上市公司收購管理辦法意義

❶ 什麼是上市公司收購意義是什麼

上市公司收購是指投資者依法購買股份有限公司已發行上市的股份，從而獲得該上市公司控制權的行為。
意義：
上市公司收購是指投資者公開收購股份有限公司已經依法發行上市的的股份以曲線收購達到對該公司控股或者合並目的的行為。其主要內涵可作如下理解：
其一，上市公司收購的目標是上市公司，收購的標的物是上市公司發行的股份，而不是目標公司的具體資產；
其二，上市公司收購的主體是投資者，投資者即可以是個人，也可以是法人或其他經濟實體；
其三，收購的目的是為了實現對目標公司的控制股或者取得控制權。收購成功後，收購方一般並不將目標公司的法人資格解散，更不會將目標公司的上市資格主動取消。在中國，保持上市公司的上市資格，並利用該寶貴的殼資源從事資本運作以獲得發展，是收購的終極目的。

❷ 企業並購的目的意義及方法

一、企業並購的意義有六個方面：

1. 獲取戰略機會並購者的動因之一是要購買未來的發展機會，當一個企業決定擴大其在某一特定行業的經營時，一個重要戰略是並購那個行業中的現有企業，而不是依靠自身內部發展。原因在於：直接獲得正在經營的發展研究部門，獲得時間優勢，避免了工廠建設延誤的時間;減少一個競爭者，並直接獲得其在行業中的位置。企業並購的另一戰略動因是市場力的運用，兩個企業採用統一價格政策，可以使他們得到的收益高於競爭時的收益，大量信息資源可能用於披露戰略機會，財會信息可能起到關鍵作用，如會計收益數據可能用於評價行業內各個企業的盈利能力;可被用於評價行業盈利能力的變化等，這對企業並購十分有意義。

2. 發揮協同效應主要來自以下幾個領域：在生產領域，可產生規模經濟性，可接受新技術，可減少供給短缺的可能性，可充分利用未使用生產能力;在市場及分配領域，同樣可產生規模經濟性，是進入新市場的途徑，擴展現存分布網，增加產品市場控制力;在財務領域，充分利用未使用的稅收利益，開發未使用的債務能力;在人事領域，吸收關鍵的管理技能，使多種研究與開發部門融合。

3. 提高管理效率其一是企業的管理者以非標准方式經營，當其被更有效率的企業收購後，更替管理者而提高管理效率，當管理者自身利益與現有股東的利益更好地協調時，則可提高管理效率，如採用杠桿購買，現有的管理者的財富構成取決於企業的財務成功，這時管理者集中精力於企業市場價值最大化。此外，如果一個企業兼並另一企業，然後出售部分資產收回全部購買價值，結果以零成本取得剩餘資產，使企業從資本市場獲益。

4. 獲得規模效益企業的規模經濟是由生產規模經濟和管理規模經濟兩個層次組成的，生產規模經濟主要包括：企業通過並購對生產資本進行補充和調整，達到規模經濟的要求，在保持整體產品結構不變的情況下，在各子公司實行專業化生產。管理規模經濟主要表現在：由於管理費用可以在更大范圍內分攤，使單位產品的管理費用大大減少。可以集中人力、物力和財力致力於新技術、新產品的開發。

5. 買殼上市中國對上市公司的審批較嚴格，上市資格也是一種資源，某些並購不是為獲得目標企業本身而是為獲得目標企業的上市資格，通過到國外買殼上市，企業可以在國外籌集資金進入外國市場。企業並購作為其發展的內在動力和外在壓力的表現形式，它的作用主要在於：企業的總體效益超過並購前兩個獨立企業效益之和的經營協同效應;由於稅法和證券市場投資理念等作用而產生的一種純貨幣收支上的財務協同效應;可實現企業的主營業務轉移等發展戰略。成功的企業並購可以搞活一些上市公司和非上市公司，有助於提高上市公司的整體素質和擴大證券市場對全體企業和整體經濟的輻射力;企業並購能強化政府和企業家的市場意識，明確雙方責任和發揮其能動性，真正實現政企分開;企業並購為投資者創造盈利機會，活躍證券市場;有利於調整產業結構，優化資源配置，轉變經濟增長方式。

