萬向集團采購

『壹』 中國企業對外直接投資模式

(節選)3.戰略資源型投資，以資本換資源的模式。這種海外投資的目的是在某種程度上控制被投資國的戰略資源，以供應本國所缺乏的稀缺資源的需要。典型的是跨國公司在海灣國家投資以控制石油的供應。我國如中信集團80年代對北美森林紙漿的投資，中化在90年代對美國佛羅里達磷礦的投資，中國石油公司2002年在印尼油田和天然氣的收購。由於中國目前的礦產資源多處於供應緊張狀態，到2020年，中國需要進口自身消費量70%的原油和50%的天然氣以及其他的資源鐵、銅、鋁等嚴重短缺，只有對海外能源投資，才能順利完成我國經濟發展的戰略目標。

4.戰略聯盟型投資，以控股的方式獲得利益的模式。這種對外直接投資的方式不是完全與企業的效率直接關聯，可能放棄短期的利益，以獲取長期或其他方面的利益。對企業而言，由於目標和背景及戰略的不同，可分為收購國外上市公司或控股國外大型企業兩種方式。如新疆德隆集團控股若干個擁有龐大推銷網路的大型企業與美國毛瑞公司合作開發歐美電動工具及戶外機械工具市場。萬向集團以280萬美元收購UAI公司（汽車零部件製造商）21%的股權並強制UAI每年必須向萬向集團采購2500萬美元的產品，此舉不但降低UAI的生產成本，還可進一步擴大UAI的銷量，為萬向集團創造更大的利潤空間。

『貳』 急！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！

海外投資是一項高風險的事業，在選擇投資項目及並購企業時，企業應當樹立明確的風險意識。

在各類風險中，政治風險是中國企業，尤其是在美國和歐洲的中國企業必須要經受的一種考驗。從聯想的並購案到海爾和中海油的並購案，稍微上點規模的並購項目，只要並購方是中國企業，往往就要觸動一些美國政客的「國家安全」神經。可以說，遏制中國和禁止中國企業染指美國重要產業，壓倒了美國政府一向倡導的所謂市場經濟公平原則。

再者，中國企業跨國並購的方法也亟待提高。一般來說，中國企業海外收購除了要面對一定的政治風險外，還存在著另外三個方面的風險：

一是門檻高，國外市場競爭更加激烈；

二是國外監管力度更加嚴厲；

三是信息披露的透明化，國外上市公司要隨時向社會公布公司的運轉情況，而國內公司在這方面做得還很不夠。

從中海油並購「優尼科」一案中，我們看到事情還遠非這樣簡單。盡管中國企業認真努力地按照西方的公司治理標准及並購規則行事，但目的與手段都十分透明的結果卻適得其反。究其緣由，除了政治阻力外，還有如中海油公司董事長傅成玉所認為的，簡單地套用了西方規則，而忽視了中國的需求和中國特色。因此，如何既要提高國內企業的公司治理水平，又要合理運用各種手段(包括法律、投資心理、宣傳推介等各方面)達到跨國並購目的，還需要依靠更多中國企業的實踐才能回答。當然，中國企業要提高海外並購的能力，尋求以最小的並購成本獲得最大的投資回報的方法，也需要國內產學各界共同努力地去摸索與研究。

《世界經濟黃皮書》還提醒，並購不是目的，中國企業要有能力做好事後的整合。導致企業最終並購的失敗可能有多種原因，如在並購前過高地估計了市場潛力，忽視了審慎調查的作用，過分強調財務報表的完美，等等。對於許多並購案例來說，失敗的最根本原因是並購後的整合不力。

例如，在2005年半年報表中，在海外都有過大手筆收購業務的京東方和TCL兩家企業均宣布發生巨額虧損，其中，京東方虧損近10億元，TCL虧損近7億元。總結兩家公司的教訓時不難發現，雖然海外收購迅速擴大了企業規模，但卻應了那句老話：大不一定強。完成收購後這兩家公司都存在與被收購企業在品牌、技術、生產與企業文化等各方面的整合問題。整合不力直接導致了企業海外經營陷於困境，同時還將母公司拖入虧損的泥潭。

因此，從整體上看，中國企業的海外投資事業是必然趨勢，但具體到某一家企業，不切實際的追求跨越式發展而又不具備一定的國際投資經驗，其面臨的風險將是巨大的。
由於各個企業自身的條件、所處的行業及實行的戰略不同，因此企業「走出去」的方式方法千姿百態，創造出了多種行之有效且獨具特色的海外投資模式。

一、建立海外營銷渠道投資模式

建立海外營銷渠道投資模式，指的是我國一些企業進行海外投資的目的並不是在東道國設立生產基地或研發中心，而是要建立自己的國際營銷機構，藉此構建自己的海外銷售渠道和網路，將產品直接銷往海外市場，減少中間環節，提高企業的盈利水平。據商務部統計，截至2003年底，境外貿易性企業占境外企業總數的55%，這些貿易性企業中有相當數量是國內主辦企業的海外營銷機構。這說明到目前為止，建立海外營銷渠道投資模式是中國企業海外投資最主要的模式。

中國最大制葯企業三九集團的海外投資基本上屬於這種模式。三九集團的製造基地和研發中心等均在國內，海外公司主要是營銷機構。自1992年以來，三九集團先後在香港、俄羅斯、馬來西亞、德國、美國、南非、新加坡、日本、中東地區等十幾個國家和地區設立了營銷公司。這些營銷公司作為三九集團在海外的窗口，擔負著讓這些國家和地區的消費者了解三九產品，開拓三九產品海外銷售市場的重任。海外營銷公司的發展壯大，使三九集團產品的市場由單一國內市場逐步演變成為全球性市場。另外，福建福耀集團、天津天獅集團、中糧集團、中化集團和中技集團等企業的海外投資也主要是為了建立本企業的海外營銷網路，也屬於建立海外營銷渠道投資模式。

從目前情況看，中國企業建立海外營銷渠道具有其優點和制約條件，其中優點表現為：一是企業通過構建自己的海外銷售渠道，減少中間環節，將產品直接銷往海外目標市場，有利於擴大出口規模。二是在此種模式下，企業不僅可以直接擴大產品出口，通過直接掌控海外銷售獲得流通領域的可觀利潤，還能直接了解市場信息。三是「國內生產、國外銷售」的做法在相當長的時期內對於中國企業具有吸引力，因為導致中國生產的產品具有國際競爭力的勞動力充裕等因素有可能會保持較長時間。四是對於部分大企業而言，設立海外營銷渠道，有利於其通盤考慮進出口和國內外市場，通盤考慮國內外可利用資源，實施其全球發展戰略既推動出口也尋找進口贏利的好機會，真正做到國際化經營。五是從宏觀經濟角度看，還能夠為國家出口創匯，並解決大量勞動力的就業問題。

與此同時，中國企業建立海外營銷渠道還存在一定的制約條件，即採用這種投資模式主要是銷售走出去了，企業的生產、采購和研發等並未走出去，因而容易遭受國外包括反傾銷在內的各種貿易壁壘的限制，所以企業需要適當增強這方面的應對能力。

由此可見，豐富的勞動力資源和較為完備的製造業配套能力是當前中國製造業的競爭優勢，中國企業應充分重視和利用好這個優勢，把國內作為生產基地，向海外銷售產品。企業到底是直接在海外市場銷售產品，還是通過中介機構間接銷售，需要對利弊進行比較分析。如果企業出口規模小，並且是剛剛開始走向國際市場，缺乏經驗，則委託中介公司代理出口也是一個選擇。對於具有一定出口規模和資金實力的企業而言，應積極考慮建立自己控制的海外營銷網路，以增強對產品銷售市場的直接了解，與國外消費者直接見面，減少中間環節，擴大盈利空間。

二、境外加工貿易投資模式

境外加工貿易投資模式是指我國有些企業通過在境外建立生產加工基地，開展加工裝配業務，以企業自帶設備、技術、原材料、零配件投資為主，經加工組裝成製成品後就地銷售或再出口到別的國家和地區，藉此帶動和擴大國內設備、技術、原材料、零配件出口。境外加工貿易投資模式由於適合我國目前經濟結構調整的要求，近年來日益成為企業海外投資的一種重要模式。據商務部統計截至2003年12月底，經商務部批准和備案設立的境外加工貿易企業已達490家。開展境外加工貿易的國內企業主要集中在技術成熟和生產能力過剩的紡織服裝、家電、輕工、機械和原料葯等行業。

近年華源集團境外加工貿易投資的規模已接近3億美元，起到了示範和龍頭作用1992年誕生於上海浦東新區的華源集團，是以紡織業為支柱產業的大型國有企業集團。上世紀90年代中後期，我國紡織業面臨的是國內市場萎縮、生產能力過剩，而在國際市場上又不斷受到以出口配額和保障措施等為主要形式的貿易壁壘的限制。在當時內憂外患的情況下，華源集團拋棄單純依靠出口佔領海外市場的傳統做法，另闢蹊徑開展境外加工貿易，先後在塔吉克、尼日、墨西哥、加拿大和泰國等地投資建立海外生產加工基地並合理利用原產地規則，有效繞過國外貿易壁壘，規避反傾銷，拓展了海外市場，並帶動和擴大了國內設備、技術、原材料、零配件出口。華源集團在墨西哥和加拿大設立了兩個紡織企業，利用《北美自由貿易協定》中規定的貿易區成員國境內生產的棉紗或纖維製成的紡織品享有免稅、免配額的優惠政策，擴大了對北美尤其是美國的棉紗和面料產品出口。

此外，深圳康佳集團、珠海格力集團和江蘇春蘭集團等企業的海外投資也多屬於境外加工貿易投資模式。

境外加工貿易投資模式的最大特徵是兩個互動即投資與貿易的互動和對外經濟貿易業務與國內經濟的互動。通過對外投資帶動和促進外貿出口第一個互動；通過對外投資與出口加快國內產業結構調整和優化是第二個互動。這些投資的主要目的是開拓國外市場、帶動出口，優化國內產業結構。

境外加工貿易投資模式的第二個特徵是企業開展海外投資的主要方式是在海外建立生產基地，開展加工裝配業務，以企業自帶設備、技術、原材料、零配件投資為主，經加工組裝成製成品後就地銷售或再出口到別的國家和地區。

