⑴ 如何通過章程設計防範惡意並購
一、反並購條款設計
在公司章程中設置反並購條款，是公司對潛在惡意收購者所採取的一種事先預防措施。由於反並購條款的實施，會直接或間接地提高收購成本，甚至形成「勝利者的詛咒」那樣的局面，因此在一定程度上會迫使收購方望而卻步。設計條款如規定凡任命或辭退董事、決定公司資產出售、合並、分立等重大事項，均須經絕大多數股東同意方可實施；或規定公司每年只能改選少量（超少數）董事，而且辭退事由必須合理等等。面對這樣的規定，收購方即使並購完成也難以迅速掌握目標公司的控制權。
1、絕對多數條款
絕對多數條款，是指在公司章程中規定，公司進行並購、重大資產轉讓或者經營管理權的變更時必須取得絕對多數股東同意才能進行，並且對該條款的修改也需要絕對多數的股東同意才能生效。絕對多數條款一般規定，目標公司被並購必須取得2/3、3/4或以上的投票權，甚至高達90％以上。
600887伊利股份章程：「下列事項須由出席股東大會的股東（包括股東代理人）所持表決權的3/4以上通過方為有效：1、本章程的修改；2、選舉和更換非由職工代表擔任的董事、監事的議案；3、在發生公司被惡意收購時，該收購方（包括其關聯方或一致行動人）與公司進行的任何交易事項；4、股東大會審議收購方（包括其關聯方或一致行動人）為實施惡意收購而提交的關於購買或出售資產、租入或租出資產、贈與資產、關聯交易、對外投資（含委託理財等）、對外擔保或抵押、提供財務資助、債權或債務重組、簽訂管理方面的合同（含委託經營、受託經營）、研究與開發項目轉移、簽訂許可協議等議案。」（截至2016年8月13日伊利股份正在延期回復上海證券交易所《關於對內蒙古伊利實業集團股份有限公司修改公司章程事項的問詢函》中，監管層認為3/4高數決使得部分股東有一票否決權之嫌。）
000998隆平高科章程：「第七十七條下列事項由股東大會以特別決議通過：…（八）收購方為實施惡意收購而向股東大會提交的關於購買或出售資產、租入或租出資產、贈與資產、關聯交易、對外投資（含委託理財等）、對外擔保或抵押、提供財務資助、債權或債務重組、簽訂管理方面的合同（含委託經營、受託經營等）、研究與開發項目的轉移、簽訂許可協議等議案；」（袁隆平農業高科技股份有限公司章程已經2016年第一次（臨時）股東大會審議通過）
2、分期分級董事會制度
分期分級董事會制度是指在公司章程中規定董事的更換每年只能改選1/4或1/3等，這樣即使收購者已收購了足量的股權，也無法對董事會做出實質性改組，難以獲得對董事會的控制權。為防止收購人在獲得控股地位後通過修改公司章程廢除分期分級董事會制度，公司章程還可設置特定的絕對多數條款，規定必須一定比例(如1/3或過半數)股東出席股東大會且取得出席會議的絕對多數(如3/4)股東同意才能修改關於分期分級董事會制度。
隆平高科章程：「第九十六條…公司每連續三十六個月內更換的董事不得超過全部董事人數的三分之一；如因董事辭職、或因董事違反法律、行政法規及本章程的規定被解除職務而導致董事人數不足本章程規定的人數的，公司可以增選董事，不受該三分之一的限制。連選連任的董事不視為本款所規定的更換或增選的董事。」
中國寶安章程：「第九十六條…在每屆董事局任期內，每年更換的董事不得超過全部董事人數的四分之一，如因董事辭職、或因董事違反法律、行政法規及本章程的規定被解除職務的，則不受該四分之一限制。董事局換屆時，董事候選人的提名，由上屆董事局提出，每屆更換董事人數（包括獨立董事）不得超過董事局構成總人數的二分之一。」（中國寶安集團股份有限公司章程2016年6月修訂)
3、限制董事資格條款
限制董事資格條款是指在公司章程中規定公司董事的任職條件，非具備某些特定積極條件者不得擔任公司董事，具備某些消極特定情節者也不得進入公司董事會，通過這些條款增加收購方選送合適人選出任公司董事的難度。實踐中，可以具體對股東提名董事的許可權、提名人數、董事會人選產生等方面來設計限制董事資格的條款，如規定董事長必須從任職連續三年以上的執行董事中產生，或規定「公司董事長應由任職滿二屆的董事擔任，副董事長由任職滿一屆的董事擔任」等。
中技控股「第九十六條…在公司發生惡意收購的情況下，為保證公司及股東的整體利益以及公司經營的穩定性，收購方及其一致行動人提名的董事候選人應當具有至少五年以上與公司主營業務相同的業務管理經驗，以及與其履行董事職責相適應的專業能力和知識水平。」
002407多氟多「第一百零一條…在發生公司惡意收購的情況下，如該屆董事會任期屆滿的，繼任董事會成員中應至少有三分之二以上的原任董事會成員連任，但獨立董事連任不得超過六年；在繼任董事會任期未屆滿的每一年度內的股東大會上改選董事的總數，不得超過本章程所規定董事會組成人數的四分之一。為保證公司及股東的整體利益以及公司經營的穩定性，收購方及其一致行動人提名的董事候選人應當具有至少五年以上與公司目前主營業務相同的業務管理經驗，以及與其履行董事職責相適應的專業能力和知識水平。」（經2015年度股東大會審議通過）
4、辭退必須合理條款
配合上述限制董事任職資格使用，加大收購方收購成本與難度。
600138中青旅「第一百零二條：董事由股東大會選舉或更換，任期三年。董事在任期屆滿以前，股東大會不能無故解除其職務，除法定事由或本章程另有約定外，股東（不含原提名股東）不得提出罷免或撤換現任董事的議案。如非原提名股東強行提出罷免或更換現任董事的提案，則公司董事會或監事會有權拒絕其召開臨時股東大會的請求，如上述提案在股東大會召開十日前提出，則公司董事會有權拒絕將其提案提交股東大會審議。如該等股東自行召集和主持股東大會的，公司董事會或監事會有權以公司名義向公司所在地人民法院提起確認其召集行為及股東大會決議無效的訴訟，在人民法院依法對其召集行為及股東大會決議效力作出生效認定之前，公司董事會、監事會及高級管理管理人員有權不執行其股東大會決議。」
