『壹』 cosco船公司的目標客戶是
China Ocean Shipping (Group) Company (COSCO) - 中國遠洋運輸（集團）總公司的前身，是成立於1961年4月27日的中國遠洋運輸公司。1993年2月16日組建以中國遠洋運輸（集團）總公司為核心企業的中國遠洋運輸集團。經過幾代中遠人40餘年的艱苦創業，依靠智慧、勤勞和真誠，帶著光榮與夢想，中遠集團已由成立之初的4艘船舶、2.26萬載重噸的單一型航運企業，發展成為今天擁有和經營著600餘艘現代化商船、3500餘萬載重噸、年貨運量超過2.6億噸的綜合型跨國企業集團。作為以航運、物流為核心主業的全球性企業集團，中遠在全球擁有近千家成員單位、8萬余名員工。在中國本土，中遠集團分布在廣州、上海、天津、青島、大連、廈門、香港等地的全資船公司經營管理著集裝箱、散裝、特種運輸和油輪等各類型遠洋運輸船隊；在海外，以日本、韓國、新加坡、北美、歐洲、澳大利亞、南非和西亞8大區域為輻射點，以船舶航線為紐帶，形成遍及世界各主要地區的跨國經營網路。標有「COSCO」 醒目標志的船舶和集裝箱在世界160多個國家和地區的1300多個港口往來穿梭。
今天的中遠集團，在致力於為全球客戶提供航運、物流等全球優質承運服務的同時，還能夠為客戶提供船舶和貨物代理、船舶工業、碼頭、貿易、金融、房地產和IT等多個行業的服務。
cosco就是中國遠洋運輸（集團）總公司的企業縮寫
[編輯本段]推進科技創新 不斷增強企業核心競爭力
2006年初，召開的全國科學技術大會不僅對我國科學技術發展具有非凡的意義，也將對我國的經濟社會發展產生廣泛而深遠的影響。企業是技術創新的主體，在建設創新型國家的戰略中發揮著重要作用。中遠集團作為全球第二大航運企業，始終堅持科技進步，通過體制創新、管理創新、服務創新、科技創新，為集團發展戰略的實現和主業的騰飛做出了重要貢獻。
一、中遠集團科技創新工作所取得的成效
利用先進科技與信息技術不斷解決生產、經營、管理、決策中的重點和難點問題，提升企業核心競爭能力是中遠集團發展不可或缺的重要手段。中遠科技創新工作的開展始終堅持「業務需求驅動」，開展了船舶技術、配套設備、船舶通訊、導航的研究和應用；圍繞節能降耗、節約成本開展技術改造；自主開發物流信息系統、船岸信息系統；緊抓市場開展軟科學研究。中遠的科技創新為企業核心競爭力的增強、可持續發展做出了積極貢獻，集團連續三年利潤超百億。
（一）積極開展科技創新，充分發揮科學技術第一生產力的作用
中遠不僅擁有代表著世界先進技術的船舶，而且通過自主創新，充分發揮科技第一生產力的作用，研發並擁有了一批具有自主知識產權、專利技術的產品和具有著作權的計算機軟體，部分科研成果達到國際、國內領先水平，科研項目多次獲得省、部級科學技術獎。
集團非常重視科技向現實生產力的轉化，重視有自主知識產權的新技術、新產品的推廣應用，重視安全、環保和節能技術的應用。自主開發的「大件運輸計算機輔助決策系統」可以真實模擬大宗、特殊貨物運輸的全過程，為客戶提供運輸過程中的最佳解決方案，在三峽工程、青藏鐵路等設備運輸項目中發揮了重要的作用；產學研合作開發的「船載航行數據記錄儀VDR」，產品國內市場份額第一，並已銷往德國、韓國、新加坡、希臘等海外市場；「電控定時、旋流噴霧式氣缸油注入新技術」應用節能效果顯著，實船應用可節約氣缸油消耗約27%，直接經濟效益為單船年節約人民幣60多萬元。以機務管理為核心的「船舶管理信息系統」集管理科學、計算機技術、網路技術、通訊技術於一體，在實現船岸信息共享、提高管理效率、降低成本中發揮了重要作用。
（二）引進、消化、吸收後的再創新使得中遠造船業快速崛起
引進國外先進技術和管理體制，結合自身特點，不斷完善、提高，是企業實現跨越式發展的有效途徑。中遠集團所屬南通中遠川崎船舶工程有限公司在學習引進日本川崎造船歷經百年市場檢驗的船舶設計、製造、管理技術和經驗的同時，通過「消化→吸收→創新」，實現生產管理和技術開發的「本土化」和「再創造」，達到起點高、見效快、技術領先的效果。依靠自主創新，船舶設計上形成了一定規模的自主設計開發能力，逐步實現了散貨船、集裝箱船、VLCC油輪和PCC滾裝船等船型詳細設計和生產工藝設計。
（三）建設有效益的信息化，提升企業全面績效
隨著以信息技術、網路技術為代表的高新技術在航運業的廣泛應用和「數字中遠」的建設，集團加快了信息化建設步伐，打造有效益的信息化取得了顯著成效。自主開發的「物流信息系統」建設以物流業務全程式控制制和管理為出發點，提供定製個性化的物流服務全面解決方案和高效率的在線服務能力；「網上中散」整合了內部網路系統，建立了涉及航運、機務、體系、財金等16類信息資料和查詢系統，提高了信息資源共享和信息交流的水平；集團總公司CDMS系統實現了無紙化辦公和日常工作流程的計算機化，大大提高了工作效率。
二、中遠集團科技創新工作的經驗
（一）對創新的追求是企業活力所在
企業的長期成功必須建立在企業管理系統的持續創新上，創新是企業的生命所在，企業是創新的主體。在中遠集團內已經形成良好的創新氛圍，企業文化提倡勤於學習、善於思考、敢為人先、勇於實踐，將創新貫穿於經營管理全過程。
（二）業務需求的驅動是源動力
「業務需求驅動」是中遠科技創新工作的組織原則，只有根據業務的需求，去解決各業務部門在生產、經營、管理中的問題，才能將科技真正地轉化為現實生產力，從根本上避免科技、生產相脫節的現象，另一方面也推動、牽引了中遠集團對新技術的應用。
（三）資金的不斷投入是重要保障
中遠始終把科技創新作為集團的一項戰略，制定科技創新五年規劃、年度計劃，將科技投入列入重要的議事日程，以確保集團科技創新保持強勁後勁，「十五」期間中遠集團科技創新投入為15.5億。
通過選擇對提升核心競爭力有重要作用的領域作為突破口，增加科研經費投入，在信息化、船舶配套技術、節能降耗、運輸安全、運輸集成等方面進行重點研究，通過科技攻關，力爭取得明顯成效。
（四）創新體系的建設是機制保障
中遠集團總公司早在1996年即成立了國家級技術中心。經過近十年的發展目前已建設成以集團總公司技術中心為核心，各下屬企業技術中心為分中心的支撐和專業支持體系，形成了一個職責分明、資源配置合理、資源共享的創新體系。
（五）產學研的結合是提升創新水平的重要途徑
產學研結合是知識經濟時代的要求，在知識經濟社會里，知識、技術與經濟的結合越來越緊密，相互間的影響力也越來越大。以企業作為技術創新的主體，通過產學研結合，不斷增強技術創新能力、可持續發展能力是中遠科技創新工作的重要形式。我們不僅與行業內的高校、科研院所合作，同時，不斷拓寬產學研合作范圍，涉及專業廣泛、合作方式多樣，達到了多贏的效果。
創新和發展是企業永恆的主題，中遠集團將認真貫徹「三個代表」重要思想、黨的十六大和全國科技大會精神，全面貫徹落實科學發展觀，堅持自主創新，與時俱進，扎實工作，通過不斷創新極大地提升生產力水平，為盡快實現中遠集團的戰略目標，為推動行業的技術進步，為我國遠洋運輸事業在新世紀的發展做出貢獻。
[編輯本段]中遠歷史
1961年4月27日，「中國遠洋運輸公司」在北京宣告成立。同日，中國遠洋運輸公司廣州分公司宣告成立。4月28日第一艘懸掛中華人民共和國國旗的「光華」號客輪，在廣州黃埔港舉行隆重的首航典禮。隨後，「光華」輪駛往印度尼西亞雅加達港接運受難華僑回國。
1964年12月，中遠首次按國際慣例利用銀行貸款購進「黎明」號貨船。這使中遠成為中國首家利用銀行貸款發展遠洋船隊的船公司。從此，中遠開始按照「貸款買船，贏利還貸」模式，自力更生發展遠洋船隊。經過40餘年發展，船隊規模、贏利能力等方面，增長了近千倍：由一支4萬余噸的小船公司，發展成位居世界航運前茅的航運公司。中遠人為國家的經濟發展做出了巨大貢獻。
1967年5月，中遠廣州分公司「敦煌」 輪從黃埔起航，開往西歐，標志著新中國第一條國際班輪航線的開通。 20世紀六、七十年代是中遠船隊規模大發展時期。到1975年底，中遠公司船隊總噸位突破500萬噸。這期間幾乎是每年以近百萬噸的巨額數字增長，受到國際航運同行矚目。
中國第一艘集裝箱班輪、中遠上海分公司的「平鄉城」輪1978年9月26日從上海港啟航，駛往澳大利亞悉尼港。標志著中國遠洋集裝箱運輸經營從此正式開始。
