上市公司轉型

❶ 哪些知名企業開始轉型

現在是產業升級的時代，傳統企業舉步維艱，所以基礎所有傳統企業都在轉型升級。以下是幾個知名企業的轉型案例。
通用電氣：通用電氣的金融業務其實最早是服務於工業的，作為全球最大的多元化服務性公司，早在2016年4月份就宣布宣布大規模的縮減公司的金融業務，專注高端製造業，這種斷臂式的戰略轉型讓它的股價隨即上升。
西門子：西門子在14年就開始了企業轉型，取消底層的「業務領域」，將原本整合在一起的工業自動化和驅動技術的業務重新分為了數字化工廠集團以及過程工業與驅動集團，「電氣化、自動化、數字化」成了其業務的三大核心。
歐姆龍自動化：全球知名的自動化控制及電子設備製造商歐姆龍也進行了大刀闊斧的轉型計劃，集團的「新自動化」理念在製造業領域能夠為工業的自動化、智能化等提供支持，並且將協助中國不同情況的製造業實現轉型升級。
海爾：海爾提出了企業平台化的理念，將企業原有的管理者變身平台主，給需要支持的創業者提供服務，海爾一直在隨著時代的變化而變化。
IBM：IBM曾經就已經經歷過多次轉型，現在更是把目光放在了「數字轉型和認知計算上」，IBM董事長認為這將是世界未來十年發展的重要趨勢之一。
華中數控：作為中國數控系統的領先品牌，華中數控也正在積極轉型中，隨著傳統業務的業績下滑，華中數控將精力像高端智能製造集中，轉型過程目前也是相對平穩。

❷ 企業為什麼轉型

作家楊大俠指出，讓企業不斷地進行轉型和重構，應該成為生長的常態。所以，企業家要具有革命思維，推動變革，否認自我。

❸ 什麼叫企業轉型

企業轉型是指企業長期經營方向、運營模式及其相應的組織方式、資源配置方式的整體性轉變，是企業重新塑競爭優勢、提升社會價值，達到新的企業形態的過程。當前我國大多企業的轉型主要是屬於企業戰略轉型。

「轉型」大師拉里·博西迪和拉姆·查蘭(Larry Bossidy&Ram Charan)曾言，「現在，到了我們徹底改變企業思維的時候了，要麼轉型，要麼破產」。

企業主動預見未來，實行戰略轉型，確是明智之舉；但從另一角度看，也是無奈之策。因此，企業分析、預見和控制轉型風險對於轉型能否成功至關重要。

(3)上市公司轉型擴展閱讀：

企業轉型的競爭優勢的分析框架，揭示企業轉型的動因。運用企業要素集成模型（RUC），分析企業轉型的因素，揭示企業轉型的動因，即：

1、異質性要素的結構不合理性促使企業沿著要素結構優化的方向，實現要素結構的優化，導致企業轉型，這是企業轉型的內生動因；

2、外界環境的變化，導致企業異質要素結構必須做出調整，從而要求企業轉型。這種轉型可能是在本行業內，也可能是跨行業，這是企業轉型的外生動因。

❹ 傳統企業怎麼快速轉型

堅定互聯網戰略
轉型升級，第一要點就是互聯網戰略要堅定。企業在互聯網轉型升級上是很矛盾的，患得患失的，畢竟存量在傳統渠道，而互聯網的增量還看不見。
認知高低決定生意大小。如果還是認為把產品放在網上、做點互聯網推廣就是互聯網轉型升級，那隻有等著關門大吉了。企業必須堅定互聯網戰略、聚焦互聯網戰略：以互聯網精準營銷及運營為核心，重視指標和效果，將精準營銷、運營做到標准化、流程化。
傳統企業互聯網轉型升級整體思路

消費需求和市場競爭充分表明：大傳播時代已經過去。企業用傳統方式塑造品牌，費時、費力，效果也非常不理想，遠不如移動互聯時代的精準營銷更加有價值和效率。互聯網和移動互聯網時代，品牌塑造的路徑已發生根本性轉變。由傳統的「由外而內」的品牌塑造+大傳播+明星代言的方式，轉變為「由內而外」的消費者精準營銷和互動。
互聯網時代，品牌、產品最好的塑造、建立和溝通傳播方式是：互聯網化品牌（品牌IP化）+產品人格化（小而美）+互聯網化商業模式設計+網路搜索及周邊信息生態 +微營銷策劃及運營+新媒體戰役引爆。

