海爾集團成本核算方法

Ⅰ 阿米巴經營核算系統在企業怎樣實施

啊哈我喜歡這個問題，阿米巴心學比較難說清楚，阿米巴實學-阿米巴系統如何實施我就有大把話要說了！
目前關於阿米巴系統有兩個方向，一個是成品型，即把咨詢公司拿來開箱即用，優勢是咨詢公司對阿米巴理解很深入，缺點是價格很貴，後期調整很困難！二個是平台型，即找低代碼平台廠商（天翎、力軟、天縱等）進行定製，優勢是價格適中，快速靈活，貼近沒個企業的個性化需求，不足是需要甲方自己對阿米巴要有深入了解。
哪個方向更為靠譜呢？我們看看阿米巴的特性，作為一種新興事物，企業對阿米巴的理念是需要不斷消化的，因此在阿米巴的實操上需要不斷調整，這也要求阿米巴系統需要隨時的快速調整，否則系統就不能形成助力而是阻力！

Ⅱ 企業利潤怎麼核算

企業利潤（corporate profit）
目錄
1 什麼是企業利潤
2 影響企業利潤的因素
3 經濟效益與企業利潤的關系
4 社會主義企業利潤的主要來源

什麼是企業利潤
企業利潤是指企業在一定時期內生產經營的財務成果，包括營業利潤、投資收益和營業外收支凈額。是指存在著利息的情況下產業利潤和商業利潤的總稱，它在數量上就是平均利潤和利息的差額。
1、 職能資本使用借貸資本經營所取得的平均利潤，扣除利息後的余額叫做企業利潤；
2、 企業利潤是平均利潤的一部分，是剩餘價值的特殊轉化形式；
3、 從社會表面看，企業利潤是職能資本家的勞動報酬，利息是資本自己產生的。
企業的營業利潤是指營業收入減去營業成本和費用(包括生產成本、管理費用、銷售費用及財務費用)，再減去營業收入應負擔的稅金後的數額。企業稅後利潤一般按以下順序進行分配：一是彌補企業以前年度虧損；二是提取法定盈餘公積金；三是提取公益金；四是向所有者分配利潤。

影響企業利潤的因素
影響企業利潤的因素主要有4 個：
產品的價格
產品的單位變動成本
產品的銷售量
產品的固定成本
其中任何一個因素的變動都會引起企業利潤的變動，甚至會使一個企業由盈變虧，也會使一個企業扭虧為盈。那麼，如何知道影響企業利潤的關鍵因素？企業決策者如何在激烈變動的外部境下做出正確決策，藉助敏感性分析，企業管理者可以對此類問題有一個明確的認識。

經濟效益與企業利潤的關系
經濟效益是企業的生產總值同生產成本之間的比例關系，用公式表示：
經濟效益=生產總值/生產成本
企業利潤是指生產總值超過生產成本的差額，用公式表示：
利潤=生產總值-生產成本
企業利潤的增加（或降低）是否意味著企業經濟效益的提高（或降低），必須具體分析：
（1）、在生產成本（即生產過程中的資源消耗）不變的情況下，利潤的增加（降低）意味著企業經濟效益的提高，且二者的增幅幅度（下降幅度）是一致的。
（2）、若利潤總量不變，生產成本增加（降低）則意味著經濟效益降低（或提高）降幅幅度（提高）一致。
（3）、若成本與利潤同幅增加（降低），則經濟效益不變。
（4）、成本增加幅度（或降低幅度）超過利潤的增加幅度，則經濟效益下降（提高）。
由此可見，企業利潤的增加（降低），不能簡單地等同於企業經濟效益的提高（降低）。

