的奧秘。
松下幸之助成功之後，前往他那裡討經取寶的人當然是絡繹不絕。
有一年，當經濟界稍感緊張之時，一位和松下幸之助有生意往來的中小企業老闆，就曾當面討教：「松下先生，我的公司由於最近的不景氣，工作也跟著減少，實在令人擔心。」
松下幸之助回答他：「你的顧慮我很清楚，但在這種時候你絕對不能慌張。因為在長期的經營中，一定會偶爾陷於困境。而在這種時候，失敗的人，都是一慌張就另謀他事。在不景氣的時候，沒有工作是必然的事。大多數經營者通常會採取降價以獲取資金的方法，可是這樣做的結果總是血本無歸。」
事實上也正是這樣，陷於困境的公司，多半是一遇不景氣就慌張，然後是亂訂貨單進貨，最後只能賠本賣出，公司損失慘重。相反，如果不那麼慌張，能夠冷靜地思索：「停頓只不過是一時的現象，可以藉此機會整頓公司，照顧平時怠慢了的顧客，著手修理早該修理的機器。」
松下認為，有這種處變不驚的氣魄，公司絕不會有倒閉之虞，反而會乘此機會發展起來。
有一次，松下電器公司招聘一批基層管理人員，採取筆試與面試相結合的方法。計劃招聘10人，報考的卻有幾百人。經過一周的考試和面試之後，通過電子計算機計分，選出了10位佼佼者。當松下幸之助將錄取者一個個過目時，發現有一位成績特別出色、面試時給他留下深刻印象的年輕人未在10人之列，這位青年叫神田三郎。於是，松下幸之助當即叫人復查考試情況。結果發現，神田三郎的綜合成績名列第二，只因電子計算機出了故障，把分數和名次排錯了，導致神田三郎落選。松下立即吩咐糾正錯誤，給神田三郎發錄用通知書。第二天公司派人轉告松下先生一個驚人的消息：神田三郎因沒有被錄取而跳樓自殺了。錄用通知書送到時，他已死了。
聽到這一消息，松下沉默了好長時間，一位助手在旁也自言自語：「多可惜，這么一位有才乾的青年，我們沒有錄取他。」
「不，」松下搖搖頭說，「幸虧我們公司沒有錄用他。意志如此不堅強的人是幹不成大事的。」

『柒』 松下電器現在誰最大擁有股權誰最多

我對松下比較有研究！我看過十幾本關於松下的著作。松下1918年建設的松下電器製作所，後來他1961年辭掉了他的總裁位置，因為他沒有兒子，生了個兒子叫做幸一，但是2歲時候死了，1961年他辭掉總裁做顧問，他的女婿平田正治改姓松下，接任總裁位置。1973年山下俊彥（yamashita）擔任總裁，這個山下君是松下提拔和推薦做總裁的，山下是松下從他同事的公司裡面挖來的「問題員工」。呵呵....1977年總裁是谷井昭雄，1986年松下公司總裁是森下洋一，1991年這一年松下公司經營出現問題，業績出現歷史最低。1992年中村邦夫任總裁，有本書叫做《走出松下幸之助》，是美國人寫得與中村社長長時間接觸和交流的真實寫照，寫的很客觀，有批評松下的言論，也有肯定松下的地方。1996年6月至今，大坪文雄任社長，他是松下AVC事業部部長。AVC目前算是松下的核心業務，也是利潤最大的業務。松下現在中國去總裁換帥，在美國做美國區松下總裁長達17年的河野優代替原中國區總裁木原哲，調到中國做中國區總裁了。松下人事年表基本就是這樣子了！關於其他松下方面的東西，有興趣了解的話加我QQ935839393 謝謝

『捌』 日企松下要回來了！投資2.2億在中國新建工廠，釋放什麼信號

其實原因也十分簡單，中國是一個龐大的消費市場，無論如何都不能夠輕易言退，否則跟競爭對手的差距會越來越大。松下作為一家老牌家電企業，深知中國市場的重要性，所以哪怕被對手逼到了牆角，依然選擇繼續投資。其實不光是這家日企，根據調查，在華東地區有超過9成的日企都表示不會撤資。跟中國市場共同進步，這是正確的選擇。

松下電器產業株式會社創建於1918年，創始人是被譽為「經營之神」的松下幸之助先生。創立之初是由3人組成的小作坊，其中之一是後來三洋的創始人井植歲男先生。經過幾代人的努力，已經成為世界著名的國際綜合性電子技術企業集團，並在世界各國開展著事業活動。

松下電器跨越了地區和社會，在40多個國家開展著企業活動。其企業活動的范圍不局限於生產，還開展包括服務和信息系統等解決方案在內的多種業務。並且，在全球范圍內開展著及時對應市場需求的產品製造和以客戶為本的商業活動。更為突出的是為了滿足各個國家客戶的需求，將過去設在日本的地區統一管理機構分別遷到北京、新加坡、新澤西、倫敦等地，在當地直接開展市場營銷活動。松下電器作為真正的國際企業，始終開展著立足於客戶的全球性活動，為社會做出貢獻。