傳統企業互聯網轉型升級六步法則

第一步，以互聯網化品類（品牌）創新為突破口，塑造品牌差異化價值。傳統市場品牌、產品大同小異，同質化嚴重，無亮點特色。如傳統紅酒品牌定位於「高端、格調、文化」，跟大眾消費和需求相去甚遠。而定位於消費群，如「青春」「文藝范」等，則是未來的新機遇。
互聯網化品牌價值及體系梳理不可或缺。互聯網時代需用品牌IP和人格化來解決品牌問題，塑造差異化品牌價值，讓品牌成為一個超級IP。我們為客戶塑造的「迪確美」品牌，用一個美人魚的IP，讓一個自噴漆品牌擬人化和生動化，便於跟消費者溝通和傳播演繹，發揮空間更大。
第二步，以互聯網化小而美產品突破市場瓶頸。

以場景化、人群精準定位，實現產品創新，不但是基礎功能，更要成為消費者心中的一種渴望和精神的需要。用極致產品帶動核心產品體系的發展，形成合合力，整體帶動品牌形象和銷量的提升。對新生產品而言，要實現突破，首先必須圈定小眾核心社群，同時制定完整的產品規劃，通過後續的系列運作實現產品流量和消費群的延展。
產品人格化：互聯時代產品應具有生命力、情感化、消費者互動、文藝化，將產品擬人化、與粉絲互動因此產品表現出親和力，所能被大眾接受。

小而美：互聯網時代即告別大傳播時代，傳統的廣告、鋪貨已經無力能及。如今產品即小而美，自帶流量，將簡單做到極致就是完美。如，我們為客戶創建的自噴漆新品牌「迪確美」（背靠集團公司牛逼的技術優勢），就是從核心人群和場景切入，做小而美極致大單品，構建出了核心產品體系。
傳統的自噴漆產品，無論什麼場合、什麼材質、什麼人都是一個產品，低質、低價，價值感和體驗感很差。我們從最核心的塗鴉人群和使用場景入手，迅速找到了核心人群，帶動和激發了DIY人群的使用體驗，從而迅速打開局面，影響大眾人群，促進品牌和銷量的提升。

第三步：互聯網化商業模式制勝。

戰略大師德魯克說：當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。所謂的商業模式主要是指顧客價值得定義、傳遞、獲取的整個過程。

這個全新的商業模式和我們以往所熟悉的商業模式最大的不同在於，不再是關於成本和規模的討論，而是關於重新定義顧客價值的討論，關注顧客價值及其持有成本。

互聯網時代的商業模式跟傳統商業模式的根本差別是：價值創造。沒有客戶價值，怎麼玩都是不成立的，這是核心問題。這就是互聯網化商業模式，我們要怎麼打造這個商業模式？如，我們服務的互聯網平台企業，做解決方案和硬體起家的一家廣東企業，硬體的解決方案主要出口，沒辦法做了，他又想做智能鎖品牌，發現也是大品牌林立。
最後，找到智能家居裡面的智慧社區，以車閘為切入點和突破口，整合了物業、小區、子公司、業主和相關利益者，現在已經上市，年營業額突破3億。