二、企業並購的方法有三個：

• 公司並購辦理時用現金或證券購買其他公司的資產;

• 公司並購辦理購買其他公司的股份或股票;

• 對其他公司並購公司股東發行新股票以換取其所持有的股權，從而取得其他公司的資產和負債

❸ 上市公司收購管理辦法的修改決定

關於修改《上市公司收購管理辦法》的決定
一、第六條第二款第（四）項修改為：「收購人為自然人的，存在《公司法》第一百四十六條規定情形；」
二、第九條增加一款，作為第四款：「財務顧問不得教唆、協助或者夥同委託人編制或披露存在虛假記載、誤導性陳述或者重大遺漏的報告、公告文件，不得從事不正當競爭，不得利用上市公司的收購謀取不正當利益。」
…………。
二十五、本決定自2014 年11 月23 日起施行。《上市公司收購管理辦法》根據本決定做相應修改，重新發布。

❹ 國家鼓勵上市公司兼並重組將會帶來什麼後果

為了配合股權分置改革，國務院國資委發布了《關於上市公司股權分置改革中國有股股權管理有關問題的通知》，《通知》鼓勵將資產重組與股權分置改革結合起來，這為上市公司並購提供了良好的政策環境。而且隨著宏觀經濟進入收縮期，公司並購面臨有利的大環境，股權分置問題的解決使上市公司並購的小環境有所改善；以往的上市公司並購效果並不令人滿意，存在著諸多缺陷，需要管理層從政策方面加以規范和支持，為上市公司並購創造更有利的條件，更好地發揮其行業整合、優化資源配置的作用，同時可以有效激活市場熱點，推動行情發展。
一、 上市公司並購的環境正在發生根本性改變
1、 宏觀經濟進入收縮期對公司並購有利
從國外成熟資本市場的歷史來看，當宏觀經濟進入收縮期時，通常會興起並購高潮。以美國為例，80年代末期，在經歷了8年的擴張之後，美國經濟開始收縮，此時興起了並購潮，多以惡意並購為主，目的是將競爭對手買下，以降低市場競爭；2000年「網路經濟」泡沫破滅之後，美國經濟開始新一輪收縮，期間軟體行業掀起並購潮，收購目標主要是具有過硬技術和穩定客戶的公司，收購的目的則是為公司尋求新的盈利增長方式，從而較好地實現行業的整合。
之所以會出現以上局面，首先要從公司並購的動機談起。公司兼並的根本動因，一是為了追求利潤，通過公司兼並可以擴大經濟規模，增加產品產量，獲得更多的利潤；二是提高自身的競爭能力，通過公司兼並可以減少競爭對手，獲取對方的經驗，增加自己的市場份額，或是進入新行業，拓展自身的盈利點。在經濟擴張時期，公司的經營和前景都十分看好，估值水平較高，並購目標公司所需的成本也較高；但在經濟收縮時期，公司的估值水平較低，有實力的公司可以實現低成本的擴張，因此容易出現並購潮。
我國最近一輪經濟擴張主要是靠投資和出口拉動的。和以往一樣，由於投資體制的缺陷，每一輪投資拉動的經濟快速增長，都會在部分行業和領域形成投資過熱的局面，投資熱情過後留下的是產能過剩、惡性競爭等不良後果。投資效率低下，導致產品雷同，技術含量不高，企業只能依靠競相壓價等惡性競爭手段，企業生存環境惡劣；反映在出口方面，其後果就是中國出口的多種低附加值產品在國際上屢遭反傾銷制裁。在這種情況下應該充分發揮公司並購在產業整合、優化資源配置方面的作用；特別是在宏觀經濟增長放緩、周期性行業進入調整的階段，公司估值水平相對較低，形成對公司並購有利的大環境。
2、 股權分置問題的解決使上市公司並購的小環境有所改善
正在推進中的股權分置改革是證券市場重大的制度性革命，順利完成之後全流通將成為現實，這在以下幾個方面有利於上市公司並購：
（1） 股價因對價支付而自然除權，降低市場總的估值水平。解決股權分置問題時非流通股股東會向流通股股東支付對價，如果按照A股流通股股東平均獲得10送3的對價補償，按照市值不變法計算，股價通過自然除權將下滑23％，盡管實際可能不會下滑這么多，但市場總的估值水平將有一定下滑，收購方的成本也將降低；
（2） 股權分置問題解決後，股權定價將完全市場化，在採用協議方式並購時，既可以避免原有的暗箱操作，也可以促使國有股的管理者逐步擯棄以凈資產為定價標準的觀念，使上市公司資產在市場定價基礎上進行流通，提高了實質性並購重組成功的概率，從而達到合理配置資源的目的。
二、 影響上市公司成功並購重組的根源