社會主義企業利潤的主要來源
社會主義企業利潤有三個主要來源，一是有效的宏觀管理，二是企業的微觀管理，三是技術因素。
一，有效的宏觀管理，是指政府通過充分的調查研究，制定合理的社會經濟發展政策，給企業合理的發展空間，引導企業在合理合法的軌道上發展，創造利潤。
社會主義國家，必然有宏觀管理，這個宏觀管理不是為少數人服務的，而是為大多數人服務的；不是為少數人的短期利益服務的，而是為著大多數人的長期利益服務的。這樣的宏觀管理必然對企業的發展取向、發展動力、發展成果產生具體的影響。宏觀管理的具體表現就是國家出台的各種的政策。真正的企業，是非常關注政策動態的。政策動態對企業發展有著直接的作用力、影響力。這個力是企業外部的力量，它又作用於企業的生產活動，並轉化成企業創造的價值和利潤，在社會主義國家，政策雖然沒有直接參與企業的管理，但，那隻是一個形式。真正的社會主義國家，政策與企業是一體的，總體上它們的利益是一致的，它們是利益共同體，特別是政府制定的政策為企業服務是社會主義國家的基本要求。政府的政策從外部增強了企業發展的有效性，減輕了企業不必要的管理成本甚至損失。政府工作者作為企業的宏觀理者，他們的勞動通過對企業施加有效的宏觀管理，把其勞動價值加入到了企業的價值創造活動中。政府工作者的勞動創造的價值部分需要從企業創造的價值中得到體現。有效的宏觀經濟管理，只會讓大多數的企業獲得有效的發展，讓大多數的企業都從市場上獲利。這樣利就有宏觀管理者的勞動價值轉化，有他們的貢獻。
二，有效的微觀管理，就是企業管理者對企業施加的管理。它包括兩個方面的情況，一是企業管理者的管理勞動，二是非管理崗位的職工為企業管理作出的貢獻。兩個方面的勞動者要加入到企業的價值創造過程中，都要轉化成企業創造的價值，並通過企業創造的利潤表現出來。在企業管理工作中，在管理崗位上的管理者對企業的管理是顯性的，而非管理崗位上的普通職工為企業貢獻管理方面的價值卻往往沒有引起注意和認識，這是經濟理論上的一個重大失誤。從現實來，沒有一個優秀的企業完全是由管理者獨自貢獻管理勞動和價值的，而是必須要全體職業參與企業管理，讓全體職工為企業發展貢獻管理智慧和知識，貢獻他們合理化建議的。海爾每年都向全體職工徵集企業發展建議，這些建議就是知識和智慧，是能夠加入到企業創造價值的過程中的，是能夠轉化成企業創造的價值的。
三，技術因素。某些先進技術可以提高企業的生產率，為企業爭取更多的優先發展機會。如，當企業生產的產品處於市場周期中的上升期時，企業就在可以不改變其它生產條件的情況下，通過技術改造，提高生產設備的技術水平來提高生產效率，從而讓生產設備在單位時間生產出更多的產品來，通過產量的擴大，來擴大市場佔有率，從而增加企業的利潤。這個增加的利潤就有技術所包含的價值轉化而成的因素。

Ⅲ 海爾洗衣機B8018f31買2000元,利潤有多少

利潤多少不好確認，而且樓主關心這個點沒有啥意義

Ⅳ 海爾洗衣機箱體噴粉成本如何核算

做進費用，一次性攤銷

Ⅳ 海爾的組織結構類型是什麼 及海爾集團為什麼要採用這種組織結構

「海爾」現行事業部制的組織結構。

事業部制，又稱部門化結構或分權組織，它是在公司統一領導下，按產品、地區或市場不同建立事業部或分公司。各事業部分別進行產品設計、采購、生產和銷售活動。

原因：事業部既是在總公司控制下的利潤中心，又是產品生產責任單位和市場銷售責任單位，具有自己的產品和獨立的市場。由於各事業部均設置相應的職能部門，相對來說，效率更高。

(5)海爾集團成本核算方法擴展閱讀：

事業部制的歷史和發展

事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有「斯隆模型」之稱，也叫「聯邦分權化」，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。