第四步，建立網路及周邊信息生態和信息沉底工作。

移動互聯網時代，網路作為信息的入口，是消費者信息獲取、體驗、評價和互動的第一站。包含了網路生態體系的框架、內容。如網路、知道、貼吧、文庫、視頻等等。

以網路作為信息的入口，建立網路及周邊信息生態和信息沉底工作，建立消費者互動平台，同時增加搜索引擎收錄量和搜索曝光率，提升品牌形象、知名度等。

第五步，品牌建立以微營銷及運營為核心。

傳統營銷以4P為核心和抓手進行品牌、營銷的塑造和建立。互聯網時代，企業失去了抓手，很多企業不知道怎麼在移動互聯網時代進行品牌和營銷，感到很茫然。

企業如何實現「精準營銷」？讓企業不再有」有一半廣告費浪費了，但不知道浪費的是哪一半」的感慨和無奈。

建立以微博、微信公眾號為核心埠的微營銷架構和體系，以吸引、承載粉絲，提供優質的內容和服務，進行深度的互動，這也是當前品牌營銷落地最關鍵和有效的環節。不但可以吸引流量、形成入口，還可以聚集目標客戶，進行精準深度的營銷互動，實現線上和線下的相互融合和促進。從根本上實現整體銷售轉化，提升品牌及產品銷量。
精準營銷策劃運營，實現策劃、運營和效果三位一體的價值，從根本上解決傳統品牌營銷的不落地、無考核，沒效果的頑疾。

第六步，互聯網營銷傳播和新媒體戰役引爆市場和銷量。

持續為品牌曝光、價值提升服務，引爆市場和銷量。策劃與執行互聯網事件營銷即借勢和造勢，藉助或者創造話題、形成消費者關注的熱點，引爆市場並形成跟企業品牌、產品的關聯，從而通過熱點事件的桿杠作用，提升品牌、產品的市場知名度，關注度。

借勢、事件營銷及新媒體組合引爆市場：江小白、杜蕾斯之成功就是不放過每一個熱點，借用新媒體運營和社交媒體與粉絲互動、引發大眾傳播，快速引爆市場和銷售。

小 結

也許這個六步法則和方法論並非無懈可擊。未來也變化很快，也很可能幾年這些方法就不再合適，但這有什麼可怕的呢，世界不就是這樣循環上升發展的嗎，有更先進的，自然替代落後的。

❺ 如何在大變革時代實現企業成功轉型

企業的轉型首先需要企業家或決策層有一個清晰的思路，明確自己想要的到底是什麼，明確自己有什麼優勢和劣勢，自己能做些什麼。也就是說企業轉型要使從公司願景、發展戰略、組織結構、運營管理模式到人力資源、企業文化等幾乎所有重要方面相互匹配地共同實現轉變。戰略轉型必然導致企業資源的重新組合、競爭路徑的重新選擇，風險自然是少不了的。
首先，戰略是什麼？就像明茨伯格說的，戰略的定義有上百個，有定位說、計劃說，有學習說，但是這些定義都是「瞎子摸象」，摸到尾巴說戰略是繩子，摸到大腿就說是柱子。但我想有一點是共同的，就是在戰略執行上都會有很多共同點，企業轉型(transformation)是指企業的重要方面在本質和模式上的徹底改變。所謂重要方面，就是事關企業的生死存亡、興旺衰敗的重大事情。所謂本質上的改變，就不僅僅是數量上的變化，而是通過量變導致的質變，或是不經過量變而出現的突變。所謂模式上的改變，就是模樣和形式都已徹底改變。個人認為，戰略轉型是企業上了台階後存在的轉型，只有志存高遠，才會有戰略轉型。

在後金融危機的背景下，企業所處的經營環境發生了前所未有的深刻變化，競爭優勢的來源正以逐步加快的速度被刨造和侵蝕。許多企業為了在不確定環境下求生存、做大做強和謀求持續成長紛紛走上了戰略轉型之路。導入世界級企業的競爭思維和操作方法，建立快速戰略反應機制突破慣性思維，創造新的市場，超越競爭對手，獲取全新的利潤！

任何一個企業戰略轉型有兩件事情要做：

第一個，一個公司的資產要從4個億發展到400億，最關鍵的就是管控模式的轉變，集團管什麼，集團怎麼管下屬企業，下屬企業管什麼，如何衡量與跟蹤下屬企業；

第二個，企業商業模式的轉變，不斷滿足客戶的需求。總之，企業要生存和發展，就要以問題為導向，建立一個適應市場需求的模式。企業的問題是什麼？就是企業戰略目標如何落實，即如何利用管控模式和商業模式實現戰略目標。請看下面的案例：

