傑克上市公司

A. 傑克瓊斯 211412029030什麼時候上市的

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B. 傑克·韋爾奇的成功之道

1971年底，傑克成為通用化學與冶金事業部總經理。當時的通用總裁是雷金納德·瓊斯，這個擅長於科學管理的實業家做事總是一絲不苟。瓊斯堅持，挑選繼任總裁必須經過對每個候選人長期仔細的考察過程，然後再理性地選出最具資格的人選。8年後，傑克終於通過了瓊斯的漫長而嚴格的考核，成為通用公司副董事長。2年後，1981年4月，傑克成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執行官。那年他45歲，而這家已經有117年歷史的公司機構臃腫，等級森嚴，對市場反應遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。
傑克深知官僚主義和冗員的惡果，從他第一年進入通用時，他就已經嘗到這種體制的惡果，首先，傑克改革的就是內部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次甚至3個層次，並撤換了部分高層管理人員。此後的幾年間，砍掉了25%的企業，削減了10多萬份工作，將350個經營單位裁減合並成13個主要的業務部門，賣掉了價值近100億美元的資產，並新添置了180億美元的資產。
當時正是IBM等大公司大肆宣揚雇員終身制的時候，從GE內部到媒體都對傑克的做法產生了反感或質疑，這是一個「優秀」的企業應該做的嗎？他是不是瘋掉了？因為太過於強硬的鐵腕裁員，傑克被人氣憤地冠以「中子彈傑克」的綽號。
這就是傑克的經營理念——數一數二市場原則，立於不敗之地。任何事業部門存在的條件是在市場上「數一數二」，否則就要被砍掉——整頓、關閉或出售。 競爭，對傑克而言，已不只是獲取成功的必由之路，它更是一種每天持續不斷的工作狀態。競爭越激烈，他的生活就越是充實。他認為：「我們每天都在全球競爭戰場的刀光劍影中工作。而且在每一回合的打鬥之間，甚至沒有片刻時間休息。」
沒有競爭，就不會有發展。不僅僅國家經濟是這樣，一個行業、一個企業乃至一個人都是如此。傑克非常明白這一點，才會有那樣大刀闊斧的改革。市場變化多端，沒有一個企業能夠成為安全的就業天堂，除非它能在市場競爭中獲勝。讓傑克自豪的是：「在GE，我不能保證每個人都能終身就業，但能保證讓他們獲得終身的就業能力。」
在管理上，傑克更是獨創了許多方法，最為著名的莫過於「聚會」、「突然視察」、「手寫便條」了。傑克懂得「突然」行動的價值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級的經理共進午餐，無數次向公司員工突然發出手寫的整潔醒目的便條。所有這一切都讓人們感受到他的領導並對公眾的行為施加影響。尤其是這些小小的便條，更給人以無比的親切和自然。形成了一種無名的鞭策和鼓勵。
當然還有人才，這是傑克最重視的地方了。他說：「領導者的工作，就是每天把全世界各地最優秀的人才延攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工。」作為一個過來人，韋爾奇給公司領導者傳授的用人秘訣是他自創的「活力曲線」：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人是最差的。這是一個動態的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個合格的領導者，必須隨時掌握那20%和10%里邊的人的姓名和職位，以便做出准確的獎懲措施。最好的應該馬上得到激勵或升遷，最差的就必須馬上走人。
目前，通用公司每位員工都有一張「通用電氣價值觀」卡。卡中對領導幹部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是通用公司進行培養的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標准。
傑克初掌通用之時，通用電氣的銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場價值在全美上市公司中僅排名第十，而到1999年，通用電氣實現了1110億美元的銷售收入（世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。
1981年的通用旗下僅有照明、發動機和電力3個事業部在市場上保持領先地位。而如今已有12個事業部在其各自的市場上數一數二，如果單獨排名，通用電氣有9個事業部能入選《財富》500強。就在韋爾奇執掌通用電氣的19年中，公司發生了巨大的變化，並因此連續3年在美國《財富》雜志「全美最受推崇公司」評選中名列榜首。
所有的人都說，創業難，守業更難，但傑克·韋爾奇改變了這個說法，他創造了這個奇跡，將通用這個「百年老店」經營得重放光彩。而他的貢獻也遠不止於通用一家公司。他所倡導和實行的管理的革命，重新弘揚了為股東創造價值這一企業經營的根本原則，扭轉了二戰以來國際大企業普遍福利化的傾向，使企業獲得了真正的動力；他創造了一個最有益於人才成長的文化，造就的不僅是一代企業家，更造就了一種積極向上的精神，今天的通用已經成為赫赫有名的「經理人搖籃」、「商界的西點軍校」，全球《財富》500強中有超過1/3的CEO都是從通用走出；他的管理經驗被越來越多的人採納，幾乎成為現代企業的一種典範模式。
人們對他頂禮膜拜，對他無比崇敬，但這個優秀的老人卻在2001年事業的巔峰選擇退隱，但是，他的精神還在公司繼續發揮作用，他所努力創造出的企業文化還在通用等其他企業中產生更深遠、更悠久的作用。