採用這種投資模式的企業一般是我國技術成熟國內生產能力過剩的紡織服裝、家電、輕工、機械、原料葯等行業的製造業企業，投資集中在亞、非、拉和前蘇聯東歐國家等發展中國家與地區。企業開展海外投資的條件是企業國內生產能力過剩，但其產品在國外又有市場。

企業採取境外加工貿易模式開展海外投資，首要的優點是可以將成熟的技術設備和過剩的生產能力搬遷到市場銷路較好的國家和地區，這樣就能夠使企業過剩的生產能力繼續發揮作用，繼續獲得收益。其次，採用這種投資模式，主要是以國內的技術、設備、原材料、零配件等實物作為出資物，另外再加小部分外匯資金，可以節約外匯支出，符合一些企業的實際需要。第三，企業採取境外加工貿易模式開展海外投資，還能夠合理地利用原產地規則，規避和突破各種貿易壁壘，有效拓展海外市場。

企業採取境外加工貿易投資模式進行海外投資有兩個基本條件：一是國外市場前景看好；二是技術設備和生產能力較為成熟。

三、海外創立自主品牌投資模式

海外創立自主品牌投資模式是指我國某些企業在海外投資過程中，不論是採取綠地投資方式還是採取跨國並購投資方式均堅持在全球各地樹立自主品牌，靠長期的投入培育自主的國際知名品牌，靠消費者認同自己的品牌來開拓海外市場。

該模式以海爾集團為代表。海爾集團在海外投資和跨國經營過程中，始終以創立世界知名的自主品牌為核心目標。早在20世紀80年代，海爾集團總經理張瑞敏就提出了「創海爾世界知名品牌」的戰略。1998年後海爾全力實施國際化戰略，使海爾成為國際化的海爾，讓海爾由中國名牌成長為世界名牌。

海爾集團在海外投資辦廠時，堅持打海爾的牌子，中方投資方是海爾，企業的名字是海爾，生產和銷售的產品是海爾牌的。由此看來，海外投資不僅是海爾佔領國際市場的手段，更是其創立世界名牌的有效途徑。海爾賦予了海外投資新的功能和含義。海爾採用的「先難後易」策略是由海外創牌模式決定的：海爾先進入歐美等在國際經濟舞台上份量最重的發達國家和地區，靠質量讓當地消費者認同海爾品牌，取得當地名牌地位然後靠品牌優勢以高屋建瓴之勢進入發展中國家。海爾在美國、歐洲實施設計、生產、銷售「三位一體」的本土化戰略，正是為了在歐美國家樹立起本土化的名牌形象，進而讓海爾成為世界名牌。隨著一個個本土化的名牌崛起於世界各地，海爾實施的創世界名牌的目標正在成為現實。2004年1月31日，世界五大品牌價值評估機構之一的世界品牌實驗室編制的《世界最具影響力的100個品牌》報告揭曉，中國大陸只有海爾集團一家入選，排在第95位。

在海外自主創牌投資模式的主要特徵十分明顯，一是企業海外投資無論採取綠地投資方式還是跨國並購方式，其核心目標之一始終是創立世界知名的自主品牌。二是採取「先難後易」策略，其中有兩層含義：即採取該模式的企業在進入國際市場時，採用先難後易的策略，如海爾在進入國際市場時先進入歐美等在國際經濟舞台上有份量的發達國家和地區，靠質量讓當地消費者認同海爾的品牌取得當地名牌地位後，再靠品牌優勢進入發展中國家；同時，採取該模式的企業開展海外投資的道路也是先難後易的，即先到發達國家建廠而後再向發展中國家擴展。由於創自主品牌定位很高，所以企業在跨國經營的初期註定要經歷較長的困難期，之後品牌才能逐漸被消費者認識、認知和認同，才能打開局面。二是「先有市場，後建工廠」，如海爾先通過出口擁有自主品牌的產品的方式進入海外市場，等海爾的品牌被當地消費者認同、佔領一定的市場份額後再投資建廠。

海外投資自主創立品牌的模式有其優點和制約條件。從優點來說，首先，這種海外投資模式屬於「厚積薄發」型，雖然開始階段起步艱難面對的成敗風險大，但一旦打造出世界上知名品牌，就能在國際投資和生產中處於產業鏈的高端，就能獲得超額利潤，就可以不再為國外跨國公司打工，從而為企業的國際化經營和長遠發展打下堅實基礎。其次該模式將樹立統一自有品牌和本土化戰略兩者有機結合起來。例如，為了適應不同國家和地區市場的不同需求，海爾在堅持統一自有品牌的前提下實行設計、生產和銷售「三位一體」的本土發展戰略。

從制約條件來看，這種海外投資模式具有相當的挑戰性。首先它要求企業擁有雄厚的資金和較強的經營管理能力，擁有具有一定影響和知名度的品牌同時還需要國內投資企業有熟諳國外當地市場情況的專業人才來成功地打造和管理品牌。因為，到海外去辦企業已經有一定的難度，而在那裡林立的名牌之中創立自己的品牌就更難，而要將一個有待樹立和打造的品牌在當地塑造成知名品牌真是難上加難。這要求國內投資企業起點要高，在目前條件下，中國大部分企業不具備這些條件。其次，這種海外投資模式成本較高，風險較大。國際知名品牌不是一夜之間形成的，是經過幾十年甚至上百年時間積累起來的，需要進行長期大量的品牌投入，應當說品牌的價值實際上是品牌投入的回報。那麼，海外企業既要進行生產投入，又要進行品牌投入，由於進行雙重投入，短期效益肯定要受到影響。

中國企業要更好地參與國際市場競爭，必須重視培育一批國際知名的自主品牌。品牌體現一個企業的素質、信譽和形象，一定程度上講也是一個國家綜合國力的象徵。品牌也是競爭力的構成要素，品牌好則意味著競爭力強。創立和發展品牌是企業長久不衰、保持市場生命力的最有效的手段之一。一家企業進入國際市場，不管採取何種方式，都要考慮貫穿一個中心思想，就是要創立企業自己的品牌。有一定實力想發展成為跨國公司的國內企業需要實施國際品牌戰略，需要在海外投資中堅持打自己的牌子，樹立自己品牌的國際美譽度，形成國際品牌，以此來獲得競爭優勢。

四、海外並購品牌投資模式

海外並購品牌投資模式是一種與海外創立自主品牌投資模式迥然不同的投資模式，它是指通過並購國外知名品牌，藉助其品牌影響力開拓當地市場的海外投資模式。這種模式的主要特徵一是「買殼上市」，即先收購國外當地知名品牌這個「殼」，然後藉助這個「殼」對產品進行包裝，獲得或恢復當地消費者的認同，快速進入當地市場。二是由於所並購的多是經營不善或破產的海外公司現成的知名品牌，仍具有一定的影響力和銷售渠道，所以該模式省去了海外品牌塑造和品牌推廣的時間與費用。三是該模式適用於具有一定資金基礎、信譽較好、有能力收購和駕馭海外知名品牌的大型企業。

海外並購品牌模式，已成為TCL集團獨特的海外投資模式。2002年9月，中國TCL集團下屬的TCL國際控股有限公司，通過其新成立的全資附屬公司施耐德電子有限公司(Schneider Electronics GmbH)，收購了具有113年歷史、在德國和歐洲有廣泛的基礎、號稱「德國三大民族品牌之一」的百年老店施耐德電子有限公司的主要資產，其中包括「SCHNEIDER」(施耐德)及「DUAL」(杜阿爾)等著名品牌的商標權益。繼收購德國施耐德之後TCL集團又於2003年7月花費幾百萬美元間接收購了美國著名的家電企業戈維迪奧(Govedio)公司，這次收購是一次全資收購。戈維迪奧公司是一個做錄像機、DVD等視像產品的渠道公司，一年的銷售額約2億多美元。並購美國戈維迪奧公司後，TCL集團仍計劃在美國市場繼續使用戈維迪奧品牌銷售彩電、碟機等產品，努力擴大在美國市場的份額。借外國品牌開拓海外市場，已成為TCL集團獨特的海外營銷策略。

中國企業目前在國際競爭中的最主要優勢是成本優勢和產品優勢，最差的是品牌優勢，通過海外投資並購一些國外知名品牌，取他人之長補己之短，實現三個優勢的結合，有利於提升中國企業在國際市場上的競爭力。

五、海外品牌輸出投資模式

海外品牌輸出投資模式指的是我國那些具有得天獨厚品牌優勢的企業，開展海外投資時不投入太多的資金，而多以品牌入股的合資形式或採取特許加盟與連鎖經營等其他方式進行拓展。採用該模式開展海外投資的我國企業目前為數不多比較典型的是北京同仁堂。

中華老字型大小同仁堂已有330多年的悠久歷史，如今已成為一家現代化的大型中葯企業。同仁堂的品牌譽滿海內外，作為中國第一個馳名商標，其品牌優勢得天獨厚。目前，同仁堂商標已受到國際組織的保護，在世界50多個國家和地區辦理了注冊登記於續，並在台灣進行了第一個大陸商標的注冊；同時同仁堂的產品已經暢銷到全球40多個國家和地區。同仁堂在中國擁有300多家零售和專營葯店，在海外也成立了l0多家公司或葯店，是2002年全國出口創匯最多的中葯企業。顯而易見，同仁堂的知名品牌已成為同仁堂集團開展跨國經營的特有優勢。同仁堂的海外投資，無論是品牌入股的合資形式還是採取獨資、特許加盟、連鎖等其他方式，都注意把「同仁堂」這個中華老字型大小的金字招牌向海外輸出，拓展海外市場。同仁堂的海外品牌輸出投資模式與前面分析的以海爾集團為代表的海外創立自主品牌投資模式不同，後者是一邊「走出去」一邊進行創牌活動，而前者則是在往外「走」時已經成為海內外知名的比較成熟的品牌。

採用這一模式的前提條件是企業需擁有知名品牌和自主知識產權，而這正是當前中國大多數企業的「軟肋」。因此，目前中國大多數企業還不具備採用這一模式的條件。但是，伴隨著中國企業爭創名牌進程的加速，相信在一定時期以後這種模式將會逐步流行開，因為來華投資的許多外國跨國公司都採用這種模式進入中國市場。雖然從總體上看中國的確缺少世界名牌，但是在中葯和中式餐飲等行業，中國的一些企業擁有自主知識產權和知名商標，在國際上擁有核心競爭力。這些行業的企業進行跨國經營和海外投資，一定要注意發揮自身品牌的比較優勢和競爭力，爭取早日將企業做大做強，早日成為獨具中國產業特色的跨國公司。

