⑴ 民營企業集團如何藉助「五力」實現突圍
佐佳咨詢認為：中國30年改革開放的壯麗畫卷中，民營企業的成長是其中一道亮麗的風景。在改革初期，民營企業憑著靈活的機制以及頑強的草根精神，在短缺經濟中敏銳把握市場需求，迅速壯大。完成了原始積累後，許多企業把眼光投向全球，抓住世界產業轉移的歷史機遇，大力發展代工業，進入集團化發展的階段。在海外，無論是一般服裝、玩具，還是電器、信息產品，「Made in China」比比皆是，比如玩具，中國的產量佔世界總產量的70%以上。
回望民營企業集團的發展歷史，很多民營企業老闆都很懷念最初的那一段「幸福時光」，憑借明顯的勞動成本優勢，在勞動密集行業以價格為殺手鐧，以海外市場為目標節節挺進，造就了一支世界聞名的製造大軍。勞動成本的優勢掩蓋了這些企業在管理、生產、營銷等環節的粗放經營，很多企業在這樣的「幸福時光」中不思進取，漸漸失去了自我改造功能，時光來到了2009年。
近2年對於中國人來說是讓人難忘的年份，發生了許許多多的事情。對於企業來說，通貨膨脹，原材料價格上漲，國際油價攀升，人工工資提高，金融風暴等等這些因素幾乎在同一時間紛至沓來，使得這些企業尤其是外向型的企業生存環境日漸惡化。
這種影響在2007年下半年就已經初現端倪，2007年下半年以來，珠三角地區倒閉的「三來一補」企業達數千家，還有不少企業紛紛向中西部地區甚至東南亞轉移生產基地。2008年以來，這股寒流漸漸吹到長三角及周邊江浙一帶，長三角地區不少企業面臨半停產、停產、倒閉窘境。以寧波爵溪為例，截至6月底，當地原有的500多家企業中已有100多家停產，且這個數字還在進一步擴大。很多企業的平均利潤率降至5%以下，某些對原材料價格波動極其敏感且以出口貿易為主的企業更是舉步維艱。對很多中小企業而言，現在迫在眉睫的不是發展問題，而是生存問題。台州市發改委的一份文件顯示，台州市5371家上規模企業中，虧損1111家，虧損面達到20%，虧損企業虧損額為3.09億元，增長55.7%。
我國已經到了土地價格、勞動力價格、能源、原材料等生產和銷售價格調整轉型期，反映出來就是要對多年來低廉生產要素價格「還賬」。
從國際角度觀察中國製造，問題表現更為清晰。據美國勞工部統計，40英尺標准集裝箱從上海到美國東海岸，平均成本從2000年的3000美元上漲到目前的8000美元，如果原油價格達到200美元，該運輸費將達15000美元。運費提高實際等同於提高關稅，強制性推升中國對美的出口價格。受運費上升影響最大的行業是傢具、製鞋、工業機械以及金屬加工製品等價值/重量比率低的行業，而中國很多出口產品恰恰在這些領域，中國這些產品出口已明顯放緩，這是10年來的第一次。
民營企業的戰略轉型勢在必行，機會主義已經沒有生存的空間，唯一的出路就是轉變經濟增長方式，從戰略角度重新審視企業的經營現狀，補上戰略缺失的一課。筆者總結多年民營企業咨詢服務的經驗，開發出一個「五力」模型，為處於困境中的企業開出一劑葯方，助力企業順利實現突圍。
此「五力」非麥克波特的「五力」，本文的「五力」為產品創新力、品牌力、市場力、成本控制力、供應鏈整合力。通過五個方面能力的提升，民營企業集團定能逐步擺脫內焦外困的境地。
一、產品創新力
產品是企業向客戶介紹自己永恆的名片，產品質量和功能也永遠是衡量客戶價值不可或缺的因素。民營企業的產品經歷了質劣低價——價廉物美——低附加值困境的發展路徑，在目前的外部環境中，這種模式已經把利潤壓榨得所剩無幾，再往前必然走向死胡同。面向未來，提高產品附加值已經成為企業的共識，機遇更多的給了具有產品設計和研發能力的ODM企業，此類企業需要進一步聚焦於設計環節的優勢，加強研發創新，提升產品附加值。
產品的創新不僅僅是功能改進、升級換代的簡單概念，產品最終的衡量標準是客戶價值，這要求企業細分並深入分析產品的各類屬性，在質量、功能、使用方便性、交貨及時性、售後服務、外觀等等各個方面獲得准確的市場信息，不斷強化客戶重點關注的屬性，確保與市場需求的變化同步。
