尋找能永續經營的上市公司

『壹』 怎麼樣成為不靠業績而能永續經營的公司

一個不具備經營者資質的領導人或是高層主管，置身於擁有強力發言權的地位，其實是一種錯誤。這種經營者會沉迷於一時的繁榮，心裡只想著賺錢，將公司最重要的事情都拋諸腦後。他們會把我所舉出的「五項使命與責任」次序顛倒，而無法實踐「不造假的經營」「正確的經營」。

要作出正確的決斷，必須先擁有正確的視野，這很重要。

對於公司現在所進行的事，還有今後的計劃等，不是看「能不能賺錢」「能不能贏過對手」，而是要思考「正不正確」「怎樣才能造福員工、顧客及地方」，一家公司一定要基於正義感與倫理觀念作出決斷。還有，經營者也必須考慮到，「這項決策有沒有違背良心的地方」。

如果一家公司以「利益為優先」「股東第一」「顧客最重要」，員工和他們的家人就會覺得「誰來在乎我們的幸福」「有誰關心過我們的健康」，工作當然就缺乏原動力。

Attax是一家在企業改革支援方面評價相當高的企管顧問公司，我的研究室曾經和Attax調查研究事業室共同進行一項關於員工積極度與公司之間關系的調查。

我們原先以為待遇越高、業績越好或是規模越大的公司，員工的積極度會越高，結果卻完全出乎我們的意料。這些公司的員工並不一定積極面對工作。

『貳』 企業如何才能夠永續經營下去

要想企業穩步持續的發展，必須提高企業核心競爭力。
企業核心競爭力，本來就是體現在特定的能力上。而這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業核心競爭力，從其具體體現形式分析，可大體分解為十個內容，稱之為十大競爭力。
（1）決策競爭力。
這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐屍。決策競爭力與企業決策力是一種同一關系。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。
（2）組織競爭力。
企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，並且知道做好的標准時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。並且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關系，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔並完成，企業的決策力和執行力從何而來？
（3）員工競爭力。
企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意願充分高，並且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意願、耐心和犧牲精神。
（4）流程競爭力。
流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織運行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的運行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織運行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。
（5）文化競爭力。
文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的運行，整合其內、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在於這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為准則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制於它。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，並且腐朽落後，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。
（6）品牌競爭力。
品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什麼競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支持力的一個重要內容。
（7）渠道競爭力。
企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關系，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（8）價格競爭力。
便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（9）夥伴競爭力。
人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作夥伴的支持，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處於不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支持力和和執行力的提升。
（10）創新競爭力。
一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立於不敗之地。所以，它既是企業支持力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。
這十大競爭力，作為一個整體，就體現為企業核心競爭力。從整合企業資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對獨立。任何一個企業，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的佔領。

『叄』 四川川潤股份有限公司的公司簡介

四川川潤股份有限公司的前身四川川潤（集團）有限公司成立於1997年， 2007年2月5日整體變更設立為股份有限公司。2008年9月19日，公司在深圳證券交易所成功掛牌上市，成為國內潤滑設備領域第一家上市公司。公司證券代碼002272，證券簡稱「川潤股份」。
公司秉承「凝聚真誠、啟迪智慧、共享價值、永續經營」的經營哲學，不斷發展壯大。
公司是四川省普通機械製造工業最大規模二十強，四川省高新技術企業，四川省重合同守信用企業，四川省質量信譽等級A級企業，四川省知識產權試點企業和四川省創建和諧勞動關系先進單位，是中國重型機械工業協會潤滑分會理事單位、中國可再生能源學會風能專業委員會會員單位。
公司主要產品包括：系列稀油集中潤滑系統，系列干油集中潤滑系統，系列液壓控制系統及元件；50MW～1,000MW鍋爐部件、能源化工容器及電站輔機。公司產品廣泛應用於建材水泥、冶金礦山、電力、石油化工、工程機械和輕工等多個行業。