5、限制股東提案權條款
限制股東提案權條款是指股東在股份取得一定時間以後才能行使召集和主持股東會權利、提案權及董事提名權，以維持公司管理層和經營業務的穩定。限制股東提案權條款有助於阻止收購人在取得上市公司股份後立即要求改選董事會，但是此舉獲得爭議較多，目前大多都受到監管層的問詢。
603003龍宇燃油章程第四十八條修改為「連續270日以上」單獨或者合計持有公司10%以上股份的股東可以自行召集和主持股東大會。第五十三條公司召開股東大會，董事會、監事會以及「連續270日以上」單獨或者合計持有公司3%以上股份的股東，有權向公司提出提案。第八十二條增加「董事會換屆或改選董事會時，連續270日以上單獨或合並持有公司3%以上（包含3%）10%以下（不包含10%）的股東只能通過以其名義向股東大會提出提案的方式提名一名董事候選人，連續270日以上單獨或合並持有公司10%以上（包含10%）的股東只能通過以其名義向股東大會提出提案的方式提名不超過董事會人數的三分之一的董事候選人。」
龍宇燃油2016年6月13日對監管層問詢回復理由為「國家相關法律、法規、司法解釋沒有對《公司章程》能否就上述條款進行修改和調整做出禁止性規定，股東對於自己的權利可以通過股東大會的形式在《公司章程》中進行相應的規定，不會對其他股東的權利造成影響和損害。賦予股東在持股達到一定時間後享有召集股東大會及提案的權利，系對股東正常行使上述權利的豐富和完善。對股東召集股東大會及提案權利課以持股達到一定時間的要求，目的是鼓勵長期持股投資而非短期投機的股東參與公司重大事項的討論和管理，因而有利於公司持續經營及資本市場的發展與穩定。」；「《公司法》、《上市公司股東大會規則》均未對董事會換屆或改選的具體方式或程序進行明確規定。公司通過股東大會決議修改公司章程，規定特定股東在提名董事候選人人數方面有一定限制，是《公司法》賦予的股東大會職權。公司對於本條款的修訂符合法律規定。能夠有效防止惡意收購方控制公司董事會，保證了董事會的穩定，從而維護了全體股東的權益。」
60038山東金泰公司擬修訂《公司章程》第四十八條規定，經履行前置程序，公司董事會和監事會均不同意召開股東大會的，「連續270日以上單獨或者合計持有公司10%以上股份的股東可以自行召集和主持」。同時，第五十三條規定，公司召開股東大會，「連續270日以上單獨或者合計持有公司3%以上股份的股東，有權向公司提出提案」。擬修訂《公司章程》第八十二條第（一）款規定，提名非獨立董事和監事候選人的股東，應當是「連續270日以上單獨或合計持有公司股份3%以上的股東」。
山東金泰2016年8月17日公告正在向監管層延遲回復中。
二、相互持股設計
上市公司為了避免被收購，應該重視建立合理的股權結構，讓公司股權難以「足量」地轉讓到收購者的手上。這就需要公司在設立之初便需要全盤考慮股權設計與控股架構，根據出資比例不等於持股比例、分紅比例、表決權比例的靈活章程設計，將股權以自我控股、相互持股或員工持股等方式進行規劃，以保證公司創始股東牢牢把握控制權，不至於事後亡羊補牢為時晚矣。
自我控股，在股權分散的情況下，對一個公司持有25％左右的股權，甚至更少，就能控制該公司。自我控股又分為在設置公司股權時就讓自己控有「足量」的公司股權和通過後續增持股份加大持股比例來達到控股地位這兩種方式。當然，在相對控股的情況下，要達到多大比例才是最佳的狀態，還要視控股股東及目標公司的具體情況而定。
相互持股是指關聯企業或關系友好企業之間相互持有對方一定比例的股份，當其中一方受到收購威脅時，另一方施以援手，其本質上是相互出資。相互持股可以減少流通在外的股份，從而降低被收購的機會。此外，相互持股除了能起到反收購效果外，還有助於雙方公司形成穩定、友好的商業合作夥伴關系。當然，相互持股也有一定的負面影響，因相互持股需要佔用雙方公司大量資金，影響流動資金的運用。
員工持股計劃是基於分散股權的考慮而設計的，美國許多企業都鼓勵內部員工持有本企業的股票，同時成立相應的基金會進行控制和管理。在敵意並購發生時，如果員工持股比例相對較大，則可控制一部分企業股份，增強企業的決策控制權，提高敵意並購者的並購難度。
舉例：2004年9月2日，廣發證券股份有限公司面臨中信證券的敵意收購，在收購戰中，廣發證券的交叉持股方深圳吉富創業投資股份有限公司、吉林敖東和遼寧成大三甲公司迅速增持並控制了廣發證券66.7%的股份，牢牢占據絕對控股的地位，成功地挫敗了中信證券的敵意收購。
三、金色降落傘條款
金降落傘是指目標企業董事會通過決議，由企業董事及高層管理人員與目標企業簽訂合同，一旦目標企業被並購，其董事及高層管理人員被解僱，則企業必須一次性支付巨額的退休金、股票選擇權收入或額外津貼。上述人員的收益根據他們的地位、資歷和以往業績的差異而不同。這種收益就象一把降落傘讓高層管理者從高高的職位上安全退下來，故名降落傘計劃，又因其收益豐厚如金，故名金降落傘。目前伊利股份、中國寶安、山東金泰、多氟多、世聯行、雅化集團等上市公司均加入此條款，但此條同樣面臨監管層的強烈質疑。
002285世聯行「第九十七條在發生公司惡意收購的情況下，非經原提名股東提議，任何董事在不存在違法犯罪行為、或不存在不具備擔任公司董事的資格及能力、或不存在違反公司章程規定等情形下於任期內被解除董事職務的，公司應按該名董事在公司任職董事年限內稅前薪酬總額的5倍向該名董事支付賠償金。在發生公司惡意收購的情況下，如該屆董事會任期屆滿的，繼任董事會成員中應至少有三分之二以上的原任董事會成員連任；在繼任董事會任期未屆滿的每一年度內的股東大會上改選董事的總數，不得超過本章程所規定董事會組成人數的四分之一。在發生公司惡意收購的情況下，為保證公司及股東的整體利益以及公司經營的穩定性，收購方及其一致行動人提名的董事候選人應當具有至少五年以上與公司目前(經營、主營)業務相同的業務管理經驗，以及與其履行董事職責相適應的專業能力和知識水平。」
