上市公司的競爭戰略

A. 上市公司需要什麼樣的發展戰略規劃

上市公司的經營與管理需要統籌兼顧面對兩個市場，即資本市場與產品市場。產品市場經營思維下，上市公司需要關注成本、利潤，追求企業內部的供研產銷高效協同與管理改進，從而釋放組織效率，實現經營效益;資本市場經營思維下，上市公司需要關注產融互動與市值管理，並在做好產品經營的前提下運用系統的戰略思維與資本運作實現產業與資本的良性循環，上市公司與資本市場的良性互動。而如何將產品經營與資本經營有機的結合在一起，是很多上市公司目前面臨著戰略課題。本文旨在剖析作為上市公司應樹立怎樣戰略思維觀念，如何正確的看待戰略管理與市值管理之間的關系，並進而回答上市公司應如何在產品經營與資本經營之間有效互動，最終實現企業價值的倍增。

一.為什麼很多上市公司正在或已經淪為沙漠之花

資本市場有一個被邊緣化的上市公司群體，長期被投資機構、券商研究機構、財經媒體忽略。資本市場的主題熱點始終與其無關，人氣與資金也很少流向他們，如同生活在人跡罕至的沙漠深處，靜寂落寞、自生自滅。但在這個寂寞群體里，往往隱藏著質地優良、增長快速、前景廣闊的好公司。他們一旦被發掘出來，就會如花朵一般美麗綻放，這樣的上市公司被稱為資本市場中的沙漠之花。

概括而言，上市公司淪為沙漠之花主要有以下四點原因：

1.戰略缺位，沒有獨特的價值主張與實施規劃;

2.基本面嚴重惡化，應對並化解風險措施不力;

3.缺乏有效溝通，被動等待資本市場的關注;

4.盲目追逐熱點，嚴重透支資本市場的信任;

未來，伴隨資本市場改革的深入，尤其是注冊制的實施，這樣的上市公司將會淹沒在廣泛的上市公司群體中，難以脫穎而出。

二.上市公司需要一個資本市場能夠看懂的戰略規劃

任何規模以上公司，都需要有一個清晰的戰略傳遞自身價值訴求，其中最基礎的內容就是公司戰略定位、商業模式(發展模式與管理模式)及發展規劃。

非上市公司通過戰略研究、戰略設計與戰略規劃三部曲主要期望達成以下目的：

1.通過研判市場、政策與技術趨勢，確定公司發展方向與目標;

2.確立戰略定位並設計合理商業模式，打造核心競爭力;

3.以戰略為牽引，最大限度統一組織管理的認識，凝聚共識;

4.切實規劃公司戰略發展的實施路徑，系統安排策略與節奏。

一般而言，非上市公司的戰略規劃多僅對組織內部通報，而少有對外披露，其主要目的是通過系統戰略規劃安排，滿足市場需求，區隔競爭對手，構建相對競爭優勢，實現商業成功。而資本市場主要是預期管理，資本關注一家上市公司的首要因素是戰略管理能力。所以，上市公司應在對組織內部貫徹的基礎上，向資本市場清晰、明確的傳遞價值主張。只有讓資本市場看清自身戰略定位、商業模式以及發展規劃，上市公司才有可能獲得資本市場關注並實現市值規模的提升。

概言之，上市公司需要向資本市場清晰傳遞自身戰略定位，表明這是一家什麼樣的公司;其次，上市公司需要講清楚自身商業模式，即公司是如何構建發展模式與管理模式並實現運營績效的;第三，上市公司需要給資本市場一個相對明確的發展規劃，以主動管理資本市場對公司價值實現的預期;最後，上市公司需要根據信息披露的原則和要求，在實施戰略規劃進程中對採取的實施策略或手段進行真實、准確、及時的披露，以回應資本市場的關切。

上市公司作為公眾公司，不僅需要產品運營、產業經營，更需要資本經營，而資本經營的基礎在於對上市公司完成戰略系統設計。所以，上市公司在傳統的戰略管理基礎之上，還應切實重視資本戰略管理。每一家上市公司都需要向資本市場積極主動傳遞戰略價值主張，爭取獲得資本市場的認可與回應，避免淪為沙漠之花。