產品創新還包括對公司產品線的評估，通過分析產品的復雜性及其對企業利潤的影響，將公司的產品線與市場領先企業進行基準比較，找出產品的「創新支點」，在那個支點，公司提供的產品的種類數量剛好能讓公司的銷售額和利潤最大化。
受金融危機影響，全球行動電話銷量持續下滑，在這樣的大環境下，美國Apple公司備受歡迎的iPhone卻仍然逆勢上揚，持續保持增長態勢。今年四月到六月間，iPhone共發貨五百二十萬部， 與一年前相比增加了6倍。而增長背後的歷史更加輝煌，蘋果 iPhone手機自2007年6月29日正式上市，利用一款手機產品，在一年多的時間里銷量即將突破千萬。如此銷售奇跡連行業老大諾基亞也望塵莫及。
蘋果公司的成功歸功於一款創新的產品，其CEO喬布斯稱其為「革命性的行動電話」，在外型上，iPhone風格簡約，黑色搭配白色，經典而前衛，視覺效果非常震撼。在功能上，它結合了iPod、手機和互聯網通訊設備等功能。在應用上，移動相冊、電子地圖、可視語音信箱、功能強大的HTML電子郵件客戶端等等不一而足。而這一切，都是在那個有著「魔鬼完美主義者」稱呼的喬布斯的領導下完成的。
蘋果公司為員工的自由創造構建了一個合適的土壤，企業文化可以「以下犯上」，娛樂和自由的工作環境，我行我素、稀奇古怪的員工，隨時隨地隨便提出的新主意，都構成了一種職業文化中的高度個人化的元素。「什麼中層、部門、領導，這些詞我們統統沒有，這就是我們獨一無二的地方。」這是蘋果公司員工的描述。
面對蘋果公司來勢迅猛的市場表現，諾基亞在iPhone發布一年半後才發布了首款觸摸屏手機5800XpressMusic。
二、品牌力
代工企業出路是發展自有品牌，通過自有品牌的建設，逐步消除訂單波動的影響，不斷提高對市場的主動性。然而品牌建設不是一朝一夕的事情，也不只是加強廣告宣傳、終端促銷和鋪貨，它還與設計創新、持續提升關注度和創造熱銷概念有關。它是一項系統工程，需要綜合規劃和風險控制並行，要付出很大的耐心、決心和精力，需要進行持續的投入。理解品牌建設的真諦並下決心投入，是從品質立身的企業向品牌立身企業的一個飛躍。企業可以利用產品在市場上的優勢，並著重宣傳自己的領導地位，不斷給媒體提供一些話題（比如，行業排名），給市場注入一些新鮮信息（比如，升級產品哪些更優化功能），保持消費者的關注度和熱度，使得經銷商、媒體、消費者形成三方的良好互動，從而提高品牌和美譽度。
近年來，IT行業的代工業務的利潤日益萎縮，代工的利潤率已經衰退到3%-5%，筆記本電腦代工的利潤更是慘不忍睹，甚至跌倒1%以下。因為要靠訂單來填補產能，許多代工廠商甚至寧願賠錢，也要拿到訂單以便增加出貨量，爭奪代工訂單。
在這樣的大背景之下，華碩當然不願看到自己弔死在代工一棵樹上，使自己未來的生存和發展受到嚴重威脅。如果華碩不做自有品牌，不僅現在的日子不好過，未來的發展也會被別人牽著鼻子走。代工無品牌的本質註定了這條路會走進死胡同！
因此早在2006年3月，華碩的分家大計已經開始在醞釀了，華碩將下屬機構劃分五大事業處，目的就是為了能在2007年實現「品牌和代工分家」。之後，華碩自有品牌通過全面的產品線規劃，扎實的渠道與終端建設，組合各類市場推廣方式，不斷提升銷售管理及營銷團隊的執行能力，為華碩品牌市場開拓打下了堅實的基礎。當然，在市場費用上，代工的費用與自有品牌的市場費用也是不可比擬的。
目前，華碩的自有品牌經過多年的運作，已經成為成長最快的電腦品牌之一。尤其在中國大陸，華碩率先推出「LCD無亮點」的策略，開創了筆記本領域品質和服務的先河，接著「工藝之美」、「輕薄之旅」、「華碩極限7+2」等一系列市場舉措，讓每一個中國人通過各種媒體了解到華碩筆記本的優質性能，華碩的自有品牌銷量獲得了大幅增長，成為國內IT行業重要的一極。
三、市場力