六、海外資產並購模式

所謂海外資產並購模式是指中方企業作為收購方購買海外目標企業的全部或主要的運營資產，或收購其一定數量的股份，以實現對其進行控制或參股的投資行為。中方企業並購目標企業後一般不承擔目標企業原有的債權債務及可能發生的賠償，只承接目標企業原有的資產和業務。2000年4月，萬向集團整體收購美國舍勒公司即屬於海外資產並購模式，另外，像海爾集團收購義大利電冰箱製造廠、北京東方電子集團收購韓國現代電子、中國海洋石油有限公司購並西班牙瑞普索公司在印尼五大油田的部分權益、中國石油天然氣股份有限公司出資兩億多美元收購印尼油氣田資產、中國網通(香港)公司牽頭收購亞洲環球電信網路資產、華立集團收購飛利浦在美國聖何塞的CDMA移動通信部門、上海制皂集團有限公司收購美國SPS公司和Polystor公司可充電電池生產資產項目等也屬於這類投資模式。

美國舍勒公司始建於1923年，是美國汽車市場上的三大零部件生產供應商之一。早在1984年，舍勒公司給了萬向一筆3萬套的萬向節訂單，萬向由此開始了汽車零部件生產之路。萬向的產品在美國市場銷售都冠以「舍勒」商標。從1994年開始，由於市場競爭日趨激烈，再加上內部決策的失誤，舍勒公司的經營開始下滑。後來，舍勒主動提出請萬向並購的要求。結果，萬向花了42萬美元收購了舍勒公司的品牌、技術專利、專用設備及市場網路等主要資產，而廠房、設備等由另一家公司買走。並購「舍勒」的最直接效果是，萬向在美國市場每年至少增加500萬美元的銷售額。更深遠的意義則是，由於並購了「舍勒」，萬向產品有了當地品牌、技術和生產基地的支持。

採用資產並購方式進行海外投資，可以避免目標公司向我方企業轉嫁原有債務及「或有債務」。因此，以並購方式進行海外投資時，若我方企業考慮到海外目標企業可能存在債務不清、可能因對他人提供擔保而在交易完成後引起賠償等問題時，可採取資產收購方式。另外，在資產並購方式下，只要目標公司贊成資產出售的股東達到法定人數即可進行收購，即使目標公司有少數股東想阻撓也不影響我方企業的實際收購。

這種方式的制約條件一是由於多以現金方式進行收購，故需我方投入較多運營資本。二是由於中方並購企業在完成並購後要對目標企業進行整合，以實現海外並購的目的，因而應具備較強的管理能力和整合人才。三是對目標企業債務、稅收和法律訴訟等情況掌握方面的任何疏漏都可能形成並購陷阱，制約並購目標的實現。

由於目前國際直接投資業務中主要的方式是並購投資，而不是新建投資方式(或稱綠地投資方式)，所以應當說海外資產並購模式是一種比較流行的海外投資方式。還有，資產並購模式是以大量非上市企業為交易對象，上市公司終歸只是海外企業群體中的一小部分，因而這一模式比海外股權並購模式具有更廣闊的應用空間，更適合廣大中小企業。隨著我國海外投資規模的日趨擴大，並購投資將日益成為企業海外投資的重要方式，其中資產並購模式會被更多的企業選用。

『叄』 誰能告訴一下我中國有哪些知名的汽車零部件供應商

過去五年，中國汽車產量出現了罕見的高增長，與此同時，汽車零部件生產企業也經歷了不同尋常的黃金增長期。在這段時期里，一些零部件生產商享受到了高增長帶來的豐碩成果，一大批企業從幾億元的年銷售收入發展到十幾億甚至幾十億元，本土汽車零部件供應商在汽車輪轂、玻璃、蓄電池、鼓式制動器、汽缸體、濾清器、水泵、散熱器、飛輪、連桿、喇叭等多項汽車領域占據優勢地位。中國80%以上的汽車零部件企業的市場份額在增長，40%以上的本土企業市場份額超過50%，尤其在商用車和二三級零部件配套領域最為突出，部分企業已經具備自主開發和系統供貨的能力，開拓了海外市場進入了國際采購體系，出口量逐年增長。部分零部件的先行者，跨入新型的跨國零部件企業行列，如萬向集團（萬向節等）、上海延鋒江森座椅公司（座椅）、上海延鋒偉世通飾件系統公司（內飾件）、法士特汽車傳動集團公司（變速箱）、浙江亞太機電公司（ABS，液壓制動件）、浙江銀輪機械公司（中冷器）、瑞立集團（制動系統）、萬安集團（液壓制動件）、福耀玻璃工業集團公司（玻璃）、上海久樂安全氣囊公司（安全氣囊）、許昌遠東傳動軸公司（傳動軸）、南京奧特佳冷氣公司（空調壓縮機）、深圳航盛電子公司（車載電子）、安慶環新集團公司（活塞、活寒環）、遼寧新風企業集團（柴油機共軌系統）等。

『肆』 目前軸承都有哪些牌子

你說的ABEC其實指的是軸承
ABEC等級越高表明軸承的靈活性越好。一般的超市裡賣的鞋子多數為608ZZ,大多數的輪鞋為ABEC-1到ABEC-9.一般ABEC-9是專業人士用的，在市面很少.這里需談到一個很多買家不知道的問題。買鞋，有些輪子看起來轉動很多，很多買家就以為是好鞋。但滾動還要看是否均勻，而且沒有聲音。還有滾動的快慢除了軸承的等級高低之外，但有一點大家沒注意，就是潤滑油的問題，潤滑油分輕油和重油。現在很多廠家為了迎合客戶的這種購買心理都用輕油（具體的我就不舉例了）所有有些客戶過來買鞋，不知道這些，明明某個牌子的鞋子軸承才是ABEC-3但滾動很快，這就是因為用的是輕油。輕油就是比較稀的潤滑油，這種潤滑油成本低，但時間不長很容易就幹了。除此之外有些不是非名牌的廠家軸承標得並不準確。軸承又分鉻鋼和碳鋼。鉻鋼的成本比碳鋼成本高很多，壽命長，滾動均勻，現在很多賣家這方面都是亂標，所以買家要確定清楚。

很多人問我，ABEC－幾的好 輪滑鞋陪林剖析

ABEC這個詞並不是非常可靠，為什麼我們還要用ABEC來定義軸承，還要把ABEC軸承用在輪滑鞋上呢？

單排輪滑應該要有它專用的標准，ABEC這個標準是遠遠不夠的。ABEC遠遠不能滿足我們的要求，因為我們所關心的不僅僅是軸承的精確度，還有軸承的清潔，設計，材料等等。從ABEC圖表上，你可以看到SKF拒絕ABEC的1，3，5，7的分類標准，這些該死的數字根本就沒有人能夠理解。

當然，ABEC 7比ABEC 1好，但是ILQ-9有它自己的獨特標准：更好的標准。沒什麼可比得上，誤差極小的標准。6個設計精良的小球珠可以承載比ABEC標准更高的載荷。較大的小球珠的內槽是不同的，較大的球珠產生更少的摩擦力，這就意味著球珠的更暢順的旋轉。

你相信么？你想測試一下？
好的，我檢測過了，我手頭上有所有的檢測數據。

ABEC標准沒有提及到所使用的材料，這也是為什麼銷售不明晰的原因。目前的軸承一些是使用鉻鋼做外環，用碳鋼來做內環。對ABEC標准來說，是沒有任何關於選材的准則。如果你有興趣，你可以去買一些品牌輪滑鞋，把軸承拆下來，拿去實驗室檢測一下，把結果告訴我，我可以肯定一大部分的消費者會對99％的國產軸承的測試結果感到震驚。

我認為 TWINCAM 是惟一一個可以顯示我的工作程序對單排軸承的重要性的。如果你把這和其他人，比較，你或許會嚇一跳，你認為呢？

我手頭上有一大堆數據，詳細的技術資料數據，6個球珠的軸承是很難設計的。要求更高的承載能力，更低的摩擦系數。我獲得了大量的數據，每一個數據都是從實驗中的來的。好的，球珠更大的話，看這里，只有7mm的厚度，因此需要很高的精確性才可以把6個直徑4.5mm的球珠准確地放進去。標準的7個球珠的每個球珠的直徑是3.969mm。

6個球珠更大的話，就意味著在軸承里的空間比7個球珠的少，我們就可以放更少的潤滑劑，潤滑劑越少，旋轉就越順暢。6個球珠是對稱分布的，這樣可以旋轉的更暢順，承載更多。經過2，3年的經驗，輪滑鞋生產商都不再使用8個球珠的軸承了。

空調機上的608軸承不能放進真空吸塵器里使用。因為這兩者有截然不同的應用場合和使用要求。真空吸塵器的軸承要求有很高的轉速，而空調機的軸承要求非常安靜。兩者都是608軸承，但是我們需要兩種完全不同的設計。

為什麼我們還要使用ABEC的軸承分級標准和把ABEC軸承放進單排輪滑鞋裡呢？
單排輪滑應該要有它專用的標准。這就是我的標准，這就是單排輪滑軸承的標准。 Tom Lai 制定了單排輪滑軸承的標准，單排輪滑就有了新的准則了。

為什麼很多人挑選ABEC 7的軸承呢？
我認為ABEC 7的軸承是沒有用的。因為只有ABEC 3 或ABEC 5的尺度。如果你把ABEC 7的軸承放進ABEC 7的輪轂里去，它沒有能好好工作，你這時只能得到ABEC 1的公差。因為輪轂是統一注模的，如果軸螺栓只有ABEC 1 的等級或者沒有等級，那你放ABEC 7 的軸承進去也是沒有用的。你浪費了ABEC 7 的等級，浪費了錢，這個就是重點了。