松下電器將全球的品牌統一成為Panasonic，並以「A Better Life A Better World」為品牌口號，以實現「星羅棋布的網路社會」和「與地球環境共存」為理想，繼續為提高世界人民的文化生活水平做出貢獻。

而日本松下的「回歸」，也恰恰證明了中國市場的龐大潛力。目前而言，我國經濟是恢復最快、最好的「成員」之一。這樣的大環境下，選擇在中國建廠，或將帶來更多的經濟成績。

『玖』 當年松下為什麼退出中國市場

2005年3月底，由日本東芝公司、南京普天通信和香港王氏國際三方合資建立的南京普天王芝公司，在扭虧無望的前提下，日本東芝日前在南京對外公布，撤離中國市場，東芝方面已將相關生產設備折價賣給中方，並退出在南京普天王芝的全部股份。
當初，東芝宣布退出國內手機市場這一事件，引起了業內對過去幾年來一直處於國內手機市場二、三陣營的日系手機企業生存狀態的關注。當時曾有業內人士斷言，此事將引發日系手機企業「前赴後繼」地淡出中國。當初的斷言如今成為現實。事隔8個月後，同為日系手機代表的松下也黯然退場：
12月9日，松下公司宣布關閉其位於菲律賓和捷克的兩家手機製造工廠，以及美國和英國的手機研發中心，並將裁員1400人。此舉意味著松下手機退出包括中國在內的海外2.5G移動通訊市場。
繼東芝後，又一日系手機巨頭倒下！同為日系手機代表的三菱，雖然並未正式退出國內手機市場，但兩年來推出的新品寥寥，在市場上也少見其身影，與「退出」幾乎無異。加上早在2003年便退出中國市場轉而選擇與愛立信合資成立索愛返攻國內市場的索尼；以及在國內CDMA市場上苟延喘息京瓷三洋，至此，日系手機在國內市場幾乎「全軍覆沒」，只剩下NEC仍在孤軍混戰。
當我們回望過去幾年日系手機在國內手機市場的表現時，作為日系手機的代表，松下手機的名字，一直跳躍在我們的記憶中。
曾經輝煌
在早期的中國手機市場2000年，松下手機以GD90、GD92、GD93讓國內消費者認識了松下手機，其修長輕盈的外觀設計另習慣了摩托羅拉西門子等品牌手記笨重厚實的國內消費者眼前一亮。隨後在2002年底，攜紅透亞洲的周傑倫代言松下手機的旋風，松下推出了GD88，並作為首批支持中國移動彩信業務的手機之一，在國內手機市場中創下了不俗的銷售業績。同期的GD55與GD68也均有不俗的市場表現。其中GD55憑借小巧可愛的的外觀設計在女性手機市場中頗有斬獲；而GD68以時尚設計合適價格在青年一族中風靡一時。
在一貫挑剔的日本市場，松下手機以１６．４％的市場份額，僅次於NEC的１９．８％而高居市場佔有率亞軍。而在國際手機市場，松下手機也已經聲名遠揚。
然而在國產手機如日中天的2003年和洋品牌大舉反撲的2004年，松下手機卻未能再在國內手機市場創造任何輝煌。雖然在2005年，松下相繼推出了X800，VS系列等手機，卻並未拯救其市場份額。在賽諾公布的上半年國內手機市場最新排名顯示，松下手機在GSM市場份額暴跌了40%，成為GSM市場份額下滑最快的外國品牌。直至今日松下手機宣布退出包括中國在內的海外手機市場，松下手機，又一個倒下的來自太陽旗國家的通信巨頭。
是什麼讓在日本本土手機市場風光無限的松下手機退出海外市場？松下手機退出海外市場是否意味著這個電子消費類巨頭揮別通信行業？
退出的無奈
市場定位。一直以來，日本電子消費類廠商憑借其精緻的外觀設計、上乘的製造工藝在中國都以高端形式示人，一提到索尼、松下、東芝等日系品牌，大部分消費者腦中涌現的是高質量與高價格的印象。同樣，松下手機在國內手機市場一直主打中高端市場，如果定位中高端在早幾年的國內手機市場還行的通，那隨著近年來國內手機市場競爭的日益激烈，一味堅持中高端就顯得有點「偏執」了。松下手機所堅持的中高端市場定位，與國內消費者的價格預期形成巨大落差。據統計，95%的中國消費者選購手機的心理接受價格600～2000元之間，根據業界公認規則給中高端手機的定義是指價格在2500元以上的手機，松下手機大部分機型為中高端，這與95%的消費者的經濟能力不匹配。在價格競爭激烈的國內手機市場，松下手機遲緩的價格反饋速度，讓松下手機一直無法實現「一步到位」式的市場價格預期。而這也是松下手機屢屢調價但仍然失去市場先機的原因，松下手機的中高端定位使其深受此害。