1979年3月，中遠公司與日本飯野海運株式會社在北京簽訂僱傭中遠船員協議，中遠總公司勞務輸出業務正式展開。這也是新中國成立後首次海員勞務外派。
1979年4月18日，中遠上海分公司「柳林海」輪從上海啟航抵達美國西雅圖港。這是新中國成立後第一艘駛抵美國港口的中國商船。從此恢復了自新中國成立即中斷的中美兩國海上運輸航線。
1987年6月8日，中國遠洋運輸公司所屬的廣州遠洋公司計算機指揮調度中心正式運營，標志著中國國際海運開始了計算機指揮船舶調度運輸生產的時代。
1988年11月29日，中遠總公司收購「中好船務代理有限公司」英方股份，使之成為中遠在英國的獨資公司，並於1989年8月18日經交通部批准更名為「中遠(英國)有限公司」。這是中遠第一家海外獨資公司。從此，中遠開始了跨國經營的歷程。
1992年12月25日，國家計委、國家體改委、國務院經貿辦批准「中國遠洋運輸總公司」更名為「中國遠洋運輸（集團）總公司」，同意以中國遠洋運輸（集團）總公司為核心企業，組建「中國遠洋運輸集團」（簡稱中遠集團）。1993年2月16日中遠集團在北京宣告成立。
1995年3月20日，中遠與上海滬東船廠在香港簽署了建造三條2.7萬噸和一條7萬噸散裝船的合同，這是中遠首次採用國外融資、國內建造的方式，建造掛方便旗船。
1998年2月1日，經國家經貿委、國家稅務總局、國家海關總署批准，中遠(集團)總公司技術中心正式成為國家級技術中心。
1998年3月4日--3月19日，陳忠表總裁作為全國人大代表在京參加第九屆全國人民代表人會，這是中遠集團自成立以來產生的第一位全國人大代表。
1998年3月20日，上海眾城實業股份有限公司正式更名為中遠發展股份有限公司，表明中遠集團國內第一家「借殼上市」的控股公司名正言順地進入資本市場角逐。
2000年1月23日至2月2日，中遠集團魏家福總裁出訪瑞士、德國，參加了在瑞士達沃斯召開的世界經濟論壇第30屆年會，在此次會議上，中遠集團正式被接納成為世界經濟論壇的正式會員。也是中國企業第一次被世界經濟論壇的接納為正式會員。
2000年5月8日，長灘港在HYATT酒店為中遠集團陳忠表董事長舉行了「長灘港領航員名譽獎」頒獎儀式。「長灘港領航員名譽獎」曾經頒發給66位政界和航運界著名領導人，其中包括美國前總統里根和香港現任特首董建華先生。
2001年7月25日，中遠(集團)總公司順利通過中國船級社質量認證公司、挪威船級社和國家職業安全衛生體系認證中心聯合進行的ISO 9001：2000質量管理體系、ISO14000環境管理體系和OHSASI8001職業安全衛生管理體系現場認證審核，成為我國首家獲三大管理證書的企業。
2002年1月8日，中國遠洋物流公司在北京宣告成立，重新組建的中國遠洋物流公司下設大連、北京、青島、上海、寧波、廈門、廣州、武漢8個區域公司。
2002年4月18日，中遠航運A股在上海證券交易所開始掛牌上市交易，標志著中遠集團航運核心主業正式登陸中國資本市場。
2002年11月8日，中遠集團魏家福總裁作為正式代表出席了中國共產黨第十六次全國代表大會。同月15日魏家福總裁當選為中共中央紀律檢查委員會委員。
2003年3月3日，中遠（集團）總公司黨組書記、副總裁張富生當選全國人大代表並出席全國人大一次會議。
2004年3月1日起，中遠投資（新加坡）晉升海指成份股（藍籌股）。
2004年3月9日魏家福總裁獲得 「港口領航人」 大獎。 該獎是由長灘港務局於1954 年設立的，專門頒發給為長灘港及加州地區對外貿易和海運事業的發展做出傑出貢獻的知名人士。
2004年7月15～16日 「首屆國際海運（中國）年會2004」 在北京召開。會議由中國遠洋運輸（集團）總公司、中國遠洋航務公告、英國德魯里航運咨詢公司三家共同主辦。
2007年以15413.5百萬美元的營業收入排列世界500強第488位。
『貳』 中遠集團和中海集團哪個好。
都差不多，都是國企，本人還是建議你去中海，
『叄』 誰知道航運企業經營策略有哪些方面內容
作為第一種選擇，所需要的再投入資源較少，又可以通過這種方式提高自己提供物流服務的能力，但在具體運作中會在一定程度上受制於人，對與規模 小或物流運作經驗不足的企業來說不失為一種較好的方式；相對而言，後者所需要的資源投入較大，由此帶來的經營風險也較大，但可以獲得較大幅度的發展和由提 供整體服務所帶來的收益，對於具有相當基礎的企業來說是一個可行的選擇。
以自身優勢定目標市場
准確地、及時地找到目標市場是任何一個企業生存和發展的關鍵。航運企業由於業務范圍、企業資源、網路規模等諸多因素的限制，使其不可能隨心所欲地開展業務，並且物流業務的開展需要較大的資源投入，如果沒有正確的市場定位，就會對企業的發展甚至生存造成威脅。
內河航運：能源和原材料供應物流。
對於像長航這樣的大型企業來說，它提供的是長江大宗物資的運輸和配送服務，並參與產業和流通領域的物流供應鏈。同時長航也在集裝箱多式聯運、商品車物 流、冶金企業物流等方面展開實踐。如：在已有商品車滾裝運輸服務的基礎上，通過分析內外部環境，總公司聯合武漢長江輪船公司和重慶輪船公司出資組建專門的 汽車物流公司，整合集團分散在長江流域和沿海地區的運輸、倉儲、碼頭和汽車銷售、檢測、維修、保養等資源，統一經營集團內相關汽車物流資產，建立較具規模 且規范化運作的汽車物流企業。另外長航還和中石化共同組建了長江石油產品物流服務企業，對長江流域內的石油及其產成品的物流進行統一的作業。
沿海航運： 沿海工業區間的工業品、能源以及南北方農產品的物流
由於我國主要工業區和主要原材料、能源產地的重合度小，沿海地區原材料和能源的運送將為沿海航運企業創造極大的市場。最近一段時間，國內煤炭、油料、礦石、鋼材的沿海運輸市場均處於供不應求的狀態，為沿海航運企業提供了一個很好的發展機會。
在沿海南北之間的農產品運輸中做得最出色的當屬中海，中海根據海南省農產品北上的物流需求結合市場實際情況，決定建立構建農業物流供應鏈，2001年 中海與海南永青共同組建的海南中海永青現代農業有限公司，開辟了海口港（含洋浦港）至秦皇島、天津、大連等地的海上綠色通道，據實際統計經由海上綠 色通道的運輸時間比陸路運輸快2天，而運價卻降低了1/3，使北方的居民能食用新鮮而價廉的海南農產品。另外中遠集團廣州遠洋運輸公司也積極參與了海南 省西部海上綠色通道的建設。
遠洋航運： 國際物流國際間貿易中有80%的貨物是通過海運完成的，遠洋航運企業在國際貿易中扮演了極為重要的角色。航運企業除了擁有龐大的運輸能力之外還具備了從事國際 物流業務所需的管理經驗，在國外擁有眾多網點，有固定的運輸設備。這些都有利於國際物流業務的開展。但是產生國際物流需求的企業大多是跨國公司和國內優質 企業，它們具有較好的營運狀況，對物流的需求較高，對於那些已經在我國國內設立公司的跨國企業來說，如果國際物流業務做好了，就有機會開展全面的合作。參 與並提供國際物流服務有利於物流企業佔領高端市場，對於遠洋航運企業來說為這些國際著名企業提供物流服務，能充分的鍛煉和豐富企業對物流運作過程的管理能 力，能迅速建立知名度，為以後的業務開展創造機會。在這方面做得成功的如：馬士基、APL、NYK等，他們在全球范圍內為客戶提供完善的物流服務。遠洋航 運企業在以後的發展過程中應該加強與國際知名物流企業、加工型企業的合作，完成以市場為導向的經營體系和客戶服務體系；選擇國內行業中處於領先地位的廠商 建立穩定的全面的物流業務合作關系，搶奪制高點，進而與國際著名的物流公司建立戰略聯盟，引進先進的管理經驗，成為一個全球物流服務商，為跨國企業提供全 程物流服務。
成本決定運作模式
航運企業從事物流業務時，要具備多樣化的服務檔次或標准，不能一味地追求公司的品位搞大一統，在提供某種物流服務以及服務標准之前要首先測算成本與收益是否達到了預定的目標，以決定是否付諸實施。
通過成本測算，有時我們會得到下面這種結果：即使物流企業自身的物流需求，從成本效益上講有時都不應該由自己滿足。例如中遠，它的所屬船舶在我國沿海 港口所需的設備零件就是由另外一家公司提供的；再如漢莎航空貨運在全球200多個網點所需的電子產品零配件和飛機維修設備的物流是由英國的一家物流公司為 其提供服務的。它們是不能滿足自己的物流需求嗎？當然不是，只是這樣做對公司的整體運作和效益更為有利。
注重應急措施的程序
