集團管理

① 如何做好集團公司管控

「集團管控屋頂圖」，全面地介紹了集團化管控的體系結構：

（1）基於企業戰略審視，確定集團對各業務板塊的管控模式；

（2）設計集團管控的結構體系，通過集團、下屬兩級組織架構的設計，治理結構的設計、管控條線與許可權管理的設計，建立起集團管控的靜態架構；

（3）設計針對不同業務域、管理域的管控子體系；

（4）通過總部制度建設形成法制化的管控基礎，通過制度的向下穿透，實現管控動作的落地，同時，通過關鍵流程的優化，統籌考慮管控的效率問題；

（5）通國信息化手段，實現管控的數據化運營；

（6）通過組織績效對管控體系的效能進行管理，通過內控對管控流程的合規狀況進行管理、通過審計稽核對經濟活動的風險控制進行管理，同時，實現閉環反饋與動態糾偏。

這套體系已經經過了數百家企事業集團的應用驗證，並且獲得了中華人民共和國著作權，是既有理論架構，又能夠真正落地的集團管控體系，是中國集團管控研究中目前最為系統和具有實踐意義的方法論。

② 如何實現企業集團化管理

如何使各子公司「既有小公司的靈活、又有大公司的體力」，同時避免對子公司管得太松被束之高閣、變成瞎子聾子，管得太嚴形成越俎代庖、捆住總經理的手腳等弊端的出現，是集團母公司管理層極力尋找地管理手段和追求的管理目標。經過實踐，「1、2、3、2、3 」管理模式是集團化管理的有效的管理手段，即：即抓好一個人——總經理、管好兩個要素——人和錢、建設和完善三個體系——業務經營管理體系和財務審計管理體系以及行政人事管理體系、明確集團和子公司兩個經營分工——集團負責資產經營和子公司負責產品經營、解決子公司三大模式——盈利模式和商業模式以及管理模式。
「1」：抓好一個人——總經理：主要是採取「配、幫、督」，首先是配好稱職的總經理，從瑞碧公司調整總經理前後的對比說明總經理的稱職與否之重要。其次是支持和幫助總經理的工作，對內對外樹立和強化總經理的權威，解決總經理遇到的各種困難，使總經理充滿自信、充滿激情地開展工作。第三是監督考核總經理。在幫助和支持總經理開展工作的同時，對總經理的財權要接受集團財務審計部的監督，對用人權要接受集團行政人事部的監督，對總經理的工作行程和工作線路要接受總裁的監督。通過這三個步驟使總經理既能感覺到集團對他們工作的幫助和支持，同時也感覺到集團的監督和壓力。
「2」：管好兩個要素——人和錢：在設計集團和子公司管理許可權與分工時，對經營事權採取適度下放，但對人權和財權採取適度集中，其中對人事方面的中層以上幹部任免、內部機構設置、人員編制、工資總額等必須經集團審批，對財務方面的財務經理任免、財務制度修改、資金使用許可權、對外拆借資金等必須經集團審批。
「3」 建設和完善三個體系——業務經營管理體系和財務審計管理體系以及行政人事管理體系：通過建立三個體系規范和引導經營和管理活動，其中業務經營管理體系主要包括經營計劃管理系統、產品研發管理系統、產品生產加工管理系統、市場銷售管理系統、售後服務管理系統、業務流程管理系統；財務審計管理體系主要包括財務信息集中化管理系統、財務人員派駐制管理系統、 融資資源集中管理系統、財務開支分級授權管理系統、財務預算和分析檢查管理系統、審計監督管理系統；行政人事管理體系主要包括集團年、季、月、周會議決策系統、總裁和總經理行政指揮系統、行政命令信息傳達和反饋系統、員工招聘管理系統、員工薪酬福利管理系統、員工培訓教育管理系統、 績效考核管理系統、企業外部宣傳系統、企業內部文化系統。
「2」 明確集團和子公司兩個經營分工——集團負責資產經營，子公司負責產品經營。集團負責以籌資、投資、受益分配為主要內容的資產經營，通過債務融資和股權融資等方式向政府、機構、個人籌集資金，並採取兼並、上市、出售等手段在資本市場實現子公司企業價值最大化。子公司負責以研發、生產、銷售為主要內容的產品經營， 通過品牌營銷和產品營銷等手段在產品市場使公司有形資產和無形資產價值最大化，為集團資產經營提供依據和題材。
「3」 解決子公司三大模式——盈利模式、商業模式、管理模式。集團必須首先為子公司確定盈利模式即賺取哪類財富，在賺取政府的投資和補貼、爭取銀行貸款、爭取機構投資、爭取市場銷售收入等能給企業帶來現金流的渠道做出選擇，明確企業的經營方向和經營定位。其次，根據選定的盈利模式，策劃和設計能夠達到和實現盈利模式的商業操作模式。最後，根據確定的商業模式設計和選定管理模式。
通過嘗試得出，抓好「1」個人——總經理，等於抓住經營和管理工作的龍頭，管好「2」各要素——錢和人，等於牽動了經營和管理工作的神經，建設好「3」個體系，等於為改善經營提高管理做好了系統配套。 明確了「2」個經營分工——資產經營和產品經營，等於為集團和子公司明確了經營重點。 確立了「3」大模式——盈利模式和商業模式以及管理模式，等於為子公司明確了經營定位，指明了經營方向和經營路線。