產品策略。隨著移動通訊市場的飛速發展，手機已經由之前的耐用通訊工具逐漸演變為時尚電子消費類產品。這對手機廠商提出了產品外觀設計、產品更新速度提出更高要求。調查數據分析結果表明，外形美觀是消費者選擇的手機一個重要因素，甚至是決定購買行為的關鍵因素，而產品的多樣化同樣是影響消費者選擇的重要因素。在這二點上，松下手機都欠缺。中國消費者偏向於喜歡小巧型的手機，而手機延續了日系外手機觀寬大、略顯笨重的特點，這是一個客觀存在的矛盾。即使是松下今年夏天推出的7款新品，也存在著外形雷同、單一，缺乏獨特性的劣勢。在產品款式多樣化方面，到目前為止，松下在今年僅僅推出了11種機型。而同為日系松下的NEC在今年就推出了33款機型。但即使是新品，松下手機各個款式的區分度也不大。松下今年發布的7款機型VS2、VS3、VS7、SA6、SA7、MX6、MX7從外型上幾乎沒有什麼差別：它們都具有筆直的線條，寬闊的折疊機身，並採用了松下特有的一鍵開啟設計。外觀設計沉悶、產品線缺乏是松下手機給業人人士最大的印象，忽視消費者需求的產品策略，讓松下手機遠離了消費者的目光。
運作模式。面對人口龐大、市場層次繁雜的中國市場，許多跨國公司選擇了本地化，在產品開發、渠道操作、人才運用上都盡量實現本地化。松下手機卻並非如此，其照搬海外其他市場的的市場戰略定位和操作方式嚴重背離了中國手機市場的實際情況，盡管這種定位和操作方式在日本和歐美市場都很成功。一個很明顯的例子是人才的本地化。在同為日系廠商的老對手NEC請來曾在摩托羅拉浸淫長達9年的盧雷操盤中國業務之時，松下手機仍然由一批來自日本的並不熟悉中國手機市場的高層掌控著。人才的本地化，直接影響著是否能准確把握國內手機市場動態。當NEC手機在深諳中國手機市場的盧雷的帶領下，以全新面貌在市場上拼殺時，松下手機卻因為不熟悉國內手機渠道、對市場判斷錯誤等原因造成了庫存大量積壓，由此造成了對渠道和終端的損傷，直接影響了手機代理商對是松下手機運作模式的擔心。運作模式不當帶來的渠道與終端的不信任，是松下手機在國內經營中難以逾越的硬傷。
同時，另外一個因民族感情因素所帶來的影響同業不可小視。近年來，日本政府「軍國主義」外交策略有死灰復燃的跡象，中日之間無論是政府還是民間，都出現了諸多摩擦。政治層面有小泉參拜戰國神社，經濟層面有雙方爭奪東海石油開發權，社會層面有珠海買春事件。中日之間眾多不確定的政治經濟因素，使民族情緒加速蔓延，「抵制日貨」成為近年民間反日的主旋律。在這樣的社會背景下，作為日本工業經濟象徵的松下，自然難逃其咎。
難道，松下就真的放棄極具增長潛力、並擁有多年行業經驗的通信市場？當我們仔細觀察松下的種種布局之時，也許能找出一些答案。
退出背後的預謀
據悉，世界上第一部3G手機就是松下生產出來的。在世界3G應用最先進的日本，松下也幾乎包攬了3G業務中從基站設備到終端的所有環節。同時，松下與全球知名的3G運營商NTT DoCoMo保持著長期深度的合作，無論終端、設備、還是解決方案，松下都積累了豐富的經驗。
2002年，松下與NEC、華為聯合開發3G移動終端技術；2003年，松下與UT斯達康合作開發3G基礎設備；同年，松下又通過與清華大學、北京郵電大學等高校和科研機構的合作，積極加速3G等尖端移動科技在中國的落地。熟悉通信市場的人都知道，小靈通與電信、網通的關系非常微妙。電信和網通在未來至少會獲得一張3G牌照。
此外，隨著3G時代的到來，運營商將占據產業鏈中的主導地位，松下在2005年進一步加大了與電信運營商合作的力度，中國運營商保持密切關系。其中有力的佐證是已經上市的X700、X800和新近上市的VS6、MX6和MX7等多款手機都獲得了中國移動的認證，成為了運營商的定製手機。
至此，相信很多讀者已經對之前筆者所提的答案已經略知一二。松下對國內3G市場的布局中所蘊含的野心，已昭然若揭。在競爭激烈、利潤率日趨降低的2G、2.5G市場，松下選擇了全身而退。3G已經在中國市場已呼之欲出，在這個令各通信巨頭垂涎不已的大蛋糕中，松下已早早布下棋子。
以退為進，是一個源遠流長的兵法策略。在當今的移動通信行業，松下將這個古老的兵法為其所用。(