它適用於規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。

事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部。

從產品的設計，原料采購，成本核算，產品製造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，並通過利潤等指標對事業部進行控制。

也有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。這里就產品事業部和區域事業部做些簡單的介紹。

產品事業部

按照產品或產品系列組織業務活動，在經營多種產品的大型企業中早已顯得日益重要。

產品部門化主要是以企業所生產的產品為基礎，將生產某一產品有關的活動，完全置於同一產品部門內，再在產品部門內細分職能部門，進行生產該產品的工作。這種結構形態，在設計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產品部門，做到資源共享。

產品部門化的優點是：

①有利於採用專業化設備，並能使個人的技術和專業化知識得到最大限度的發揮；

②每一個產品部都是一個利潤中心，部門經理承擔利潤責任，這有利於總經理評價各部門的政績；

③在同一產品部門內有關的職能活動協調比較容易，比完全採用職能部門管理來得更有彈性；

④容易適應企業的擴展與業務多元化要求。

產品部門化的缺點是：

①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；

②每一個產品分部都有一定的獨立權力，高層管理人員有時會難以控制；

③對總部的各職能部門，例如人事、財務等，產品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務不能獲得充分的利用。

區域事業部制

（又稱區域部門化）

對於在地理上分散的企業來說，按地區劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區或區域內的業務工作集中起來，委派一位經理來主管其事。按地區劃分部門，特別適用於規模大的公司，尤其是跨國公司。

這種組織結構形態，在設計上往往設有中央服務部門，如采購、人事、財務、廣告等，向各區域提供專業性的服務。

部門化的優點是：

①責任到區域，每一個區域都是一個利潤中心，每一區域部門的主管都要負責該地區的業務盈虧；

②放權到區域，每一個區域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區域人員處理，會比較妥善、實際；