在熱播電視劇《青春期撞上更年期》里，紅彤彤的富士膠片化妝品品牌「ASTALIFT」（中文名「艾詩緹」）作為劇情廣告狠狠出了一把風頭。劇中女主人公開了家化妝品加盟店，專售該品牌護膚品。於是乎，ASTALIFT廣告順理成章拉開序幕。在演員台詞和行動的烘托下，富士想要傳遞給消費者的信息一一被和盤托出：原先生產膠片的富士開始賣化妝品了，銷售比較火爆，很多地方斷貨……著名企管專家譚小芳老師了解到，有位鄭州化妝品商人看完該劇後，上網發帖求助，咨詢怎樣才能獲得該化妝品的加盟授權。這樁植入廣告的創意談不上精彩，但價值不容小覷——它讓以膠片起家的「老企業」力推的「新產品」華麗出場，既吸引消費者目光，也拉開了富士膠片跨界開賣「化妝品」的大幕。

「轉型」大師拉姆·查蘭曾言：「現在，到了我們徹底改變企業思維的時候了，要麼轉型，要麼破產。」在市場競爭激烈的今天，轉型對於企業來說是堂必修課。當數碼技術令膠卷行業成為歷史的時候，膠卷企業們也紛紛被迫進行著市場轉型，找尋新的發展方向。昔日的膠卷行業的巨頭富士膠片在中國轉型賣起了化妝品。富士膠片在日本本部仍以醫療影像為主業，但在中國市場卻只賣化妝品。這乍看起來「風馬牛不相及」的兩項業務，卻是富士膠片另闢蹊徑的轉型成果。那麼，富士轉型賣化妝品靠的是什麼？著名企管專家譚小芳老師表示，有以下三點：

首先是是從真實的客戶體驗出發立足於新的領域。在富士的這場戰略轉型中，從產品研發到營銷模式都面臨著極大的挑戰。以往膠片上的化學塗層，可以通過數值來反映物理屬性。但是化妝品，就需要人最直觀的感官感受。在研發過程中，研發人員用上百種樣品在自己身上嘗試，通過測量皮膚的水分量和蒸發量來檢測產品效果。並且還通過邀請消費者免費試用的方法，通過消費者的反饋意見不斷改進自身的產品，加快新產品的最終成型這一過程。

其次，靠的是基於優勢領域里的核心技術作為企業跨界的助力。從2006年開始，富士膠片將自己原有的4個研究所，尖端核心技術、有機合成化學、先進列印材料和生命科學研究所整合為「富士膠片先進研究所」，將此跨行業的技術平台作為創新基地。化妝品即是這一平台的產物。在對影像的研究過程中，公司積累了對膠原蛋白的研究成果、抗氧化技術、可以將成分穩定輸送到指定部位的獨創納米等技術，並將其應用到護膚品的開發領域。

最後靠的是准確的定位：強化技術，不淡化背景。「這化妝品什麼牌子？」「富士膠片公司生產的。」「富士我懂，不就是生產膠卷的嗎，怎麼變成化妝品了？」「就是你說的富士，他們也在研究化妝品。給你舉個例子你就明白了，照片放久了就會發黃對吧，但是富士的不會，因為用了抗氧化技術，現在這種技術就用在了化妝品上，在日本很流行」……透過女店主跟顧客之間的這番對話，你就會發現富士在推廣其化妝品時遵循的幾個原則：第一，不淡化富士膠片背景;第二，用技術邏輯來解釋老業務和新業務之間的關聯;最後，將產品訴求落足在「抗氧化」這個點上，突出技術背景。其實，從膠片中尋找到化妝品技術的富士膠片，給其他奔波在轉型路上的企業最寶貴的經驗就是：不拋棄自己的過去，在自己的優勢領域里重新尋找新領域，並盡力為競爭對手樹立門檻。

由於「抗氧化」的定位，富士的目標消費群被定義為25歲以上的女士，在日本這一年齡界限是35歲左右。這個差異同樣是根據調查結果得出的，即「中國女性大多提前關注這一肌膚問題」。此外，目前艾詩緹的產品價格大致保持在中檔略偏上水平。強調「技術背景」和「抗氧化」固然讓富士找到了跨界經營的突破口，但是問題也隨之而來。中國女性對化妝品的消費尚處於感性階段，對品牌的依賴明顯超過對效果的訴求。擺在富士集團面前的尷尬在於，如果大力宣傳品牌，則繞不開膠片生產商的背景；如果不宣傳品牌，又很難打開中國女性消費市場。