原始設備製造商使用油脂來潤滑，因為油脂比較稠密，它可以更地保護軸承。比賽選手則使用液態油，因為他們認為這樣可以使他們跑的更快。液態油變稠之後，就有點類似油脂的效果了。有很多很多的代理商把液態油放進軸承里去產生油脂的效果。我使用過Kyoto的用鋰作稠化劑的油脂就是這樣。甚至有些是用黏土來稠化劑。Mobil
TK gel 是完全防水的。水是不可能滲進TK gel裡面的。在短時期內，潤滑油可以使軸承保持一個暢順的轉速，但是潤滑油會乾枯的。添加了鋰就可以保證潤滑油不那麼容易乾枯了。

我們來談談如何保養軸承使之總是出去最佳狀態。

熱量的積累使很危險的，會使球珠膨脹。如果膨脹超過了內環道的空間，那麼軸承就失靈了。在下坡時，由於高速摩擦產生的熱量有可能會使球珠過度膨脹，而出現軸承卡死的現象，那你就會摔交了，這非常危險。

當你旋轉一個軸承的時候，TK gel是滲進裡面的，我的意思是指在軸承里。如果潤滑劑滲進裡面了，那就形成一個有效的隔絕層。軸承空轉的快慢顯示不了什麼，空轉沒有什麼實際意義。用空轉來說明一個軸承的好壞，這對消費者是不公平的。這是大錯特錯的，這顯示不了什麼，因為你沒有把它放進輪子里。

輪子，spacer（軸套），frame（架子），如果這一切不協調，比如軸承沒有裝正，那麼軸承是不能旋轉的。那意味著軸承的外環是被輪轂制約的，對不？軸承的外環是用來定位的。如果 spacer太長了，那就會把內環頂錯位了，那就別想軸承可以轉動了。

所有的銷售人員都會告訴你去看看軸承空轉是否順暢，這是不公平的。我可以在軸承里放一些阻力極小的潤滑油，幾乎可以使你的軸承永遠空轉而不停止。現在大家都知道了吧，所有的采購員都應該知道空轉是沒有任何意義的。但是消費者呢？那些小孩呢？