002497雅化集團「第十三條在發生公司被惡意收購的情況下，任何董事、監事、總裁或其他高級管理人員在不存在違法犯罪行為、或不存在不具備所任職務的資格及能力、或不存在違反公司章程規定等情形下於任期未屆滿前被終止或解除職務的，公司應按該名董事、監事、總裁或其他高級管理人員在公司任職年限內稅前薪酬總額的十倍給付一次性賠償金，上述董事、監事、總裁或其他高級管理人員已與公司簽訂勞動合同的，在被解除勞動合同時，公司還應按照《中華人民共和國勞動合同法》另外支付經濟補償金或賠償金。」（四川雅化實業集團股份有限公司公司章程2016年7月22日第三屆董事會第十六次會議審議通過）
四、毒丸計劃
又稱股權攤薄反並購策略，是一種提高並購企業並購成本，造成目標企業的並購吸引力急速降低的反收購措施。毒丸計劃在平時不會生效，只有當企業面臨被並購的威脅時，毒丸計劃才啟動，所以毒丸計劃需要未雨綢繆，預先埋設。
適用舉例：伊利股份在2006年5月的股票期權激勵計劃中授予總裁潘剛等33人合計5000萬份股票期權，在一般情況下，激勵對象首次行權不得超過獲授股票期權的25%，剩餘獲授股票期權可以在首次行權的1年以後、股票期權的有效期內選擇分次或一次行權。但當市場中出現收購本公司的行動時，激勵對象首次行權比例最高可達到獲授期權總數的90%，且剩餘期權可在首次行權後3日內行權。伊利股份的上述計劃是管理層激勵、類「毒丸」計劃與「金色降落傘」的結合體。
綜上而言，雖然監管層對目前上市公司紛紛修改章程的行為提出質疑，各方也是褒貶不一，但是從實踐及發展角度來說，完善章程設計做好股權規劃，對一個企業的重要性不言而喻。另外，筆者需要強調的是，反並購措施僅針對那些惡意並購與不當的敵意並購。如果並購本身有利於優化資源配置，有利於提高公司的競爭地位和長遠發展，且並未損害股東利益，甚至增加了股東利益，則管理層實施反並購便違背了股東利益最大化的經營原則，是不應被鼓勵的。
⑵ 上市公司股權激勵計劃的問題
1、本次員工持股計劃每單位份額對應的認購價格為人民幣 1 元，設立時份額合計不超過 12,000 萬份，對應出資額不超過 12,000 萬元。
員工持股計劃是個合資平台，份額不代表上市公司股份，類似基金。
2、本次員工持股計劃設立後以全額認購公司非公開發行股票的方式持有上市司股票，認購股份數量不超過 4,389,173 股，認購金額不超過 12,000 萬元
員工持股計劃的資金以接近市場價格的方式購買非公開發行的股份，短期不流通，但同樣享受分紅，用於激勵職工為企業發展出力。
因為員工持股計劃總資金為1.2億元，買進4,389,173 股，則非公開發行的股份價格是每股27.34元
你可以把這價格和該公司發此公告時的市場價格做對照
⑶ 電大行政管理社會實踐報告3000字
行政管理畢業論文範文-我國上市公司管理層收購的研究
隨著國有企業改革進程的加快，資本市場的不斷發展，越來越多的上市公司在明晰產權和強化激勵的要求下正逐步實施管理層收購，通過股權激勵等制度安排使企業管理層獲得控制權，實現管理層自身利益與企業經營的有效統一，有利於提升企業運作質量和創造價值的能力。
一、管理層收購的概述
（一）MBO的起源及其涵義
1、MBO的起源
管理層收購MBO(Management Buy-outs)起源於20世紀70年代的美國證券市場。這一時期，美國證券市場擴容速度過快，許多私人公司乘機上市，迅速發展成為具有一定規模的公眾公司，一些上市公司沒有業績支撐，股價泡沫程度很高。後來，伴隨石油價格的上漲，西方國家出現了嚴重的通貨膨脹，持續的、較高的通貨膨脹的直接後果就是使泡沫性股市迅速回落，道瓊斯工業指數從1972年的1036點降至1974年的578點，相當一部分上市公司的股票市值嚴重偏低於實際價值，上市公司的Q值(市場價值/重置成本)從1965年的1.3大幅下降至1981年的0.52，這意味著在資本市場上購買企業要比在實際資產市場上購買企業便宜一半。在這種情況下，作為上市公司內部人的管理層，比外部的投資者知悉更多關於上市公司的真實信息，巨大的價差促使管理層通過收購上市公司的股份來實現所有者收益，上市公司MBO就這樣運用而生了。
美國KKR(Kohlberg Kravis Roberts)公司是世界上最早運作MBO的公司，1975年，KKR公司決定收購羅可威爾公司的一個製造齒輪部件的分廠。KKR公司與目標公司的管理層攜手，以每股一美元的價格對該分廠實施了MBO(管理人員持股20%，KKR公司控股80%)，收購後由於改進了庫存品的管理，加強了收賬制度，削減了不必要的費用開支，使公司的現金大量增加。5年後，以每股22美元的價格賣給其他公司，KKR公司和管理人員取得豐厚的回報。MBO在美國的活動主要經過三個階段:第一階段，20世紀70--80年代，由於經濟持續增長，各種並購活動頻繁，並通過立法鼓勵MBO的發展，這一時期的MBO具有兩個基本特徵:一是MBO的產生通常是銷售額受國民生產總值波動影響較小，而且具有有限成長機會的成熟產業，如食品加工業、零售業、服裝業等；二是這些風險較小、可杠桿化資產較多的產業的大量現金或被低估的資產增強了經理人員的舉債能力。第二階段，20世紀90年代初期，由於1990——1992年發生了經濟衰退，公司的收入增長和盈利能力受到影響。同時，80年代迅速發展的管理層收購使許多機構的價格/預期現金流倍數大幅增加，需要相應的調整，因此，這一時期的MBO活動大幅下降。第三階段，1992年以後，美國經濟又開始了持續的增長，股價連續創新高，債券市場規模擴大，金融產品不斷創新，使MBO的操作人員能獲得更多、更靈活的資金。MBO的交易呈現由成熟產業向高科技產業轉移的趨勢。自20世紀80年代以來，在美國企業並購浪潮中，MBO被視為減少公司代理成本，完善公司治理結構的一種有效手段而成為並購的一種重要方式，這次並購浪潮不僅帶動美國經濟走出低谷，更促進了美國企業制度和金融制度的演變。