『肆』 上市公司的運營好壞是如何影響二級市場股票價格的（除開二級市場本身的影響）

上市公司的運營對股票價格的影響。上市公司是發行股票籌集資金的運用者，也是資金使用的投資收益的實現者，因而其經營狀況的好壞對股票價格的影響極大。而其經營管理水平、科技開發能力、產業內的競爭實力與競爭地位、財務狀況等無不關系著其運營狀況，因而從各個不同的方面影響著股票的市場價格。由於產權邊界明確，公司因素一般只對本公司的股票市場價格產生深刻的影響，是一種典型的微觀影響因素。
一、公司運營對股票價格的影響

1、凈資產，凈資產是公司股票的實際價值，因此它與股票價格正相關;營業收入，營業收入特別是主營收入增加，表明公司業務發展勢頭良好，因此股價也應同步上漲;盈利水平，盈利水平增加，表明公司的經營成果顯著，因此股價也應上漲;股利政策，股利政策一定程度上反映了經營管理層對公司未來經營狀況的預期，若股利政策得到大多數股東的認同，則股價將上漲。
2、公司競爭能力。公司競爭能力的強弱，決定了企業發展前景好壞。競爭能力越強的公司，不僅能在未來的市場競爭中獲得更多的市場份額和收益，而且有更強的能力抵禦行業中可能出現的經營風險，因此其股價水平也應相對較高。
3、股本變動。股本變動包括增發新股、配股和股本分拆。相對而言，增發新股和配股對上市公司經營狀況的要求較高，而增配股將增強公司的資金實力，進一步提高公司的經營能力和獲利能力，因此股票價格會上漲。
二、股票價格和企業業績的關系
票帶給持有者的現金流入包括兩部分：股利收入和出售時的資本利得。股票的內在價值由一系列的股利和將來出售股票時售價的現值所構成。如果股東永遠持有股票，他只獲得股利，是一個永續的現金流入。這個現金流入的現值就是股票的價值。如果投資者不打算永久地持有該股票，而在一段時間後出售，它的未來現金流入是幾次股利和出售時的股價。這種情況在實際應用中，面臨的主要問題是如何預計未來每年的股利，以及如何確定貼現率。
股利的多少，取決於每股盈利和股利支付率兩個因素。對其估計的方法是歷史資料的統計分析，例如回歸分析、時間序列分析法及趨勢分析法等。股票評價的基本模型要求無限期的預計歷年的股利，實際上是不可能做到的。因此，應用的模型都是各種簡化的辦法，如假設每年股利相同或固定比率增長等。貼現率的主要作用是把所有未來不同時間的現金流入折算為現在的價值。折算現值的比率應當使投資者所要求的收益率。那麼，投資者要求的收益率應當是多少呢?一種辦法是股票歷史上長期的收益率來確定。據計算，美國普通股在歷史上長期的收益率為8%-9%。這種方法的缺點是：過去的情況未必適合將來的發展；歷史上不同時期的收益率高低不同，不好判斷那一個更適用。
另一種方法是參照債券的收益率，加上一定的風險報酬率來確定。還有一種更常見的方法是直接使用市場利率。因為投資者要求的收益率一般不低於市場利率，市場利率是投資與股票的機會成本，所以市場利率可以作為貼現率。假設未來股利不變，其支付過程是一個永續年金,則股票的價值可用公式計算出來；但是企業的股利不是固定不變的，假設股利每年按照固定的比率增長，其股票的價值也可以用公式計算出來。
理論上的股票價值評價方法是完美的、無懈可擊的。但是，在實踐應用時它有一個致命的缺陷：它的結論是建立在嚴格的假設之上的，即我們假定所有年度的股利都是能夠准確預測的，然後通過對股利的貼現計算出股票的價值。存現實經濟生活中，這是完全不可能做到的，我們不可能准確預計五年後一個公司能獲得多少利潤，更可能預計遙遠未來的某一年那個公司的年度利潤，甚至我們都無法確定到那時這個公司還是否存在。
既然事實上股票價值難以用不可把握的未來預期股利來計算，那麼究竟股票的價值是以什麼為根據的?廣大投資者是怎樣確定股票的價值的?根據有效市場理論，在證券市場上，廣大理性的投資者是根據對股票價值的無偏估計來確定股票價格的。投資者估計股票價值的依據就是基幹對企業目前業績的全面評價，有關信息的來源主要是上市公司公開發布的財務報表及與該公司有關的其它資料。也就是說，投資者對股票價值的判斷即使是以將來預期的收益為理論根據的，這個預期的收益也是以企業目前已經公布的財務資料為基礎的。
基於這樣一個判斷，我們可以試圖找出股票價值同財務數據之間的數量關系。如果能夠把股票價值同公開的財務數據之間的關系定量地表示出來，那麼廣大的投資者就有了一個簡便易行的方法來確定股票的價值，進而也有了一個科學的評價上市公司企業業績的方法，同時，推而廣之，這個定量方法也可以用來評價非上市公司業的業績。這樣，我們就有了一個簡便易行、科學有效的可適用於所有企業的業績評價方法。