現在有些小廠家喜歡 把ABEC－1的軸承標ABEC－7，但是這光看是

沒有用的，主要還是要用過才知道 ，盡量不要買那些鞋子，好了，現在想到的都是這些等以後在添加了

有些輪子裡面的軸承1角多就夠了，所以鞋子就便宜

『伍』 倪頻的人物簡介

而在受邀出任萬向集團的高級經濟顧問中，便有現任美國總統布希的伯父，即老布希的兄長。魯冠球曾贊賞倪頻說「我的智慧不如他」，可見其在魯冠球心目中的地位。
汽車在美國芝加哥市西北郊蜘蛛網似的公路上賓士。猛然間，路邊一面高高飄揚的五星紅旗映入眼簾。在美國的土地上，她是那樣的鮮艷、奪目。通常情況下，五星紅旗是中國使領館的標志，可是，這面國旗下的土地和建築物卻不是，她的下面是一座別致的中國企業辦公大樓。鑲嵌在辦公大樓上的「萬向集團」標志在陽光下閃閃發光。
走進大樓，前台小姐是美國人，樓道里，碰見的基本都是高鼻子藍眼睛的人，貴賓室隱隱聽到的聲音仍是美式英語。所有這一切告訴我：這是一家五星紅旗下的100%的美國公司。
在公司貴賓室，一位個子不高、看上去很年輕的中國人走了進來。這就是萬向美國公司總裁倪頻先生。倪頻十分熱情，但沒有任何客套，而是直截了當：「咱們還是先吃午飯再說。」我們的談話是在一個很小但較為幽靜的西餐館開始的。
萬向美國公司憑著「誠信」兩字敲開了美國主流市場的大門，與福特、通用、克萊斯勒這些老牌的汽車製造商建立了合作關系
話題還是從這面五星紅旗是怎麼插在美國這塊土地上說起。「10年了，我們終於在這塊陌生的土地上打下了一片天地。」
「從生我養我的祖國，到太平洋彼岸的美國，從一介書生，到辦企業，再到收購管理幾十家美國公司，我認為，我們生意上的成功秘訣就兩個字：誠信。」
他像講故事一樣：「我1992年來美國求學，一邊攻讀博士學位，一邊創辦萬向美國分公司，當時公司的開辦費不足2萬美元，為了節省費用，我是總經理兼推銷員，雇了幾名員工，勤雜工是我太太。創業是艱難的，為了省錢，我出差全住19美元1晚的 DOLLARINN,這是專為美國大卡車司機服務的小旅館，床單上一層厚厚的油漬，房間彌漫著一種混合著煙味、汽油等讓人難受的味道。由於沒有買主，我將所有潛在客戶的名單列印出來，一個個打電話給他們。為了節省時間，節省電話費用，我給自己定了個推銷標准———30秒鍾3句話。即在30秒內用3句話打動客戶，速戰速決。對那些在30秒內用3句話不能打動的客戶，先放下，再尋找下一個。」
「有時真是謀事在人，成事在天。由於沒有經驗，第一筆生意就做虧了。記得當時對方要的是濕油，而我供的是干油，我一介書生，哪裡記得那麼多型號的貨。但事實是殘酷的，你不識水性就想游泳，肯定要嗆水。為了不再出錯，我拿出考托福、GRE的背功，死背貨號及型號、各種產品的用途與特點。」
本想著天道酬勤，哪知第二筆生意還是做砸了。
「第二筆生意本來是成功的，我第一次收到了3萬美元的支票，3萬美元！比公司開創時資本都多，本來是值得慶賀的事，沒想到高興勁還沒過，支票也還未來得及存銀行，客戶的電話先到：他們收到的貨油脂太稀，要求退貨。等我從驚詫中反應過來後，二話沒說，連夜開了7個小時的車，趕到客戶的公司，將那張帶著我體溫的3萬美元支票退給了客戶，表明在貨沒有處理好以前，我不能拿他們的一分錢。」
「千里夜奔退支票，這對客戶來說是十分鮮見的事。我的行為讓客戶十分感激。我雖然沒有做成第二筆生意，但我的誠實贏得了客戶的心。這個客戶近10年來，一直是我們萬向美國公司的忠實客戶，而且事隔5年後，這家公司將自己51%的股份無償轉給了我們，成了我們公司的一分子。」
「為了讓誠信成為我們公司的忠實信條，我要求我的推銷員在推銷產品時一定要實話實說。我們的產品有什麼特點，有什麼優點，特別是有什麼不足之處，一定要給客戶講清楚。決不讓有誤導客戶的行為發生。」
「有一次，我發現有一經銷商大量地采購了我們的產品，當我了解情況後，覺得這個經銷商訂貨時有點盲目，缺乏對市場的了解。我親自給這位經銷商打電話，讓他根據市場情況有節奏地預訂我們的貨，不要一次訂得太多，以免造成庫存。沒想到這位年近70 的經銷商接到電話後大怒，他認為我這個年齡不及他一半的人這樣勸他是對他能力的懷疑、對他的侮辱。他認為他過的橋比我走的路還多。」
「在這位老頭子身上，我真正感受到了美國人的固執與傲慢。」倪頻笑了笑，無可奈何地搖搖頭。「不過，我並沒有因為他大罵我一頓而放棄我的想法，只要能對客戶負責，我受點委屈也沒有什麼。由於電話溝通沒有效果，我又將我的意見寫了封信，傳真給他，希望他考慮我的意見，少訂一些貨。」
「哪裡有到手的錢不要的道理？同事都覺得我不可理解。但我的良心告訴我，一定要對客戶負責。明知傳真機那頭不會有反應，仍固執地將傳真發了過去，我只想做到問心無愧。」
「一年半過去，這位客戶來電話找我，說他錯了，由於沒有聽我的勸說，現造成了大量庫存，問我能否幫他。我二話沒說，收回了他庫存的貨，換了新貨給他。」
「又過了一年多，這位客戶突然打電話給我，說一位來自中國的萬向競爭對手，去他那裡推銷與我們貨一樣但價格便宜30%的產品，就在那位競爭對手從中國趕到他公司的時候，他躲了出去，並約我到另一個城市談生意，說要將那個城市與他合作幾十年的客戶讓給我。當時，他握著我的手說：『小兄弟，我這樣做，只是為了告訴你，你在我心中是多麼重要，我有多麼感激你。』」
「沒有比這位70多歲老人的話更讓我欣慰的了，這是客戶對我的最好回報。」
萬向美國公司憑借整合國際資源取勝，並開創了中國民營企業收購海外上市公司的先河
近10年來，萬向美國公司就是憑著「誠信」兩字敲開了美國主流市場的大門，與福特、通用、克萊斯勒這些老牌的汽車製造商建立了合作關系。
經過近10年在美國市場風雨中的摸爬滾打，在風風雨雨的實踐中，倪頻進一步認識到：不僅要將產品賣出國，更重要的還要利用國外的資源———市場資源、原材料資源、人力資源、信息資源以及技術、資金等多種資源。
倪頻毫不掩飾地說，「從單一資源角度，與國際跨國公司相比，萬向並沒有優勢。我們之所以能夠在國際市場站穩腳跟，產品進入通用、福特等國際主流汽車廠配套，並不是做到了世界最好。在國外，我們的技術、質量比不過優秀的同行；在國內，我們的成本、價格比不過很多小廠。我們有今天，根本原因在於我們打通了國內外資源，使資源在嫁接、轉移、互換中，得到了有效的放大和提升。這種在全球范圍進行資源有效組合與配置的能力，很大程度上彌補了萬向在單一資源上的不足，甚至在某些領域內形成了中國公司無法競爭的優勢。」
萬向從產品「走出去」，實現「點」的突破，到人員「走出去」把這些「點」連接成「線」，再到企業「走出去」，把「線」拓展成「面」，就是為了在更大的范圍、更深的層次，與國際資源對接。
「為了贏得更大的海外市場，我們想方設法，用股權換市場，用設備換市場，甚至讓利換市場。」
1999年萬向美國公司收購了QA1公司的股份；2000年由於舍勒公司經營不善，萬向以 42萬美元整體收購了這家當年第一次將萬向領向國際市場的公司。2001年8月28日，又再次收購美國一家納斯達克上市公司———UAI公司，開創了中國民營企業收購海外上市公司的先河。之後，萬向「以股權換市場」，收購美國歷史最悠久的軸承生產企業GBC公司，獲得其完整的市場網路；又以「市場換市場」，收購了洛克福特公司，這是一個以低成本整合國際品牌的成功案例。
整合國際資源的另一目的就是利用國外的資金優勢。為了解決融資問題，萬向美國公司與花旗、美林等世界著名金融機構建立了長期合作關系。融資方式包括貸款、債權抵押等。2003年，萬向美國公司創建了「萬向製造基金」，邀請當地一批政界、商界的知名人士成為股東，首次融資達3000萬美元。
人才的本土化也是萬向整合國際資源的重要舉措。美國公司的近千名員工中，由國內派去的僅6人，所有員工的薪酬按當地標准支付。
產品的國際化，萬向一向靠質量取勝。當產品走出國門的時候更意識到要動真格兒的，產品標准則完全按照美國通用、福特、克萊斯勒三大汽車公司確立的QS9000國際最高質量標準的要求組織生產，並隨時根據不同市場的不同需求推出相應的產品。正是由於對自己幾近苛刻的要求，萬向實現了進入美國主流市場，進入美國通用、福特汽車公司的生產線，與國際一流主機廠家生產配套產品的夢想。
近年來，萬向收購了10餘家企業。有上市公司、家族公司，也有年銷售利潤近30%的高回報公司，也有破產公司
在采訪過程中，我一直佩服倪頻的反應速度。他的語速很快，就像流水滔滔不絕：
「我認為，中國企業走出去已不是一個新的命題。但開拓國際市場，講起來容易做起來難。為什麼許多走出國門的企業站不起來，不是被洋人打倒，而是被自己打倒，被自己賴以取勝的價格『打死』。太多的中國企業太注重產品的價格，不注重價值，更不注重產品的增值能力，將價格戰從國內打到國外，誓將價格戰進行到底。其結果是價格這把雙刃劍沒有傷到別人，傷害的往往是自己。賤賣的結果是利潤越來越小，企業沒有經費做新品開發，沒有時間做質量控制，沒有能力做售後服務，最終失掉市場。」
「我們知道，市場的廣度，來自於分工的深度，也就是說，分工越細，市場的容量也就越大；市場深度，來自於服務的程度，也就是說，服務質量越高，市場的層次也就越高。否則，按照出口產品利潤份額比例，流通領域60%、品牌30%、製造10%，我們始終處於價值鏈的下端，只能靠擠壓勞動力成本來獲得10%的份額。」
「萬向海外投資的重點是建立一流的技術支持體系及高效的全球物流管理體系。我們的技術開發能力不僅與主要競爭對手拉平，還能有效對中國的生產製造基地進行技術支持。在物流管理方面，我們的很多產品，可以用歐洲的設備、美國的專利、日本的零件，在中國加工，北美裝配，全球銷售。物流管理的速度與效率，都強於主要競爭對手。這樣，我們的產品，避免在價值鏈的終端與同質企業進行極其殘酷的競爭，避免與眾人同去爭奪最後的一碗水，即使你的力氣再大，爭奪的花樣再『超凡脫俗』，你得到的也僅僅是一碗水。而走出了價值鏈的下端，在產品的品牌及銷售市場拓展一條增值之路，能讓產品產生更多的附加值。」
近年來，萬向收購了10餘家企業。有上市公司、家族公司，也有年銷售利潤近30%的高回報公司，也有破產公司。這些公司，有的是生產性企業，也有的是經銷性企業。萬向收購企業，核心不是企業本身，而是企業內部或外部所附帶的有效資源。
「萬向美國公司投資企業的目的也是為了追求效益的最大化。近10年來，我們一共投資了近 30家企業，有油田、高爾夫球場、房地產業、高科技企業，如生物制葯、軟體開發、通信、能源等行業。最賺錢的是我們投資的100口油井，投資時的油價是 18至22元美元一桶，現在是50美元一桶，價錢翻了一倍多。」
「10年來，我們就是憑借這種資源整合能力，使萬向美國公司取得了驚人的發展速度， 1995年其銷售額為300萬美元，到2004年銷售額已達到4億美元，在海外投資的平均年凈資產回報率超過50%，在海外的工廠的平均年凈資產回報率超過80%，遠遠高於美國同行平均水平。」
「我們的企業不能僅靠出賣資源和廉價勞動力『走出去』，而要在資源從供給到最終消費的過程中，擴大服務領域，提升服務質量，以服務經濟的不斷細化、專業化，實現從擴充產業結構到提升產業結構，通過全球化資源配置，以價值為中心，走增值的路，最終使企業的效益最大化。」
萬向收購了一個虧損企業，同樣的設備，同樣的人，通過萬向的管理，收購的第一年，企業的效益就達到了400%
倪頻風趣地告訴我們，只有兩種人是反應遲鈍的：一是老朽，眼不明，耳不聰，口齒不清，行動不敏捷。二是過度臃腫，心臟負擔過重，腦供血不足，對外界反應遲緩。一個企業也是這樣，不講究創新，機構過於臃腫，戰線拉得很長，很難對瞬息萬變的市場作出快速反應，結果會喪失許多良機。「我們萬向美國公司推崇的管理模式就是簡單、簡單、再簡單，取消各種形式上的會議，取消層層匯報，將任務明確到人，責任明確到人，責權利非常清楚。」
「萬向美國公司成立10年來，管理近30多家美國公司近1000員工，只有6個中國員工。如果按常規做法，我們一個公司派一個負責人，一個財務進駐，總公司就需近百人。但我們只有6個人。我們的做法就是對收購公司也好，投資公司也好，充分地信任與放權，我們關心的是他們的財務，關心的是現金流量，其他什麼都不管。有的分公司我一次都沒有去過，有的分公司的頭一年也見不著我一次。但我對他們工作的進展、企業的增值能力十分了解。他們做得好，就讓他們大膽地去做，我何苦要去指手畫腳？我的工作重點是幫那些效益不理想的公司想辦法，找出路，解決問題。」
「我在管理上採用的方法就是少管多理。作為分管30多家分公司的頭，如事必躬親，縱有三頭六臂，每天不吃不喝也忙不過來。我就是充分放權，盡量少管，多做梳理工作。剛開始，我們的倉庫發貨時老出錯，我們首先分析出錯原因，並制定好管理措施，不僅杜絕了發錯貨，還帶出了一支任勞任怨的隊伍。我們收購了一個虧損企業，同樣的設備，同樣的人，通過我們的管理，收購的第一年，企業的效益就達到了 400%。這就是管理出效益的最好佐證。」
「我們美國總公司共6個中國人，一年4億美元的銷售額，沒有出色的管理，是出不了如此業績的。」
聽完倪頻的故事，我突然明白：面前這個個子不如美國人高、塊頭不如美國人大的同胞，之所以能成為他們的老闆，靠的全是智慧。
系統產品。
成長目標：成就為一家擁有思想的現代化公司。
主要舉措：實施「三接軌」，即接軌跨國公司運作；接軌先進技術；接軌國際主流市場。已在全球市場建立了服務網格，為全球主機及大眾客戶提供倉儲、配送等服務。
1969年創業之初：7個人，4000元資金，84平方米的一個小鐵匠鋪。
20世紀70年代企業初創：工廠作坊式，生產多樣化，拾遺補缺，生產犁刀、鐵耙、失蠟鑄鋼等多角產品。按「求實、圖新」的戰略方針，在動盪年代求得了生存。
1979年：進行戰略調整，集中生產進口汽車萬向節。
20世紀80年代企業成長：生產專業化，管理現代化，立足國內創業，面向世界創匯，紮根企業內部，腳踏實地工作，專業化大批量生產萬向節，實現規模效益，日創利潤10萬元。
20世紀90年代二次創業：企業集團化，經營國際化，堅持「大集團戰略，小核算體系，資本式經營，國際化運作」的戰略方針，日創利潤100萬元。
2001年產業升級：突出萬向製造核心理念，向擁有核心價值能力的現代化大公司發展，日創利潤200萬元。
21世紀產業升級：大集團戰略，小核算體系，資本式經營，國際化運作，向擁有核心競爭力和核心價值的現代公司發展，力爭2009年日創利潤1000萬元。
萬向美國公司
萬向美國公司是萬向集團的全資海外公司，1994年經中國外經貿部批准正式成立，是集團跨國經營業務的代表公司，負責萬向國際市場體系的建設與相關品牌的創立和管理。公司現有員工近60名(其中外籍員工50餘名)，總資產1300多萬美元，總部位於美國芝加哥西北部工業園區內。
萬向美國公司致力於構建涵蓋歐美兩大洲的萬向零部件市場網路，樹立「QC」產品的國際品牌地位，先後在美國、英國、墨西哥、委內瑞拉、巴西、加拿大等國設立了銷售公司。1997年8月，萬向美國公司與萬向錢潮股份有限公司通力合作，實現了產品與美國通用汽車公司配套。由此，萬向實現了繼1984年中國第一家進入美國維修市場向第一家進入美國主機配套市場的中國汽車零部件企業的飛躍。
此外，萬向美國公司涉足地產和房產投資。現擁有18洞國際標准高爾夫球場，並在洛杉機和芝加哥等地投資房產事業。
「做洋人的老闆，用洋人的資本，收購洋人的企業，賺洋人的錢」。萬向美國公司通過短短幾年的運作，實施「市場營銷本土化、管理體系本土化、資本本土化」戰略，成功打入美國主流社會，成長為美國中西部最大的中資企業。公司於1994年底成立， 1995年即實現銷售360萬美元，1996年達1100萬美元，1997年突破2000萬美元，1998年達3500萬美元，1999年達到4500萬美元。
萬向美國公司因其良好的經營業績和社會貢獻，與美國花旗銀行和美林公司建立了信貸關系。萬向美國公司總裁倪頻受到美國前總統柯林頓等接見和宴請。

『陸』 一個中國企業如何成功實現國際化，有案例最好

bbs.ebookee.net/thread-174645-1-1.html
[標題] 中國企業跨國並購10大案例
[作者]