從上面的服飾膠片賣化妝品的戰略轉型案例可以看出，一個企業從現在到未來，條條大路通羅馬，不優秀的企業，看不到幾條路，先走過去再說，而優秀的企業都是按計劃取得成功的企業。什麼是按計劃取得成功？一個企業增長50%也許很容易，但是要按計劃取得成功，要每年增長30%，資源管理才不會失控。戰略轉型路徑最核心就是變革管理，而變革管理最核心的就是一個力求變革的公司從現在到未來，怎樣找到自己走向「羅馬」的路，這是戰略轉型的最根本的價值，這也許是富士最關心的問題吧。

戰略轉型意味著變革，意味著要打破舊有的企業發展機制，沒有人會拒絕改變，但是人們都拒絕被改變。企業是由人構成的，因此任何企業要成功的實現戰略轉型都是極為陣痛的。戰略的選擇是有所為和有所不為，任何企業的戰略轉型都面臨著陣痛。中小企業主多是白手起家、自我奮斗的實幹家，他們大多經營家族企業，沒有受過企業文化的熏陶。這些人沒有讀過MBA，也沒有很高的學歷，創辦企業全憑膽魄和熱情。他們大多不重視品牌營銷，也缺乏這方面經驗，不會使用專業方法開展品牌營銷，這成了企業不能做大做強的致命弱點。下面我們來看看吉利的戰略轉型案例，在我看來，是提升其品牌價值的重要戰略手段。

其一，並購沃爾沃品牌。沃爾沃在全球豪華車品牌中居前四之位，近百年的歷史中，還沒有被一個初出市場的小汽車公司的掌控過，特別是在各個方面都不如自己的公司，吉利做到了。吉利此舉，不僅讓其品牌知名度提升到了無與倫比的高度，更為其品牌影響力達到了前所未有的高度。有了這兩個高度，吉利的品牌提升就變得輕松多了，容易多了。因為，有了沃爾沃在其品牌後面站著，吉利的品牌無形之中也得到了提升。

其二，品牌策略的轉變。此時的吉利己有了明確的品牌管理意識，即，不能再延用過去母子品牌背書的形式搞產品了，那樣的方式很累，且不易達到目標。此前的一系列產品品牌，都是隨做隨丟，沒有一個是可持續的，現在看來，發展初期的吉利，以多子多孫為福，但大多不長命，也不是成才的料。到了「影響力階段」，吉利採用獨立品牌模式；母品牌吉利更多的是公司品牌，似乎與產品品牌無關，新出台的品牌都與吉利劃清界限，以全新的母品牌格式出現。如「英倫汽車」的格式，並在此格式下，發展更多的車型品牌。

從早期的混亂打法，到如今的正規軍做法，吉利完成了一次重要的轉型升級。這一次對產品線做了破釜沉舟式的調整，把過去混亂發展的車型產品全部停產，垂直切換「新三樣」遠景、金剛、自由艦；（這些產品也隨時准備淘汰）在品牌的升級的當口，提出：全球鷹、帝豪、英倫等三大獨立產品品牌，由此形成了5大技術平台、15大產品平台，42款產品儲備的集團隊形。其中「英倫汽車」承擔著品牌提升的重任。好在，吉利雖有沃爾沃，但他們並沒有將其中國化。這使得沃爾沃依然發揮著它應有魅力，並且用不需言說的力量，支持著吉利汽車母品牌的發展。毫無疑問，吉利不光是要做大，更是為了做強；不僅要做中國高端汽車品牌，還要做世界的。要做到這一點，吉利需要脫胎換骨的改變。這種改變在李書福的講話中就可以感受得到：「吉利的對手是豐田、本田、通用、大眾、福特和現代。」