能把所有可能的危險在事前加以避免是一個理想狀態，但實際上總會發生意想不到的事情，尤其在物流作業過程中牽涉到多個*作環節和各種復雜的外部環境， 任何一個環節出現差錯都會造成整個物流運作過程的停頓或中斷。外部環境的變化，如：道路、天氣、社會治安、國際關系等，都會給物流運作帶來意想不到的後 果。這時一個物流經營者需要具備較強的解決突發事件的能力，這種能力在很大程度上是在設計物流作業流程時給予的，例如設計應急措施程序，這樣可以在最大程 度上減少因不良後果所造成的損失。如海灣局勢日趨緊張之時，上海航運企業已經制定了比較周密的應急預案，像中海集團的方案甚至細化到了聯運的方式，例如， 一旦發生港口封鎖，或者大型船隻不讓進，他們就准備在貨物到達迪拜後，把集裝箱打開拆成散貨，用散貨小船走海路，或者通過拖車走陸路將貨物送達目的地。
加強內部資源的整合
由水上承運人向物流經營人的成功轉變，即需要合適的外部環境，更需要企業自身正確地、積極地制定戰略並加以實施。航運企業不能被動地由外部環境來引導 企業的發展，要由內部產生驅動力。世界上各大航運公司都在積極介入物流業，並成立了專門的物流公司，使全公司的資源和設施能有效地發揮整體作用。在這方面 許多國外航運公司已經取得了較大的發展，如：日本商船三井（MOL）在2001年把原來獨立運作的空運*公司和其它一些子公司整合為MOL物流公 司；NYK今年設立了NYK物流公司，並計劃擴展其物流業務，在未來4到5年內，物流業務在集團整體營業額中的比重將增至40%至50%；APL物流業務 營業額在母公司東方海皇集團（NOL）中的比重正在增大，最終將成為NOL主要的創收業務；馬士基物流在世界范圍內為其客戶提供物流解決方案，能隨時加以 實施，被WAL-MART評為最佳承運人也可以從一個方面說明馬士基物流的服務能力。
實施合作雙贏策略
合作的開展將不僅是物流運作流程上下游之間，有時甚至是競爭對手之間的合作，對於企業來說利益和發展是同樣重要的。
我國的航運企業要充分利用自己在國內服務網路和在已有的客戶群資源，聯合國內流通企業或大型工業企業合資或合作建立物流服務體系。如：海南中海永青的 建立和運營；中遠和上海通用合作； 中遠與廈華電子的合作，中遠與科龍、小天鵝合資成立的安泰達；長航與中石化合資成立的中石化長江燃料有限公司等；這些都是我國物流業中上下游企業合作的典 型例子。
縱觀世界航運業和物流業的發展，其間充滿聯合、聯盟、合並、重組等各種形式。由此聯合化實體有： 鐵行渣華、馬士基海陸等；航運聯盟有：偉大聯盟（哈-勞箱運，馬來西亞國際航運，日本郵船，東方海外，鐵行渣華），新世界聯盟（APL，MOL，現代商 船，東方海皇），CHYK（中遠，韓進海運
，陽明海運，川崎，德國勝利），馬士基-海陸等；還有各個公司在具體航線上的箱位合租，如：中遠和四方聯盟（川 崎，日本郵船，MOL，鐵行太古）建立的澳線互租艙位的協議，川崎和陽明在太平洋航線和歐亞航線上的艙位共享協議。（
『肆』 有誰知道中國十大知名企業
福布斯2006中國頂尖企業榜制榜人劉瑞明給出《福布斯》中文版的標准：「2006中國頂尖企業榜」調查針對的企業是2005年銷售額超過30億元，並且主營業務在中國大陸的非國有控股企業，包括上市公司和非上市公司。但《福布斯》中文版看重的不僅僅是資產和銷售規模，也不僅僅是企業的成長速度，更看重的是其永續經營和持續贏利的能力。
劉瑞明說，《福布斯》中文版從5個方面對候選企業進行評估：根據企業的回報率指標(總資產回報率、凈資產回報率)、增長性指標(銷售增長率、利潤增長率)和贏利性指標(銷售利潤率)進行加權計算，並考慮企業規模進行調整，從而得出排名。此外，還根據企業今年上半年的經營業績以及對其所處行業的預期進行了篩選和調整。
本次調查結果表明，進入榜單的100家企業2005年平均總資產達到133億元，平均銷售額達到105億元。與《福布斯》中文版今年年初評選的中國潛力100榜單上的中小企業相比，它們的增長速度並不驚人，過去3年它們的銷售增長率中位數為49%，利潤增長率中位數為50%；但它們給股東帶來的回報和贏利卻與那些飛速成長的中小企業相當。
「對於中國企業來說，『做大』還是『做強』抑或是兩者兼顧的思考從來就沒有停止過。」劉瑞明說，「遺憾的是，迄今為止中國對企業的研究和排名大都僅限於規模——不管是資產規模、銷售規模還是納稅規模等，而沒有從企業持續經營的基本要素去進行分析。」劉瑞明用「耐力的較量」為企業追求持續經營的精神「素描」，這也是《福布斯》中文版此次推出這一榜單的目的所在。
中國頂尖企業十強榜
排名 公司名稱 總部所在地
1 聯想控股北京
2 華西集團江蘇江陰
3 華為廣東深圳
4 沙鋼集團江蘇張家港
5 廣廈控股浙江杭州
6 魏橋創業山東鄒平
7 民生銀行北京
8 國美電器北京
9 江西銅業江西貴溪
10 蘇寧電器江蘇南京
『伍』 中遠集團魏總說過，一張椅子後面站3個人，說的是接班人制度，請提供詳細資料，謝謝！
從魏家福所舉的一個個生活的例子可以看出，他是一個愛學習的人，也是一個愛思考的人。因為只有學習了，才有可能解除心中的疑惑，才有可能開拓視野，才有可能把准思考的方向；同時，只有思考了，學習才能有目的性和針對性，才能明確所學是否可用以及如何用。
結緣哈佛：2002年，魏家福受邀到哈佛大學演講時，提出了「國有市營機制激活國有老國企」的國企經營理念，被哈佛大學稱為「魏氏定理」，並給予推崇。此外，通過組織兩次哈佛年會，通過參加哈佛-清華的培訓，不僅提升了自身及其他領導的水準，而且對於公司內部的管理完善如財務集中、IT系統集中等產生了深遠影響。
劍橋啟迪：劍橋的「精益管理」（Lean Management）令魏家福非常著迷，2006年是中遠集團的第一個精益管理年，據魏總昨天的機密透露，卓有成效：成本節省5.03億元，造船成本節省4.04億美元，燃油節省更是不錯，從2003年每千噸耗油10.6千克下降到了2006年的5.8千克。劍橋的另一個收獲是「系統集成者」概念的形成。現在，魏家福言必稱「系統集成」，聲明中遠要成為「系統集成者」。切記，這個系統集成不是IT系統的集成，實質上准確講應當是系統整合者（system integrater）或者價值鏈整合者（value-chain integrater），是站在企業業務所處行業和產業的角度，從整個業務價值鏈的角度來看待。正如魏家福在「國有企業領導人員的領導方法和領導藝術」講座中所言，企業就是要通過吸引資源、控制資源，橫向影響和控制整個產業的全球市場，或通過影響和控制前後關聯的產業鏈、價值鏈，在縱向上控制著全球相關市場，從而打造成為一個行業內執掌秩序的領導者。也就是說，這些企業希望通過兼並收購等手段，進行產業內部和產業之間的整合，成為一個行業的「系統集成者」。從這個角度看，當前全球范圍內的並購潮實際上就是一種系統集成潮
學習GE：借鑒GE的六個西格瑪，中遠目前已經在內部培養了一批黑帶；借鑒GE的領導力開發工程，中遠內部制定了「3個300工程」：培養300名總經理、300名船長、300名政委。魏家福的另一句話「每個椅子後面3個人」既可愛幽默又一針見血點除了企業用人和育人的真諦。
幽默+激情的企業領軍人物
「幽默」和「激情」是橫貫在100分鍾交談中給我印象最深的兩個詞，正如魏家福所言，如果領導人員沒有激情，勢必會對員工以及利益相關者產生各種消極影響。也許船長出身的他，深知茫茫大海領航的生死攸關性，其實領導一個企業何嘗不是如此。
兩句話概括戰略規劃：魏家福上任伊始，聘請了國務院發展研究中心60多位人員花費了8個月制定了公司的發展戰略，最後由厚到薄，只需記住兩句即可：從全球航運承運人向以航運為依託的全球物流經營人轉變，從跨國經營向跨國公司轉變。魏家福的這種戰略規劃思路也是一種創新，因為國務院發展研究中心作為國務院的智囊機構，其絕對非常熟悉國家乃至全球未來幾年經濟走勢以及國家相關行業的政策和扶植措施等等，無形之中能夠使中遠既佔便宜，又少走彎路。從某種程度上講，魏家福不僅是一個企業家，也是一個政治家，而後者對於掌舵中國國有企業的高管而言絕對是不可缺失的素質。
社會主義市場經濟：共產黨領導下的市場經濟。
現代企業制度：把西方的企業制度拿過來一個字不要改，然後在前面加上「共產黨領導」即可。