C. 影業帝國的創始人是誰

華納四兄弟，哈里·華納、艾伯特·華納、薩姆·華納和傑克·華納在1917年創立了西海岸電影廠，1923年成立了華納兄弟影業公司，當時總部設在紐約，製片廠設在好萊塢附近的伯班克，並於1925年上市。1925年吞並維太格拉夫公司，並投資其子公司維泰豐公司與西方電氣公司合作開發的音響技術。

1927年10月6日，華納兄弟影片公司推出了世界電影史上第一部有聲歌舞影片《爵士歌手》，從而使華納公司於30年代初進入了好萊塢8大電影公司的行列。1928年7月，又推出了電影史上第一部全部有聲片《紐約之光》。第一部有聲片《爵士歌手》耗盡了薩姆·華納的心血，他於同年去世。華納兄弟公司於50年代轉向電視片生產。華納公司在30年代以拍攝強盜片、歌舞片和傳記片著稱，尤以E．C．魯賓遜、J．賈克奈、H．鮑嘉等人主演的強盜片最有觀眾。傳記片中也有不少受歡迎的作品，如P．茂尼主演的《左拉傳》（1937）等。華納的影片一般都比較樸素、緊湊，成本也較低，其主題都或多或少與30年代初發生的美國經濟危機有聯系。50年代美國電影蕭條時期，華納把財力轉向製作電視系列片。60年代開始，越來越多地採用向獨立製片人投資的製片方式。它成功地拍攝了《窈窕淑女》（1964年）、《誰害伯弗吉尼亞·沃爾夫（1966年）、《邦妮和克萊德》（1967年）等。

傑克·華納於1892年8月2日出生於加拿大的一個鞋匠家庭里，父親本·華納是波蘭猶太人，在19世紀末的移民潮中來到加拿大。傑克出生兩年後，本·華納舉家遷居到美國俄亥俄州的揚斯頓。後因為一個銀行家的幫助，全家放棄經營了一輩子的修鞋業轉而開拓肉製品業務。

7歲那年，傑克被送進了學校。他每天上學前3小時就要起床給顧客送肉，但這樣的半工半讀式的學習生涯也沒有能維持多久。由於家裡缺少勞動人手，傑克在12歲的時候就不得不輟學開始在商店裡幫忙。但傑克很快就厭倦了這樣的生活，為了擺脫這種乏味的生活，傑克在人家舉行婚禮或生日聚會時就跑去表演節目。不久他離家出走，到俄亥俄州和賓夕法尼亞州各地巡迴演出，並給自己起了一個「童聲歌星萊昂·朱亞多」的藝名。

