集團到子公司掛職鍛煉

A. 員工從集團公司調動到子公司是否需要重新簽訂合同

子公司一般是獨立法人，用工主體變更了，需要重新簽訂勞動合同。

B. 國企集團公司的子公司中工作人員相互調入有什麼手續嗎

國企集團公司的子公司中，工作人員的互相調動肯定有手續了。國企是有完整的工作檔案的。很多都要通過正規考試考錄進去。

C. 從集團一子公司到另一子公司

首先，你得了解什麼情況下有內部調動的可能：1、讓集團公司知道你的意願，並同意；2、B公司覺得你不錯，向集團公司申請你從A到B，集團同意。
你可以按你的條件評估一下這兩個方法。

其次，如果你評估覺得兩種都不可行，那就只能應聘B，這個時候你就要考慮你現在是不是隨時都能辭職，當時用工的時候有沒有限制。如果沒有限制的話，就可以應聘B了，也有兩種方式：1、先去應聘B，隱瞞A的工作經歷（因為你還沒有辭職，B可以查得到），等有眉目了就辭職A；2、先辭職A，可以將A的工作經歷告訴B，並說明辭職理由是要回來工作。當然2的風險大點，但機會也多點，看你自己把握了。

D. 從一個集團的一家子公司跳到另一家子公司，這樣會不會很不好

完全可以，原因你在為自己的喜歡的工作的而奔波。公司大不大不重要，只要自己的平台大就是很重要，能發展最重要。

E. 從一個集團的一家子公司跳到另一家子公司，這樣會不會很不好呢

沒關系的，到時候遇到以前的同事可以有三點原因說：
1、快畢業了，要准備畢業資料，為了不影響工作，所以辭職；
2、不喜歡之前的工作，想換一個自己喜歡的工作；
3、之前在這個集團實習過，對公司的企業文化比較了解，另外為了報答集團公司給與學習的機會，所以還是選擇進本集團公司工作，但由於之前從A公司離開，所以現在進A公司會有點尷尬，所以最後選擇本集團公司的另外一分公司B公司

F. 黨政人才到民營企業掛職鍛煉是否有法律依據

節選自《中華人民共和國公務員法》，希望可以供您參考。

第十一章
交流與迴避
第六十三條 國家實行公務員交流制度。
公務員可以在公務員隊伍內部交流，也可以與國有企業事業單位、人民團體和群眾團體中從事公務的人員交流。
交流的方式包括調任、轉任和掛職鍛煉。
第六十四條 國有企業事業單位、人民團體和群眾團體中從事公務的人員可以調入機關擔任領導職務或者副調研員以上及其他相當職務層次的非領導職務。調任人選應當具備本法第十一條規定的條件和擬任職位所要求的資格條件，並不得有本法第二十四條規定的情形。調任機關應當根據上述規定，對調任人選進行嚴格考察，並按照管理許可權審批，必要時可以對調任人選進行考試。
第六十五條 公務員在不同職位之間轉任應當具備擬任職位所要求的資格條件，在規定的編制限額和職數內進行。
對省部級正職以下的領導成員應當有計劃、有重點地實行跨地區、跨部門轉任。
對擔任機關內設機構領導職務和工作性質特殊的非領導職務的公務員，應當有計劃地在本機關內轉任。
第六十六條 根據培養鍛煉公務員的需要，可以選派公務員到下級機關或者上級機關、其他地區機關以及國有企業事業單位掛職鍛煉。
公務員在掛職鍛煉期間，不改變與原機關的人事關系。
第六十七條 公務員應當服從機關的交流決定。
公務員本人申請交流的，按照管理許可權審批。
第六十八條 公務員之間有夫妻關系、直系血親關系、三代以內旁系血親關系以及近姻親關系的，不得在同一機關擔任雙方直接隸屬於同一領導人員的職務或者有直接上下級領導關系的職務，也不得在其中一方擔任領導職務的機關從事組織、人事、紀檢、監察、審計和財務工作。
因地域或者工作性質特殊，需要變通執行任職迴避的，由省級以上公務員主管部門規定。
第六十九條 公務員擔任鄉級機關、縣級機關及其有關部門主要領導職務的，應當實行地域迴避，法律另有規定的除外。
第七十條 公務員執行公務時，有下列情形之一的，應當迴避：
（一）涉及本人利害關系的；
（二）涉及與本人有本法第六十八條第一款所列親屬關系人員的利害關系的；
（三）其他可能影響公正執行公務的。
第七十一條 公務員有應當迴避情形的，本人應當申請迴避；利害關系人有權申請公務員迴避。其他人員可以向機關提供公務員需要迴避的情況。
機關根據公務員本人或者利害關系人的申請，經審查後作出是否迴避的決定，也可以不經申請直接作出迴避決定。
第七十二條 法律對公務員迴避另有規定的，從其規定。