③有利於地區內部協調；

④對區域內顧客比較了解，有利於服務與溝通；

⑤每一個區域主管，都要擔負一切管理職能的活動，這對培養通才管理人員大有好處。

其缺點是：

①隨著地區的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；

②每一個區域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是「天高皇帝遠」，總部難以控制；

③由於總部與各區域是天各一方，難以維持集中的經濟服務工作。

Ⅵ 物流成本怎麼進行會計核算

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2016年下半年物流師考試報名時間及考試時間
建立科學合理的物流成本核算體系
聖才學習網·物流類
2010-09-08 11:41:28閱讀665次
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在經濟全球化的今天，企業物流已呈現網路化、專業化和標准化的特徵，物流成本管理已成為企業獲取競爭優勢的關鍵因素。據國際貨幣基金組織的研究統計，物流成本平均約佔全球國內生產總值的12%左右，美國、日本物流成本佔GDP的比例分別為10.5%、11.4%，中國物流成本佔GDP的比例為16.9%。從社會經濟的角度看，物流已成為新的經濟增長點；從企業的角度看，加強物流成本管理，消除物流冰山，已成為其「第三利潤源泉」。
1、完善人才激勵機制，強化物流成本意識。
在市場經濟條件下，企業經營者應當認識到，實現物流現代化，必須培養和造就一批熟悉現代物流管理規律、具有開拓精神的專業人才，在責權利一致的原則下，完善人才激勵機制，將個人利益與物流成本管理績效掛鉤，推行市場經濟體制下的「年薪制」，克服「月薪制」造成的人員短期行為，對貢獻突出的人員予以精神和物質獎勵。同時，加大物流成本管理的宣傳力度，使人們盡快認識並接受現代物流。為鼓勵境內外物流人才進入企業，政府可以在職稱評定、職務晉升、工資福利和住房等方面予以一定的政策傾斜。
2、實施TCM戰略，建立物流成本管理組織體系。
TCM（Total Cost Management）戰略強調企業全員參與成本管理，將員工個人目標融入企業整體目標之中；TCM突出「以人為本」的現代管理理念，綜合利用系統觀點、現代管理技術和目標管理策略，對物流成本進行整體管理和控制，從而有利於克服物流成本的「二律背反」現象。為此，企業應加大TCM宣傳力度，強化決策層的物流成本意識，使全體員工樹立成本效益觀，積極參與成本管理，為TCM的實施營建群眾性的良好氛圍。物流成本管理涉及每個部門、每個員工，甚至涉及到部門之間權力和利益的重新分配。因此，企業應加強對成本管理的領導，確立物流成本管理的應有地位，組建權威的管理機構，全面負責和協調物流管理工作，研究和規劃物流成本管理的遠景任務和目標。
3、提高物資周轉率，嚴格控制存儲費用。
歐美發達國家的實踐表明，提高物資周轉率、減少庫存費用是降低物流成本的重要途徑。提高物流速度，既可以減少資金佔用，縮短物流周期，又能降低存儲費用，從而控制物流成本。企業可以通過加快采購物流、生產物流、配送物流、銷售物流等措施，提高物流速度，縮短物流周期，增加資金的利用率。確定最優庫存量的關鍵在於，既滿足生產和銷售的需要，又滿足庫存控制的要求，使庫存費用與采購費用之和最小化；對於使用或銷售比較穩定的物資，可採用定量訂貨控製法，而對於使用或銷售量不穩定的物資，可按照定期訂貨控製法進行經濟批量訂貨。海爾集團就是採用上述方式，加強物資的維護，縮短存儲時間，強化存儲費用的核算和管理，合理組織物資的采購與供應，實現了「零運營資本」。
4、構築有效的物資采購成本控制體系。
采購成本的高低對物流總成本有著重要影響。因此，企業應設法降低物料采購的各項費用，強化采購人員的業務素質，積極採用JIT（Just-In-Time）采購、供應鏈采購和網上采購、外包采購等現代采購技術，按照物項采購價值實施ABC技術分類管理，將集中采購與分散采購、現貨采購與遠期合同采購、直接采購與間接采購有機地結合起來。物資采購應通過合理的價值分析（物資價值=功能/成本），選擇質優價廉的物資，從而降低采購成本。同時，企業應建立科學的供應商調查、評審、遴選體系，建立和完善索賠制度。
5、正確處理物流成本與物流服務的「效益背反效應」。
隨著企業產品多頻度、少量化業務的擴大，客戶對配送的要求越來越高。在技術參數不變的情況下，提高物流服務水平，物流成本也會隨之上升，成本與服務之間存在「效益背反效應」。因此，企業應轉變以規模效應獲取經濟效益的思路，探尋降低物流成本的新途徑，建立滿足需求多樣化的新型製造模式——大量訂制化生產，樹立客戶至上的物流理念，通過構建信息網路、利潤共享等方式，與關鍵客戶建立戰略協作關系，加快市場反應速度，使其服務能力與客戶需求相匹配，確保物流服務與物流成本的最佳結合，實現經濟效益的最大化。
6、完善營銷績效評價體系，控制退貨現象的發生。
商品退貨會產發生諸多的物流費用，以及退貨商品損傷、滯銷和處理產生的各種費用，這類商品通常較分散、規模小，從而引起非常復雜的處理業務。可見，退貨成本已成為物流成本的重要組成部分。退貨可以分為用戶原因和企業原因。通常，零售商或批發商過量進貨的成因主要是避免斷貨而產生的機會成本，因此，企業應及時掌握零售商或批發商的經營狀況，追蹤最終客戶需求和流通在庫動向，不斷調整產品的產量和品種，建立和完善銷售管理信息系統。此外，企業必須改變片面追求銷售額的目標戰略，建立以市場為導向，面向客戶的科學營銷績效評價體系。營銷業績考核不能以每月的銷售額作為主要指標，而應結合中間商在庫情況和年度銷售額作為考評標准，避免推進式銷售而引起的流通在庫增加的負效應，並在制度上明確退貨的責任，從根本上控制退貨現象的發生。
7、系統分析綜合控制，實現供應鏈一體化。
現代物流成本控制不僅要強調局部控制，更應重視系統化的綜合控制。企業應按照現代物流的系統理念，從總成本的角度出發，分析研究物流各環節的成本控制，整合各項物流業務，追求整個物流系統的效率化。企業必須將有限的資源集中於核心業務，從戰略的高度對自營物流進行綜合評估，以物流成本最小化為最終目標，選擇物流聯盟和第三方物流（TPL）等新型物流模式。通過實施TPL戰略，企業將部分或全部物流業務外包給專業物流機構，利用TPL的專業優勢、規模效應和增值服務，有效地節約物流成本，提高資金周轉率。2003年，歐盟TPL約占其物流總量的35%，而中國僅在15%左右，可見TPL在中國有著巨大的發展空間。
隨著市場競爭的激烈化，新型物流供應鏈管理體制下不斷得到發展，應考慮從產品製成到最終用戶整個過程的整合優化，協調企業與供貨商、運輸商、客戶之間的關系，實現信息共享、技術擴散、資源優化配置，以一體化的供應鏈管理在全球尋求資源采購、生產製造和產品分銷。例如，零售巨頭沃爾馬公司與寶潔公司的產銷聯盟，使產銷雙方緊密聯系，從而能及時應對市場變化，削減交易成本、在庫成本和流通費用，兩者產銷聯盟已成為供應鏈管理的典範。
8、建立科學合理的物流成本核算體系。
從現代物流管理的角度看，我國企業現行的財務會計制度中，按職能為基礎的成本核算體系將物流系統諸環節隔離分解，沒有單獨核算物流成本的會計科目，一般所有成本都列在費用一欄中，導致一些物流費用無法計量與控制，造成物流成本信息失真，從而形成「經濟的黑色大陸」和「物流冰山」。為此，應建立科學合理的物流成本核算體系，實行物流費用單獨核算，明確物流成本的核算內容和核算方法，使物流成本管理與財務會計在系統上聯結起來。以成本會計為基礎，完善物流成本分類，將其分成直接成本、間接成本和日常費用等三大項。實施以活動為基礎的成本核算制度，將有關費用分解到消耗一定資源的活動而不是某個部門，以正確評價物流績效。