那麼，小企業怎樣贏得大市場？中小企業該思考哪些事、如何思考、以及如何制定經營模式，才能在大型企業主宰的的弱肉強食的市場中確保自己的位置，才不會被稱霸的大象踩扁，從而可以達成持續性的成長。著名企管專家譚小芳老師致力於幫助大蕭條來臨之後處於迷茫與艱難中的中小企業經營者學會揚長避短，找到解決困難的金鑰匙，走上屬於自己的商業成功之路！戰略轉型意味著企業的系統變革，其基本命題是以管理升級為基礎，以資本經營為手段，以文化轉型為核心，以推動產業的戰略性升級為目的，以員工整體素質的提高為保障，真正實現由傳統企業向符合新經濟發展要求和產業發展趨勢的現代企業轉變。那麼，如何才能成功地進行戰略轉型即戰略轉型的關鍵因素是什麼呢？應注意把握以下8點：

1、價值定位是前提

作為一個企業首先要明確自己的使命即存在的價值是什麼，然後根據企業使命，在對企業外部環境與內部條件充分研究分析的基礎上找出企業面臨的機遇與威脅、擁有的優勢與劣勢，最終明確企業的發展戰略。根據企業的戰略定位，進一步明確企業的事業領域與核心業務范圍即將為市場提供什麼產品與服務。根據選定的事業領域，細分目標市場並解析產業價值鏈，在價值鏈上選擇關鍵環節，集中配置資源予以突破性發展，形成競爭優勢。依託自身優勢，建立廣泛的戰略聯盟，通過資源整合與強強合作打通產業價值鏈，並共享價值鏈帶來的增殖效益。

2、產業升級是目的

企業是一個永續經營的組織，其存在價值最終要通過所經營的產業對社會做出的貢獻來衡量。企業經營者的基本責任是不但要使今天所做的一切具有現實意義，更需要對企業的發展具有未來價值。這個未來價值就是要有利於產業競爭力的不斷提升，有利於公司的持續經營。因此，根據企業的使命與戰略，以務實的態度與首創精神來推動產業的技術進步與持續發展才是戰略轉型的根本目的。

3、管理升級是基礎

管理是通過計劃、組織、領導、協調和控制等措施來實現企業一體化運營並達成戰略目標的過程。有效的管理是避免組織離散，實現一體化經營的前提，也是確保企業戰略目標實現的基礎。管理轉型要以完善公司法人治理結構為核心，建立集權與分權相結合、激勵與約束相統一的組織體系、目標管理體系和運行機制，以實現領導方式由單靠個人魅力和權威到靠魅力、權威和組織化；決策由憑經驗、靠直覺到憑信息、靠科學；組織運作由抓具體人、具體事到抓帶頭人、抓組建功能團隊，實現統一目標指導下的功能團隊協作；員工成長由單渠道到多渠道；考核激勵由單目標體繫到多目標體系；投資與子公司管理由諸侯化、離散化到集約化、集團化等。

4、資本運營是手段

資本運營是指根據戰略發展的需要獲取並有效配置資源的方式、方法或手段。資本運營是科學，不是投機，其實質是企業根據戰略發展需要對自身進行的一種揚棄，即「新陳代謝」與「吐故納新」。有效的資本運營必須以實業支撐為基礎和目的。為此，可將資本運營分為三個層次，即有效配置自有資產，靠自我積累，滾動發展；合理利用信貸資金，有效配置，借力發展；股權轉讓，增資擴股，直接融資，一體化發展。

5、企業文化轉型是核心

企業文化是特定企業的成員當下普遍自覺的觀念和遵循的規則系統，是隱藏在組織細胞核中的基因密碼。現代管理的趨勢是由人管人到制度管人到文化管理。企業文化的核心價值在理念，企業文化的價值體現在行為。要通過明確企業存在價值與使命，規劃戰略與願景，確立公理與規則，實施激勵與約束、教育與培訓等措施來建立優秀的企業文化，引導核心理念的廣泛認同與普遍的自覺行動。