三.上市公司需要一個資本市場願意接受的戰略規劃

資本市場關註上市公司未來價值實現的預期，所以會出現熱點頻發與板塊輪動等現象，但是成熟的上市公司不應簡單粗暴地去追逐市場熱點，偏離現有戰略定位或頻繁調整戰略定位，去透支資本市場的信任。固然這樣的上市公司會趕上一輪一輪的市場熱點，但卻很難贏得長期價值投資者的認可，市值規模的大起大落也將是常態。倘若在追逐市場熱點的過程中，不能嚴格遵紀守法從而觸犯內幕交易、操縱股價而受到監管部門處罰也是不無可能。

所以，任何一家志存高遠、腳踏實地的上市公司，都應該樹立「現實見利見效，未來具有意義」的戰略思維。戰略沒有對錯之分，但有高下之別。相同的行業，因為不同的戰略定位與商業模式，上市公司之間的市值規模也是可以產生差距的。只有那些深刻洞察產業發展趨勢、政策與技術方向、競爭格局態勢並結合自身資源與能力進行主動調整、優化自身戰略的上市公司才會被資本市場所認可、所接受。

根據和君咨詢研究發現：沿著GDP的軌跡尋找產業發展規律，當人均GDP達到6000美元時，各個產業的發展更依賴於服務體系的完善優化。第二，通過企業成長史梳理研究，企業成長遵循著從低附加值業務向高附加值業務發展，從勞動密集型向知識密集型發展的規律。第三，通過對企業經濟效益結構分析，企業利潤來源呈現出由擴大收入、降低成本，向提高服務效率演進，並將其培育為「第三利潤源」的趨勢。第四，信息技術與電子商務的廣泛應用，推動了傳統產業應用互聯網思維重構產業價值鏈要素，進行企業商業模式的創新。

這些趨勢對產業發展的沖擊，對傳統企業經營思維的影響都是巨大的。在此進程中，只有那些切實把握並堅定不移推進戰略轉型與升級的上市公司，才會贏得資本市場對其未來價值的期許，推動了市值規模的提升，才有可能運用市值手段助力實現戰略規劃目標。近期，傳統產業上市公司關於戰略轉型、商業模式優化及運用互聯網思維進行O2O改造等浪潮推動了上市公司市值提升規模與速度，遠遠大於上市公司自身管理改進與績效釋放的努力就是實證。

四.上市公司需要建立正確的市值管理思維認識

自《國務院關於進一步促進資本市場健康發展的若干意見》明確提出鼓勵上市公司建立市值管理制度以來，資本市場對市值管理的理解是多元化和多樣性的。而近期，中國證監會發言人針對市值管理的表態，進一步釐清了市值管理內涵：「市值管理的主要目的是鼓勵上市公司通過制定正確發展戰略、完善公司治理、改進經營管理、培育核心競爭力，實實在在地、可持續地創造公司價值，以及通過資本運作工具實現公司市值與內在價值的動態均衡。上市公司和相關機構應正確把握市值管理的核心理念，絕不觸碰虛假披露、內幕交易、市場操縱等高壓線。」

顯然，主動進行市值管理是基於上市公司價值管理與實現的，而不是簡單的頭痛醫頭、腳痛醫腳的策略手段，更不是炒作股票。上市公司市值管理一定是圍繞公司戰略的系統思考與規劃安排而進行的。

概括來說，上市公司市值管理應從「勢道法術力」五個維度進行思考與設計：

(一)發展勢：《孟子》有言：「雖有智慧，不如乘勢」。上市公司應從充分研判產業政策、產業技術的發展趨勢，以及競爭格局的多方態勢。「研究豬，更應研究風」，否則即使風來了，企業卻跟不上趨勢，是不可能飛起來的。例如移動智能互聯技術對傳統製造業的沖擊，如果不能跟上這輪趨勢，恐怕很多上市公司將難以建立下一周期的競爭優勢。

(二)戰略道：企業穩健的質地是資本市場關注的基礎，任何上市公司都應把在戰略定位明確前提下，合理設計商業模式，同時扎扎實實地做好供研產銷的優化，認真做好產品服務客戶，改進管理提升運營效率從而改善基本面作為核心工作。否則，再大的風來都不能夠保持公司長期飄在天空，甚至落地時會摔的很慘烈。