傑克的哥哥薩姆勸傑克不要去做演員夢，建議他選擇與電影院有關的職業，如電影售票員或經紀人。因為電影行業是一門新興的行業，不僅能賺錢，而且有無限的前途。傑克採納了哥哥的意見。於是，兄弟倆拿出來了各自的積蓄並把家裡拉車送肉的老馬作為抵押買了一部電影放映機。這樣，12歲的傑克·華納和他的哥哥薩姆闖入了一個他們一無所知的行業，試圖在這一新興的領域發大財。傑克·華納兄弟闖人電影行業時，這一行業才不過10年的歷史。華納兄弟初闖電影業就身手不凡。他們公開放映的第一部影片是埃德溫·S·波特拍攝的《火車大劫案》。這部片子雖然只放映12分鍾便結束了，但是由於它是最早的有完整故事情節的片子，因此成為世界電影史上的一個里程碑。在開始的時候，華納兄弟沒有自己固定的電影院，只是帶著放映設備四處巡迴放映。有時在室內，有時就在公園這樣的地方露天放映，但他們的收入也非常可觀，第一個星期的門票收入就有300多美元，比他們的父親在肉製品店一個月掙的錢還多。不久，華納兄弟有了自己的第一家電影院，他們給電影院取了一個金錢味十足的名字——寶石。寶石電影院設在賓夕法尼亞州的紐斯宇市。1912年，華納兄弟開始自己生產影片，開拓影片發行業務。到1922年，華納兄弟已經在無聲電影時代的電影業中平穩地立住了腳。

20年代中期，他們在好萊塢林蔭道建立了自己的攝影棚。20年代，有聲電影中存在的一些問題能通過擴音器的電氣錄音和「三級真空管」的音響放大辦法而獲得解決。於是製造無線電器材的大電氣公司成了有聲電影專利權的所有者。當時，這些專利權主要壟斷在美國的通用電氣公司、西方電氣公司集團和德國的A．E．G、托比斯公司、克蘭影片公司的手裡。西方電氣公司曾建議那些同樣受摩根財團控制的美國大電影公司採用它的錄音技術。但是這些大電影公司卻滿足於無聲電影的現有成就，認為這一新技術是洪水猛獸，一旦採用，必會危害好萊塢的霸權，沒有人敢冒險成為第一個吃螃蟹的人。於是西方電氣公司選中了華納兄弟作為合作者，因為傑克·華納和哥哥薩姆·華納不僅富於開拓精神，而且對於在電影院里用擴音器代替管弦樂隊的方法非常感興趣。此時，華納兄弟的小影片公司已經收買了維太格拉夫這家古老的公司和一個由15家影院組成的小放映網。然而華納兄弟公司如果採用這一技術就將會因為資金用於擴大經營規模而財政吃緊。華納兄弟決定只將最後的資本用於拍攝著名歌手阿爾·喬遜主演的歌劇《唐璜》，結果獲得了巨大的成功，票房收入達350萬美元。《唐璜》的成功顯示出了有聲電影的無窮魅力和潛在的巨大市場。1927年，華納兄弟又拍成了被公認為世界上第一部有聲電影的《爵士歌王》，這部片子仍由阿爾·喬遜主演。這部片子很大程度上是傑克·華納的自傳體或可以說是他少年時代歌星夢的重溫。《爵士歌王》的上映取得了比《唐璜》更大的成功，票房收入達500萬美元。不僅這樣，這部片子還在好萊塢颳起了有聲電影的一股颶風，好萊塢的電影公司看到有聲電影的巨大優勢，紛紛進軍有聲電影領域。《爵士歌王》的成功，宣告了有聲電影時代的到來。華納兄弟電影公司也因此而一路成為影業巨頭之一。