『伍』 什麼叫「永蓄經營」

永續經營之道

某大企業的儲備課長訓練班中，有一大半年資十年以上的大專畢業學員，對於升遷管道阻塞及流程僵化，有著深沉的無力感，頗有投錯了行，又無力改行的怨悔。
某經營績效卓越的國營企業，縱使形式上已轉為民營，而且一心勵精圖治，仍不脫沉重的人事包袱，尚有一大票萬年組長，升遷無望，亟盼能有所突破。

某歷史悠久的上市公司，由於本業不振，獲利須業外挹注，唯起伏甚大；乃有一群年資二、三十年，尚須數年即可退休的老員工，憂心忡忡自己能否安然領到退休金。

某些號稱歷史悠久的企業，一路走來，受限於家族傳統，其營運規模及人才培養，竟比不上新崛起的網路公司，無法激勵士氣，吸引人才。

中國歷代王朝皆想萬歲萬萬歲，唯最長周朝，加上春秋戰國，亦不過八百多年，短如秦、隋、元朝，竟不到百年；所謂開萬世太平，永享無疆之休，簡直有如神話。

日本經濟新聞社曾統計分析日本百大企業，三十年後仍在榜內者，不足百分之二十，而得出企業的榮景只能維持三十年的結論，甚至出書「企業壽命三十年」以為借鏡。

台塑王永慶慨嘆「富不過三代」，暗喻經營不衰亦難維持三代，頗能呼應「第一代創業維艱，第二代守成不易，第三代坐吃山空」的實況；無怪乎在台灣各大企業第二代，甚至第三代浮出掌舵之際，台塑龍頭仍不放心交棒，永續經營難道只是口號？

自從震旦企業以「永續經營」作為理念後，逐漸蔚為風氣，形成潮流；其「顧客滿意、同仁樂意、經營得意」的實踐之道，亦被奉為圭皋；不論信與不信，至少是眾多成長型的企業，矢志追求的理想目標；唯勝存敗亡的殘酷事實，一一粉碎了美夢，令許多學者專家譏為遙不可及的神話。

究竟能否永續經營，實如同有無鬼神一般，說有者定其有，論無者斷其無，反正迄今無人能證實或反證實，聽任各說各話；畢竟人類的歷史、生命與潛能，相對於宇宙，實渺不足道。

不過，企業必須追求永續經營，則是毋庸置疑的。唯有保持成長的活動力，方能避免僵化、老化、退化；亦唯有永續發展，方能暢通升遷管道，鍛煉出一代比一代強的接班人才，形成善性循環。