Ⅶ 大家談談去海爾集團實習的看法！！速回！！！

海爾的工作時間

海爾每一年的績效考核，都有勞動量測算這個項目，而管理人員的勞動量測算，也就是基本上以多晚下班為準的。所以在海爾的管理人員中，有個不成文的規定，就是到了下班的時間也不能走，熬著，一般還要熬幾個小時，才能理直氣壯的換衣服下班。就算你手頭上的工作全做完了，你也得老實待著（當然也不能喝茶看報紙，總得找點事情做），否則到勞動量測評的時候會把你的基本工資砍低一檔，也會給你的領導看成不敬業的典範，到搞末尾淘汰的時候，下崗的肯定不會是別人。彷彿是在領導心目中，誰走得最晚，誰就最敬業，誰就是英雄，應該在《海爾人》上頌揚的。

說海爾的工作很忙，那實際都是人給拖出來的，反正下班也不能走，工作就慢慢做唄，到能走的時候做完就行。據說曾經有個科室領導，想搞創新，就想方設法提高大家的工作效率，好讓大家准時下班。這樣一說，大家都很積極，於是紛紛保質保量的完成了工作，真的按時下了班。可是好景不長，當更上一層的領導得知此事，便找到這位科長談話，暗指他們熬也要熬到7點才能回家。而事隔沒有多久，這位科長就被撤職了。

這種加班是完全自願的，沒有加班報酬，更別說有晚餐供應。而早上則明文規定工人要提前半個小時到工作崗位，管理人員要提前15分鍾到崗，否則就算遲到。難道這不是變相的延長工作時間？然而他們卻解釋說，提前到崗，反映的是一種積極的工作作風雲雲……這種觀點我不敢苟同，員工如果真正把企業當成了自己的家，那麼這種提前到崗是根本不用規定到紙面上的。