這里所指的成功是指上市公司並購重組的效果，即達到行業整合、持續提升公司業績和股價的目的。我國上市公司並購重組的第一案是1993年深寶安通過二級市場收購延中實業股票，從而成為其第一大股東；1997年至2001年迎來了上市公司並購重組的高潮。在這數百起的並購案中，取得真正意義上成功的案例極少，絕大多數都是曇花一現的報表重組，借重組掏空上市公司的欺詐行為也屢見不鮮。2002年後隨著《上市公司收購管理辦法》的出台以及管理層收購被禁，政府對並購市場的規范反而使我國上市公司的並購重組陷入低潮，這也證明之前的上市公司並購重組非常不成熟。造成這種現象的原因如下：
1、 多數並購重組方只關註上市公司「殼資源」價值
這是由我國證券市場的特殊性造成的。長期以來，我國企業的上市資格是按指標下放的，企業到證券市場融資受到十分嚴格的限制，但融資的成本卻很低，因此多是由老牌國有企業優先獲得上市資格；當這類公司經營不善成為虧損公司後，就成為具有較高價值的「殼資源」；並購重組方控殼的目的主要不是為了行業整合，而是為了再融資以獲取成本低廉的資金。因此「報表重組」盛行。隨著政府一再提高再融資資格，並加強對上市並購重組過程的規范，以及虧損類上市公司的逐漸增多，「殼資源」的價值大打折扣，市場內並購重組的熱情逐漸冷卻。
2、 政府對上市公司並購重組的過度參與
由於歷史原因，本地企業的上市名額均由地方政府掌握，上市公司對地方經濟的重要性不言而喻；因此當公司陷入困境時，地方政府通常都會想方設法保住其上市資格，因此積極介入和主導上市公司的並購重組。客觀上，地方政府的介入對於推動重組的實施起到了積極作用，但其過度參與則干擾和違背了市場規則，產生很大的負面作用。
（1） 受地方保護主義的影響，地方政府在重組方的選擇上往往排外，這樣就將一些有真實重組意圖的並購方拒之門外，導致競價環境缺失。
（2） 為了促使「保殼」成功，地方政府往往強行將優質資產注入上市公司換取其劣質資產，也就是所謂的資產置換，然後給予注資方在稅收、土地等方面的優惠條件作為補償。這種做法負面效果逐漸顯現：一是政府原先承諾的優惠政策無法兌現導致政府和企業間的糾紛和矛盾；第二種情況更為普遍，就是重組方把最終目標放在通過「殼資源」融資上，暫時接受政府提出的較為苛刻的條件，並不關心上市公司的未來。
此外，目前涉及國有股的審批過程仍較為復雜。在上市公司的並購過程中，國有股通過並購進行轉讓不僅需要經過各級國有資產管理部門的審批，還需要財政部的審批，最後還需要證監會的審批，耗時長，手續復雜。
三、 政府應為後股權分置時代上市公司並購創造更有利的條件
如前所述，以往上市公司並購重組並不十分成功，不過目前宏觀經濟環境和市場環境都在發生有利的改變，政府應當為上市並購創造更有利的條件，藉此推動行業整合，做大做強企業，並促進股權分置改革的順利進行。
為此，政府應當至少從以下幾個方面著手做出改進：
1、 淡化國有股轉讓審批手續的行政色彩。由於國有股在我國上市公司股權中所佔的比重相當大，對上市公司能否順利並購將產生決定性影響，因此需要給國有股轉讓審批手續重新定位，淡化行政色彩，充分發揮市場機制的作用。首先，在需要國家控股的行業和公司，由法律規定控股比例，超出該比例的股份應該由國有資產管理人進行市場化運作。其次，「股份有限公司國有股股東行使股權時轉讓價格不得低於每股凈資產」的限制，在股權分置問題解決之後顯得不合時宜，價格應當由市場來定。
2、 地方政府在上市公司並購中的正確定位。首先，地方政府不應當成為並購的交易方，而是要擔當好交易監管者，或是做好牽線搭橋的工作。其次，地方政府應當有勇氣打破地區封鎖和條塊分割的勇氣和遠見，積極歡迎有意進行實質性並購的重組方參與收購競價。
3、 鼓勵和放寬並購融資工具創新。從國外市場的成熟經驗來看，上市公司並購中，融資問題是決定並購成功與否的關鍵因素之一，特別是在完成大規模並購的時候通常需要綜合運用現金、股票、可轉換債券和認股權證多種方式，僅靠企業自有資金很難完成。我國公司並購融資工具單一，而且運用受限：目前《商業銀行法》規定「信貸資金不得用於股權性投資」；《上市公司收購管理辦法》規定「目標企業不得為收購方提供財務支持」；企業債發行僅局限於國有大型重點企業，而且需要發改委安排發行額度和審批；可轉換債的發行也是十分嚴格。並購融資工具的單一將限制上市公司並購的順利進行。當然，如果採用股權置換的方式可以避免大量現金的支付，但在市場化的條件下，股東可能要求必須用現金支付收購對價。因此，政府需要採取措施鼓勵和放寬並購融資工具的創新，為上市公司並購創造良好的金融環境。