30年代，盡管美國經濟處於大蕭條時期，但是華納兄弟公司仍有了長足的發展，和米高梅公司、派拉蒙公司一起成為當時的三大影片公司。在這一時期，華納兄弟公司推出了一系列以大城市強盜歹徒為題材的影片，如愛德華·S·魯賓遜主演的仙、愷撒》等，這些片子給影壇帶來了一股警匪片的旋風。除此之外，華納兄弟公司還生產其他一些片子，多是取材於現實生活，用寫實的手法刻畫社會問題。與競爭者的影片公司相比，華納兄弟公司製作的影片更加切合時代。1940年，華納兄弟公司已發展成為一個擁有上千名員工、每年推出50多部影片的影業帝國。在二戰期間，傑克用電影與法西斯進行斗爭，支援世界反法西斯的正義事業。他不僅從財力物力上支持拍攝軍事影片以用來快速培訓戰爭所急需的軍事人才，而且還拍攝了根據在美國破獲的一個德國間諜網的真實事件而寫的《一個納粹間諜的自白》等等。為此，他一度受到了納粹的恐嚇，以致他不得不在貝弗利山自己的住宅周圍布置警衛。但是作為猶太人的傑克沒有被嚇倒，反而動員整個好萊塢起來同納粹進行斗爭。

戰後，受到行業內部的壓力，華納兄弟公司電影業巨頭的地位開始動搖，政府也開始干預電影市場，勒令電影製片公司關閉自營的電影院。同時電視的迅速普及直接擠佔了電影業的市場。電影業大有走向衰落的勢頭，許多製片公司一籌莫展。然而傑克堅信電影業自有一片天地，不是電視業能夠全面占據的。因此傑克迎難而上，拍出了《馬德雷山的寶藏》和《無故的反叛》等幾部具有開創性意義的影片。傑克的努力表明，在電視業的挑戰面前，電影業不是無所作為的，只要緊跟時代的步伐，電影業就會重新贏得觀眾，再現其特有的魅力。傑克給戰後暮氣沉沉的美國電影業注入了新的活力。

傑克·華納從來都不是美國報酬最高的人。他和他哥哥哈里一起經營的製片廠主要拍攝成本低廉的影片，這與米高梅影片公司的大投入形成強烈對比。

有一個故事是這樣說的：有一天，女演員安·謝里登了帶一位男演員參觀華納兄弟公司，他們發現一個上年紀的紳士一邊起地板上的釘子，一邊把它們放到嘴裡。那位男演員問道：「那人是誰？他在做什麼？」謝里登回答說：「他叫哈里·華納，就是這個公司的老闆。」

雖然華納兄弟的投資成本低，但他們還是為電影歷史做出了一個重要貢獻——他們推出了《爵士歌手》第一部正片長度的有聲電影，如果算上《卡薩布蘭卡》就是兩個貢獻。

D. 傑克韋爾奇的生平

轉載以下資料供參考

傑克韋爾奇個人簡介
傑克·韋爾奇（Jack Welch）從入主通用電氣起，在短短20年間，他將一個彌漫著官僚主義氣息的公司，打造成一個充滿朝氣，富有生機的企業巨頭．在他的領導下，通用電氣的市值由他上任時的130億美元上升到了4800億美元，排名也從世界第10提升到第1。他所推行的「6個西格瑪」標准、全球化和電子商務，幾乎重新定義了現代企業。2001年9月退休。他被譽為"最受尊敬的CEO"，"全球第一CEO"，"美國當代最成功最偉大的企業家"．如今，通用電氣旗下已有12個事業部成為其各自的市場上的領先者，有9個事業部能入選《財富》500強。韋爾奇帶領通用電氣，從一家製造業巨頭轉變為以服務業和電子商務為導向的企業巨人，使百年歷史的通用電氣成為真正的業界領袖級企業。