③ 集團公司經營管理制度及工作流程

公司的流程大部分都是相同的，先把你們公司的人員結構建立起來，在做每個部門開始，制度是為了管理，約束人員！
關於流程嗎，很簡單，做事從哪裡到哪裡、、

④ 集團管理工作以什麼管理模式運行集團管理工作以什麼管理工作

集團工作運營模式，我覺得可能是從事一些工商管理行政管理。

⑤ 什麼是集團化管理

要了解集團化運作，首先要清楚集團的定義。所謂集團即是以母公司為基礎，以產權關系為紐帶，通過合資、合作或股權投資等方式把三個及三個以上的獨立企業法人聯系在一起就形成了集團。什麼是集團化運作？集團成員企業之間在研發、采購、製造、銷售、管理等環節緊密聯系在一起，協同運作的方式叫集團化運作。像聯想、TCL、中石油、中石化等幾乎所有大企業無不採用集團化運作。
一、集團化運作的特點
1、資源共享，節省成本和費用。統一采購可以降低采購成本、集團大製造可以利用製造資源、統一技術和研發平台以研發高難度的課題、統一銷售可以節約營銷費用、統一結算可以節省財務費用和解決融資的難題等。
2、優勢互補，提升了企業的運作和管理效率。集團化運作可以將某一企業的「長板」彌補其它企業的「短板」，使這一長項得到充分發揮，從而帶動其它成員企業提高了運作和管理的效率。比如銷售渠道的融通、人力資源管理經驗的借鑒等等。
3、提高了企業創新能力和綜合競爭能力。技術創新、營銷創新以及成本和費用的降低等，使企業及集團綜合競爭能力得到提升。
二、集團化運作的理論基礎
1、企業邊界理論。企業都有邊界，企業與企業以外的主體進行交易就形成了市場交易，同時產生交易費用和稅收。而企業內部的交易則費用最低，因為它避免了稅收和交易成本，集團化運作的實質是擴大了企業的邊界。
2、規模效益理論。比如統一采購、結算、製造、營銷等。
3、協同效益理論。企業集團都是由若干相互聯系、相互作用的子公司組成的復雜系統，在這個大系統內各要素間的互動和協同，使系統產生了創新和發展的推動力量，即協同效應，也就是1＋1＞2。

⑥ 集團公司如何對下屬公司進行管理

當企業發展到集團規模的時候，需要集團總部對下屬子公司實施有效的管控。

集團管控類型劃分流傳最為廣泛的是「集團管控三分法」理論：即財務型，戰略型，運營控制型(操作型)

這三種模式各具特點：

1. 財務管控型：

集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼並工作。下屬企業每年會給定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。

2.戰略管控型

集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業（或事業部）同時也要制定自己的業務戰略規劃，並提出達成規劃目標所需投入的資源預算。

總部負責審批下屬企業的計劃並給予有附加價值的建議，批准其預算，再交由下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。

3.操作管控型

總部從戰略規劃制定到實施幾乎什麼都管。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。

如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業 務骨幹人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。

這三種管控模式各有優缺點，操作管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處於中間狀態。有的企業集團從自己的實際情況出發，為了便於管控，將處於中間狀態的戰略管控型進一步細劃為「戰略實施型」和「戰略指導型」，前者偏重於集權而後者偏重於分權。

企業的管控模式並不是一成不變的，它將隨著集團的整體戰略轉型而進行動態調整。

拓展資料：

集團管控模式是指企業集團總部在管理下屬企業中的定位，其具體體現在通過管控部門的設置、管控流程設計以及集團文化的傳播來影響下屬經營單位的戰略、營銷、財務、經營運作等方面的內容。