2、MBO的涵義與特點
(l)MBO的概念
MBO(Management Buy-outs)即管理層收購是指目標公司的管理層包括董事、監事和總經理等，利用借貸融資的方式籌措資金收購本公司股份，從而改變本公司的所有權結構、控制權結構和資產結構，進而達到重組公司的目的，並獲得預期收益的一種收購行為。通過收購，完成了企業經營者向所有者的轉變，使經營者與企業的發展緊密聯系在一起，實現了所有權與經營權的統一。因而，MBO在激勵內部人積極性，降低代理成本，改善企業經營狀況等方面起到了積極的作用。
(2)MBO的主要特點
MBO作為一種新型的企業並購方式和制度創新形式，有其自身的一些特點，主要包括:
收購主體的特定性。MBO與其他並購方式相比最大的區別在於其收購主體最終是本企業的管理層，企業實施MBO後，採取的是所有者與經營者合一的方式解決經營者激勵與約束機制，這種方式有利於管理層擺脫過去的盲目指揮和過多限制，全身心地經營好屬於自己的資產，這實際上是對現代企業制度的一種反叛。
收購價格的公允性。MBO完全按照市場化原則公開競爭定價，應迴避管理層收購過程中的單邊交易，建立一個公開、公正的市場，增加買方數量，民營資本、外資資本、社會法人資本和管理層資本都是合法的收購主體，享有平等的待遇。因此，實施MBO應採取市場化定價，通過競爭最終形成一個合理的收購價格。
主要收購資金的外部性。MBO所需資金一般依靠銀行貸款、債券為主體的外部組合融資來完成。MBO屬於杠桿收購(LBO)的一種，一般情況下，90%以上的收購資金來源於外部融資。管理層在全面考慮資金成本和使用效率的前提下，融集足夠的資金來進行收購，是成功實施MBO的關鍵。同時，實施MBO還需要中介機構、財務顧問進行必要的指導。
目標公司具有潛在的效率性。MBO多發生在擁有穩定現金流和具有良好經營潛力的行業，而且目標公司又存在管理效率低下的狀況，具有巨大的資產增值潛力和潛在的管理效率空間。一方面，管理層可以採用協議收購的方式用較少的資本獲得對公司的相對控制權，再通過重組和降低代理成本的方式，提升公司的整體管理效率，為公司的股東創造更大的價值;另一方面，管理層為了償還收購過程中借入的巨額債務，通常會出售部分目標公司的非核心資產或業務來滿足對現金流入的需求，從而提高資源的利用效率，使企業獲得更高的收益。
管理層目標的一致性。成功地實施MBO的企業必須具有顯著的人力資本特性。一方面，企業管理層應具有企業家精神，有良好的素質和強烈的事業進取心;另一方面，企業管理層必須是一個很好的合作團隊，團隊成員之間的目標必須一致，有良好的合作心態，最大限度地發揮每個成員的聰明才智。
(3)MBO的相關概念
MBO與ESO的區別。ESO(Executive Stock Options)經理股票期權是指經營者可以按照約定的價格和數量在約定的期限內購買本公司股票，並有權在一定時間後將所購的股票在證券市場上出售，但股票期權本身不可轉讓。期權買方(Option Buyer)以支付一定數量的期權費(Premium)為代價而擁有股票期權，但不承擔必須買進或賣出一定數量某種股票的義務:期權賣方(Option seller)則在收取了一定數量的期權費後，承擔在一定期限內服從期權買方的選擇，賣出或買進一定數量某種股票的義務。在國外，解決股權來源一般有三種方法，一是原股東將其股權出讓給經營者;二是公司增發新股給經營者;三是公司自二級市場回購股票來滿足經理股票期權的要求。MBO和ESO都是對管理層實施激勵的模式，但股票期權與MBO並不是一回事，前者是利用股權激勵，解決經理人激勵約束問題的一種機制，而後者在以收購方式獲得股權的過程中則必須按照一般的市場原則面對其他收購者的競爭。ESO存在著管理層最終是否購買股票的選擇權，即使在行權購入股票時，也不會產生公司控制權的轉移，而實施MBO的管理層則是為了獲得本公司的股票所有權和對公司的實際控制權。
MBO與ESOP的區別。ESOP(Employee Stock Owner ship plans)員工持股計劃是指由公司內部員工通過自籌或借債所融資金購買本公司部分股份，從而以勞動者和所有者的雙重身份參與公司生產經營管理和所有者分配的一種制度。ESOP的目的不在於籌集資金，而旨在擴大資本所有權，使公司普通職工可以同時獲得勞動收入和資本收入，從而增強職工的參與意識，調動職工的積極性，同時，在一定程度上有利於完善監督機制，改善公司治理結構。當實施ESOP後使公司實際控制權發生轉移時，這在本質上與MBO是一致的，屬於並購的完成，不同的僅僅是收購主體。當收購主體不僅包括目標公司管理層，還包括公司職工時，此種收購又演變成為管理層職工收購(Management & Employee Buy一outs，MEBO)，由此可見，MBO可以與ESOP同時實施。
(二)MBO在我國的產生與發展