問題是：如何使企業永遠維持在永續經營的大道上，不偏不懈，不停不廢，創業中能守成，守成中再創業，使企業長青並茁壯，則是值得多方探索的課題。

事實上，永續經營之道，並非千山險阻，亦無艱澀誨奧，只要能掌握重點原則，則簡易可行。但是，其成效關鍵乃在於能否有恆心毅力去落實貫徹。

茲將永續經營應遵循之重點原則，歸納為三方面，分別概述如下：

一、合理化與標准化交互循環

創業與守成實為一體之兩面，不應以二分法造成迷思；同理，「合理化」與「標准化」亦須如影隨形，交互循環，不容偏廢。

合理化就是「改善」的工夫，亦即PDCA的循環（企業要追求成長，勢須不斷進行改善，以避免僵化）；標准化乃是「維持」的工夫，亦即SDCA的循環（企業在成長過程中，須不斷補強防隙，以防根基不穩）。

上述的P是改善的計畫（Plan），D是落實及貫徹（Do），C是查核失誤（Check），A是糾正及修正（Action），S是標准化（Standardize）。

台塑的管理模式是企業追求合理化的標竿。由台塑的模式可剖析出下列三要素：

抓異常的重點管理。管理須區別正常與異常，主管毋須巨細靡遺任何事都管，僅針對異常列為管制重點即可。

追根究柢，止於至善。異常須根本解決，故首要找出真因，次要標本兼治，接著須防止再發，最後納入管理體系，如此不斷提升，不達至善永不休止。

自動自發，自我回饋。依藉外力的改善，其持續性有限，唯有發自內心的需求，方能源源不斷，生生不息。

但是冒進者眾，成功者寡，唯按部就班，方能竟功。故應注意下列之演進順序：

消化： 解目的，熟悉方法。

融化：調適於企業體質及文化。

活化：PDCA循環不已。

固化：形成經營理念，達成全員共識。

ISO9000系列的認證，是為企業標准化的指標。台灣大多數稍具規模的企業皆已通過，按說標准化至少已達及格水準，唯能否符合下列要項，不妨自我評鑒一番：

不做假：即所說、所寫、所作是一致的。

不增負擔：即不因ISO而增加對績效無益的工作。

不合理改善（修訂） ：即因事實或變更，已無法照做之標准，宜檢討改善及修訂。

不應付：即不需為了復評而挑燈夜戰，製造一堆應付檢核的資料。

標准化的目的乃為了健全體質，並能因應任何挑戰及變化，故不宜故步自封，亦不應束之高閣，更不可各自為政，其精髓當能符合：八分標准，二分彈性，有點亂卻不脫序，成為行事助力，而非阻力；人人有事做，事事有人做。

標准化成效幾分，可由授權程度來鑒定，若第一線人員凡事請示，無法自主，標准化雲雲，恐怕皆是空談。

我們以為：第一線人員至少有百分之八十的事項，能依標准授權自行作業，方是標准化及格水準。

二、績效管理體系

每個人只願努力做可被衡量的事。如果做多做少、做好做壞、做高做低、做難做易，結果都一樣，遲早會淪於向下看齊。

因此，衡量出每個人的能力、努力與貢獻價值，方能凝聚向心，激發潛能，全心效力。

然而，有形的工作指標易訂，無形的工作如何衡量？事實上，任何無形的工作皆可找到有形的結果，或與有形的工作掛鉤，只要累積足夠數據，即可訂出量化的衡量指標。

績效管理的目的在於提高績效，而提高績效的方法，絕非「獎懲」一途，其主要依恃的是「管理」，茲說明如下：

正常水準（100 ）

正常人在正常的狀況下，經正常的努力，應該可以達到的水準。

現況水準（40 ）

據學者研究評估，一般人在未加管理的狀況下，倘未做些努力，其工作績效，僅能達到正常水準的40 .由此水準要提升至正常水準，不能依恃獎懲，而要靠有效的制度以及盡責的主管加以管理。