G. 集團公司的子公司之間的人員調動是否無條件服從

是的，公司之間的人員調動，你必須得無條件的服從。如果說你不願，否則那麼好，那麼請你試著離開這個公司。

H. 深圳華強集團有限公司的管理機制

為適應中國加入 WTO 所帶來的環境變化，結合集團公司自身的實際情況，今後 公司將努力建設成為以高科技產業為主導，以資本經營為核心，產業結構合理，資產質量優化，多元化協調與配套發展，資本經營與產業發展並舉，在國內外擁有多家上市公司，跨行業、跨地區、跨國界的控股型資產經營公司。集團公司 堅持「以人為本」的理念， 實施「人才強企」的人才發展戰略， 將人力資源的開發管理與集團的發展戰略相結合 ,建立起以人力資源選拔、培訓、考評和激勵約束機制為核心，以實現企業發展和個人發展和諧統一為特點的「驅動型」現代人力資源管理模式，為集團總體發展戰略服務。
一、宏觀把握，總體調控，做好集團的人力資源規劃
按照建立現代企業制度的要求，在進一步理順集團公司與各級子公司的人力資源管理許可權的前提下，做好集團公司人力資源總體規劃。對全集團的人力資源狀況進行全面摸底，從數量、質量、結構等三方面進行科學分析 和評估 ，預測集團在不同的發展時期的人力資源供給與需求狀況，進而為集團制定招聘、培訓、人員調配的長期計劃提供依據。
二、建立多層次的人才招聘、選拔系統，確保集團進人關。
人才是華強集團的最大財富，集團的大門永遠為人才敞開。為了能招攬能人賢士，為我所用，集團人力資源部根據集團的發展戰略，制定了多層次的人才招聘、選拔體系，確保集團能招聘到符合集團發展需要的人才。集團的招聘體系分為外部和內部兩個部分。內部招聘採取提拔晉升和工作調換兩種形式，這種做法使員工充分認識到企業內存在的發展機會，對員工也是一種激勵。當內部招聘不能滿足企業的需要時，集團會考慮從外部招聘。外部招聘主要是通過網路、媒體等形式，按照嚴格的程序和集團公司的用人標准對候選人進行篩選。
此外，為了儲備人才，使有才華的年輕人脫穎而出，公司會在全集團內進行後備幹部選拔，由專業的人才測評機構進行考試、測評，入圍的人選納入後備幹部人才庫，通過培訓、掛職鍛煉等形式進行培養，條件成熟時輸送到各級領導崗位。
三、加強人力資源的考評工作，建立「能上能下」的靈活、公平的用人機制
1、建立科學、系統、嚴格的績效考評制度。為了科學地評價員工的績效，同時為培訓、薪酬管理、人員晉升等人力資源管理活動提供依據，集團人力資源部在開展職務分析的基礎上制定出一套系統的績效考評體系。對員工的考核周期細化到每周一次，每周由直線經理對普通員工的工作進行量化評價，員工和直線經理就工作中的存在的問題和難點通過0A可隨時進行互動溝通。員工每月的平均分即為該月的考核分數。同時，每年對集團公司總部人員進行一次綜合績效考核。員工的考核結果作為培訓、調配、升降和薪酬管理的依據。
2、建立工作輪換制度，實現人力資源合理配置。依據績效考核、崗位測評的結果，採用競爭上崗、上級指派等多種形式，建立合理的人才交流制度，逐步形成了集團內部人才市場，使集團內部人才能自由流動，使各類人員接受多方面的鍛煉，培養跨專業解決問題的能力，激活「人才沉澱」，實現人力資源的高效配置，同時也逐步探索出一條培養復合型人才的道路。