市場力是指企業細分市場、選擇目標市場並進行價值定位的能力，市場細分的目的是便於企業集中資源在高利潤回報的客戶群體。從消費品市場看，市場細分按從易到難的順序有以下三類細分方法：1、以地理位置、人口特徵為基準的細分市場；2、以需求為基準的細分市場；3、以心理趨向/生活方式為基準的細分市場。傳統的市場細分更多的基於第一類和第二類的細分方法，依賴傳統的市場劃分只能重復過去的老路，難以發覺市場的發展潛力。這個時候，企業需要轉換一下視角，認識到不存在一個「唯一」、「絕對」的細分方法，嘗試從其他維度對市場進行劃分，並基於企業自身的優勢選擇目標市場（目標細分市場要具有內在的吸引力，企業要具有服務於細分市場的競爭優勢，二者缺一不可），形成與競爭對手的差異定位，投入資源精耕細作，為高價值群體量身定製價值選擇系統，從而與競爭對手在價值的層面競爭，而不是在價格層面競爭，如此必將獲得比傳統更加可觀的市場回報。
王老吉誕生於1828年，其歷史甚至比可口可樂還要早58年，由於廣東涼茶是地方性葯飲產品，王老吉始終未能走出廣東、浙南市場，而只能是一個地方品牌。2003年王老吉出現了戰略轉折點，它將涼茶重新定位為「預防上火的飲料」，藉助「上火」這么一個傳統的中醫概念，巧妙地繞過了涼茶是廣東葯飲的認知，迅速在全國被廣泛接受，從而一舉興起。通過市場的重新定位，目前涼茶已開始以「中國可樂」的形象被國人普遍認同，王老吉作為代表性品牌更是受到熱烈追捧，百年品牌得以大放異彩。
實際上，王老吉的成就更重要的是引領品類進入了飲料行業，開拓出一個與碳酸飲料、果汁並駕齊驅的領域，後來者如「和其正」等都取得了不俗的市場業績。而如果王老吉僅僅把火力集中在涼茶業的內部競爭，沒有令人耳目一新的市場定位，其績效是非常有限的。這就是王老吉短短兩年時間就從1個多億超越十個億的核心原因。
類似的戰略轉折點，曾經在飲料業老大——可口可樂公司發生過。可口可樂1886年也是作為葯品誕生的，用以治療頭痛，銷量局限。後來可口可樂為可樂實施了重新定位，使之成為「提神醒腦的飲料」，終於走出葯店，進入飲料主流市場。
四、成本控制力
成本和價格基本上都是不斷下降的，在幾乎所有的競爭性行業里，如果刨除通脹因素，成本都會不斷下降，價格也會隨之降低，最能體現這一原則的分析工具就是經驗曲線，它可以反映出一個公司或一個行業成本或價格隨著經驗積累而不斷下降的情況，比如公司的總產量每翻一番，以不變價格計算的單位生產成本就會下降20%，也就是說，這個公司的經驗曲線的斜率是80%。由於這條原則同樣適用於行業的其他企業，進而也適用於整個行業，因此根據這條曲線就能估計出成本或價格的走勢。成本控制力成為企業是否能參加行業競爭的起點，如果將公司的成本曲線和整個行業的價格曲線進行比較，判斷出公司成本下降的速度低於行業水平，那麼公司就輸在了起跑線上。
豐田汽車的精益生產方式在製造行業甚至服務行業成為競相學習的楷模。精益生產方式的目的就是最大限度地消除浪費，降低成本。其基本思想可用一句話來概括，即：Just In Time (JIT)，「只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品」。精益生產的實施通過採用精益技術工具對企業的所有過程進行改進，從而達到提高企業適應市場的能力及在質量、價格和服務方面的競爭力的目的。精益生產中持續改進的理念給企業成本的降低以無限的可能，讓企業進一步擴大利潤空間。
日產汽車曾經在上世紀90年代末歷經了100多億美元的虧損時期，與雷諾合並後，在有「成本殺手」之稱的戈恩的領導下，僅僅用了兩年的時間就扭虧為盈，完成了令人瞪目結舌的轉換，戈恩這個來自法國的「神奇小子」，把日產汽車拉出了巨額虧損的境地，使日產汽車成為汽車企業的再生典範。日本人為了表達對他的尊敬，甚至還出版了一本以戈恩為主人公的漫畫書。並送給他很多綽號：成本殺手、破冰者、破壞者、Am-Pm、7-11、邊際人。