傑克韋爾奇少年經歷
事實上，如果你自己不在意，那麼那個缺陷也就不太重要了。略帶口吃的毛病並沒有阻礙傑克的發展，實際上在後來，注意到這個弱點的人大都對傑克很敬佩，因為他竟能克服這個障礙，在商界出類拔萃。 傑克從小就喜歡運動，尤其喜歡打曲棍球，經常到其他城市去參加比賽。母親一直以一種寬松而包容的方式來教育他，她總是把傑克送上火車，讓他獨自去參加球賽。在中學的時候，傑克當上了曲棍球隊的隊長，這次經歷讓傑克受益匪淺，他開始初步對領導之術有了一點概念。 中學畢業後，正如其他學生一樣，傑克想進入哈佛、耶魯、斯坦福這些著名學校，但事與願違，他只進了馬薩諸塞州大學。開始時，他感到非常沮喪，尤其是很多往日的好友都得償所願，讓他很是不甘，但母親的「面對現實」理論讓他打起精神，到了學校。 剛進學校沒幾天，他的沮喪就變成了慶幸，又一次體會到了母親的先見之明。後來，韋爾奇說：「如果當時我選擇了麻省理工學院，那我就會被昔日的夥伴們擠壓，很難有出頭之日，正是這所較小的州立大學，讓我獲得了許多自信。」而所有的管理都是圍繞「自信」展開的，人生的成功也不例外。 大學畢業後，傑克接著攻讀研究生課程，1960年他在伊利諾伊大學獲得了化工博士學位，之後在許多可供選擇的公司中，他把通用電氣公司作為自己的第一份工作，直到現在。

傑克韋爾奇成長過程
1935年11月19日生於馬薩諸塞州薩蘭姆市，1957年獲得
馬薩諸塞州大學化學工程學士學位，1960年獲得伊利諾斯大學化學工程博士學位。 1960年加入通用電氣（GE）塑膠事業部。1971年底，韋爾奇成為GE化學與冶金事業部總經理。1979年8月成為通用公司副董事長。1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執行官。 韋爾奇初掌通用時，通用電氣的銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場價值在全美上市公司中僅排名第十，而到1999年，通用電氣實現了1110億美元的銷售收入）世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。韋爾奇初掌通用時，通用旗下僅有照明、發動機和電力3個事業部在市場上保持領先地位。而如今已有12個事業部在其各自的市場上數一數二，如果單獨排名，通用電氣有9個事業部能入選《財富》500強。在韋爾奇執掌通用電氣的19年中，公司一路迅跑，並因此連續3年在美國《財富》雜志「全美最受推崇公司」評選中名列榜首。 1960年10月17日，傑克開始了在通用電氣公司的職業生涯。他的第一項任務是找到一個製造PPO（一種用於化工的新材料）的示範場地，然後把工廠建立起來。在皮茨菲爾德的一座破敗的樓房裡，他與另外一名化學專家為了建立這座工廠，花費了許多心血和精力。 一年之後，這個工廠終於建立起來，傑克得到了很高的年度評語。但是，讓他失望的是，通用電氣公司只按照標准給他加了1000美元。