用孫悟空這樣的人才：一本《西遊記》，始終貫穿著「使用能人，加強約束」的思路。新時期要有新的用人標准，那就是「有本事、靠得住」。在新時期應該多用「孫悟空」式的人物。讓孫悟空在一定的規則之下，在一個團隊之中充分發揮作用。
領導應當具備「四個E」：這點應當學習GE。一是活力(Energy)，即具有迎接並應對變化速度的巨大的個人能量以及充沛的精力；二是激活能力(Energizer)，即有能力創造一種氛圍以激勵他人的積極性；三是鋒芒(Edge)，即具有競爭精神，本能地追求速度和影響力，具有堅定的信念及大膽的號召力；四是執行(Execute)，即具有確保始終如一執行的能力。
企業經營的三大風險：一是「造血」風險。表現在主營業務不賺錢。二是「淤血」風險。表現在資金沉澱在下屬公司。三是「流血」風險。表現在亂投資，亂經營，不僅沒有回報，反而大量流出。相應地，企業必須做好三件事。一是，增強「造血」機能。要求立足於發展主業提高效益。二是，制止「淤血」重演。要求強化以財務管理為核心的企業管理，推進以六個西格瑪為重要手段的精益管理，要求突出集團一盤棋的全局意識，嚴守集團做出的資金統籌管理的決定。三是，防止「流血」事件。要求嚴格投資審批程序，同時建立科學嚴格的監督審計制度，對各項經營活動密切監管。
淌出企業高管讓位的新路：傳統上，國企高管都是到年紀才會讓出寶位。魏家福和中遠在這方面淌出了新路，在獲得中組部許可後，讓兩位集團副總到中遠海外公司擔任高管，讓其享受高額的工資，從而把集團副總的位置讓給接班人，從而把整個企業內部的接班人通道盤活，讓年輕人看到了希望，也為國企高管的提前讓位提供了借鑒。正如中組部領導事後評價，國企領導不一定60歲才安排後路亞……
跨國公司的兩個衡量標准：是否是跨國公司，美國學者有三個衡量標准——營業收入和利潤以及員工總數的50%都來自於母國以外。對此，魏家福認為，對於中國公司而言，跨國公司應當有兩個衡量標准，就是收入和利潤的一半來自於海外。這方面，中遠已經實現了。至於員工的一半來自海外對於中國企業而言不切實際，因為成本上的優勢將盪然無存。
龜兔的四次賽跑：龜兔賽跑是中國家喻戶曉的故事，聯想的楊元慶曾經演繹了聯想版本的龜兔賽跑，今日魏家福則講述他的龜兔四次賽跑
龜兔第一次賽跑時，兔子在半路上睡了一大覺，結果烏龜贏了。這個故事告訴我們：你即使跑得快、聰明、反應敏捷，也不能驕傲。驕傲了，大意失荊州。同時還有另一層寓意，即：緩慢而持續的戰略是能夠取勝的，而快速卻不持續的戰略只會失敗。
第二次比賽兔子吸取了教訓，比賽中牢牢記住不能睡覺，不能停步，結果很快就跑到了終點。烏龜雖然持續不斷地跑，但差距很大，兔子終於贏了，反敗為勝。這次龜兔賽跑的結果告訴我們：有快速的反應，只要持續堅持下去你就會贏
烏龜總結教訓後又提出舉行第三次比賽的建議，它要求另外換一個場地進行比賽。兔子答應了，覺得自己反正比烏龜跑得快，只要持續跑下去，一定會贏。比賽開始後，兔子象弓箭離弦一樣向前沖，但快到終點時前面遇到一條河，兔子因為不會游泳，只好乾著急。烏龜爬到河邊，一會兒就遊了過去，結果反敗為勝。這個故事告訴我們：烏龜的勝利在於它研究了自己的優勢和兔子的劣勢，充分發揮了自己的核心競爭力，即烏龜有水陸兩棲優勢，因此它贏得了這場比賽。1980年，可口可樂與百事可樂競爭時，可口可樂新總裁就運用了這一啟示而取勝。
第三次比賽後兔子對烏龜說：「你雖然贏了，但從起點到終點用了太長的時間，我們再來一次比賽，聯合起來跑到終點，時間就會大大減少。」於是它們聯合起來，在陸上的一段路程兔子把烏龜馱在背上，很快就跑到了河邊，烏龜又把兔子馱過了河，結果它們僅用了不到一半時間就趕到了目的地。這個故事告訴我們，要變競爭為合作，變競爭對象為合作夥伴，在共同開發一個市場上發揮作用
個人座右銘：魏家福辦公室牆上掛著華君武先生的一幅漫畫，描繪的是「在襁褓中像嬰兒那麼大的長著鬍子的老人」，上寫12個字「永不走路，永不摔跤，永處襁褓」。它的寓意是：在改革開放的年代，你必須大膽實踐，大膽闖，在闖的過程當中,創新改革過程當中可能會摔跤，不要緊，爬起來，再往前走,你就會成長起來，就會成為一個有用的人。
新三從四德：「三從四德」（在家從父，出嫁從夫，老了從子）從來只屬於中國的婦女階層，被視為封建社會的糟粕代表之一。魏家福卻活學活用，針對唯有家庭和諧，才有企業和諧出發，提出了針對中遠男職員的「新三從四德」：太太管理的家務要服從；太太出門要跟從；太太講錯了要盲從。太太出門要等得；太太生日要記得；太太發脾氣要忍得；太太花錢要捨得。
『陸』 中遠物流利用電子商務後取得的成就
電子商務發展戰略
中遠發展電子商務的戰略目標定位在從全球客戶的需求變化出發，以全球一體化的營銷體系為業務平台，以物流、信息流和業務流程重組為管理平台，以客戶滿意為文化理念平台構建基於Internet的、智能的、服務方式柔性的、運輸方式綜合多樣並與環境協調發展的網上運輸和綜合物流系統。
動力平台——滿足全球客戶需求變化
隨著電子商務的發展，客戶的需求正由實體交易轉向虛擬交易，客戶最終關心的是以消費者為本的「供給鏈」、「供給鏈管理」以及「供給鏈一體化」在網上與現實之間的完美結合。因此，中遠發展電子商務的根本出發點和唯一動力就是圍繞全球客戶的需求變化，為企業創造最佳的效益。
業務平台——全球一體化的市場營銷體系
當前，包括中遠在內的國際上各大航運企業的內部資源配置模式正在由航線型資源配置模式向全球承運的資源配置模式轉變，將遍布於全球各地的人員、設備、信息、知識和網路等資源進行全方位、立體化的協調和整合，形成全球一體化的營銷體系。中遠電子商務是其全球營銷體系的網上體現，中遠全球營銷體系則是中遠全球性電子商務的基礎平台。
管理平台——物流、信息流和業務流程的重組
中遠電子商務的管理平台是實現物流、信息流和業務流三流統一，以創造更科學、更合理、更節約的生產與消費的銜接。這一管理體系從構成上講，不是單純的硬、軟體技術，而是從市場上收集各種物流提供者所提供的信息，包括服務內容、方式、費用、時間等，另一方面以客戶需求為准提供包括服務水平、質量、成本等信息，並將兩方面的信息進行集中、加工整理、分析和融匯貫通，從而在供求關繫上達到互動性交易。作為全球承運人，航運作為全球物流的主幹環節，與客戶和其他環節的物流提供商存在天然密切的聯系而使得發展電子物流具備先天優勢，關鍵是要以互聯網為基礎，整合客戶供應鏈各環節的物流提供者，構造面向客戶的虛擬綜合物流網路。
服務平台——「一站服務」和「綠色服務」
中遠獨具特色的「一站服務」，現在是由其全球營銷網路中的每一個服務窗口全部接受客戶原先需在公司其他幾個部門或窗口才能完成的托運操作手續。客戶只要找一位業務員，進一道門，辦理一次委託手續，就可以將極其繁復的出運操作流程交付處理。而將來中遠網上的「一站服務」，將使客戶操作更便捷，只點擊一下滑鼠，就可完成所有手續。中遠現在推出的綠色服務，是業務人員進駐客戶單位進行聯合辦公，客戶只需提供委託書或訂艙書，整個出運業務流程便全部由這些業務人員來完成。而將來「綠色服務」的功能將直接嵌入客戶的內部網路中，參與客戶的電子商務過程，給客戶提供更優良的服務平台。
技術平台——Internet和中遠全球信息管理系統
完善的電子商務的前提和基礎是完善的企業級計算機網路及金融、貿易和法律環境，中遠集團正致力於從系統設計、數據標准、功能模塊、網路技術上，將現有信息系統按照電子商務的更高要求進行完善和調整，致力於在國內外推廣電子提單的應用，並在中國航運電子商務業內標準的建立上作出自己應有的貢獻。
找准切入點
如果說企業過去建網、做信息系統多源於提高辦公效率的目的，現在搞電子商務則更多了一重關乎企業生存發展的使命感。企業做電子商務，首先都是搭平台建網站，但這只是第一步，電子商務之路應該怎麼走，還要看企業想用這個平台做什麼。
產品製造型企業想建的可能是網上市場，通過它更好地賣東西；服務型企業可能更希望通過網站增強、延伸自己的服務內容和手段，使自己更具競爭力。但這也只是泛泛而談，讓電子商務真正成為促進企業發展的有效手段，最重要的還是應該從核心業務入手，切入企業的關鍵需求。
以中遠集團為例，它的核心業務是物流運輸，涉及的單位多，處理的信息量大，為用戶提供服務最需要解決的就是方便用戶的辦事流程，進行高效、准確、安全的信息服務。多年來，他們一直圍繞這個主題，在運輸服務領域進行信息技術的探索應用，從EDI中心、企業內部網到現在的「中遠網」建設，先實現了信息流轉電子化，然後一步步地把自己的各種業務搬上網，現在又在籌劃開拓新的服務內容。他們看清了物流運輸中自己應該扮演的角色，走出了一條中遠特色的電子商務發展之路。