戈恩復興日產的方法並不出奇：削減成本、更有活力的汽車設計和壓低零配件價格等等，在他上任兩周後就組建了9個跨職能團隊，負責業務拓展、采購、物流、研發、市場、財務。在對日產汽車有一個明確清晰的了解之後，戈恩使出了「殺手鐧」。他無視日本的商業傳統，對習慣於「和風細雨」式改革的日本人，首次採用了「外科手術」式的大膽手法，減少一半零部件供應商，由1300家零部件供應商減少到600家左右；3年內使采購成本下降20％；削減20％的銷售成本和管理成本；公司在3年內裁員21000人，關閉5家工廠；賣掉所有與汽車生產無關的非汽車產業，其中包括房地產股票和令日產公司引以為自豪的航天部門，戈爾因此而成為日本傳統主義者的公敵。
戈恩這一連串的動作不但使日產汽車公司感到了深深的痛苦，就是與日產汽車有著千絲萬縷復雜關系的供貨廠家，也苦不堪言。關閉工廠使許多人利益受損，但關閉工廠的直接成果是日產的生產能力利用率從51％上升到了74％，使得日產汽車擺脫了困境。
五、供應鏈整合力
隨著社會分工的深入發展，企業之間的競爭不再是單個企業之間的行為，而是供應鏈之間的博弈，中國企業在參與世界分工的過程中，成為了大供應鏈中的重要一環。外部環境的變化對企業的供應鏈整合能力提出了更高的要求，除了要配合國際大供應鏈的運轉以外，還需要組織好國內小供應鏈的微循環。在國際大供應鏈中，國內企業鮮有承擔鏈主角色的企業，如何在變化的外部環境中做到「不掉鏈子」，依然保持企業在供應鏈中不可替代的價值是現在面臨的新課題之一。企業必須要注意到大小供應鏈之間的互動關系，通過對小供應鏈的優化整合，提高自己在大供應鏈中的競爭力。
供應鏈是一個綜合的、全局的、合作的概念。在業務層面，供應鏈是業務流程重組，關注的是整體性和網路全局的優化。首先是企業內部的流程優化；其次是產業鏈上關聯企業間的流程優化。優化是指綜合各個角度層面，而不是單一角度和視角的優化，即僅考慮某個環節（部門、企業）的優化。優化的指標也綜合了成本、效率、利潤等各因素的權重考核。 所以，負責供應鏈體系設計、運行的人，要站在整個企業管理的最高層次，同時還要關注到關聯企業的關系，從總體上把握整個產業鏈上的原材料供應商，生產商，到分銷渠道，到最終用戶的利益。
陷入困境中的企業並不能在上述的五個方面遍地開花，資源的有限讓企業的活動受到這樣或那樣的制約，如何在自己的企業培養出有效的「一力」，需要結合行業和產品的特點，找到其中資源投入最少，效用最高的方面，逐步形成自身獨特的競爭優勢，這才不失為企業走出困境的一劑「秘制良方」。
⑵ 上海上恆實業（集團）有限公司怎麼樣
簡介：上海上恆實業（集團）有限公司於2014年9月25日在浦東新區市場監管局登記成立。法定代表人畢洪江，公司經營范圍包括資產管理，實業投資，投資管理，投資咨詢，企業管理咨詢等。
法定代表人：畢洪江
成立時間：2014-09-25
注冊資本：10000萬人民幣
工商注冊號：310115002442954
企業類型：有限責任公司（自然人投資或控股）
公司地址：浦東新區南匯新城鎮蘆潮港路1758號1幢A-8563室
⑶ 上海銘恆集團是騙子公司嗎
這個可以先看這個公司有沒營業執照，如果有營業執照，留意下營業執照上登記機關是否屬實，是否存在，然後根據營業執照右上角的統一社會信用代碼去公司注冊當地的工商行政管理局查詢是否有這個公司，營業執照過期沒，屬什麼類型的公司等等
⑷ 上海恆能企業發展集團公司怎麼樣
簡介：上海恆能企業發展集團公司成立於1996年09月17日，主要經營范圍為實業投資，企業管理，計算機軟體開發、維護，房地產開發經營，各類廣告設計、製作、發布、代理，商務咨詢，對上海市電力局范圍內的集體資產的經營、管理、投資、控股、參股及投資收益的經營、咨詢服務等。
法定代表人：於凱
成立時間：1996-09-17
注冊資本：58445萬人民幣
工商注冊號：310108000151843
企業類型：集體所有制
公司地址：上海市靜安區共和新路2499號113室