合理水準（80 ）

若要達到正常水準後，才開始獎懲，似乎難以寄望提高士氣。故獎懲基準宜訂在正常水準的80 ，藉收激勵之效。

不應付：即不需為了復評而挑燈夜戰，製造一堆應付檢核的資料。

高績效水準（100 ~130 ）

若能推行有效的獎懲措施，當可期待更高績效。一般而言，約有30 的提升空間。獎懲措施應力求公平公正，而做到「獎得旁人稱贊，懲得本人服氣」的境界。

三、自主管理

《2000年大趨勢》作者約翰·奈斯比曾強調廿一世紀是自主管理的時代，但已提前於一九九0年代到來；《追求卓越》作者湯姆。彼得斯來台演講時亦指出：自主管理乃企業追求永續的不二法門。

自主管理，簡單說，即人人成為管理者、經營者，或人人都是小老闆。當生活與知識水準提升，資訊普及，標准化成熟，人們不再只為滿足生理及安全需求，而願追求成就、榮譽及自我實現時，才有能力及意願迎接更高挑戰。

許多企業由盛而衰，難以為繼，最大瓶頸乃在人才不濟與不繼，以致一代比一代弱，終至敗亡。

人是企業最寶貴的資源，而腦力及潛能是人最值得開發的價值，唯有強化自主管理，讓第一線人員能循序漸進，培養為獨當一面的全方位人才，在人才濟濟的環境中，能一代比一代強地健全交接棒，是為永續經營之道。

http://www.cnshoes.com/view_article.asp?id=4885

『陸』 非上市公司估值怎麼算

1、 利潤額的5~9倍（市盈率）

市盈率的倒數就是投資回報率，這種估值方式對於非上市企業也是使用的。根據企業的具體情況，可以放大至2~30倍，常見的企業建議使用5~9倍這個區間。

2、 凈資產的1~2倍（市凈率）

有些破產清算的企業估值會低於1倍，有可能是因為庫存商品貶值了。五年前買個手機花3000元，不拆封放到現在頂多賣300元，如果是不能開機也就換個不銹鋼盆了（價值3元）。[1]

3、 銷售額的1倍左右

如果遇到軟體公司，尚未盈利，資產就那兩台電腦，可以試著用這個辦法。然而具體情況差距太大了，首先要看增長率，再看銷售額。拿軟體公司舉例，年銷售額幾十萬塊錢，可以說沒多少價值，按照1倍左右算就行；如果達到1000萬則會進入快速成長期，經營妥善會迅速從1000萬上升到1億元。

但是1億再往10億走，難度將會大大增加。所以花1億買個1000萬的軟體公司都是可以理解的；如果花10億買個1億銷售額的公司，我的感覺是買貴了。當然具體情況仍需要具體分析。

(6)尋找能永續經營的上市公司擴展閱讀

非上市企業估值需要注意：

企業的價格和供求關系、心理預期和行業周期都是相關的。我們在這里把企業理解為男生，投資方理解為女生，以此方便理解和記憶。

1、 企業的價值只有通過流通才能顯現，不能流通的價值是紙面上的價格，甚至是有價無市。

2、 企業的估值不僅僅是對過去的考量，更要對未來進行展望，這個叫心理預期。

3、 企業的價值有很大一部分感性的存在，正所謂「情人眼裡出西施」，互相喜歡、互相尊重才是根本。

4、 決定企業價值的不是今天賬面上有多少資產，而是能為股東創造多少回報，明天的業績更多的取決於軟性的經營資源，比如上游的供應商、下游的客戶和經營管理的團隊。

參考資料來源：網路-非上市企業估值

『柒』 如何做好家族企業管理

1、家族成員不得在企業中任職，除非他們和非家族成員一樣能幹，工作上也一樣努力。如果平庸或懶惰的家族成員繼續在企業中工作，全體員工對最高管理層和對企業的尊敬很快就會化為烏有。讓懶惰的侄子去上班，不如給他錢花。

2、無論在公司的管理層中有多少家族成員，無論他們多麼能幹，總是有一個高級職位要由不是家族成員的外人來擔任。通常，這個職位不是財務總監，就是研發主管，因為這兩個職位最看重技術資格。