MBO在我國的產生是為了解決經濟轉軌時期的產權問題，尤其是在入世後國有企業結構調整和業務戰略性重組的客觀要求下，催生了國家對國有企業控股政策變革的政策背景。1995年，中央提出「抓大放小」的思路，要求「區別不同情況，採取改組、聯合、兼並、股份合作制、租賃、承包經營和出售等形式，加快國有小企業改組步伐」。此外，在企業激勵機制普遍存在嚴重不足和扭曲的情況下，如何進一步降低企業運營成本，挖掘企業人力資本潛能，建立健全行之有效的激勵約束機制，以充分提高管理層的工作積極性和企業經營效益。在這種情況下，MBO被認為是國有股權退出的重要渠道，有助於明晰企業產權，完善公司治理結構，解決所有者缺位和內部人控制等問題的一種企業並購方式及制度創新形式而產生了。
1998年，在香港上市的四通集團被認為是中國第一例成功實施MBO的企業。四通集團是典型的民營企業，但其性質卻長期被確定為鄉鎮集體所有制企業。四通集團的管理層和員工出資成立了職工持股會，職工持股會共有會員616人，注冊資金5100萬元，段永基、沈國等管理層實際認股份額超過50%，再由職工持股會出資51%與原四通集團共同組建四通投資有限公司。繼而，四通投資有限公司通過借貸等形式收購原四通的資產，並擁有上市公司香港四通50.5%的股權，也就是在原四通公司之外搭建一個產權完全清晰的平台，再將原四通公司拉入這個平台，實現整個企業的產權明晰。1999年9月，黨的十四屆五中全會通過了《關於國有企業改革和發展若干問題的決定》，國有經濟布局按照「堅持有進有退，有所為有所不為」的原則，上市公司國有股轉讓的案例開始出現。2000年粵美的公司管理層和職工持股會共同出資組建美托投資有限公司，轉讓美的集團股本總額的14.94%，股份轉讓後，美托投資有限公司持股比例為22.19%，取代了代表政府的第一大股東原順德市美的控股有限公司而成為粵美的集團第一大法人股東。粵美的集團管理層通過控股美托投資有限公司間接持有粵美的集團股份有限公司的股權，成為我國第一起上市公司MBO成功運作的案例。2001年，上市公司宇通客車總經理湯玉祥為收購宇通客車國有股與22名自然人(其中21名自然人是宇通客車職工)一起，共同設立了上海宇通創業投資有限公司，這家由湯玉祥任法人代表的企業，藉助於拍賣，繞過了國資委的審批，並最終通過司法途徑於2003年1月5日完成MBO。這被認為是第一家由國有管理者實施MBO的案例。2002年6月24日，鑒於當時證券市場極其低迷的狀況，中國證監會發布了《關於停止國有股減持的通知》，提到「恢復國有股向非國有資本的協議轉讓」。黨的十六大報告也明確強調:「除少數必須由國家獨資經營的企業外，積極推行股份制，發展混合所有制經濟，實行投資主體多元化」。在「國退民進」政策背景下，深方大、伊利股份、勝利股份等多家上市公司相繼推出了MBO計劃。最近，國資委《關於規范國有企業改制工作的意見》出台後，該辦法第一次對管理層收購MBO問題進行了明確表態並提出了基本規劃。自此，越來越多公司的MBO與外資並購、民營企業收購並列成為我國證券市場三大並購題材。
(三)上市公司MBO運作的意義
1、解決所有者缺位，優化股權結構
長期以來，國有股所佔比例過高，處於控股地位或第一大股東地位，國有股「一股獨大」和國有出資人虛置，實際上成為「內部人控制」的產權基礎。根據黨的十六大提出的改革國有資產管理體制的方針，國有經濟的戰略性調整已是當前經濟改革的一大主題，其最終目的是要使國有企業通過體制轉軌或機制改造後獲得更高的效率。MBO作為一種制度創新，通過協議收購國有股權，使股權結構趨於多元化，國有股「一股獨大」的局面將有所改變，開辟了一條國有資本的戰略退出通道，有利於解決國有企業所有者缺位，優化股權結構，對國有企業的產權改革具有重要的意義。現行的僵化的國有資產只能保值增值，不能流動的思維症結，客觀上造成了國有資產流失的「冰棍」效應，通過實施MBO，一方面，國有資本的跨所有制流動，社會資產總量並沒有減少，非但不會造成國有資產流失，反而盤活了原來的國有資產，大大促進了社會資源的有效配置，最終有利於國有資產增值;另一方面，國家出售中小企業所有權所獲得的資金可充實社會保障基金或投向關系國計民生的重要行業，逐步從競爭性領域退出，促進國有經濟進行戰略性結構調整，實現國有資產的合理布局。
2、降低企業代理成本，提高企業運營效率
代理問題產生於現代企業制度中所有權與經營權的分離，根據代理理論，「代理關系存在於一切組織、一切合作性活動中，存在於企業內部的每一個管理層次上」。代理關系產生的經濟基礎是公司股東向經營者(代理人)授予經營管理權可降低公司的成本，但是代理關系的確定又必然產生代理成本。代理成本是指因經營者偷懶、不勤勉盡責，偏離股東目標和以種種手段從公司獲得財富等而發生的成本。由於我國國有股「一股獨大」和「內部人控制」的存在，極易產生經濟學中的「道德風險」和「逆向選擇」現象，代理成本的存在會影響公司經營效率，甚至可能威脅公司的存續。詹森(Jensen)和麥克林(Meckling)認為管理者持有公司股份越少，他們日常中的偷懶或不恪守職責的動機就越強烈。通過實施MBO，可以使企業的經營者同時成為企業的所有者，由內部人控制轉變成內部人參股，有助於降低公司運作的代理成本，使經營者和公司的整體目標和利益相一致。同時，經營者用較少的自有資金和大部分借貸資金收購企業產權，這種高負債的融資結構迫使管理層減少對自由現金流的分配，有利於進一步約束經營者的經營行為，提升企業管理效率以及增強提供融資支持的金融機構的外部有效監督。
3、優化企業內部結構，促進企業業務調整