因為無論表現得好與壞，每個人都獲得了同樣的加薪。在這一刻，傑克感到這個公司的官僚主義是如此嚴重，體制是如此僵化，和他以前想像的完全不同。於是，他准備辭職，去伊利諾斯州國際礦物化學公司工作。 當時，作為部門負責人的魯本·古托夫聽到韋爾奇即將離職的消息非常震驚，他決心不惜一切代價留住這位與眾不同的年輕人。於是，他在告別宴會的前一天，邀請韋爾奇夫婦共進晚餐。在就餐之際，古托夫對韋爾奇展開4個小時的說服攻勢。他保證，他將使韋爾奇不受官僚作風的糾纏，並將利用大公司的資源為韋爾奇創立一個小公司的工作環境。古托夫說：「相信我，只要我在公司一天，你就能利用大公司最好的部分進行工作，最差的一部分將離你遠遠的。」 第二天，韋爾奇終於做出了肯定的答復。多年以後，魯本·古托夫回憶說，我今生最成功的推銷就是留住了韋爾奇，因為留住了韋爾奇，才留住了通用今天的輝煌。當然這只是表面現象，實際上，魯本·古托夫更大的功勞是留住了一種用人機制。在之後的幾十年中，韋爾奇使大公司的實力和小公司的靈活性相結合的能力得到了驗證。古托夫為韋爾奇創造了這種環境，韋爾奇又為更多的人創造了這種環境。 隨後傑克成了PPO工藝開發項目領導人，雖然這種材料看上去不怎麼起眼，並且它很難塑造成型，所以市場不為人看好。但傑克堅持了下去，終於製成了一種在高溫下具有很高的強度，並且容易塑造的材料。這種塑料製品的商業名稱叫「諾瑞爾」。 1965年，通用公司根據傑克的建議，決定投資1000萬美元，建立一座諾瑞爾加工廠，但是「諾瑞爾」的市場如何，誰都無法預料，於是，在沒人出頭的情況下，傑克毛遂自薦，成為這個廠的負責人。 傑克非常清楚，這將是一場艱苦的戰斗，但他對諾瑞爾充滿了自信，當時所有的家用器具都是用金屬製造的，用塑料代替金屬能使產品變得既廉價又輕便，這將產生一次革命。為了保險起見，傑克推銷的第一站就是通用的內部產業，但他們都對這個大膽的提法將信將疑。 於是傑克在他的工廠里用諾瑞爾製造出了電動罐頭起子。他把起子向人們展示，讓人們相信，塑料的用途遠比人們想像的要多，甚至可以製造汽車車身和計算機外殼等。1968年，因為推銷諾瑞爾的成功，傑克成為聚碳酸胺脂和諾瑞爾兩種塑料製品部門的領導人，成為通用電氣公司最年輕的一位總經理。 為了讓自己的塑料事業走向成功，為了改變人們對塑料的認識，傑克用盡了各種辦法，他首先讓那些嬰兒奶瓶、汽車、小器具用品的製造商們了解，利用塑料來製造這些東西，不但便宜、輕巧，而且更加耐用。然後他別出心裁，用一則巧妙的廣告來推銷自己的產品：一對野牛沖進了一家瓷器用品店，結果店裡所有的東西都摔得粉身碎骨，只有塑料製品完好無損。這個廣告獲得了空前的成功，聚碳酸胺脂的使用終於引發了製造業的材料革命，美國消費者對這種比金屬和玻璃優點更多的材料十分青睞，它成了世界上最為重要的塑料。傑克負責的塑料企業首次升格為一個部級企業。 這次成功為傑克的事業奠定了根基。他說：「我這一生中最興奮，同時也是最值得紀念的時光，就是那段與工作小組的同事們共同努力的歲月。」