海爾的假日，少之又少，在旺季的時候，一周能夠休息一天彷彿都是上天的一種恩賜！他們當然理直氣壯地說，加班是償付了雙倍工資的，而全體員工也都是同意加班的，有大家的簽名為證。而這個簽名是怎麼弄出來的呢？原來是一到旺季，需要加班的時候，所謂的「工會」就會廣泛的調查員工對加班的意見，弄出一份《自願加班協議》給大家簽名。當然了，這個簽名是完全自願的，如果你願意加班就簽，不願意加班，他們會考慮你的意見，進行重新安排。言下之意，就是如果你不同意自願加班，那麼好，請你下崗，由自願加班的人在你的位置上干。你就永遠的在家裡歇著吧。誰敢不簽？

海爾的以人為本

以人為本，海爾一直這么說著——

用人原則——賽馬不相馬，也就是說海爾沒有伯樂，誰想脫穎而出，就要到賽場上去賽賽才知道，與之相輔的制度就是競爭上崗和末尾淘汰制度。競爭上崗么，說得形象一些，就是先把坑挖好了，因為不能將相中的蘿卜直接插到坑裡，於是就找到一堆蘿卜，用競爭的辦法讓相中的蘿卜自己插到坑裡。大家外表看起來是公平公正公開，但是暗箱里究竟做了什麼操作就不得而知了。

責任原則——事事有人管，人人都管事。大到一個設備，小到一個電燈開關，都有責任人。發生任何的紕漏，總能找到人來對號入座。所以事不關己的事情，總是被高高掛起。

目標原則——日事日畢，日清日高。每個海爾管理人員每天都要寫日清表，就是每個人每天都有工作目標，每天都要檢查自己的工作目標是否完成。在海爾，每個管理人員都是拿目標工資（也叫市場鏈工資），也就是說，你一個月的工作就得圍繞著你的既定目標來做，達不到目標就拿不到工資。咋聽上去，這的的確確是一個好的管理思路，但是真正實踐起來，卻使得每個人隻眼盯著自己的那個目標干，與自己目標沒有關系的事情統統推掉，自己管自己，別人的事情管不著。所以在海爾的管理階層，協調是一件難於上青天的事情，大家完全缺少一種團隊精神，更別提團結就是力量這種話了。宏觀上看，他們的目標是在一天一天地實現，而微觀上來看，員工完全喪失了主觀能動性，完全缺乏了創造性，即使有創造性，也是被指標逼出來的，用不了多久，這種創造性就枯萎了。

成本原則——對於成本控制，海爾當然有它獨特的一套控制辦法。但是，對於某些辦法，我實在是不肯恭維。就拿貨比三家來說，其原意是采購的時候要多比較一下，比價錢、比性能，爭取用最少的錢買最好的東西。這當然無可厚非。但是制度一執行到某些人，就全變味了，全變成了比較價錢了，誰便宜買誰的，而且不管什麼東西，都要比較一番，要一根圓珠筆芯都要比較！！！！真的是不能想像。我在海爾的信息部門工作，有一次電腦中了病毒，急需要購買殺毒盤，如果按照正常手續：先寫申請，批了以後貨比三家，到財務科稽核，這樣走一圈下來，至少要3天時間。於是貨比三家完畢後，拿到財務科，人家卻說月末要算成本，不對外辦公！！！所以一拖就拖了一個星期，才把殺毒盤買來，此時系統已經停止運行一個星期了！而這個期間，沒有一個人願意自己先掏錢墊著！這已經能夠充分說明問題了，可見大家對這個企業是多麼的沒有認同感！！！