任何企業都是在動態的環境中經營，經濟周期的變化、技術的進步、產權發展趨勢及政策的改變等都可能使企業目前的內部結構與業務安排成為低效率的組合。隨著我國加入世貿組織，社會分工越來越細，企業的生產經營更應放在全國乃至全球范圍內的協同與合作，傳統的「小而全」的經營理念正越來越不適應全球競爭的需要，企業的經營方向與戰略目標也應做出相應的調整和改變，企業尤其是國有企業應積極參與全球分工與協作，剝離和分立那些缺乏效益或發展優勢不足的子公司以及不適應企業主營業務發展的部門，而MBO正是用於此類公司的資產剝離、業務分拆等。通過實施MBO可以有效地促進企業結構調整，重新整合經營性業務，以使公司的經營重點集中於主營業務，重構企業的核心競爭力。
4、培養企業家隊伍，實現企業家才能
企業家(人力資本所有者)是企業最重要和最有活力的生產要素，是先進、生產方式的開拓者和創造者，是社會化大生產的具體組織者。在資本、勞動力、土地和企業家才能這四大生產要素中，應更加註重企業家的才能，20世紀90年代以來，高科技產業的發展和風險投資的興起使得企業家僱傭資本成為可能，企業家的定位、職業經理人市場的形成等使企業家的地位、價值和作用日益顯現，企業實施MBO有利於培養和造就一批專業化、高素質的企業家隊伍。企業家作為企業經營管理的決策者，他的才能能否充分發揮是企業能否實現可持續發展的重要前提。由於國有企業普遍存在的產權不明晰、政企不分等原因，企業家往往不能充分發揮自己的才能，人力資本受到了抑制。而MBO為管理者實現企業家才能開辟了一條嶄新的途徑，極大地激發了管理者的創業熱情，充分地施展企業家才能，有利於形成一大批充滿活力、富有想像力和創造精神的企業家群體。
二、管理層收購的基本理論
（一）委託代理理論
1、委託代理關系的產生
在企業發展的最初時期，由於企業規模比較小，生產所需的資本極其有限，企業所有者通常可以勝任企業的經營管理工作，企業的所有者與經營者往往是合二為一的，即業主經理。但隨著企業的進一步發展，生產規模的擴大，社會分工的日益復雜，尤其是在19世紀末20世紀初，股份公司逐漸發展成為一種典型的企業組織形態以後，由於眾多的企業經營者無法有效地直接參與公司決策與生產經營管理，同時，客觀上存在著企業所有者管理才能與企業資產規模明顯的不對稱，促使企業所有者尋求與經營者合作，並通過契約方式實現資源的互補。在現代企業的財產所有權與其實際的經營權相分離的條件下，公司不再由股東直接經營;而由股東大會選舉產生的董事會經營管理，股東即使在掌握投票權的情況下，也只能通過選舉董事會等方式間接地影響公司的生產經營活動。這樣，在資本所有者與企業經營者之間就形成了一種委託代理關系(被定義為契約)。這種代理關系存在於財產所有者與企業經營者之間，也存在於企業高層管理者與中層管理者之間。根據代理理論，「代理關系存在於一切組織，一切合作化活動中，存在於企業內部的每一個管理層上」。
4、MBO可以有效降低代理成本
代理成本的存在會影響公司的經營效率，甚至可能威脅公司的生存。一方面，股東對經營者實施的監督，可以在一定程度上避免「道德風險」和「逆向選擇」，但受到合理成本的限制，不可能做到全面事事監督，無法徹底的解決經營者背離股東目標問題。另一方面，股東雖然可以採用諸如年薪制，經理股票期權等激勵制度來使經營者分享企業增加的財富，鼓勵他們採取符合企業最大利益的行動，部分降低代理成本，但仍不是解決問題最佳途徑。因為，報酬過低，不足以激勵經營者，股東不能獲得最大利益;報酬過高，股東付出的激勵成本過大，也不能獲得最大利益。MBO是一種可行的企業改制方案，通過實施這種方案，公司經營者與所有權形成聯盟，既建立了公司股東與經營者互相制約的責任機制，也建立了以股權為基礎的利益共享的激勵機制，並造就了忠誠的經營者。
（二）公司治理結構理論
1、公司治理結構的運行機制
良好的公司治理結構不僅是一個國家、企業樹立市場信心，吸引投資者的重要手段，也是企業長期穩定發展的制度基礎。如果不具有完善的公司治理制度，一個國家的經濟可能在全球化的過程中暴露出嚴重缺陷，甚至喪失已經取得的經濟發展成果，亞洲金融危機就是例證。為了進一步增強企業核心競爭力，構建完善的公司治理結構體系，當前，一個重要趨勢是公司治理結構由「股東至上」向共同治理轉變。一方面，公司的最高權利機構不僅僅是股東大會，也應包括利益相關者代表組成的團體;另一方面，公司的目標也不再只是股東利益最大化，也應包含承擔社會責任的股東、經理層、員工和其他利益相關者的利益最大化。
從風險與收益均衡的原則看，由於各產權主體都是在企業中投入了專用性資產，都承擔著一定的風險，治理公司的要素也由單一的股東出資資源轉向人力資源、技術資源、品牌資源、文化資源等多重復合化。現代要素理論認為，企業家投入知識和經驗等管理要素，使整個企業的價值增值，因此，企業的控制權和剩餘索取權理應由股東、經理層、員工等各利益相關主體共同擁有。在「共同治理」的模式下，企業的各利益相關主體通過合理的制度安排和良好的溝通合作，降低各相關主體間達成契約的交易成本來提高效率，達到企業長期生存與穩定發展的目的。
公司治理結構(Corporategovernance)指公司的股東、董事、經理層以及其他利益相關者(如:員工、債權人、客戶、政府、社會公眾等)有關公司控制權和剩餘索取權分配的一整套法律、法規、文化和制度性安排，這些安排決定公司的目標，何人在何種狀態下實施控制，如何控制，風險和收益如何在不同企業成員之間分配等。公司治理結構就是公司所有權合約的具體運行機制，一般將其劃分為內部治理機制和外部治理機制兩部分。
內部治理機制主要由股東大會、董事會、監事會以及經理層共同組成，這些部門的協調運作依賴於有效的投票機制、監督機制以及經理的激勵機制和員工參與機制，其中極為重要的是如何對經理層實施有效的激勵與監督。內部治理機制，關鍵必須理清兩個基本原則(機構治理原則與責權劃分原則)和兩種主要關系(股東會與董事會的信任託管關系與董事會與經理層的委託代理關系)。外部治理機制是以公司控制權市場的外部監督機制，主要表現為敵意收購和代理權爭奪戰等。通過產品市場、資本市場和人力資源市場提供有關企業的績效的信息，評估企業行為和經營者行為，並通過自發的優勝劣汰機制、激勵和約束企業經營者，其中最重要的是通過資本市場的接管機制達到約束經營者的目的。