(三)合規法：上市公司資本運營戰略必須貫徹兩個「法」的合規性。一是心法，二是手法。即上市公司對於資本運作一定要確立正見、正行，一切以構建企業長期發展核心競爭力為出發點，切記觸碰違規信息披露、操縱股價、內幕交易等各種違法違紀情況。上市公司必須在滿足合規性監管要求下按照產業規律與企業成長周期進行資本運作。

(四)運作術：上市公司應充分運用資本市場這個平台助力企業發展壯大，否則成為「僵屍公司」也是對資本市場資源的一種浪費。上市公司應該把產品經營與資本經營相結合，把市值作為一種輔助企業有效開展產業整合與管理提升、激勵約束的工具，有效運用並購重組、分拆剝離、股權激勵、增發回購等多種方式增強公司的競爭優勢。

(五)溝通力：上市公司作為產業經濟中的優秀企業代表，任何一種管理改進措施或資本運作手段，都會引起企業內部以及資本市場的不同解讀。很多企業的發展衰落，固然有趨勢沖擊與技術的破壞，但更多時候是因為內耗造成，而內耗巨大的原因在於沒有共識。所以上市公司必須對自己的經營管理行為進行充分有效地披露，尤其涉及公司發展方向與路徑選擇等方面，應積極的與資本市場進行溝通以獲得認可。

綜上，上市公司必須樹立正確的市值管理觀念，以公司持續穩健成長為根本出發點，建立系統的發展戰略思維理念，積極把握產業演進趨勢，切實改善內部經營與管理，綜合運用資本運營手段合法合規推動企業價值的提升與實現。

前瞻產業研究院，IPO專業咨詢機構。

B. 企業的一般競爭戰略有哪些

企業競爭戰略有成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略。成本領先戰略與差異化戰略為自我定位；集中化戰略為市場細分。在三種基本戰略中，成本領先戰略和差異化戰略是基本競爭戰略的基礎，它們是一對「對偶」的戰略。集中化戰略是將成本領先戰略和差異化戰略運用在一個特定的細分市場而已。
1、成本領先戰略是指企業通過在內部加強成本控制，在研發、生產、銷售、服務和廣告等領域把成本降到最低限度，成為產業中成本領先者的戰略。
2、差異化戰略是指企業向顧客提供的產品和服務在產業范圍內獨具特色，這種特色可以給產品帶來額外的加價；如果一個企業的產品或服務的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本，那麼擁有這種差異化的企業將獲得競爭優勢。
3、集中化戰略是指針對某一特定購買群體、產品細分市場或區域市場，採用成本領先或產品差異化來獲取競爭優勢的戰略。

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C. 企業競爭戰略包括哪些

在《戰略管理必讀12篇》中，競爭戰略被看作是企業戰略的一部分，又稱為業務層次戰略或者SBU戰略，它是在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體戰略經營單位的計劃和行動。企業競爭戰略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業產品這三者之間的關系，來奠定本企業產品在市場上的特定地位並維持這一地位。
競爭戰略包括四個層次：
① 形式競爭 第一種競爭是產品形式競爭，這是最狹義的一種競爭，它反映了企業競爭主要是產品品牌競爭的觀點。這些品牌屬同類產品，具有相同的產品特徵，面對同樣的細分市場。
② 品類競爭 競爭的第二個層次是具有類似特徵的產品或服務之間的競爭，稱為產品品類競爭。在界定競爭對手時，企業應重點考慮這一層次的競爭對手。
例如，如果不考慮目標市場的話，所有針對個人電腦的企業都可以相互視為競爭對手。
③ 屬類競爭 競爭的第三個層次是產品屬類競爭。屬類競爭以更長的時間跨度為導向，著重於可替代的產品分類，是滿足同一顧客需求的產品或服務之間的競爭。
比如，軟飲料與橙汁在「解渴」上競爭，快餐與正餐的「方便」上的競爭等等。
④ 預算競爭 第四個層次的競爭更廣泛，是營銷大師菲利普·科特勒提出的「對抗」，即預算競爭。這個層面的競爭考慮了市場上爭奪同一消費者錢包份額的所有產品和服務。