3、家族管理的企業越來越需要在關鍵崗位上使用不是家族成員的專業人士。製造、市場營銷、財務、研發和人力資源管理等工作需要專業的知識和技能，這些崗位最好聘請專業人士，而且要給予他們與家族成員一樣的權力和地位。

4、讓局外人決定接班人問題。這個局外人既不是家族的成員，也不在企業中工作。挑選接班人時，家族成員不是傾向於這個候選人，就是傾向於那個候選人。而局外人的判斷比較客觀，公正。現在，越來越多的家族管理的企業都試圖提前很長時間尋找合適的局外人，由他做出裁決

『捌』 伊立浦的公司簡介

廣東伊立浦電器股份有限公司成立於1993年，廠區佔地面積達11萬平方米，擁有2000多名員工，是一家向全球客戶提供廚房小家電和商用智能廚房電器設備產品研發、製造和營銷服務的上市企業（SHE:002260），屬下機構包括立邦（美國）有限公司、香港藍海實業有限公司、廣州邦芝家用電器有限公司。秉承「勵精圖治，永續經營」的經營理念，經過十多年的快速發展，伊立浦已成為中國最具規模的電飯煲、電烤爐生產基地之一，產品銷往全球30多個國家和地區。
公司主要產品為廚房小家電和商用智能廚房電器設備。廚房小家電產品包括七大系列：電飯煲系列、電烤爐系列、電壓力鍋系列、電煎板系列、電磁爐系列、空氣改善器系列及蒸汽熨斗系列。憑借著強大的研發和生產能力，公司與三洋、東芝已結成戰略合作夥伴關系，成為日本三洋小規格電腦電飯煲產品在中國大陸地區唯一的合作夥伴，及日本東芝電飯煲、電磁爐、電煎板、電熱水瓶等合作產品在中國大陸地區唯一的合作夥伴。2006年，公司開始開發商用智能廚房電器系列產品，採用國內外先進的理念和數字控制等技術，結合中西烹調習慣，為中國餐飲業提供人性化、智能化的商用廚房電器和設備，以智能、節能、環保、安全、標准五大目標，推動世界中餐廚房電器設備的革命。到目前為止，公司生產商用廚房電器設備已成為國內東方美食大獎賽指定用品，國際紅廚帽餐飲聯盟推薦產品。