6、人力資本是保障

企業的競爭是人力資源的競爭，更是人力資本和人力資本結構的競爭。人才是企業的第一資源，要以組織願景為旗幟去召喚、以利益機制為紐帶去凝聚有共同理念與事業追求之士。要致力於發現和造就了不起的人，圍繞了不起的人去組建了不起的團隊，然後，通過統一目標下有自治性的團隊的協同努力，去造就了不起的產品和服務，去開創了不起的事業與未來。

7、產權結構改革是「瓶頸」

生產力與生產關系的矛盾是社會的基本矛盾，生產力決定生產關系，生產關系又反作用於生產力，這是辯證的統一。企業戰略轉型的目的在於更有效地組織與配置企業的生產要素資源，在於解放和發展生產力，所以，應屬生產關系的范疇。而改善生產關系的關鍵在於改善生產關系的三個要素，即產權結構、資源配置方式和收入分配方式。這里，產權結構是生產關系的第一要素，所以，產權結構的改革直接影響著資源配置方式和收入分配方式的改善，也直接影響著企業的運營效率。

8、核心能力建設是關鍵

核心競爭力是指企業依託並獨特運用要素資源，形成遠遠超越於競爭對手的，使對手在短期內難以替代的競爭優勢。基於資源的有限性，核心競爭力建設的原則是或統一於技術，或統一於市場，不可兼得。當然，統一於技術不是不做市場；統一於市場也不是不要研發，這里指的是資源配置的戰略導向。

❻ 2020年迎來大變化,企業轉型

這段時間我一直在思考一個問題，就是這幾年，每一年都在說今年是最難的一年。其實對於企業來說，從企業誕生開始，就始終是比較難的，每一步都小心翼翼。中國的老闆可以說是最勤奮、最艱難的了。企業要想走得更遠，就要求質、求新。
變化始終會存在，外部環境變化，自己內部的努力也要變化。
2020還是中國經濟相對來說比較困難的一年，這個是相對以前的年份來說。外部的環境，自上而下的努力，等等。都帶來很多的不確定性，但是不可否認的是，2020又比較好，中央圍繞企業一直在降稅減負，做出很多制度方面的改革。
說這些可能有點不對標題，但其實是為了更好的引入話題。
變化時刻存在，大的變化基本不會發生，因為中央領導人的決心、魄力，又有智慧解決。
未來怎麼樣，我們只是猜測。做好內功才最重要。
內功從幾方面去抓：
一：質量，這是個永恆的話題，無論企業大小，都要重視質量，不要被眼前一點小利益給迷惑。就連一個餐飲店，能做幾年、十幾年、甚至幾十年的老店，他們絕對會質量重視才能做到的。都說這幾年生意不好做，但是還是有一部分企業，業績上升。我研究了一些企業，發現他們大部分有一個共同點，就是質量這一塊，抓的比較好。
二：求變，求新，變的是管理，變的是企業的能力，變的是制度，變的是適應社會的消費心理，變的是創新，等等。在這里篇幅不允許太長，不一一寫了。
2020也好，每一個時代也好，都是風險與機遇並存，修煉好內功，抓住機遇，就會快速崛起。住不住，就會被時代所拋棄。
加油！