[內容簡介] 《中國企業跨國並購10大案例》是一套收集改革開放30年，中國企業實踐中具有標志性實踐的案例集合。叢書採用准教學案例之形式，將教學案例與研究案例有機結合，力求提高案例的現實意義和理論意義。本案例集涉及10家企業及其眾多跨國並購案例。案例企業所在行業較為廣泛，以製造業為主，涉及國際采購貿易（利豐貿易）、彩電製造（TCL集團）、個人電腦製造（聯想集團）、手機製造（明基集團）、汽車及零部件製造（萬向集團與上海汽車）、化工製造（中國化工）以及機械製造（北京第一機床廠、中聯重科、上海電氣），既有成功的經驗，也有失敗的教訓，可供不同行業的企業參考與借鑒。 本叢書的受眾群體為全球商學院的教師、學生，以及企業管理者。 中國企業發展研究院以「研究中國企業的創新案例，記述中國企業的奮斗歷史，總結中國企業的管理思想和傳播中國企業的商業智慧」為己任，忠實履行歷史賦予的企業創新的研究者、企業歷史的記述者和管理思想的總結者的使命。 中國企業發展研究院以創新的院企「雙贏」合作新模式，提供項目、基地、聯盟、捐贈和戰略等多種途徑的合作，共同營造企業研究與企業實踐的互動服務平台、中國企業歷史與文化的傳承推廣平台和中外研究機構和學者的交流合作平台，進而不斷提升中國工商管理教育的水平、提煉中國企業的管理思想和理論、提高中國企業的領導和管理能力，力爭成為世界一流的基於中國企業實踐的綜合性、國際性和權威性的研究機構。
文件大小：1.22M

『柒』 中國最有錢的人是誰

是講中國人還是單講大陸人、要講中國人嘛那要數李嘉誠了、

『捌』 2012年我國企業海外投資虧損案例

海外投資是一項高風險業務，企業應建立一個清晰的認識，在投資項目的選擇和M＆A業務的風險。

中的各類風險，政治風險，中國企業，尤其是必須經受的考驗，中國企業在美國和歐洲。聯想合並，合並海爾，中海油，稍微上點規模的收購項目，只要收購方為中國企業往往是必要的，以「國家安全」的神經觸動了美國一些政客。可以說，在路邊，並禁止中國公司在美國染指的重要產業，壓倒所謂的市場經濟，美國政府一向主張公平的原則。

此外，中國企業的跨國兼並和收購的方法也有待提高。一般來說，中國企業海外並購在除了面對一定的政治風險，有三個方面的風險：

首先，門檻高，在國外市場的競爭越來越激烈; BR />
強硬的外交監督;

透明的信息披露，境外上市公司的公眾在任何時間，該公司的運作，而??國內企業在這方面做的還遠遠不夠。

從中海油收購優尼科一案中，我們看到，它遠沒有那麼簡單。盡管中國企業作出認真的努力採取行動，按照西方標準的企業管治及M＆A規則，但目的和手段是非常透明的結果卻正好相反。研究它的起源，除了政治上的阻力，以及中國海洋石油總公司董事長傅成玉認為，簡單地套用西方的規則，而忽略了中國和中國特色的需求。因此，它是必要的國內公司治理水平的提高，但也合理使用各種手段（包括法律，投資心理，促銷），實現跨境M＆A的目的，但也需要依靠更多的中國企業實踐回答的問題。當然，中國企業提高海外並購的能力，還需要找到辦法，以獲得最大的投資回報率，以最小的代價兼並和收購，國內生產和學術界共同努力，探討和研究。
「世界經濟黃皮書」也提醒集成的M＆A的目的不是對中國企業有能力做一個好了一份新的工作。導致企業最終合並失敗可能有多種原因，在合並前的市場潛力，如高估忽視的作用，盡職調查，以及過分強調健全的財務報表，等等。對於許多並購案例，並購後的整合不力失敗的最根本的原因。

例如，在2005年半年度報告，在一個慷慨的收購業務海外有京東方，TCL宣布，兩家公司已經發生了巨大的損失，其中近10億美元的損失京東方，TCL近7億美元的損失。總結的教訓，這兩家公司是不是很難找到，海外並購，迅速擴大企業規模，但它應該是那句老話：大不一定強。收購完成後，兩家公司的整合被收購公司的品牌，技術，生產和企業文??化的各個方面。一體化的薄弱直接導致了海外經營的企業處於水深火熱之中，被拖入虧損的泥潭，將成為母公司。

因此，從總體來看，中國企業海外投資事業是一個必然的趨勢，但具體到企業，實現跨越式發展的不切實際的追求，並沒有一定量的國際投資經驗，面臨的風險將是巨大的。
每個企業的自身條件，環境，產業和戰略企業實施「走出去」，在不同的風格和方法和手段，創造各種有效的和獨特的海外投資模式。

建立營銷渠道的海外投資模式

建立海外營銷渠道投資模式，指的是一些中國企業海外投資的目的不是在東道國設立生產基地或R＆D中心，而是要建立自己的國際營銷機構，建立自己的海外銷售渠道和網路，產品銷往海外市場，減少中間環節，以提高企業的盈利能力水平的。據商務部統計，截至2003年年底，外貿企業占總數的55％的外商投資企業，貿易企業，有相當數量的國內贊助企業的海外營銷機構。這表明，到目前為止，中國企業海外投資的最重要的模式，建立海外營銷渠道投資模式。

中國最大的醫葯企業三九集團的海外投資基本上是這樣的模式。三九集團的生產基地和研發中心，在國內及海外公司等營銷機構。三九集團成立於香港，俄羅斯，馬來西亞，德國，美國，南非，新加坡，日本，中東和超過十幾個國家和地區，自1992年以來，營銷公司。由於這些營銷公司，三九集團在海外，對消費者負責，在這些國家和地區的約39產品，開拓三九產品海外銷售市場的重任窗口。海外營銷公司的成長和發展，因此，三九集團在市場上的產品由單一的國內市場，並逐漸演變成全球市場。此外，境外投資企業在福建福耀集團，天津天獅集團，中糧集團，中化集團和科技集團是主要的企業建立海外營銷網路，也屬於建立海外營銷渠道投資模式。

從目前情況看，中國企業建立海外營銷渠道都有它的優點和限制，它具有以下優點：第一，企業，減少了中間環節，產品直接銷往通過建立自己的海外銷售渠道海外目標市場，擴大出口規模。在這種模式下，不僅可以直接擴大出口循環通過直接控制的海外銷售獲得豐厚的利潤，但也直接的市場信息。國內生產國外銷售的做法有吸引力的中國企業在一個相當長的時期內，導致生產的產品在中國的勞動和其他因素，可能會保持很長一段時間，有足夠的國際競爭力。對於某些企業，建立海外營銷渠道，良好的整體考慮其進口和出口，國內和國外市場，考慮到國內和國際上使用的資源，以及其全球發展戰略的實施，既要促進出口也是一個很好的機會找到有利可圖的進口真正的國際化經營。第五從宏觀經濟的角度來看，還可以出口，為國家和解決了大量勞動力的就業問題。

同時，中國企業建立海外營銷渠道，有一定的限制，這種投資模式，銷售，生產，采購和R＆D不走出國門，因而很容易被各種貿易壁壘的限制，包括反傾銷，因此，企業需要正確地增強能力，以應對在這方面。

因此，勞動力資源豐富，完整的生產配套的競爭優勢，中國製造，中國企業應充分重視和利用好這一優勢，為國內的生產基地，產品海外銷售。企業直接銷售自己的產品在海外市場，或間接通過中介機構銷售的利弊進行比較分析。如果小規模企業的出口，並剛剛開始進入國際市場，缺乏經驗，委託中介公司出口也是一種選擇。應積極考慮建立自己的海外營銷網路，控制一定??的出口規模和資金實力的企業，以提高認識的直銷市場，與國外消費者直接見面，減少中間環節，擴大利潤空間。

境外加工貿易投資模式

境外加工貿易投資模式是指我們的企業通過建立海外生產和加工基地，加工和裝配業務的企業自帶設備，技術， ，原材料，備品備件的投資主要成成品後出售或再出口到其他國家和地區，以刺激和擴大國內設備，技術，原材料，零部件出口的加工和裝配。境外加工貿易投資模式，適合中國經濟結構調整的要求，近年來，越來越多地成為企業海外投資的重要方式。截至2003年12月底，根據商務部統計，批准由商務部和加工貿易企業在海外建立的記錄，達到490。國內企業開展境外加工貿易，主要的技術是成熟的，在紡織，服裝，家電，輕工，機械和原料葯行業的產能過剩。

的華遠集團境外加工貿易和投資在最近幾年的規模已經接近3億美元，華遠集團發揮了示範和帶動作用，1992年出生於上海浦東新區，是紡織行業是我國的支柱產業的大型國有企業集團。在20世紀90年代末，中國紡織行業正面臨著國內市場萎縮，產能過剩，在國際市場繼續受到出口配額和保障措施為主要形式的貿易壁壘的限制。然後內部和外部環境，華遠集團摒棄了傳統的做法，單純依靠出口佔領海外市場，開展境外加工貿易的另一種方式，投資在海外的生產和加工基地，塔吉克，加拿大，墨西哥，尼日，泰國和合理的原產地規則，有效地繞過國外貿易壁壘，規避反傾銷，拓展海外市場，促進發展和擴大國內設備，技術，原材料，零部件出口。華遠集團成立，兩家紡織企業在墨西哥和加拿大的紡織品貿易區成員國的優勢和在生產的棉紗或纖維在北美自由貿易協定，享受免稅，無配額的優惠政策規定，擴大在北美，特別是出口的棉紗和面料產品。

另外，外商投資企業在深圳康佳集團，珠海格力集團與江蘇春蘭集團，主要是境外加工貿易投資模式。

境外加工貿易和投資模式的特點是兩個互動的相互作用的投資和貿易，對外經濟和貿易業務隨著國內經濟的互動。由外國投資和促進出口第一個互動，通過外國投資和出口驅動，加快國內產業結構調整和優化的第二個互動。這些投資的主要目的是開拓國外市場，以刺激出口，並在國內同行業優化結構。第二個特點是境外加工貿易投資模式

主要途徑，為企業開展境外投資，建立海外生產基地，開展加工裝配企業的業務，把自己的設備，技術，原材料，備品備件的投資主要成成品後加工和裝配，銷售或再出口到其他國家和地區。

這種投資模式的企業一般國內產能過剩的紡織，服裝，家電，輕工，機械，醫葯原料和其他生產企業的成熟技術產業化，投資主要集中在亞洲，非 - ，拉，前蘇聯，東歐國家和其他發展中國家和地區。條件的企業開展境外投資，是國內產能過剩的企業，其產品在國外的市場。