傑克韋爾奇成功之道
1971年底，傑克成為通用化學與冶金事業部總經理。當時的通用總裁是雷金納德·瓊斯，這個擅長於科學管理的實業家做事總是一絲不苟。瓊斯堅持，挑選繼任總裁必須經過對每個候選人長期仔細的考察過程，然後再理性地選出最具資格的人選。8年後，傑克終於通過了瓊斯的漫長而嚴格的考核，成為通用公司副董事長。2年後，1981年4月，傑克成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執行官。那年他45歲，而這家已經有117年歷史的公司機構臃腫，等級森嚴，對市場反應遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。 傑克深知官僚主義和冗員的惡果，從他第一年進入通用時，他就已經嘗到這種體制的惡果，現在終於可以實施自己的計劃了。首先，傑克改革的就是內部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次甚至3個層次，並撤換了部分高層管理人員。此後的幾年間，砍掉了25%的企業，削減了10多萬份工作，將350個經營單位裁減合並成13個主要的業務部門，賣掉了價值近100億美元的資產，並新添置了180億美元的資產。 當時正是IBM等大公司大肆宣揚雇員終身制的時候，從GE內部到媒體都對傑克的做法產生了反感或質疑，這是一個「優秀」的企業應該做的嗎？他是不是瘋掉了？因為太過於強硬的鐵腕裁員，傑克被人氣憤地冠以「中子彈傑克」的綽號。 這就是傑克的經營理念——數一數二市場原則，在全球競爭激烈的市場中，只有在市場上領先對手的企業，才能立於不敗之地。任何事業部門存在的條件是在市場上「數一數二」，否則就要被砍掉——整頓、關閉或出售。 競爭，對傑克而言，已不只是獲取成功的必由之路，它更是一種每天持續不斷的工作狀態。競爭越激烈，他的生活就越是充實。他認為：「我們每天都在全球競爭戰場的刀光劍影中工作。而且在每一回合的打鬥之間，甚至沒有片刻時間休息。」 沒有競爭，就不會有發展。不僅僅國家經濟是這樣，一個行業、一個企業乃至一個人都是如此。傑克非常明白這一點，才會有那樣大刀闊斧的改革。市場變化多端，沒有一個企業能夠成為安全的就業天堂，除非它能在市場競爭中獲勝。讓傑克自豪的是：「在GE，我不能保證每個人都能終身就業，但能保證讓他們獲得終身的就業能力。」 在管理上，傑克更是獨創了許多方法，最為著名的莫過於「聚會」、「突然視察」、「手寫便條」了。傑克懂得「突然」行動的價值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級的經理共進午餐，無數次向公司員工突然發出手寫的整潔醒目的便條。所有這一切都讓人們感受到他的領導並對公眾的行為施加影響。尤其是這些小小的便條，更給人以無比的親切和自然。形成了一種無名的鞭策和鼓勵。 當然還有人才，這是傑克最重視的地方了。他說：「領導者的工作，就是每天把全世界各地最優秀的人才延攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工。」作為一個過來人，韋爾奇給公司領導者傳授的用人秘訣是他自創的「活力曲線」：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人是最差的。這是一個動態的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個合格的領導者，必須隨時掌握那20%和10%里邊的人的姓名和職位，以便做出准確的獎懲措施。最好的應該馬上得到激勵或升遷，最差的就必須馬上走人。 目前，通用公司每位員工都有一張「通用電氣價值觀」卡。卡中對領導幹部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是通用公司進行培養的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標准。 傑克初掌通用之時，通用電氣的銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場價值在全美上市公司中僅排名第十，而到1999年，通用電氣實現了1110億美元的銷售收入（世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。 1981年的通用旗下僅有照明、發動機和電力3個事業部在市場上保持領先地位。而如今已有12個事業部在其各自的市場上數一數二，如果單獨排名，通用電氣有9個事業部能入選《財富》500強。就在韋爾奇執掌通用電氣的19年中，公司發生了巨大的變化，並因此連續3年在美國《財富》雜志「全美最受推崇公司」評選中名列榜首。 所有的人都說，創業難，守業更難，但傑克·韋爾奇改變了這個說法，他創造了這個奇跡，將通用這個「百年老店」經營得重放光彩。而他的貢獻也遠不止於通用一家公司。他所倡導和實行的管理的革命，重新弘揚了為股東創造價值這一企業經營的根本原則，扭轉了二戰以來國際大企業普遍福利化的傾向，使企業獲得了真正的動力；他創造了一個最有益於人才成長的文化，造就的不僅是一代企業家，更造就了一種積極向上的精神，今天的通用已經成為赫赫有名的「經理人搖籃」、「商界的西點軍校」，全球《財富》500強中有超過1/3的CEO都是從通用走出；他的管理經驗被越來越多的人採納，幾乎成為現代企業的一種典範模式。 人們對他頂禮膜拜，對他無比崇敬，但這個優秀的老人卻在2001年事業的巔峰選擇退隱，但是，他的精神還在公司繼續發揮作用，他所努力創造出的企業文化還在通用等其他企業中產生更深遠、更悠久的作用。正如沃特·迪斯尼公司董事長兼CEO邁克爾·埃斯特所說：「傑克不僅僅是一個商業巨子，還是一個有心靈、有靈魂、有頭腦的巨人。」