D. 如何分析上市公司競爭優勢

前面我們向大家簡單介紹了新股定價的一些相關內容，其中對招股說明書中所涉及的風險因素進行了概括性介紹，今天我們將詳細分析招股說明書中第二個重要內容……上市公司競爭優勢和地位進行具體分析。

一般而言，在公司的招股說明書中都會有關於公司所處行業的發展過程及競爭格局、公司行業地位以及自身競爭優勢的評述內容，而這些往往是投資者判斷上市公司質地和投資價值最直接的參考依據，而上市公司質地的優劣往往決定著其投資價值的高低，而投資價值又是影響股票二級市場走勢的重要因素，因此，我們對於招股說明書中關於上市公司競爭優勢和地位分析的內容必須給予高度重視，並進行仔細研讀。

一般情況下，上市公司均會對公司所處行業的整體情況及發展前景進行必要介紹，如行業歷史、行業格局、行業政策和行業前景等，投資者可據此對上市公司所處行業的整體情況加以了解，特別是可以據此判斷出行業景氣周期和發展前景。這一點我們可以看一下實例，思源電氣(002028)在其招股說明書中提到包括國內對於電力需求的持續增長、城市軌道交通和電氣化鐵路的建設以及對新型輸配電設備的直接需求等促進輸配電設備製造業快速增長的眾多因素，而國內輸變電行業也恰恰在近兩年來步入快速增長的黃金周期，而思源電氣上市之後的走勢也直接反映了整個行業的發展方向。投資者如果根據招股說明書中的行業分析內容進行投資決策，將很容易判斷出上市新股投資價值的高低。

除行業現狀和發展前景因素外，上市公司一般還會在招股說明書中介紹自身的競爭優勢和行業地位(包括行業內主要的競爭對手情況)等，一般而言，上市公司都會盡可能地突出自身的競爭優勢，而對自己的劣勢往往一筆帶過，而投資者往往容易被上市公司的表象所迷惑，從而導致判斷失誤。如鑫富股份(002019)就曾在招股說明書中一味介紹公司巨大的產能和市場份額，但對於公司各主要產品市場價格的持續回落卻並未提及，而公司上市後，伴隨著公司業績的持續下滑，二級市場的走勢也極為疲軟。

我們認為，在判斷上市新股投資價值高低或是否具備長期投資價值時，投資者必須將上市公司競爭優勢和行業成長周期兩者結合起來進行綜合判斷，那些處於上升景氣周期的行業龍頭企業往往會成為市場主流資金關注的對象，從而形成典型的長期上升趨勢，如蘇寧電器、保利地產等，在其上市後紛紛走出震盪上揚的運行格局。投資者只有仔細甄別新股基本面的優劣，方能規避潛在風險，從而有效把握上市新股的投資機會。

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E. 企業基本競爭的戰略有哪些內容

1.成本領先戰略的類型
成本領先戰略也稱為低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低於競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。根據企業獲取成本優勢的方法不同，我們把成本領先戰略概括為如下幾種主要類型： （1）簡化產品型成本領先戰略；就是使產品簡單化，即將產品或服務中添加的花樣全部取消。 （2）改進設計型成本領先戰略； （3）材料節約型成本領先戰略； （4）人工費用降低型成本領先戰略； （5）生產創新及自動化型成本領先戰略；
2．成本領先戰略的適用條件與組織要求
（1）現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈； （2）企業所處產業的產品基本上是標准化或者同質化的； （3）實現產品差異化的途徑很少； （4）多數顧客使用產品的方式相同； （5）消費者的轉換成本很低； （6）消費者具有較大的降價談判能力。
其他技能及資源
企業實施成本領先戰略，除具備上述外部條件之外，企業本身還必須具備如下技能和資源： （1）持續的資本投資和獲得資本的途徑； （2）生產加工工藝技能； （3）認真的勞動監督； （4）設計容易製造的產品； （5）低成本的分銷系統。
3．成本領先戰略的收益與風險
採用成本領先戰略的收益在於： （1）抵擋住現有競爭對手的對抗； （2）抵禦購買商討價還價的能力； （3）更靈活地處理供應商的提價行為； （4）形成進入障礙； （5）樹立與替代品的競爭優勢。
採用成本領先戰略的風險主要包括：
（1）降價過度引起利潤率降低； （2）新加入者可能後來居上； （3）喪失對市場變化的預見能力； （4）技術變化降低企業資源的效用； （5）容易受外部環境的影響。