每個企業，都有自己特色的業務需求，找准自己的應用點，信息技術貫穿其中，發展電子商務就目標明確、有的放矢。如果看到別人做好了，自己單純地進行模仿，南桔北枳，很容易費力不討好。
『柒』 2010年中國物流企業前10強的名字和企業銷售收入；2010年重慶物流企業前10強的企業名字和銷售收入謝謝！
中鐵快運股份有限公司
中國遠洋物流有限公司
中郵物流有限責任公司
中遠國際貨運有限公司
中鐵集裝箱運輸有限責任公司
招商局物流集團有限公司
中國物資儲運總公司
山東海豐國際航運集團
中國石油天然氣運輸公司
中鐵現代物流科技股份有限公司
『捌』 航運企業經營策略有哪些方面內容
作為第一種選擇，所需要的再投入資源較少，又可以通過這種方式提高自己提供物流服務的能力，但在具體運作中會在一定程度上受制於人，對與規模 小或物流運作經驗不足的企業來說不失為一種較好的方式；相對而言，後者所需要的資源投入較大，由此帶來的經營風險也較大，但可以獲得較大幅度的發展和由提 供整體服務所帶來的收益，對於具有相當基礎的企業來說是一個可行的選擇。 以自身優勢定目標市場 准確地、及時地找到目標市場是任何一個企業生存和發展的關鍵。航運企業由於業務范圍、企業資源、網路規模等諸多因素的限制，使其不可能隨心所欲地開展業務，並且物流業務的開展需要較大的資源投入，如果沒有正確的市場定位，就會對企業的發展甚至生存造成威脅。 內河航運：能源和原材料供應物流。 對於像長航這樣的大型企業來說，它提供的是長江大宗物資的運輸和配送服務，並參與產業和流通領域的物流供應鏈。同時長航也在集裝箱多式聯運、商品車物 流、冶金企業物流等方面展開實踐。如：在已有商品車滾裝運輸服務的基礎上，通過分析內外部環境，總公司聯合武漢長江輪船公司和重慶輪船公司出資組建專門的 汽車物流公司，整合集團分散在長江流域和沿海地區的運輸、倉儲、碼頭和汽車銷售、檢測、維修、保養等資源，統一經營集團內相關汽車物流資產，建立較具規模 且規范化運作的汽車物流企業。另外長航還和中石化共同組建了長江石油產品物流服務企業，對長江流域內的石油及其產成品的物流進行統一的作業。 沿海航運： 沿海工業區間的工業品、能源以及南北方農產品的物流 由於我國主要工業區和主要原材料、能源產地的重合度小，沿海地區原材料和能源的運送將為沿海航運企業創造極大的市場。最近一段時間，國內煤炭、油料、礦石、鋼材的沿海運輸市場均處於供不應求的狀態，為沿海航運企業提供了一個很好的發展機會。 在沿海南北之間的農產品運輸中做得最出色的當屬中海，中海根據海南省農產品北上的物流需求結合市場實際情況，決定建立構建農業物流供應鏈，2001年 中海與海南永青共同組建的海南中海永青現代農業有限公司，開辟了海口港（含洋浦港）至秦皇島、天津、大連等地的海上綠色通道，據實際統計經由海上綠 色通道的運輸時間比陸路運輸快2天，而運價卻降低了1/3，使北方的居民能食用新鮮而價廉的海南農產品。另外中遠集團廣州遠洋運輸公司也積極參與了海南 省西部海上綠色通道的建設。 遠洋航運： 國際物流國際間貿易中有80%的貨物是通過海運完成的，遠洋航運企業在國際貿易中扮演了極為重要的角色。航運企業除了擁有龐大的運輸能力之外還具備了從事國際 物流業務所需的管理經驗，在國外擁有眾多網點，有固定的運輸設備。這些都有利於國際物流業務的開展。但是產生國際物流需求的企業大多是跨國公司和國內優質 企業，它們具有較好的營運狀況，對物流的需求較高，對於那些已經在我國國內設立公司的跨國企業來說，如果國際物流業務做好了，就有機會開展全面的合作。參 與並提供國際物流服務有利於物流企業佔領高端市場，對於遠洋航運企業來說為這些國際著名企業提供物流服務，能充分的鍛煉和豐富企業對物流運作過程的管理能 力，能迅速建立知名度，為以後的業務開展創造機會。在這方面做得成功的如：馬士基、APL、NYK等，他們在全球范圍內為客戶提供完善的物流服務。遠洋航 運企業在以後的發展過程中應該加強與國際知名物流企業、加工型企業的合作，完成以市場為導向的經營體系和客戶服務體系；選擇國內行業中處於領先地位的廠商 建立穩定的全面的物流業務合作關系，搶奪制高點，進而與國際著名的物流公司建立戰略聯盟，引進先進的管理經驗，成為一個全球物流服務商，為跨國企業提供全 程物流服務。 成本決定運作模式 航運企業從事物流業務時，要具備多樣化的服務檔次或標准，不能一味地追求公司的品位搞大一統，在提供某種物流服務以及服務標准之前要首先測算成本與收益是否達到了預定的目標，以決定是否付諸實施。 通過成本測算，有時我們會得到下面這種結果：即使物流企業自身的物流需求，從成本效益上講有時都不應該由自己滿足。例如中遠，它的所屬船舶在我國沿海 港口所需的設備零件就是由另外一家公司提供的；再如漢莎航空貨運在全球200多個網點所需的電子產品零配件和飛機維修設備的物流是由英國的一家物流公司為 其提供服務的。它們是不能滿足自己的物流需求嗎？當然不是，只是這樣做對公司的整體運作和效益更為有利。 注重應急措施的程序 能把所有可能的危險在事前加以避免是一個理想狀態，但實際上總會發生意想不到的事情，尤其在物流作業過程中牽涉到多個*作環節和各種復雜的外部環境， 任何一個環節出現差錯都會造成整個物流運作過程的停頓或中斷。外部環境的變化，如：道路、天氣、社會治安、國際關系等，都會給物流運作帶來意想不到的後 果。這時一個物流經營者需要具備較強的解決突發事件的能力，這種能力在很大程度上是在設計物流作業流程時給予的，例如設計應急措施程序，這樣可以在最大程 度上減少因不良後果所造成的損失。如海灣局勢日趨緊張之時，上海航運企業已經制定了比較周密的應急預案，像中海集團的方案甚至細化到了聯運的方式，例如， 一旦發生港口封鎖，或者大型船隻不讓進，他們就准備在貨物到達迪拜後，把集裝箱打開拆成散貨，用散貨小船走海路，或者通過拖車走陸路將貨物送達目的地。 加強內部資源的整合 由水上承運人向物流經營人的成功轉變，即需要合適的外部環境，更需要企業自身正確地、積極地制定戰略並加以實施。航運企業不能被動地由外部環境來引導 企業的發展，要由內部產生驅動力。世界上各大航運公司都在積極介入物流業，並成立了專門的物流公司，使全公司的資源和設施能有效地發揮整體作用。在這方面 許多國外航運公司已經取得了較大的發展，如：日本商船三井（MOL）在2001年把原來獨立運作的空運*公司和其它一些子公司整合為MOL物流公 司；NYK今年設立了NYK物流公司，並計劃擴展其物流業務，在未來4到5年內，物流業務在集團整體營業額中的比重將增至40%至50%；APL物流業務 營業額在母公司東方海皇集團（NOL）中的比重正在增大，最終將成為NOL主要的創收業務；馬士基物流在世界范圍內為其客戶提供物流解決方案，能隨時加以 實施，被WAL-MART評為最佳承運人也可以從一個方面說明馬士基物流的服務能力。 實施合作雙贏策略 合作的開展將不僅是物流運作流程上下游之間，有時甚至是競爭對手之間的合作，對於企業來說利益和發展是同樣重要的。 我國的航運企業要充分利用自己在國內服務網路和在已有的客戶群資源，聯合國內流通企業或大型工業企業合資或合作建立物流服務體系。如：海南中海永青的 建立和運營；中遠和上海通用合作； 中遠與廈華電子的合作，中遠與科龍、小天鵝合資成立的安泰達；長航與中石化合資成立的中石化長江燃料有限公司等；這些都是我國物流業中上下游企業合作的典 型例子。 縱觀世界航運業和物流業的發展，其間充滿聯合、聯盟、合並、重組等各種形式。由此聯合化實體有： 鐵行渣華、馬士基海陸等；航運聯盟有：偉大聯盟（哈-勞箱運，馬來西亞國際航運，日本郵船，東方海外，鐵行渣華），新世界聯盟（APL，MOL，現代商 船，東方海皇），CHYK（中遠，韓進海運 ，陽明海運，川崎，德國勝利），馬士基-海陸等；還有各個公司在具體航線上的箱位合租，如：中遠和四方聯盟（川 崎，日本郵船，MOL，鐵行太古）建立的澳線互租艙位的協議，川崎和陽明在太平洋航線和歐亞航線上的艙位共享協議。（
『玖』 跨國公司參與國際市場競爭的方式(很急,謝謝!)