❺ 上市公司收購管理辦法,收購要約約定的收購期限什麼意思

本條意思是指：在約定中的收購日期最底60日之內完成，如果出現因選擇收購方的競爭問題應在收購條約中出現相對處理方法
不是，是指合約中的收購期限約定不能超過60天，不得少於30天，是一個中間取值。

❻ 上市公司收購管理辦法的介紹

《上市公司收購管理辦法》經2006 年5 月17 日中國證券監督管理委員會第180 次主席辦公版會議審議通過；根權據2008 年8 月27 日中國證券監督管理委員會《關於修改〈上市公司收購管理辦法〉第六十三條的決定》、2012 年2 月14 日中國證券監督管理委員會《關於修改〈上市公司收購管理辦法〉第六十二條及第六十三條的決定》、2014年10月23日中國證券監督管理委員會令第108號《關於修改〈上市公司收購管理辦法〉的決定》修訂。該《辦法》分總則、權益披露、要約收購、協議收購、間接收購、豁免申請、財務顧問、持續監管、監管措施與法律責任、附則10章90條，自2006 年9 月1 日起施行。中國證監會發布的《上市公司收購管理辦法》（證監會令第10 號）、《上市公司股東持股變動信息披露管理辦法》（證監會令第11 號）、《關於要約收購涉及的被收購公司股票上市交易條件有關問題的通知》（證監公司字〔2003〕16 號）和《關於規范上市公司實際控制權轉移行為有關問題的通知》（證監公司字〔2004〕1 號）予以廢止。

❼ 上市公司收購管理辦法,收購要約約定的收購期限什麼意思

本條意思是指:在約定中的收購日期最底60日之內完成，如果出現因選擇收購方的競爭問題應在收購條約中出現相對處理方法
不是，是指合約中的收購期限約定不能超過60天，不得少於30天，是一個中間取值。