內部治理機制是公司治理一種基本形態，外部治理機制只是對內部治理的一種必要的補充，只有在內部治理機制難以有效發揮作用甚至無法發揮作用的情況下，才會出現以控制權市場的形式對經理層實施監督。一般說來，股權結構相對集中的公司，大股東由於持有上市公司大量股權，通常將收益寄予公司經營效率的提高上，會積極行使對公司經營者管理的監督權，內部治理機制發揮主導作用;而股權結構相對分散的公司，小股東「搭便車」心理使股東大會作用削弱，不能構成對經營者的有效監督，外部治理機制發揮主要的作用，而外部治理發揮作用的前提仍然是內部治理機制。
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參考文獻：
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⑷ 伊利股份為何在這次股災中沒有跌停過它真的可以穿越牛熊
個人看公司前景看好，股份分散，且實施了員工持股計劃，且5月27日才實施了10送10，送8元
正等待填權。另國家隊也增持不少。
⑸ 股權激勵的一般誤區有哪些
根據你的提問，經股網的專家在此給出以下回答：
企業在推行股權激勵的時候要注意以下八大可能會影響企業生死存亡股權激勵誤區：
誤區一：認為股權激勵就是股票期權激勵
其實，股權激勵並非只有股票期權激勵這一種方式，股權激勵還包括限制性股票計劃、員工持股計劃、虛擬股票增值權等。由於現在A股上市公司用得最多的是股票期權激勵，因此本文的重點也是期權激勵。但這並不表明企業對高管的激勵只有這一個方法，企業（特別是非上市公司）完全可以根據自己的具體情況選擇其他的激勵方法。
在我國證監會頒布的《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》中，僅對股票期權和限制性股票作了規定，因而在實際操作中，我國上市公司絕大多數採取股票期權和限制性股票兩種方式。
所謂限制性股票，是公司免費贈送給高管人員的一種股票，但這些股票的買賣和所有權受到一定的限制。比如，高管在限制的期限內不得隨意處置股票，如果在限制期內高管辭職或者不幸被開除，股票就會被沒收。目前，限制性股票計劃因為對高管拋售股票限制較多、激勵程度有限而遭到了大多數公司的冷遇。
誤區二：認為股票期權計劃適用於任何行業
股票期權並非適用於每一個企業。一般來講，實行股票期權的企業必須具備以下三個條件：
第一，企業處於競爭性行業。否則，經營者無需通過自己的努力，只要利用壟斷地位提高價格或減少供給量，就可輕易長期地坐享高額利潤。只有處於競爭性的行業才有必要實行期權激勵。由於經營者面臨的市場環境充滿競爭，企業只有求新求變方可生存發展。實行期權激勵，可以鼓勵經營者銳意進取、勇於創新，讓公司不斷增強競爭力。
第二，企業的成長性較好，具有發展潛力。企業有較好的成長性，意味著市場尚未開發或尚未飽和，企業有充足的物質資本和人力資源開拓業務。在這種條件下，只要所有者有效地激勵經營者，他們就會創造出良好的業績，實現經營者價值和股東價值的雙贏。
第三，企業產權清晰，內部權責明確。企業建立起規范完善的現代企業制度，擁有健全的法人治理結構，使董事會和經理層形成委託代理關系，是實施期權激勵的前提條件。產權不清晰，股權就無法確定，而且，如果政府對企業經營進行過多的不應有的干預，也會使股票期權計劃失效。
誤區三：認為推行股權激勵可以完善公司治理結構
完善的公司治理結構是企業推行股權激勵的前提條件，而不是相反。一個治理結構不完善的企業若貿然實施股權激勵方案，甚至會引發企業生存危機。
完善的公司治理結構包含兩個層面的意思。首先是形式上的完善。公司的法人治理結構應該包含這樣一些要素：股東大會、董事會、監事會、經理層、職工大會等。
但更為重要的是實質上的完善。上述要素以合約關系為紐帶，各司其職，互為制衡。股東大會選舉出董事會，董事會作為委託人，要求公司高管盡職盡責，以使股東能夠得到更多的投資回報。
而作為代理人的經理人員，追求的是包括知識、才能、社會地位在內的自身人力資本增值，以及從事經營管理的人力資本報酬最大化。因此，公司不僅必須為經理人員建立一套行之有效的激勵機制，還必須建立與激勵機制相配套的經理人員約束機制。
誤區四：認為股權激勵的成本不大
把股權激勵的成本作為費用記入損益表，對上市公司凈利潤的影響是非常明顯的。2007年年報顯示，有19家公司明確了報告期內予以攤銷的期權費用。這19家公司共實現凈利潤104.88億元，期權費用合計13.12億元，佔比達到12.5％。
這相當於上市公司平均拿出一成以上的利潤用於獎勵高管層。其中代價最大的是伊利股份，期權費用超過7億元，其次是萬科A和金發科技，分別為2.35億元和1.477億元。
對於剛剛接觸股票期權的我國上市公司來說，對這一權益工具帶來的費用問題可能有如下3種認識誤區或操作障礙：
第一，認為高管們行權後獲得的財富來自在二級市場拋售股票，公司本身並沒有承擔成本和費用；
第二，認為只有激勵對象行權才產生費用，在行權等待期內不應將相關費用入賬；
第三，已經意識到了股票期權會產生費用，但是會計入賬時，不知道如何計算或分攤該費用。
其實，當被激勵對象行權時，正常情況下每股價值已經高過了行權價，高出的部分是經過一段時間的努力經營取得的價值，本應歸屬於公司，但公司把這部分價值授予了經營者，這勢必會攤薄公司收益，因此須記入費用，作為獲得經理人勞動或服務的成本。而經理人的勞動貫穿了整個行權期限，因而必須在整個行權期的每個會計年度予以分攤。