加快實施
作者： 王曉紅
一、"走出去"戰略的重要意義
"引進來"和"走出去"，是我國對外開放並行不悖的兩個輪子。"引進來"是充分利用國內市場和國內資源吸引國際資本；"走出去"則是充分利用國際市場和國外資源進行跨國投資。在我國長期資源約束的情況下，讓更多的企業走出去整合全球資源，培育具有國際競爭力的世界跨國公司，參與國際市場競爭有著更為重要的意義。
1．"走出去"是發展我國外向型經濟的必由之路
外向型經濟不僅僅是簡單地擴大產品出口、吸引外資和原料的"大進大出"，更深層的意義上講，是一國經濟與國際市場的有機結合和相互滲透。它既包括以世界市場為對象的產品生產與銷售，也包括資金、技術、原料、生產手段和勞動力的國際流動，其目的是充分利於國際經濟條件，實現資源的最佳配置和有效利用，因此，發展外向型經濟就是充分利用國外市場和資源實現一國經濟的全球化配置。如果說，對外貿易是外向型經濟的先導，而對外直接投資則是外向型經濟縱深發展的基礎。因此，對外直接投資的發達程度也往往決定著該國外向型經濟發展的程度，"由於經濟全球化的發展，現在投資比貿易更加重要" 。美國在海外的跨國公司銷售額已經比本土的出口高出3-5倍，而在中國，我們也可以清楚地看到，哪裡外資吸引的多，哪裡的出口和貿易就發展得快。
2．"走出去"是中國參與經濟全球化的重要條件
經濟全球化就是實現資源在全球范圍內統一配置，跨國公司是經濟全球化的主要承載者，由於跨國公司在世界各地的廣泛投資，導致生產要素在世界各國間的流動，加速了世界各國經濟的相互滲透，因此，跨國公司是經濟全球化的基礎，也是實現世界經濟一體化的重要條件。近年來，跨國公司的發達程度不僅是衡量一國經濟發達的重要標志，也成為綜合國力的象徵。世界經濟發達的國家也往往是跨國公司發達的國家。因此，跨國公司的發達與否將成為一國參與經濟全球化的基礎，也是在經濟全球化進程中贏得國際競爭優勢，更多地獲取支配全球資源權利的重要條件。
3．"走出去"是我國企業參與國際市場競爭的重要條件
由於世界跨國公司的空前發展，國際市場競爭局勢日益加俱，跨國經營已經成為全球經濟最具影響力的經營方式，各國企業佔有國際市場的份額成為企業國際競爭力的主要標志。由於生產的國際化分工日益提高，導致企業生產成本、經營成本已經由過去的以國內市場為主要參照標准向國際市場轉變，企業開拓國際市場，降低生產成本，實施國際化經營的戰略也顯得日顯迫切。目前，國內市場已經成為國際市場的有機組成部分，對外直接投資已經成為擴大國際市場份額的有效途徑。企業"走出去"，經營從一國范圍擴大到國際范圍，通過出口、投資、技術轉讓等方式全方位地開展跨國經營活動，對於加快實現國內經濟與國際經濟的對接互補都將發揮重要作用。
4．"走出去"是我國企業發展壯大後國際擴張的必然選擇
"走出去"符合我國企業擴張的內在要求。隨著國有企業改革的不斷深化，現代企業制度的不斷完善，海外經營管理經驗的不斷成熟，企業開展跨國經營的內在條件已經逐漸成熟，"走出去"在更高的層次上參與當代的國際分工與合作也必將成為企業實施國際化戰略的必然選擇。目前，我國已經具有一批優秀的跨國企業在國際市場競爭中斬露頭角，這些企業已經擺脫了跨國經營的起步階段，經營方式和管理方式也在逐步縮小和世界優強跨國公司的差距，成為我國企業跨國經營的先鋒。2004年，我國有15家企業進入世界500強的行列，其中，上汽和寶鋼成為首次進入500強的製造業企業。
二、加快我國企業"走出去"戰略的對策建議
1．建立健全現代企業制度，調整組織結構，使之適應全球競爭的需要
（1）體制問題仍是國有企業"走出去"的主要障礙。國家國有資產監督委員會副主任邵寧認為，中國大企業的問題最主要的仍然是體制問題，這就是說，中國大企業的發展目前並沒有建築在一個可靠的體制基礎之上。中國的大企業目前絕大部分是國有企業，公司治理結構不完善、內部機制轉換不到位仍是尚未解決的問題。因此，要發展好這些大企業，使這些企業能夠有效地"走出去"，首先要解決體制問題。
（2）完善的公司治理結構是實現企業跨國經營成功的必要條件。與國內經營相比，企業跨國經營將面對的是統一競爭的國際市場，與國際接軌的公司治理結構是成功實現跨國經營的前提。實踐證明，進行跨國投資成功的中國企業往往都是進行了企業管理體制改革較成功的。企業建立了符合市場經濟規則的現代企業制度，就能夠引進市場經營機制，包括競爭機制以及激勵與約束機制。沒有健全的競爭機制，海外的經營風險比國內經營將大幅度提高。
（3）科學高效的組織結構是企業實現跨國經營的保證。跨國公司成功的海外經營與企業組織結構的不斷創新，形成管理高效的組織體系有著密不可分的關系。多年來，我國企業也在此做出了不斷探索。如，中遠集團一直在不斷探討和改進海外的組織結構，使之能最大限度地適應跨國經營的需要。以前，中遠對海外實行"塊塊管理"，即以區域管理為主，以便形成規模優勢。隨著集團專業化管理的推進和海外實力的增強，這一管理模式已經不能完全適應業務發展的需要，尤其是對集裝箱運輸來說，容易形成多利潤中心和條塊割據，難以實現全球范圍的垂直一體化管理，不利於提高集團整體效益和核心競爭力。為此，中遠引進了先進的IRIS2系統和SAP全球財務信息系統，對海外模式重新進行了整合，確定了採用以產品（業務）為主的矩陣式管理模式，這一組織結構的改進提高了企業效益。
2．加強戰略管理，有效控制"走出去"的風險
目前，中國企業的境外投資雖然已初具規模，但經營效果並不理想。據有關部門調查，國有企業在境外投資不賺錢甚至賠錢的約佔2/3，海外投資項目中大約只有1/2是贏利的。這種局面的形成除企業缺乏"走出去"的經驗外，與"走出去"之初缺乏明晰的戰略思路和戰略定位有著直接關系。因此，企業在"走出去"戰略中應該加強戰略管理，有效控制風險。
（1）堅持戰略先行。戰略先行的指導思想對開展跨國經營尤為重要。在企業決心"走出去"之前，必須明確"走出去"的目標和方式，明確自身的需要和東道國可能提供的條件，並據此設定清晰的行動步驟。世界跨國公司在實施全球化戰略中，已經把戰略管理看成為企業的核心競爭力。企業戰略管理的成敗往往直接關繫到公司跨國經營的成敗。目前，我國許多企業在"走出去"中難以獲得成功也正是由於缺乏明晰的戰略思路。
（2）行動循序漸進。由於我國企業大都缺乏"走出去"的經驗，因此，在最初進行跨國投資時應堅持謹慎態度，循序漸進的原則。如，三九集團在走向國際市場中，主要通過"麥當勞"式的中醫連鎖診所和開辦中醫大學等方式，走"以醫帶葯"的途徑。自2001年5月在加拿大開設了首家海外中醫葯醫療中心，當年發展到4家。此後，又相繼在英國、美國、馬來西亞發展連鎖醫療中心50家。企業計劃通過5年時間，在海外建立1000家診所。三九集團依靠海外連鎖診所的戰略不僅成功地開拓了國際市場，而且為企業成功地進行跨國並購奠定了基礎。
（3）發揮比較優勢。中國企業"走出去"，尤其是傳統產業要"走出去"，最重要的是要充分考慮到比較優勢。如，華源集團是我國紡織系統最大的工貿結合的產業集團，在技術、工藝和管理上都具備較強的實力，因此，在跨國經營中華源首先著重發揮的就是自身的強項。華源集團董事長周玉成先生認為，當貿易規模發展到一定程度，要麼到先進的、比較發達的國家和地區去建立自己的產品研發機構，尋找機會與國際較先進的技術進行嫁接。通過這樣的途徑，可以大大減少企業創立國際品牌的時間，也可以大大縮短技術進步所進行的探索過程。第二種選擇就是在國際市場比較集中的中心城市的周邊建立自己的生產加工基地。通過貼近產品市場來積極開展生產加工業，從而能夠大大充分利用兩個市場，兩種資源來實現企業增值的最大化。這兩種選擇主要基於華源集團的比較優勢。
3．鼓勵企業以並購方式進行跨國投資，利用跨國並購實施全球化戰略