F. 5種主要的競爭戰略有哪些

低成本戰。
差異化戰略。
最優成本供應商戰略。
低成本的聚焦戰略。
差異化的聚焦戰略。

G. 企業經營競爭戰略包括哪些

企業經營策略，即競爭策略，是從企業發展的總體戰略目標出發，通過採取一系列有效的政策和措施，使企業在市場競爭中克敵制勝，獲得並保持競爭優勢的策略。
企業可以根據自己的實際情況，採用以下兩類競爭策略：
1.廉價型競爭策略
企業在參與市場競爭的過程中，力求以低價來推銷自己的產品或提供某種服務，從而搶占市場的制高點。採取這一策略，要求企業藉助高科技、擴大生產規模、雄厚的財務實力等手段，在生產上、采購供應上或在營銷過程中，精打細算、節約開支、降低成本才能得以實現。本策略適於以擴大市場佔有率為目的或者生產比較穩定、技術變化不大的企業採用。
2.獨特型競爭策略
企業在參與市場競爭的過程中，力求以獨特性的產品克敵制勝。採用獨特性產品的競爭策略有以下兩種具體形式：
(1)創新競爭策略。企業在參與市場競爭的過程中，力求生產銷售競爭對手所不能製造產出的創新性商品，以佔領市場的制高點，獲取競爭的優勢。
(2)優質競爭策略。企業在參與市場競爭的過程中，生產和銷售競爭對手所不能製造的優質產品。雖然生產銷售的產品與競爭對手是同類的，但是以其高品質贏得消費者的喜愛和歡迎。
獨特型產品的競爭策略不是以「價廉」取勝，而是以「物美」取勝。
事實上，企業在確定競爭策略時，不可能「博採眾長，兼而有之」。由於企業各類資源的有限性，上述競爭策略的側重點各有不同，對企業的要求也完全不同，企業只能根據現有情況，突出重點，選擇最有利的競爭策略。

H. 基本的競爭戰略有哪幾種

1、形式競爭

第一種競爭是產品形式競爭，這是最狹義的一種競爭，它反映了企業競爭主要是產品品牌競爭的觀點。這些品牌屬同類產品，具有相同的產品特徵，面對同樣的細分市場。

2、品類競爭

競爭的第二個層次是具有類似特徵的產品或服務之間的競爭，稱為產品品類競爭。在界定競爭對手時，企業應重點考慮這一層次的競爭對手。例如，如果不考慮目標市場的話，所有針對個人電腦的企業都可以相互視為競爭對手。

3、屬類競爭

競爭的第三個層次是產品屬類競爭。屬類競爭以更長的時間跨度為導向，著重於可替代的產品分類，是滿足同一顧客需求的產品或服務之間的競爭。比如，軟飲料與橙汁在「解渴」上競爭，快餐與正餐的「方便」上的競爭等等。

4、預算競爭

第四個層次的競爭更廣泛，是營銷大師菲利普·科特勒提出的「對抗」，即預算競爭。這個層面的競爭考慮了市場上爭奪同一消費者錢包份額的所有產品和服務。

企業的競爭戰略目標

1、控制運作成本（采購，物流，銷售，運營等成本，以此提高毛利），許多大企業不盈利不是市場和產品不好，而是企業運營成本過高，大型企業該問題尤為突出，因為資金充裕。好的企業應該是個精壯的人，而不是個高大的胖子。

2、敏銳觀察，分析市場，確保主行業值得長期經營及投資，如果主業是個衰退行業，或者可能被某些革命性的產品取代，那麼大型企業應及早發現，及時研發拷貝該產品。如果行業及該市場本身因為各種原因在衰退，那麼應嘗試開拓新的市場。

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