由於是在信息部門工作，掌握了一些重要的信息，為了混到7點下班，我們就琢磨著從這些數據裡面挖點什麼出來。有一段時間，咱們辦公室都在研究這個成本核算（當然是背地裡的），按照書上的公式，我們計算了海爾冰箱的材料成本以及人工成本（具體是多少數字，我在此就不說了，反正是驚人的低！）後來，總經辦秘書送財務報表，無意中看到了這個數字，竟然與我們計算的相當接近！

由於我在實習階段，在采購部門待過，也知道一些內幕。當然了，對於所采購的東西，除了保證質量，再有就是材料要一點一點的降價。因為供應商很多，即使有時候供應商最後可能因為各種原因被罰得倒貼錢，他們也不得不做，因為如果他們不做，海爾會扣掉他們更多的貨款，並且會有其他的供應商瓜分這塊缺口。

在海爾工作感覺很郁悶。我曾經看到確實有一些地方是需要改進的，也一直想弄點什麼創新來，但是，當我真正意志滿懷地投入的時候，才發現事情遠比我想像的難得多，首當其沖是人員根本就無法協調，人人只顧自己，完成任務就是最大的英雄，根本就不去管什麼創新不創新。

我想，一個企業，如果真的不能為員工創造出一個相對輕松的環境，讓員工有施展才能的空間，那麼這個企業究竟能留住多少人才。每年，海爾的人員流動率都很高，特別是本科以上學歷的人員。而他們一般都是以扣住檔案、戶口或者昂貴的違約金為關卡，但是究竟有多少人真正留下來？一個企業，只是畸形的人才練兵場，而不是人才的歸宿，那麼這個企業是可悲的。

要說在海爾的收獲，其中很重要的一點應該是承受壓力的能力得到明顯增強，無論是生活上的，還是工作上的，心智也不再脆弱，能夠平靜的對待所面臨的所有的暫時的不平等。曾經有一位荹滄芙峁��諍６�ぷ髁?年，你就能笑看一切風雲。

海爾依舊是一個偉大的企業，盡管當我真正觸及到海爾的深處，一些與海爾美麗的光環不相對稱的現象進入我的視野，但我相信，海爾不會在鮮花與掌聲中墮落下去。當海爾企業文化中的精髓戰勝其糟粕，當海爾的企業文化不被管理者誤解和扭曲，海爾的肌體一定會更加美麗和強健，「真誠到永遠」的海爾明天也一定會更美好！

Ⅷ 企業的成本會計現狀具體指什麼

企業的成本會計現狀
（一） 相關的成本考核機制欠完善
成本考核，其目的是找出員工在工作中的問題，從而總結出優秀的生產經驗。好的考核系統能過有效地調動員工的生產積極性，保證成本控制系統的有效運行。而現行的公司成本控制指標並不是針對個人，而是針對整個部門。這種無法落實到個人考核辦法，使公司缺乏對每個員工的直接考核依據，無法建立責任到人的成本考核制度，使考核流於表面，既缺乏力度也不夠全面。
（二） 成本會計工作要與實際需求不相符合
公司常常按照固有的習慣和方法來核算產品的成本，認為擴大了產品產量，降低了單位產品所承擔的固定成本，就推測在銷售量不變的前提下，產品的產量和產品的成本成反比，增加了產量就等於提高了利潤。殊不知，產品利潤還與供求關系有著密切的聯系。如果產品供給已高於需求，企業還一味盲目的追求產量是不會給企業帶來利潤的。也有的企業管理者將產品成本部分攤銷到存貨中，從而在短期內降低了產品成本，提過了利潤，增加了報表的可觀性。但這種行為會誤導企業決策者的判斷，是管理層缺乏市場觀念的一種體現。
（三） 成本費用開支控制不足
一些經營能力較強的大型生產類企業，採用目標成本、費用預算管理，能夠較為精確的計算出投資回報率。當今，象目標成本和費用預算這些方法看似可以達到提高管理水平的目的，但實際操作起來則會遇到不小的難題，因為在實際實施過程中不可預知的因素太多，很難對成本變動的因素進行分析，更不必說掌握成本費用的發生規律了。