企業採取境外加工貿易境外投資，成熟的技術，設備和產能過剩的主要優勢可以遷移到國家和地區擁有較好的市場銷路，使企業產能過剩，繼續發揮的作用，並繼續獲得。其次，利用國內技術，設備，原材料，零部件，如實物出資，再加上一小部分的外匯基金這種投資模式的基礎上，可以節省外匯支出，符合一些企業的實際需求。第三，企業採取境外加工貿易模式開展海外投資，也可以使用原產地規則，有效地規避各種貿易壁壘和突破，拓展海外市場。

海外投資企業採取境外加工貿易投資模式有兩個基本條件：第一，國外市場前景，技術裝備和生產能力是比較成熟的。

三，創建自主品牌的海外投資模式

海外投資模式是創立自主品牌，一些企業在海外投資過程中，是否採取綠地投資，或採取跨境並購投資堅持在世界各地建立自己的品牌，依靠長期的承諾，培育自主國際知名品牌，依靠消費者認同自己的品牌開拓海外市場。

這種模式是由海爾集團表示。海爾集團的核心目標是在海外投資和跨國經營的過程中，始終以創造世界領先的獨立品牌。早在20世紀80年代，總經理，海爾集團張瑞敏，海爾世界知名品牌「的戰略。後海爾在1998年全面實施國際化戰略，海爾國際化的海爾，海爾集團是世界著名的中國著名品牌的成長。
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海爾集團在海外投資的企業，堅持打品牌，海爾，中國投資者海爾，海爾的企業名稱，生產和銷售的產品是海爾品牌。從這個角度看，海外投資不僅意味著海爾佔領國際市場，更有效的方法，創造了世界著名的海爾賦予了新的海外投資的作用和意義。海爾「艱難的」決定策略，創造品牌的海外模式：海爾首次進入在國際經濟舞台上，歐洲和美國等發達國家和地區中，分量最重的質量，並依靠當地消費者認同海爾的品牌取得了當地的名牌狀態，然後依靠品牌優勢的潛力在戰略上的有利位置，海爾實施的設計，生產，銷售「三位一體」的本土化戰略，在美國，歐洲，正是為了建立本地化的品牌形象在歐洲和美國，從而進入發展中國家。讓海爾以成為世界有名的。海爾實現的目標，一個世界著名品牌的品牌名稱的一個本地化的在世界上的崛起，正在成為現實。年1月三十一日，2004年，100是世界上最有影響力的品牌「報告准備由世界品牌實驗室，世界五大品牌價值評估結果顯示，中國大陸海爾集團是一個選擇，排名95。

自主品牌在海外投資模式的主要特點是非常明顯的，海外投資，無論是通過綠地投資的方式或跨境兼並和收購，其核心目標之一是創造的世界領先的自主品牌。二是採取先難後易「的策略，這有兩方面的含義：那就是，採取企業進入國際市場的模式，很難簡單的策略，如海爾，第一個進入國際市場的進入歐洲和美國在經濟領域，發達國家和地區，在國際重的質量，依靠當地消費者認同海爾品牌進入發展中國家依靠品牌優勢，品牌在當地的地位，採取的模式的道路是自創建自己的品牌定位高，企業在跨國經營初期註定要經過漫長的困難時期後，對消費者的品牌第一的企業開展境外投資，解決困難，首先開發的植物，然後再次發展中國家擴展。認識，理解和認可，才能打開的情況。第二，第一市場，後工廠建設，如海爾首款自主品牌產品進軍海外市場，和其他地方的消費者認同海爾品牌出口所擁有的，然後投資建廠，占據了一定的市場份額。

的優勢，第一個這樣的海外投資模式「淵博的知識」型，從卑微的開始海外投資的獨立品牌模式有它的優點和限制。成功或失敗，但一旦要創建一個知名品牌，在世界上面臨較大的風險，可以在產業鏈高端的國際投資和生產，將能夠獲得超額利潤，外國跨國公司可以不再工作，從而奠定了堅實的基礎，為國際化經營和長遠發展的企業。其次，該模型將建立一個統一的自有品牌和本土化策略，將二者結合起來，例如，以適應不同的需求在不同國家和地區的市場，海爾的前提下堅持統一自有品牌的地方發展戰略，實現設計，生產，銷售「三位一體」。

海外投資模式的條件來看，這有相當具有挑戰性。首先，它要求公司具有雄厚的資金和強大的管理能力，與品牌具有一定的影響力和知名度，還需要國內投資企業熟悉當地市場狀況，國內外專業人士，成功地建立和管理品牌。一個一定程度的困難，到處辦企業海外品牌名稱，更努力地打造自己的品牌，一個尚未建立和打造品牌成為一個知名品牌在當地的形狀使得它變得更加困難，這需要國內投資企業的出發點，在目前情況下，中國大部分企業不具備這些條件。其次，這種海外投資模式成本高，危險性更高。國際知名品牌不是一朝一夕的，經過幾十年甚至上百年的時間積累，需要長期的品牌投資，應該說，品牌的價值實際上是品牌的投資回報。海外企業不僅生產投入，也是品牌的輸入，雙輸入，短期效益肯定會受到影響

中國企業參與國際的市場競爭中，我們必須重視培育一批國際知名的自主品牌。品牌體現一個企業的素質，信譽和形象，在一定程度上，是也一個國家的綜合國家實力的象徵。元素組成的品牌是競爭力，良好的品牌意味著競爭力的創造和發展的品牌是一個長久的企業，一個的最有效的手段保持市場的活力。一個企業進入的國際市場，沒有不管以何種方式，應該被視為整個的中心思想，創建公司的自己的品牌。有一個一定的強度要發展到一個跨國公司國內企業需要實施的國際品牌戰略，需要堅持以自有品牌在海外的投資，以獲得競爭優勢的國際聲譽，樹立自己的品牌，形成一個國際品牌。

4海外並購＆A品牌投資模式

海外M＆A品牌的投資模式是一種創造自己的品牌投資模式是非常不同的投資模式和海外，它是通過兼並和收購國外知名品牌，其品牌影響海外投資模式，以開拓當地市場。這種模式的主要特點第一，RTO，即收購國外當地知名品牌的「殼」，然後通過的「殼」的產品包裝，訪問或恢復的身份，當地的消費者快速進入當地市場的一個知名品牌。經營不善或破產的海外公司由於兼並和收購是現成的，還是有一定的影響力和銷售渠道，所以這種模式下，無需為海外品牌建設和品牌推廣的時間和成本。第三，是適用於一定的資本基礎，良好的信譽，國外知名品牌的大型企業收購和管理能力的模式。
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海外收購品牌的模式，已成為一個獨特的模式在TCL集團的海外投資。在2002年9月，中國TCL集團下屬的TCL國際控股有限公司，通過其新成立的全資附屬公司施耐德電子有限公司有限公司（施耐德電子公司）收購了113年的歷史，在德國和歐洲的基礎上廣泛的百年老店，被稱為「德國三大民族品牌施耐德電子有限公司公司的主要資產，包括商標專用權「SCHNEIDER」（施耐德）及「DUAL」（杜阿爾）等知名品牌。 TCL集團，並於2003年7月收購的德國施耐德花費了數百萬美元間接收購著名家電企業格威·迪奧（Govedio），此次收購的全資收購。格威迪奧一個VCR，DVD，視頻信道的公司，約200多萬美元一年的銷售額。 M＆A美國格威迪奧，TCL集團仍計劃繼續銷售的產品，如彩電，洗衣機使用格威迪奧品牌在美國市場，並努力擴大在美國的市場份額。借用國外品牌開拓海外市場，TCL集團已成為一個獨特的海外營銷戰略。

是最重要的優勢，在國際競爭中，成本優勢和產品優勢，最糟糕的是品牌優勢，通過收購國外一些知名品牌的海外投資，其他長期彌補我們自己的短，實現三??個方面的優勢相結合，有利於提高中國企業在國際市場上的競爭力。
五個海外品牌輸出投資模式

海外品牌輸出投資模式指的是我們的獨特品牌優勢的企業開展境外投資，並沒有投入太多的資金，並在股權合資品牌的形式，或以其他方式採取特許連鎖經營的擴大。這種模式開展海外投資的中國企業是幾個比較典型的北京同仁堂之一。

歲的中國北京同仁堂有330多年的歷史，已成為一個現代化的大型傳統的中國醫葯企業。同仁堂品牌世界著名的在家裡和國外，作為一個中國馳名商標，其品牌的獨特優勢。同仁堂商標保護的國際組織重建在世界上50多個國家和地區，以及內地第一家在台灣注冊的商標申請注冊的，而同仁堂的產品已銷往世界各國和地區的超過40。同仁堂在中國擁有超過300個零售和特許經營葯房，成立了10人或以上的海外公司或葯店，在2002年中國企業最大的出口。很明顯，知名品牌，同仁堂同仁堂集團開展跨國經營，已成為一個獨特的優勢。同仁堂的海外投資，無論其他品牌的股份，合資企業或獨資企業，特許經營，連鎖必須要注意「同仁堂」的舊中國海外輸出的旗艦，拓展海外市場。佟仁湯品牌的海外輸出投資模式，在前面的分析，海爾集團，由海外投資模型創建的獨立品牌，這是「去了」而創建品牌活動的側面，而前者是出來「散步」更在國內和國外的成熟品牌。

使用這個模型的前提條件是，企業必須擁有知名品牌和自主知識產權，這是大多數中國企業的「軟肋」。因此，大多數中國企業不具備的條件，採用這種模式。然而，隨著步伐的加快，中國企業創名牌的過程中，我相信一段時間後，這種模式將逐漸流行，因為很多外國跨國公司在中國投資都採用了這種模式進入中國市場。總體來說，中國顯然缺乏在世界著名的，但在中國傳統醫學和中國食品行業，一些企業有自主知識產權和知名商標，在國際上具有核心競爭力的。這些產業的跨國經營和海外投資，一定要注意發揮比較優勢和競爭力的自主品牌，努力為企業做??大做強，成為中國工業跨國公司的獨有特性。