母子公司管控模式是母子公司管理體制的表現形式，母子公司管理體制是母子公司間權力分配的概括與抽象。所以對企業集團管控模式的分析是實現對集團企業管理提升的前提。

⑦ 簡述集團管理的主要原則和主要內容

1、責權關系
(1)責權之間，先有責，後有權;
(2)責權之間，責字為先，以責定權，承擔什麼樣的責任，則享有相應的權利;
(3)責權劃分要從責入手，集團總部與業務單元之間應清晰界定業務單元應該負哪些責任，再相應的賦予它什麼樣的權利。
(4)最後，從決策、執行、監督、協調控制幾個方面形成一套決策系統、執行系統、監督保證系統、協調控制系統之間相互制衡的經營管理責權體系。最終實現責權到位、管控到位。
2、責權結構
(1)責權體系的縱向結構
集團企業組織架構的不同層次承擔著不同的職能，按照上述以責定權的原則，就會形成相應的縱向責權結構。責權的縱向結構一般由高層的經營決策權、中層的職能管理權以及基層的操作執行權三部分組成。要想將這三部分聯結起來，就要依靠決策權在各層次間的合理配置，才能使之成為上下銜接、貫穿到底的縱向系統。
由於決策權貫穿整個責權的縱向結構，這就需要處理好決策權的集中與分散關系，包括從集團企業整體上確定決策權集中與分散之間的關系，以及各種決策權的具體配置，即集權與分權。
所謂集權與分權，是指一個企業決策權的集中程度或分散程度。實際上，沒有絕對的集權與分權，所有的集權與分權都是一定范圍內的集權與分權。
(2)責權體系的橫向結構
責權的橫向結構，是指同一管理層次各部門間的職權配置及相互關系。它與職能結構和部門結構相適應，主要包含三個方面：一是按照專業分工，各部門所享有的相應職權;二是按照同級部門之間的協作關系，各自享有的相應職權，如決策權、建議權、審核權等;三是按照部門之間的橫向制約關系所確定的監控權。
根據責權橫向結構內容，需要設計部門間的責權分立與銜接工作。通過這項工作，一方面要為職能部門配置其專業管理工作所必須的、可獨立行使的職權，以保證實現合理的橫向分工與有效的橫向制約;另一方面，要為部門間的專業溝通與銜接規定相應的職權，以加強協作，促進良好的橫向協調。
責權關系及其劃分原則
1、可控原則
可控原則是指各個崗位的責權必須根據該項管理的影響大小和頻率，在其可控的范圍內界定。一般地，影響大、責任重且發生頻率較低的事項決策權更為集中。
集團企業是採取集權形式，還是分權形式，其影響差異很大。
2、對等原則
對等原則是指以下兩方面：各個崗位的責任應當與其在企業的組織結構與業務流程中所處的位置相對等，各崗位的許可權亦應與其所負有的上述責任相對等。
3、統一指揮
統一指揮是指各個管理層次的職責要統一，都要服從集團最高領導層的統一決策。
4、分層決策(重大事項會議決策)
分層決策是指集團企業各管理層應有各自的管理許可權，各管理層在自己的許可權管轄范圍內行使自己的決策權力。
5、分級授權
分級授權是指對不同管理許可權的人授予不同的權力，從而達到有效管理的目的。

⑧ 如何做好集團公司管控

「集團管控屋頂圖」，全面地介紹了集團化管控的體系結構：

（1）基於企業戰略審視，確定集團對各業務板塊的管控模式；

（2）設計集團管控的結構體系，通過集團、下屬兩級組織架構的設計，治理結構的設計、管控條線與許可權管理的設計，建立起集團管控的靜態架構；

（3）設計針對不同業務域、管理域的管控子體系；

（4）通過總部制度建設形成法制化的管控基礎，通過制度的向下穿透，實現管控動作的落地，同時，通過關鍵流程的優化，統籌考慮管控的效率問題；

（5）通國信息化手段，實現管控的數據化運營；

（6）通過組織績效對管控體系的效能進行管理，通過內控對管控流程的合規狀況進行管理、通過審計稽核對經濟活動的風險控制進行管理，同時，實現閉環反饋與動態糾偏。

這套體系已經經過了數百家企事業集團的應用驗證，並且獲得了中華人民共和國著作權，是既有理論架構，又能夠真正落地的集團管控體系，是中國集團管控研究中目前最為系統和具有實踐意義的方法論。