❽ 如何進行企業並購後的整合管理，對企業的並購成功有什麼意義

一‍、企業並購重組管理整合的主要問題
企業並購重組必然會引發各種各樣的問題，它所帶來的不穩定因素，是變革和調整的一種驅動力，同時也是對管理的一種要求和挑戰。企業並購重組後的管理整合中對這些問題處理不當，是導致企業並購重組失敗的主要根源。企業並購重組後整合中存在的問題主要有以下幾個方面：
(1) 沒有進行經營業務整合
企業並購重組後，業務管理整合是決定並購成敗的重要環節。如果並購的類型屬於橫向或縱向並購，企業在生產管理、市場營銷中都要進行重組，削減重復機構，剝離與企業戰略目標不符的業務以減少內部競爭，減少重復機構，降低生產成本，從而提高企業的競爭優勢。業務管理中的這些問題不能很好地得以解決，不但不能使企業並購後能力有所增強，甚至會出現衰退。
(2)人事重組處理不當
任何並購重組活動都將面臨人員的精簡、調整與配備，並購重組整合中關於人的問題處理不當，將直接影響企業的經營效率，影響企業戰略經營目標的實現。
在我國，由於現在還沒有建立起健全的社會保障體系和勞動力流動市場、人才市場，而且我國社會就目前來說還沒有能力全部吸收被並購企業的員工，現階段職工安置的問題要由企業自行解決。我國企業並購整合中被並購企業的人員安置方案是整合的一個重要附加條件，有時甚至是先決條件，這個問題成為大多數國有企業並購的障礙，也是他們並購後面臨的突出問題。
(3)忽略了文化沖突
由於所有制、經營模式、行業、所在區域等方面的不同，決定了企業之間在文化方面存在明顯的差異，經營思想、價值觀念、工作態度、管理方式方法等方面都形成了強烈的文化沖突。在企業並購重組整合中，由於來源於企業之間的文化差異，出現文化沖突現象是難免的，特別是跨地域跨行業並購的情況下，這一問題會更加突出。
二、企業並購重組中管理整合一般流程
企業並購重組中管理整合流程一般分為以下四個階段，
（1）管理整合準備階段
在准備階段，一是成立管理整合團隊，組建一支高素質、專業和富有經驗的管理整合團隊，使管理整合得以高效開展的組織保證。二是進行調查研究。除了在進行購並前所進行的有關企業產品和市場、財務等方面調查外，整合前還要著重對企業的人力資源、發展歷史和文化傳統、組織結構和業務運作流程、規章制度、企業所處外部環境等方面情況，進行全面深入的調查。
（2）管理整合實施階段
管理整合行動計劃的關鍵問題就是如何激發組織成員對管理整合進行承諾並參與。這需要進行兩方面的工作：創造整合的意願和克服對整合的抵制。一是創造整合的意願。人們對變革的意願取決於能否創造一種感覺得到的變革需求。這就要求人們對現狀十分不滿並被激發起來嘗試新的工作流程、新的技術或者新的行為方式，管理整合亦是如此。二是克服對管理整合的抵制。由於購並所引發的心理問題，以及組織慣性和固有文化傳統等方面的因素，購並後被並購企業人員往往會抵制整合。因此，要加強溝通，減輕這種毫無根據的恐懼與抵制。
（3）管理整合的維持鞏固階段
維持鞏固階段主要做好兩方面的工作：一是持續為管理整合提供充足的資源。進行購並後的管理整合通常需要額外的財力和人力資源方面的支持，尤其是在組織進行管理整合的同時仍要堅持正常運營的情況下。二是維持管理整合的過程。管理整合需要時間，而且許多整合所預期的財物和組織上的利益往往落後於整合的執行。因此必須努力維持管理整合的過程，而且管理整合推動者的耐心和信心對於診斷和實施管理整合工作是至關重要的。
（4）管理整合評價改進階段
管理整合的最後階段，就是要對管理整合的實施過程和結果進行總結分析和評價，如檢查管理整合的措施是否按計劃得到了執行，是否達到了預期的目標等。這種評價有助於發現管理整合在計劃、實施過程和達成預期目標方面的不足，從而為企業管理整合業績的改進提供目標和路徑。