誤區五：認為考核標准越高越好
如何制定對管理層的考核標准被認為是整個股權激勵方案設計中的最難點。合理的考核指標能夠激勵管理層努力經營，但又不至於被他們認為高不可攀而放棄努力。
因為已經出現考核指標較低，高管行權套現過於容易的案例。人力資源咨詢公司韜睿2007年的一份中國高管薪酬報告也指出，中國A股市場一些公司高管通過股權激勵計劃得到高額的行權收益，但是公司的股價表現平平，甚至下跌，這種高管薪酬和股東回報的不一致現象說明公司沒有設置有效的行權業績條件。
誤區六：行權價格隨意高下
盡管斯克爾斯早在1970年代就與他的同事、數學家費雪·布萊克研究出了一個計算期權價格的復雜公式—Black-Scholes期權定價模型，並因此獲得1997年諾貝爾經濟學家，成為被國際上制定期權價格最權威的方法。但中國限制於沒有期權市場的投資者對期權價格進行糾偏，行權價格的制定具有極大隨意性，更改也過於頻繁
原則上說，在股價不低於行權價的情況下，一般不允許上市公司通過股票期權重新定價來使股票期權變得更加有利可圖。
如果重新定價確屬必要，上市公司應就重新定價事宜提交股東大會表決通過然後才能更改。
這些必須改變的情況理論上包括公司股本變化，以及進行資產重組、合並、分離，或因經營虧損導致停牌、破產、解散而終止；公司有重大違法違規行為，經營不佳或經股東大會的特別決議而終止股票期權計劃；激勵對象違反國家相關法律法規、公司的規章制度，或遇不可抗力而導致股票期權計劃加速或終止，或者經特別決議重新確定行權價格等情況。
誤區七：對資本市場是否有效不加考慮
資本市場的有效性是股權激勵計劃能否有效實施的前提。在一個有效市場中，股票價格基本上反映了經營者接手企業時企業的價值，短時間內股價大幅上漲的可能性很小。在美國，大部分公司股票期權授予日的價格都約等於甚至小於的股票期權的行權價。
在西方很多國家的股票市場上，基本不會出現「股權激勵行情」。企業高層管理人員在制定行權價以及行權時，很難通過企業內部消息來操縱股價，即使操縱一時，由於股票期權的行使是分批進行的，只要市場有效，股價最終將反映企業價值，經營者操縱股價獲利不會屢屢得手。因此，這就迫使經營者努力工作，而不是挖空心思去修改會計利潤，或者公布虛假信息欺騙股東。
但是在一個扭曲的市場，投資者並不看重企業的價值增長和未來分紅能力，而是想著在二級市場快速炒作一把便撤離。這時，股價不能正確反映公司價值，因此也難以用股價來衡量經營者的業績。這樣，股票期權方案將失靈。
誤區八：忽視了經理人市場的有效性
正如一個有效的資本市場能夠正確評價一家公司的價值，一個有效的經理人市場也能夠正確評價職業經理人的能力，並對經理人的行為加以約束。一個有效的職業經理人市場，不僅能夠記錄經理人的過往業績，也能記錄經理人的職業操守。在市場經濟發達的國家，信用和操守是職業經理人的立身之本，一個職業經理人一旦在信用上有了瑕疵，就意味著其職業經理人生涯的終結。因為市場賦予德才兼備者的價格會很高，而不勝任者或者信用有問題的經理人則會面臨淘汰的威脅。
而在我國，由於職業經理人的稀缺，導致職業經理人市場出現了求大於供的現象。很多時候，企業在招聘經理人時求賢若渴，往往忽視了對職業經理人的信用進行檢查，即使想檢查，也由於市場信息的不完備而只能作罷，甚至檢查出了污點，也由於企業急缺人才而只能將就任用。由於市場失效，就造成了某些職業經理人對職業道德的忽視，進而會給企業帶來危害。
其中，經理人辭職拋股對於企業來說就是一種道德風險。由於新《公司法》規定董事、監事、高級管理人員任期內只能每年部分拋售股票的硬性規定，在2006～2007年間，時常能夠聽到高管辭職拋股的消息。
高管辭職大都出現在股價暴漲時期，這時公司的股價被明顯高估。一些聰明的高管由於考慮到今後股市恢復理性時股價勢必會回落，因此為避免財富縮水，不惜辭職套現，以實現自身利益的最大化。這種行為從經濟學的角度上講無可厚非，但是，這些人的流失，很可能讓企業難以承受。
因此，企業在設計期權激勵方案的時候，應該考慮到我國職業經理人市場對經理人的約束較弱這個因素，爭取在創造富翁的時候，還能留住這些能乾的富翁。
以上就是經股網的專家根據你的提問給出的回答，希望對你有所幫助。
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⑹ 員工持股的股票有哪些
員工持股計劃對股價的刺激作用一般都非常顯著。據統計，截至5月22日，150家公司在首次發布員工持股計劃後至今都有不同程度的上漲，近30家公司股價漲幅超過1倍，恆順眾升（300208）、藍盾股份（300297）、特銳德（300001）、迪安診斷（300244）、利歐股份（002131）、朗姿股份（002612）等漲幅都在兩倍以上。而在已完成員工持股計劃的48家公司中，美亞光電（002690）、蘇寧環球（000718）、御銀股份（002177）、蘇寧雲商、金龍機電（300032）、宗申動力等多家公司員工持股計劃賬面浮盈也一倍有餘。
相比之下，那些擬實施員工持股計劃但漲幅落後的個股，或者屬於超大盤股，如招商銀行、中國平安，或者所屬行業不是熱門板塊，如通源石油、傑瑞股份（002353）的主營均與油田密切相關，伊利股份（600887）、貝因美則是增長平穩的乳業股。
綜合而言，股本較小的公司實施員工持股計劃，整體相對於大盤股的爆發力更勝一籌，適合於激進的投資者；而穩健的投資者則不妨關注招商銀行、中國平安、伊利股份等。同時，如果在實施員工持股計劃之際還伴有高管增持、股權激勵、業績大增、並購重組等諸多利好，這樣的公司更值得中長期關注。