❼ 哪些企業近些年有轉型或者改革

1：「國有企業是促進社會共同富裕的基石」就意味著「國有企業自身就具有促進社會共同富裕的目標並承擔相應的功能」
如前所述，在理論上我們無法完全拒絕「國有企業是促進社會共同富裕基石」的判斷。然而，在一個功能分化的現代社會，「擁有國有企業以促進社會共同富裕」與「國有企業自身的目標和功能就要促進共同富裕」完全是兩回事，企業與政府的功能不能混為一談，促進社會共同富裕只能是政府的責任和功能，政府可以通過擁有國有企業來幫助實現社會共同富裕的目標（例如提高國企分紅增加財政收入、以國有股充實社保基金等），但這並不意味著國有企業自身就要承擔促進社會共同富裕的功能，國有企業的主要責任仍是按照市場經濟的要求承擔企業應該承擔的功能（以經濟目標為指向，並承擔基於企業自身的社會責任，如環境保護、勞工保護等），而促進共同富裕等更為寬泛、並不應當由企業來承擔的社會功能必須從國有企業中剝離。
2：「維護國家戰略安全和提供有效公共服務離不開國有企業」就意味著「國有企業天然就有上述的目標和功能，會自願主動地完成相關的任務」
根據市場經濟的原理，那些提供公共產品和具有自然壟斷性質的部門，往往是國有企業應該發揮作用的領域。然而，並非將一個企業冠以國有的名稱它就會自動承擔起相應的公共職能，自願以提高全體國民的利益為根本目標。實際上，如果沒有相應的監管和合理的激勵制度，在自身經濟利益取向和公共利益取向混淆的情況下，在考核經濟指標時國有企業往往強調其公共職能，而在要求其承擔公共職能和維護公共利益時又強調其經濟利益屬性。
因此，要真正讓國有企業承擔起公共職能，就必須有明確的職能切分，防止功能泛化的目標和職責，那些以公共利益為導向的國有企業，應取消相關的經濟目標考核，同時要伴以有效的監管和合理的激勵。那些以公共服務名義要求國有企業承擔的任何義務和責任都需要按照法律和規則明確授權，與此同時這些義務和責任還必須向社會公眾充分披露，相關成本應該以透明的方式支付。
3：要加強對國有企業的管理就必須加強國有企業經營者的控制；而要加強對國有企業經營者的管理、防止內部人控制就必須依靠賦予經營者行政級別的方式來強化其人身控制
在傳統功能泛化的管理模式下，依靠賦予經營者行政級別的方式來強化對經營者的控制是一種不得不採取的措施，同時也相對有效。然而，在現代社會中如果企業經營者同時身負行政級別，既具有企業利益取向又具有官本位取向，就會發生嚴重的角色錯位和利益沖突。事實上，單單依靠賦予行政級別根本難以保證相關企業經營者的行為可以維護相應的公共利益。更為嚴重的是，將企業經營者賦予行政級別，常常發生官員和企業經營者之間的旋轉門現象，形成兩者之間的不當利益輸送。

❽ 企業轉型是什麼意思

企業為了適應改革的步伐，進一步實現由計劃經濟向市場經濟的轉折，原有的國有企業向股份制企業轉化，就是企業轉型。

中小企業發展中面臨許多新問題、新矛盾，部分企業還出現生產經營困難，這些都是轉型升級過程中必然出現的現象。這就需要搶抓機遇，充分利用宏觀政策、微觀發展形成的"倒逼"機制，在調整中提升，推動中小企業轉型升級。

調整產業結構是實現企業轉型升級的重要內容。

一是要發展和培育一批基礎產業和新興產業。繼續做大做強五大主導產業，大力發展裝備製造業，加快發展高新技術產業，探索發展總部經濟、樓宇經濟、虛擬經營。

二是改造和提升一批傳統優勢產業。加快商貿、金融、物流、會展等四個中心建設，把發展現代服務業作為產業結構調整的戰略重點，用現代服務業提升製造業，形成工貿互動的良好局面。

(8)上市公司轉型擴展閱讀：

驅動因素

1、贏利新路徑

很多電子、汽車和化學行業企業的轉型就是出於這個原因，在市場份額和公司規模已經達到一定程度時，公司發現其利潤回報、股票價值並不令人滿意。這些公司，往往選擇舍棄低成本產品，而轉向創新性的、差異化的產品，或是專注於某些快速成長的市場。

2、應對市場變格

伴隨著市場的供求逆轉，大量外資巨頭進入市場或新業務模式的出現，企業不可避免地要加入激烈的成本競爭，同時也必須根據對客戶需求的清晰劃分來實現產品差異化。在零售業和中介服務行業，這種情況比較常見。

3、並購重組

並購重組後，對整個公司的運營實現順利磨合，是一項十分具有挑戰性的工作。一旦執行不力，往往出現「機構麻痹症」，讓有價值的客戶和優秀的員工失去信任和耐心。這時，就必須對組織機構實行重新設計和業務流程再造。

4、增強企業活力

很多中小型企業會碰到這樣的情況：雖然高層管理人員不斷地強調全新願景，但卻總是停留在語言上，不能轉化為實際的行動。如何使企業的戰略深入人心、留住優秀人才，就成了這些企業轉型的重要內容。