三、企業並購重組中管理整合的對策
針對造成並購重組整合問題的原因進行深入的研究和探討，增強對整合重要性的認識，對症下葯找出解決問題的辦法，規范並購整合的行為，提高整合的成效。
(1)經營戰略的整合
經營戰略的整合，首先要從並購後公司內部的變化入手。要針對企業並購的不同目標，分析工業規模經濟、企業規模經濟、降低交易費用等因素給企業帶來的新優勢，以及與競爭對手相比公司仍然存在的不足，以採取揚長避短或揚長補短的戰略方針，尋找到內部潛力之所在。其次，公司並購後，要分析它是否通過並購改變了它的市場地位，佔有了更多的市場份額。它可能由追隨者壯大為有挑戰力量的挑戰者，它也可能通過市場份額的變化躋身於行業的領導者，那麼，它就要根據市場地位的變化，相應調整自身的發展戰略。第三，對公司的總體戰略轉移的思考。由於新技術的出現，以及行業競爭環境的惡化等原因，公司往往會考慮逐漸退出一個行業，轉同另一個新行業，那麼它進入一個新行業最直接的方式就是通過混合並購在這種情況下，並購後的公司其發展戰略的重點在於逐步把並購公司資源進行轉移。
(2)組織與人力資源的相應調整
在組織整合上，購並後整合期間的組織結構宜首選傳統的等級制集權型結構，這種結構雖存在種種問題，但有利於購並後整合的實施和控制，使管理者能夠在整個公司內頒布政策，進行財務與技術方面的支持，解決不同部門之間的矛盾。同時，報告線適宜按直線、統一原則。遵照該原則，有助於避免管理整合期間的組織混亂、無序和低效率狀態。
人力資源的相應調整是購並重組管理整合的重要內容。企業並購重組中人力資源應當合理整合、有效管理。一是選派合適的整合主管。選派具有專業管理才能，同時誠實可靠的人擔任目標企業的整合主管，以確保充分地發揮整合效果。整合主管必須具有較強的感召力、誠實和正直的個人品質，這對於留住人才是極其重要的。其次，重視並購後員工的教育和培訓。人力資源的發展有諸多途徑和相應實施計劃，培訓是其中應用最為廣泛的一個途徑，同時也是吸引、激勵和留住人才的一個有效方法。再次，建立科學的考核和激勵機制。在激勵方式上，強調個人激勵、團隊激勵和組織激勵有效結合;在激勵報酬機制設計上，從價值創造、價值評價、價值分配的事前、事中、事後三個環節出發設計獎酬機制;就報酬本身而言，除了薪酬以外，還包括機會、職權、信息分享、股票、股權和榮譽等諸多方面。
(3)企業文化的整合
在公司並購中，文化的融合是「軟性化」的，很難用一種較統一的和規范的方式進行，在操作中需要較高的藝術性。需要尋找依據並購類型及各並購公司的具體情況進行公司文化整合的方式，方可發揮並購的效力和作用。
首先，有目的的選擇，減少過渡成本。企業並購決策不可只考慮經營規模和財務等物質標准，管理風格、企業文化等無形標准也應佔有一席之地。在選擇並購對象是，要首先選擇那些和自身企業文化相融的企業，有時，為了獲取文化的優勢，寧可暫時放棄一些財務利益。
其次，以並購類型選擇整合方式。具體分兩種：①吸納方式下的公司文化整合。在這種整合中，被兼並企業的公司文化更多地被拋棄，主要是適應兼並企業的企業文化。當然，被接管企業的企業文化中也有合理的成分，文化之間的整合需要找到互相兼容的切入點。②聯合兼並中的公司文化整合。在這一類型中，較多的是通過相互滲透式的融合，最終形成你中有我、我中有你的公司文化主體。
大多數研究表明，並購重組後的成功率低於50%，即使是後來步入正軌的企業，也往往在並購重組後陷入或長或短的衰退期(指企業生產率、信心和經營效率方面的下降)。因此，從程序上完成並購重組並不意味著並購重組的完成，而這僅僅是第一步。唯有做好長期的管理整合計劃，按步實施，特別注意在經營戰略、人力資源、文化上的整合，才能達到並購重組的目的，促進企業穩健發展。