E. 傑克縫紉機和布魯斯縫紉機是一家公司生產的嗎

傑克縫紉機和布魯斯縫紉機不是一家公司生產的。傑克縫紉機為傑克縫紉機股份有限公司生產，布魯斯縫紉機為布魯斯工業縫紉機公司生產。兩家公司的區別如下：

1、兩家公司的成立時間及公司性質不同。

布魯斯工業縫紉機公司創建於2006年，屬於民營企業。

傑克縫紉機股份有限公司創建於2003年8月，2017年1月19日，傑克縫紉機股份有限公司在上海證券交易所主板成功掛牌上市（股票簡稱「傑克股份」，股票代碼：603337）。屬於上市公司。

2、兩家公司的主營產品的類別有所不同。

布魯斯工業縫紉機公司可生產高速包縫機、高速釘扣機、平頭鎖眼機、高速特種機、高速曲腕機、高速套結機、高速綳縫機、高速小方頭式綳縫機、高速平縫機、自動剪線高速平縫機、高速側切刀平縫機、高速雙針雙鏈平縫機、三針三鏈平縫機等9大系列80多種高端產品，年生產達20萬台。

傑克縫紉機股份有限公司連續5年縫制機械行業發明專利申報數量位於全球前列，除工業縫紉機產品外，還在裁床領域、智能縫製版圖、製鞋機械製造領域都有所涉及。傑克從"縫制設備製造商"向"智能製造成套解決方案服務商"進行不斷的轉型升級走出了跨越性的一步。

3、兩家公司地址不同。

布魯斯工業縫紉機公司地址位於台州市臨海江南大道。

傑克縫紉機股份有限公司地址位於浙江省台州市椒江區機場南路15號。

(5)傑克上市公司擴展閱讀

傑克縫紉機的企業榮譽和品牌服務

傑克公司主持起草縫紉機行業標准6項，參與制定國家標准1項、行業標准20項，主持起草2項浙江製造團體標准，參與制定2項浙江製造團體標准。先後被評為國家工信部製造業單項冠軍示範企業、國家技術創新示範企業、「浙江省機電產品出口基地公共技術研發平台」。

「為客戶提供快速滿意的服務」是傑克的品牌定位，行業首家CRM與呼叫中心、7*12小時在線服務、遠程支持、定期維護、本地化響應等快速反應，「行業服務明星評選」、「傑克為您加油」、「傑克免費服務日」等服務讓傑克已連續4屆斬獲「全國售後服務十佳單位」稱號。

F. 為什麼傑克韋爾奇稱為全球第一CEO

傑克·韋爾奇在全球商界享有盛望，被譽為「最受尊敬的 CEO」、「世紀經理」、「全球第一CEO」、「美國當代最成功、最偉大的企業家」。著名管理大師彼得·德魯克稱之為「本世紀最優秀的公司領導。」

在執掌通用電氣的 20年中，韋爾奇通過近1000次的企業兼並，把一家市場價值在全美上市公司中僅排名第十的公司，發展成盈利能力位列全球第一，市值4800億美元，位居世界第二的世界級大公司。如今，通用電氣旗下已有12個事業部成為其各自的市場上的領先者，有9個事業部能入選《財富》500強。

韋爾奇帶領通用電氣，從一家製造業巨頭轉變為以服務業和電子商務為導向的企業巨人，使百年歷史的通用電氣成為真正的業界領袖級企業。

G. 傑克縫紉機股份有限公司怎麼樣

簡介：傑克縫紉機股份有限公司於2003年08月27日在浙江省工商行政管理局登記成立。法定代表人趙新慶，公司經營范圍包括縫紉機、服裝機械設備及配件研發、製造、銷售等。
法定代表人：趙新慶
成立時間：2003-08-27
注冊資本：30587.16萬人民幣
工商注冊號：330000400000131
企業類型：股份有限公司(中外合資、上市)
公司地址：浙江省台州市椒江區機場南路15號

H. 傑克電腦平車a4是什麼時候開始上市的

開機狀態下，長按P鍵，進入參數，P99項改成0000語音關閉（1是中文，2是英文