『玖』 我現在想代理某些產品的代理請問怎麼樣做才能做好一個代理

不斷提出新產品，才能使企業實驗永續經營和可持續發展。但實踐表明，大約五分之三的新品上市慘遭敗績。有沒有什麼辦法能幫助新品跨過這道「生死關」呢？ 法則一：讓牛口渴 俗話說：「牛不喝水別按頭」。面對毫無知名度的新產品，「牛」（消費者）一般情況下是不會主動「喝水」的。這時，企業不可能去主動「喝水」的。這時，企業不可能去「按頭」，強迫其「喝水」，怎麼辦？精明的企業往往想方設法先讓牛口渴，是牛自發地產生喝水慾望。這樣，不必強迫，牛自然會喝你的水。 怎樣才能讓牛口渴？（1）培訓。例如家用電腦，許多人不會操作，也就覺得買不買無所謂。而一旦廠家先對他們進行培訓，是其學會基本操作，明白各種「滋味」而上癮，購買就是遲早的事了。（2）派送。免費贈送樣品，讓消費者親身體驗到新品的妙處，是最生動有力的促銷方式。所謂「百聞不如一見，百見不如一驗（實驗、試用）」。（3）示範。示範是把樣品擺在公共場所，由廠家促銷員示範給消費者看，也可以鼓勵客戶親自操作。若企業沒有雄厚資金去大搞派發活動，可以通過這一方式達到目的。（4）以舊兌新。讓消費者拿著舊產品來折價兌換新產品，既解決了廢舊品回收利用問題，又能達到「讓牛口渴」的目的。（5）先使用後付款。有條件和信譽保證的話，這到不失為一種兩全其美的辦法。而且，消費者一般認為敢於「先用後買」的，應該是質量過硬的信得過產品。這無疑增加了新品的說服力。 法則二：消費也有「跳槽成本」 從消費會計學原理的角度來分析，消費者決定購買新產品時，是要付出「跳槽成本」，因為從老產品「跳槽」到新產品，顧客需要付出下列轉購成本（物質的或精神的）：老產品的報廢棄用成本、新產品的購買成本、新老產品之間過渡對接的費用成本、擔心新產品質量及信譽的心理負擔成本等等。 所以，新產品上市絕不是簡單的工作，它是一個新老兼顧的復雜工程。如果只為了新品之考慮，而不顧老產品的「善後問題」，導致新產品與老產品之間的嚴重沖突和排斥。那麼，就會大大增加消費者的跳槽成本，會令消費者對新產品望而生畏，不敢輕易下決心。 法則三：把握「生死時速」 新品的市場推廣速度，在傳統經濟里只是一個重要的因素，但在當今的新經濟時代中，它已經成為決定新品上市生死成敗的「生死時速」。比爾.蓋茨在《未來之路》中肯定地說：「過去，資金、技術、資源等決定著企業的成敗；而展望未來，速度將成為最關鍵的因素 ....」連銥星公司這種才大氣粗的企業，雖由摩托羅拉等恐龍級企業擔綱承辦，但由於思想保守、決策拖拉、行動緩慢，也逃不脫「生死時速」法則的無情淘汰。 國內比較典型的例子是VCD。當時，第一家研製生產VCD的廠家是安徽萬燕公司，惜乎它沒有注重產品的上市速度，只落得個「無可奈何花落去，沒有相識燕（生產）出來」的可憐結局。與之相反的是愛多掌握了生死時速，迅速崛起，一躍成為當時獨步天下的VCD霸主。雖然愛多後來因為其他原因倒下了，但不容置疑，它在新品上市營銷方面是十分成功的。 企業在新品上市時，切記，過去的那種「蝸牛跑萬米」式的觀念和速度，已經不合乎新經濟的要求了。只有抓住時機，先快速「飛天」，上市成功後再「軟著陸」，才有可能「笑傲商湖」。 法則四：好名行天下 在營銷策劃業界，有句話叫「好名行天下，凡名做不大，差名去死吧」，說的正是這個道理。試看：同是補血品，為什麼只有紅桃K成了超級名牌？同時婦女保健品，為什麼太太口服液一炮打響，且「長銷」不衰？同是PDA，為什麼商務通後來居上、力挫群雄？同是教育軟體，為什麼翰林匯備受歡迎？如此等等。一個重要的原因就是它們的「名」好。 的確如此，一個好名稱，能起到倍乘效應，使廣告宣傳和市場推廣取得若干倍的效果。比如，某餐飲企業的一種菜餚使用雞掌（爪）、豬掌（蹄）、牛掌（腳）等動物下肢做成的，以前總是打不響、無人問津，為什麼？因為它的名字不好。後經策劃，取名為「降龍十八掌」，重新包裝上市，結果極短的時間內就大獲成功。 法則五：先打雷再下雨 新品上市之前，預計展開宣傳攻勢，能為上市成功打下良好的基礎。在當今供大於求的市場「滯脹」時代，銷售就是「存在即被感知」——顧客只相信、購買他們所「感知」（見到、聽說）的產品。不論產品多麼優秀，如果不善於廣告宣傳，沒被顧客「感知」，還是很難銷售出東西，就等於「不存在」。那種「先上市再慢慢宣傳」的想法和做法，都已經落伍成舊石器時代的生意經了。縱觀所有成功的新品上市案例，會發現無一不是先打雷後下雨的。 先期的宣傳，能預先告知消費者，讓他們較詳盡地了解新品的有關信息，激發消費慾望，培育市場需求。同時，廣告所帶來的知名度、美譽度和吸引力，能夠說服經銷商，增強他們的經銷熱情和信心、利於通路的順利構建。