（1）跨國並購是企業實施全球化戰略的有效途徑。跨國並購以其進入成本低、速度快的特點成為跨國公司普遍採用的對外直接投資方式。它不僅是企業海外投資的有力方式，也是企業成功實施全球化戰略的重要途徑。目前，跨國並購佔全球跨國投資總額的70%以上。近年來，我國企業的跨國並購戰略也逐漸走向成熟。如，中國海洋石油集團總公司在國際化戰略中，一是在選擇並購對象時選擇盈利的、符合公司產業政策的資產；二是國際並購要符合公司長期發展戰略；三是充分考慮並購後的整合問題，選擇中海油有能力整合的資產；四是採取與巨人合作戰略，選擇國際一流石油公司為合作夥伴，共同並購海外項目。可以看出，跨國公司的並購為我國企業"走出去"提供了寶貴經驗。
（2）跨國並購有利於迅速開拓國際市場。以三九集團為例，2003年5月，三九集團成功兼並了日本東亞制葯，從2003年10月開始，共有30類100種OTC中葯正式以"999"商標在日本銷售，進入日本醫葯的主流市場。如果新建企業，至少要遲5年時間。2003年11月25日，三九集團與世界500強伊藤忠商事株式會社簽定協議，共同打造全球醫葯網路平台。合作項目包括三個方面的內容：一是由雙方共同投資創辦世界最先進的漢方原料提取製品企業，建設世界最先進的提取製品質量監測中心，共同打造全球醫葯網路平台；二是伊藤忠將現有的化學制葯原料加工基地向中國轉移；三是三九集團作為伊藤忠大元葯業化學制劑中國總代理。又如，2003年底，華能集團公司以2.27億美元成功收購了擁有澳大利亞昆士蘭州兩座發電廠權益的OzGen公司50%股權。OzGen公司是總部位於美國波士頓的InterGen公司（英荷殼牌石油公司68%的股權，美國Bechtel公司32%股權投資設立，在全球十多個國家和地區開發了1620萬千瓦的發電機組，在中國投資了福建梅州灣電廠）的全資子公司。這一收購行為是中國企業在澳大利亞簽定的一個重大經濟合作項目，也使華能集團成功地打開了國際電力市場。
（3）跨國並購有利於加速跨國公司核心技術的轉移。在當前跨國公司對我國大規模的製造業轉移中，核心技術空洞化已經成為轉移過程中的主要問題。因此，中國企業利用跨國並購方式將成為獲取跨國公司核心技術的有效途徑。如，華立集團收購飛立浦在美國加州聖何賽的CDMA移動通訊部門，成為國內18家手持CDMA手機生產牌照的企業中惟一掌握CDMA核心技術的企業。由於華立收購中獲得的不僅僅是資產，還包括世界領先的核心技術，還整體收購了飛利浦公司在美國的研發團隊，並以此搭建國際平台，上市資本運作，因而被業內稱為是其走向世界的"加速器"。又如，京東方科技集團以3．8億美元的價格成功收購韓國現代顯示技術株式會社（HYDIS）的TFT-LCD業務，標志著中國企業第一次掌握了TFT-LCD核心技術。這也是近年來中國企業進行的金額較大的一起高科技產業海外收購。
（4）我國企業在跨國並購中已經取得了較好的經濟效益。2002年1月28日，上海電氣完成了對日本秋山公司的收購，上海電氣完整地收購了秋山公司的經營權，包括土地、廠房、全部設備、專利技術、無形資產和其他財產的所有權。2003年2月6日，《華盛頓郵報》發表文章稱，這是"手中有錢並試圖在全球擴大市場的中國公司收購處於困境的日本公司的開始"，"這一交易說明亞洲經濟力量的重組"。成立秋山國際後，第一財政年度就實現了銷售收入4200萬美元，利潤150萬美元；第二年的營業額收入同比增長50%，達到6000萬美元，利潤達到400萬美元，這在經濟不景氣的日本是一個奇跡，因此，它和尼桑汽車（Nissan）一起被譽為日本近年來外資經營日本企業最成功的兩個典型案例，並被日本產經界譽為日本技術先進企業應用國際資源走出困境的典範。上海電氣集團總公司先後與百餘家跨國公司合作，建立了125家合資企業。20多年來，集團一直以兩位數的速度增長。
4．鼓勵海外上市，提高企業的海外融資能力
鼓勵我國企業在海外上市融資可以有以下幾個方面的好處。一是能夠有效地解決企業跨國經營中資金短缺問題；二是能夠有效地解決國有企業的產權結構調整，通過海外上市使國有企業股權得到有效分散，使公司治理結構得到不斷完善；三是企業在跨國經營中能夠有效利用國際資本，提高公司資產質量。近年來，我國許多企業在海外成功上市，並取得了良好地經濟效益。
（1）促進現代企業制度的完善。以中國海洋石油集團總公司為例，中海油1993年前為4家大而全的地區公司，1993年，重組為4家地區公司和10家專業公司。1999年，核心業務上市與產業結構調整同步進行，4家地區公司中，油氣主業重組為有限公司2001年在海外上市；10家專業公司中，7家公司重組為中海油服2001年在海外上市，3家公司重組為海油工程2002年在國內上市。目前，集團65%的資產以上市公司形式運作，超過25%的資產以合營公司的形式運作，獨資運作的資產不到10%，以股份制為主體的混合所有制已經成為中海油實現公有制的主要形式。集團各屬企業間由行政關系轉變為資本關系，行政原則被市場原則替代。由於較快的發展速度、較強的盈利能力和較好的發展質量，中海油將在2008年建成具有國際競爭力的綜合型能源公司，完成建設國際一流綜合型能源公司的目標。
（2）有效地解決資金短缺問題。以中遠集團為例，中遠集團根據航運業資金密集、回報期長的特點，利用國際資本市場籌集資金，壯大主業規模，提高了企業國際競爭力。1993年，中遠首次在新加坡借殼上市，之後又在香港等地成功上市。到目前為止，集團控股3家境外上市公司，境外上市公司共為集團發展籌資60億元。其中，集團在香港上市的中遠太平洋有限公司，其市值從1994年的29億港元發展到240億港元，並於2003年6月被納入恆生指數成份股，成為香港33家藍籌股之一。2003年9月該上市公司入股中遠物流公司，在提升上市公司持續贏利能力的同時，為中遠物流業的發展解決了數十億元的資金。
5．廣泛實施國際化人才戰略，實現人力資源的全球化配製
海納百川的國際化人才戰略是跨國公司成功實現全球化戰略的重要保證，這一戰略尤其體現在公司的高層管理人員中。許多跨國公司的母公司高層管理人員中有相當數量的其他國籍人員，在海外投資的子公司中高層管理人員基本上是當地國籍公民。我國企業的老總也有深刻體會，他們認為，海外經營一定要有雄厚的國際貿易人才，要能夠懂得相關的國際法規，熟悉和了解當地的法律環境，因此，無論企業大小，都要僱傭全職或兼職的律師和會計師，有一定規模的企業還應僱傭當地人出任經理。
人才國際化主要體現在三個方面，一是高層管理人員的國際化；二是技術人才的國際化；普通員工的國際化。近年來，我國企業在跨國經營中已經邁出了步伐。
（1）注重高級人才的國際化。以中海油為例，近年來，中海油在跨國經營中成功地實施了國際化人才戰略。一是聘請"洋高參"。有限公司董事會9個成員中有4人是外方專業人士；有限公司成立高層次的決策咨詢機構"國際顧問委員會"，聘請世界著名大學教授、BP石油公司、殼牌公司高層管理人員出任委員。二是引進國際人才。有限公司外籍員工有1000多名。三是充分利用外腦。聘請國際知名咨詢機構和投資銀行，在國際運做中發揮專業優勢。
（2）注重人力資源的本土化。以中遠集團為例，中遠集團在"走出去"中，充分利用當地人力資源，堅持海外公司高級管理人員本土化方針，最大限度地發揮當地人員在開拓當地市場中的作用。中遠目前在海外共有員工4646人，其中國內外派人員412人，僅佔8.9%。海外公司員工不管來自哪裡，不論膚色，只要"進了中遠門，就是中遠人"。不少當地員工被聘為海外公司的常務副總經理或總經理。
（3）注重外籍員工培訓。以華源集團為例，華源集團在海外的企業中十分重視外籍員工的選聘與培訓。除少量管理和業務骨幹由國內派出外，絕大多數從當地選聘，技術、管理、營銷等專業人員和普通員工都是從當地選聘的。業務培訓和崗位輪訓也都是在國外完成的。華源墨西哥公司還與當地政府協商，在SONORA州大學開設了紡織專業課程，廠校掛鉤，聯合辦學。
6．大力開展國際合作，努力建立國際戰略聯盟