3、建立能上能下的用人機制。在全面、客觀考核的基礎上，對於素質高、能力強、品德好的人才大膽使用，並提拔到重要崗位，充分發揮其潛力。對於考核不合格的人員，視具體情況實行轉崗、培訓提高、調整等，真正形成了能上能下、優勝劣汰的用人機制。
四、重視人力資源開發工作，全面提高員工的整體素質，建立與集團發展和產業結構要求相適應的人才結構。
集團公司的發展急需一批擅長經營管理、資本經營、投資發展、技術開發、市場開拓的知識精英。除從外部招聘外，集團公司十分注重內部培養，通過 建立符合集團發展的育人機制，著力培養一支熟悉華強企業文化、深諳內部管理的經營管理人才隊伍、一支學有專攻的員工隊伍。為此，集團公司人力資源部制定了員工培訓規劃，建立了 新員工培訓系統、專業技能培訓系統、管理能力開發系統等三套培訓體系。
1、加強集團在職中層管理骨乾的業務知識和管理技能的培訓。集團每年採取短期培訓班、專題研討等多種形式對集團在職中層骨幹進行培訓，使其系統地掌握企業戰略管理、財務管理、市場營銷、人力資源管理、生產管理、信息管理等必備的經營管理知識。同時，適時開展管理技能的培訓，使其掌握目標管理、績效管理、培育部屬、溝通與協調等管理者必備的技能，提高以「計劃與組織」為核心的管理素質，提升中層管理骨乾的職業化水平，努力打造一支職業化的經理人隊伍。此外，舉辦不定期的專題講座，拓寬中層管理人員的視野，更新觀念。
2、注重新員工培訓。集團每年對新招聘的員工集中培訓，通過學習華強的歷史、華強的企業文化、了解公司的規章制度、崗位技能，使新員工盡快地轉變角色，
3、加強集團後備人才的選拔、培養。定期從集團內部通過自薦、推薦、考試、考察等方式，選拔一批年輕的優秀人才，納入集團後備人才庫，並採取集中培訓與掛職鍛煉、崗位輪換等形式對其進行重點培養，建立集團的人才梯隊。
4、注重基層員工的業務技能培訓。通過部門（單位）內部研討、內部專題講座、外派培訓等形式幫助員工更新知識，提高基層員工業務技能，改進績效水平。
五、建立以物質激勵為核心的多層次激勵機制，增強企業的凝聚力。
1、建立基於工作績效的薪酬制度。深化集團員工工資分配製度，調整薪酬結構。通過崗位分析、崗位評估，建立嚴格而系統的崗位工資制，減少固定薪酬的比例，增加績效薪酬的比例，將薪酬的支付與個人績效緊密聯系在一起，真正實施按勞取酬，使能力強、責任重、貢獻大的員工得到合理的回報；同時探索建立經營者薪酬制度，實施經營管理者年薪制。我們在保證薪酬內部公平的同時，建立了同地區、同行業的薪酬調整機制，注意保持薪酬的外部競爭性。
總之，展望未來，我們滿懷希望。數風流人物還看今朝，華強的未來寄託在每一個華強人和即將成為華強人的身上。華強的大門永遠為人才敞開，華強將盡力為人才搭建表演的舞台，使每一個人才能人盡其才，才盡其用，使華強成為各種人才實現自我價值的家園。

I. [討論]集團員工到子公司指導工作期間的勞動關系等問題如何處理

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