（1）廣泛開展國際合作，建立國際戰略聯盟已經成為世界經濟一體化的潮流。隨著全球經濟一體化進程的加快，企業國際間的合作日益增多，跨國公司的各種國際戰略聯盟已經成為經濟合作的主要形式。其主要原因，一是由於各國經濟的相互滲透加強，合作已經成為企業在國際化經營中獲得成功的主要保證；二是各國通過國際合作，變競爭對手為合作夥伴，實現優勢互補，從而不斷提高自己的核心競爭力；三是由於世界科學技術的飛速發展，企業單打一的模式往往無力完成高精尖的技術，獲取所需的資源，因此，合作成為最佳的選擇。
（2）開展國際合作解決了企業長期的資源問題。如，長期以來，寶鋼的原材料大量從國際市場進口，隨著寶鋼生產規模的不斷擴大，持久地解決資源戰略問題對寶鋼來說顯得越來越重要。2000年開始，寶鋼開始實施針對海外資源的戰略投資。南美的巴西鐵礦資源儲量豐富，是寶鋼原料的主要供應國之一。長期以來，雙方建立了良好地合作關系。2001年，寶鋼在巴西建立了年產600萬噸鐵礦石的合資生產企業，產品全部銷往中國市場，保證了寶鋼的原材料供應。2002年，寶鋼又在澳大利亞與當地礦山企業投資興建了年產鐵礦石1000萬噸，總開采量2億噸的合資企業。2003年4月，寶鋼與世界最大的鐵礦石生產商巴西的CVRD公司聯合簽署協議，決定在巴西建立大型鋼鐵聯合企業，總投資達15億美元。又如，在澳大利亞和南美，中國有四家鋼鐵廠聯合與澳大利亞的必和必拓公司（BHP）合作。該公司是世界最大的礦業公司。在未來25年裡，該公司每年為這四家鋼鐵廠提供1200萬噸的鐵礦石。
（3）開展國際合作使企業創造了良好的經濟效益。1997年，中遠集團在集裝箱班輪運輸領域首先與日本的川崎氣船、台灣的陽明海運公司合作，後來又接受了韓國的韓進海運公司加盟，互租艙位，協調派船。目前，該公司已經與境外6家班輪公司合作經營了50多條航線，擴大了航線覆蓋面，提高了艙位利用率，降低了經營成本，僅此全年就可創3億元。在美國，中遠擁有幾十個經營網點，雇員600多人，其中，90%以上是當地雇員。他們與美國各地的港口碼頭企業建立了多種形式的合作關系，包括成立合資的碼頭公司。到目前為止，中遠船隊的航線遍及世界160多個國家和地區的1200多個港口，在海外的資產已經達到700億元，占集團總資產的一半。中遠在海外的員工共有4600多名，其中，中方外派人員僅佔8．9%。
7．積極融入東道國經濟，努力實現"雙贏"
（1）遵守東道國法律法規，依法經營是企業在國外立足的基礎。開展跨國經營，首先要學會"入鄉隨俗"。由於各國政治環境、法律環境的差異，相關法律法規的設立也不盡相同。這些法律法規是人家制定的，我們只能接受，趨利弊害，卻無權選擇。因此，遵守當地法律法規是企業投資經商過程必須具有的起碼心理准備。要懂得異國他鄉的"規矩"，遵守東道國市場規則，才能有效地避免海外經營風險。
（2）積極融入東道國經濟是企業跨國經營成功的關鍵。充分運用東道國的優惠政策，把自身的發展積極地融入東道國的經濟發展中，並為東道國的經濟發展和擴大就業作出積極的貢獻，從而達到"雙贏"目的，是世界跨國公司在跨國經營中成功實現擴張的重要經驗。著名跨國公司沃爾瑪、通用電氣、摩托羅拉等企業在我國經營中，都實現了員工的本土化，為吸納就業做出了積極貢獻。此外，他們還不失時機地進行公益事業的投資，如對災區、希望工程等公益事業的捐贈。把自身的利益與東道國利益有機地結為一體，使跨國公司得以成功實現本土化戰略。
（3）實現"雙贏"，是企業跨國經營成功的目標。成功的跨國經營不僅是企業經濟效益的增長，而且要帶來東道國經濟的增長。我國華源集團為此做出了成功的探索。華源集團在尼日紡織印染公司招聘尼方工作人員800名，而根據尼日政府對外投資商優惠政策的規定，在尼創造了150個固定崗位以上的大型合資企業在實現投資期間，可全部免除由國家徵收的關稅和有關稅收。不僅如此，在海外開展跨國經營中，華源非常注意把自身的發展積極地融入東道國的經濟發展中，並為東道國的經濟發展和創造就業機會作出努力和貢獻。據有關資料統計，目前墨西哥的人均GDP在3000美元左右，而華源一年在當地采購的物資有1500萬美元，等於間接為當地提供了5000個就業機會。同時，華源墨西哥公司在當地直接用工人數也在增加，受到了東道國政府的好評。
8．加大政策支持力度，促進我國優強跨國公司發展
（1）在企業"走出去"的初始階段，政策將是一支有力的手。許多國家在"走出去"初期，政府政策都起到了關鍵性的作用。日本跨國公司在初始階段，所面臨的環境與目前我國企業非常相似。例如，國內主要消費品市場的飽和與生產力過剩；雖然加入了關貿總協定，但與歐美的貿易摩擦則進一步加劇。因此，日本的企業要"走出去"尋找市場，尋找資源，這時，日本政府在這個特殊時期，用一雙"無形的手"助日本跨國公司"走出去"，並且扶植它度過了"襁褓"時代。這雙"無形的手"就是日本政府的經濟政策與產業政策。韓國的情況也是如此，韓國企業在"走出去"初期，政府也實施了強有力的產業政策。鑒於目前我國基本現狀，單純依靠市場推動和企業自發地"走出去"，尚難以迅速形成與世界跨國公司匹敵的強大的跨國企業。
（2）扶優扶強，加快我國優強跨國公司的成長。在產業政策中要堅持扶有扶強的原則，用優強跨國公司帶動我國企業"走出去"。第一，優強跨國公司是實現"走出去"戰略的基礎，也是我國參與國際經濟競爭的前提條件。第二，優強跨國公司具有強烈的示範帶動效應，其經營戰略，管理方式對其他企業能產生較強的影響力。第三，優強跨國公司可以依靠自己強大的產業優勢帶動相關企業"走出去"。基於此，在實施"走出去"戰略中首先應選擇行業中具有國際競爭力的企業，培育一批世界優強跨國公司，以此為龍頭，帶動我國中小企業的跨國經營，形成具有中國特色的跨國經營的總體構架。
9．積極借鑒跨國公司先進經驗，提高我國企業跨國經營的總體水平
世界跨國公司具有上百年的歷史，其成功海外經營的經驗必定為我國企業的跨國經營提供寶貴的財富。無論是跨國公司對我國國有企業的並購，還是我國企業走出國門與跨國公司的聯手合作，都為我國企業創造了學習和借鑒的好機會。只有積極借鑒世界跨國公司的先進管理理念和經營方式，大膽拿來為我所用，積極消化吸收，我們才可能創造出更優於發達國家跨國公司的業績，也才可能在世界經濟的大舞台上大放異彩。
事實上，我國擁有國際競爭實力的優秀企業都充分地借鑒了跨國公司先進經驗，發揮合作優勢，實現了跨越式發展。如，海爾集團2003年全球營業額實現806億元，現有設計中心18個，工業園10個，海外工廠及製造基地22個，營銷網點58800個。產品已經進入歐洲15家大連鎖店。在美國、歐洲初步實現了設計、生產、銷售"三位一體"的本土化目標。"隨著海爾國際化戰略的推進，海爾與國際著名企業之間也從競爭向多邊競合關系發展"，2002年1月8日和2月20日，海爾先後與日本三洋公司、台灣聲寶公司建立競合關系，實現優勢互補、資源共享、雙贏發展 。據全球權威消費市場調查與分析機構EUROMONITOR最新調查結構顯示，按公司銷售量統計，海爾集團目前在全球白色電器製造商中排名第五位，按品牌銷量統計，海爾躍升全球第二大白色家電品牌。2003年1月，英國《金融時報》發布了2002年全球最受尊敬的企業名單，海爾雄居中國企業第一名。
『拾』 中國遠洋旗下幾家公司的主營業務是什麼
中遠航運的主營業務是什麼？是散夥雜貨么？
中遠集團直屬企業中遠航運隸屬中遠集團，是由廣洲遠洋運輸公司作為主發起人，聯合廣州外代、海運服務公司、深圳遠洋和廣州中貨作為共同發起人，以現金1700萬出資，共同發起設立的股份有限公司。
是中遠集團雜貨運輸的主力部隊,主要從事雜貨/特種貨等運輸.散貨運輸是由中遠集團屬下天津遠洋也就是中遠散貨運輸公司承擔.
中遠集運呢？主要是集裝箱么？
中遠集運是上海遠洋運輸公司和中遠集團合並之後專業從事集裝箱運輸的大型航運公司.
中遠集運的營業額是不是遠超於中遠航運？
中遠集運目前在2008年度集裝箱運輸世界排名第六,實力遠勝於中遠航運
如果和馬士基比較，是不是主要比較中遠集運呢？
如果和馬士基比較一般意義上就是指集裝箱運輸的比較,馬士基散雜貨特種運輸涉及很小.但是兩者實力差距很大,中遠集團全部產業加在一起也沒有和馬士基集團比拼的實力.