海外資產並購模式

所謂的海外資產並購模式是指中國企業的海外收購方購買全部或主要經營的目標企業的資產，或收購其若干，為了實現其投資行為的控制或參股的股份數目。中國企業的收購目標企業一般不承擔目標企業的債務和可能發生的賠償只承擔原目標公司的資產和業務。 2000年4月，萬向集團整體收購美國舍勒公司屬於海外資產並購模式，如義大利冰箱製造商海爾集團收購了北京東方電子集團收購了現代電子，中國海洋石油有限公司，中號有限公司及瑞士，西班牙益普索（Ipsos）在印度尼西亞，中國石油天然氣集團公司5個油田的部分權益的投資兩百多億美元收購的資產在印尼，中國網通（香港）公司為首的收購亞洲環球電訊網路的石油和天然氣田資產，華立集團收購飛利浦在聖何塞的CDMA移動通信部門，上海制皂集團有限公司收購美國SPS和Polystor的，可充電電池生產資產項目也屬於這種類型的投資模式。

的舍勒公司成立於1923年，是三個部分生產在美國汽車市場的供應商之一。早在1984年，舍勒了萬向普遍的總和的3萬台的訂單，通用汽車零部件生產開始的道路。萬向在美國市場銷售的產品都貼上了「舍勒」商標。從1994年開始，由於市場競爭日趨激烈，加上內部決策失誤，舍勒業務開始走下坡路了。後來，舍勒主動提出收購的要求普遍。結果，通用花了42萬美元收購的主要資產，如品牌，技術專利，專用設備及市場網路舍勒公司，廠房，設備是由另一家公司購買。最直接的影響更深遠的意義，並購「舍勒的普遍提高，至少在500萬美元在美國市場每年的銷售額。」舍勒，通用產品由於收購的本土品牌，技術和生產基地的支持。

兼並和收購的資產進行海外投資，目標是能夠避免傳遞給我們的企業在原有的債權和債務。因此，海外投資，兼並和收購，我們的企業考慮海外目標公司可能存在債務目前還不清楚，賠償造成的交易完成後，可提供給其他人，資產收購提供擔保。此外，在兼並和收購的資產，只要目標公司的資產出售有利於股東法定人數，可以進行收購，即使目標公司有少數股東想阻撓實際收購不影響我們的業務。

這樣的限制首先，隨著越來越多的現金收購，它需要我們投入更多營運資金。中國M＆A業務的合並和收購的目標企業整合完成後，為了實現海外並購的目的，因此應具有較強的管理能力和整合人才。目標企業的債務，稅收和法律程序，，掌握任何疏漏方面的兼並和收購有可能形成了一個陷阱，限制兼並和收購目標。

主要的國際直接投資的企業兼並和收購的投資，而不是新的投資（或綠地投資的方式），所以應該說，海外資產並購模式是目前比較流行的海外投資方式。此外，資產收購的交易對象大量的非上市公司，上市公司，畢竟只是一小部分的海外企業集團，從而這種模式比海外股??權並購模式的基礎上的模型有廣闊的應用空間，為廣大的中小型企業更適合。隨著規模的擴大，??中國的海外投資，並購投資將日益成為一個重要的方式，為企業海外投資，資產收購模式將有更多的企業選擇。

『玖』 我國汽車產業的外部環境分析（PEST）

這是一份2003年的汽車行業分析報告,希望對你有用!
由於字數的限制,我分兩段給樓主發送.

目錄

第一章 中國汽車市場的旺盛需求和高額利潤
第一節 國內汽車市場的旺盛需求
第二節 國內汽車行業的高額利潤
第二章 旺盛需求和高額利潤誘惑下的產能擴張和新投資者的沖動
第一節 產能擴張
第二節 新投資者的沖動
第三章 中國汽車產業過熱呼？----兩種觀點的碰撞
第一節 三成車貸墜黑洞 汽車業投資過熱？
第二節 汽車產業果真過熱了嗎？請相信市場的能力
第四章 新聞綜述----我們的分析

汽車產業過熱呼？---兩種觀點大碰撞

編者按：當北美，歐洲，日本汽車市場日漸成熟，有效需求增長放緩的時候，中國汽車市場卻一枝獨秀，需求強勁；當發達國家市場上汽車製造商的利潤只有2-3%的時候，中國市場上的汽車製造商們卻正享受著20-30%的高額利潤。對汽車的強勁需求和高額利潤正吸引著越來越多的資本投資到中國汽車市場。像任何競爭性行業一樣，中國汽車市場在不遠的將來也將迎來產能過剩激烈競爭的慘烈局面，就像今天的中國家電市場。於是，圍繞著中國汽車市場是否過熱，如何調節中國的汽車市場，兩種截然不同的觀點在這里產生了激烈的碰撞。何去何從？我們在這里把近期收集的一些相關信息加以歸納整理集中編發，在文後也將提供我們的分析，供參考。

第一章 中國汽車市場的旺盛需求和高額利潤

第一節 國內汽車市場的旺盛需求

一、我國「十五」汽車市場需求預測

1、汽車保有量和需求預測（單位：萬輛）
項目 載貨汽車 客車 轎車 總量
保有量 2005年 905-956 450-490 843-869 2198-2315
2010年 1137-1193 540-580 1423-1542 3100-3315
2015年 1524-1576 620-660 2291-2483 4435-4719
需求量 2005年 106-120 55-68 110-121 271-309
2010年 141-153 60-72 193-220 394-445
2015年 167-178 65-77 339-355 571-610

2、我國轎車市場需求預測（單位：萬輛）
預測年份 2005年 2010年 2015年
預測內容 保有量 需求量 保有量 需求量 保有量 需求量
中間值 856 116 1495 207 2387 339
范圍值 843-869 110-121 1423-1452 193-220 2291-2483 329-355

二、國內汽車總需求持續高增長 預計全年將超額完成計劃

在7月26日舉行的北京汽車信息發布會上，中國汽車工業協會公布了最新汽車工業情況：繼上月汽車產銷小幅回落後，6月全國汽車產銷重拾升勢。與上月相比，中國汽車工業產銷增幅雖然不是很高，但仍強有力地保證了前6個月汽車產銷調整增長的態勢。
6月份，全國汽車生產完成33．95萬輛，比上月增長4．82％，累計完成207．66萬輛，同比增長34．13％；銷售完成34．98萬輛，比上月增長10．05％，累計完成202．72萬輛，同比增長31．99％。其中轎車生產完成17．04萬輛，比上月增長5．41％，累計完成89．55萬輛，同比增長103．53％；銷售完成15．65萬輛，比上月增長6．69％，累計完成84．28萬輛，同比增長82．44％。中國汽車工業協會信息部主任朱一平判斷，以上數據基本上可以表明全年汽車產銷390萬輛，其中轎車160萬輛的預期有望突破。 顯然，這一數據已遠遠高於2005年全年汽車需求271-309萬輛，轎車110-121萬輛的預測數。

第二節 國內汽車行業的高額利潤

一、超過平均利潤2倍，30%以上汽車業利潤居高不下

根據最新的統計，今年上半年14戶國家重點汽車企業主營業務收入近2146億元，增長46．6％，增速同比提高24．3％。實現利潤179．9億元，其中，中國第一汽車集團公司、上海汽車工業集團總公司和東風汽車公司三大汽車集團合計盈利167．5億元，占汽車行業重點企業盈利總額逾93％同比增長近97％；合計增利82．4億元，占汽車行業重點企業增利額的91．4％。
相對而言，沒有今年這么火爆的2002年，汽車行業銷售收入仍然達到1515億元，實現利潤431億元，整個行業的平均利潤率為28．45％。而這個28．45％僅僅是整個行業的數據，據國務院發展研究中心產業經濟研究部部長劉世錦博士估計，國內汽車生產業的利潤在30％以上甚至高達35％。而目前全社會的平均利潤率最高在10％至15％之間，汽車業的利潤已經是全社會的平均利潤率2倍以上。

第二章 旺盛需求和高額利潤誘惑下的產能擴張和新投資者的沖動

第一節 產能擴張

一、三個奠基：一汽規模要翻番

一汽把建廠50年的慶典活動具體成了長春一汽紅旗轎車10萬輛新基地、一汽－大眾轎車二廠、解放卡車18萬輛新基地的奠基以及長春一汽豐越汽車有限公司的成立。
在以上四個活動中，一汽－大眾轎車二廠無疑是重頭戲，這個新廠將由其股東一汽集團和德國大眾共同出資13億歐元，於2007年建成，屆時產能將達到33萬輛。另外，一汽－大眾的舊廠也將投入3億歐元進行擴建，使其生產能力從目前的20萬輛擴充至33萬輛，到2007年，一汽－大眾年產能達到66萬輛，達到國際主流生產廠的規模。據了解，一汽集團2002年產量達58萬輛，今年提出的目標之一是力保銷量90萬輛。又根據對一汽新規劃的了解，2008年前後，一汽的產能將達到200萬輛。

二、上海通用：迅速擴張

上海通用，將利用股東上汽和通用所留利潤投資至少20億元人民幣以上，對原上海金橋工廠進行擴建，擴建後光上海基地的產量就可達20萬輛以上，加上上海通用煙台基地10萬輛的產能，上海通用的產能將迅速擴張至30萬輛以上。

三、組裝佳美：豐田計劃30萬輛

豐田公司最近在中國的「動向」是與廣州汽車工業攜手投資300億日元生產中高檔轎車「佳美」，當年計劃生產3萬輛。豐田汽車公司社長張富士夫還表示，如果得到中國政府認可，合作雙方年內即可建立各出資一半的合資公司。屆時豐田公司將從日本運來零部件，組裝生產「佳美」，並在此後逐漸提升在華生產能力，計劃中的長期生產能力為20萬至30萬輛。

四、積極參與：日產目標鎖定90萬輛

東風與日產合資後廣州風神日產陽光正式下線，風神產量大幅提高。作為日產的排頭兵國產陽光肩負使命，在未來三年中，日產將有六款新車實現中國造，平均每年出兩款新車，後來者的日產來勢兇猛，他 們預計用7年時間，即2010年要在中國形成90萬輛的生產能力，加快在中國的擴張速度。

五、小廠要翻身：「海馬」擴產15萬輛

近日海南馬自達對外宣布，正在進行的總投資約12億元的三期工程建成後，海馬年生產能力將達到15萬輛，是現在產能8萬輛的近一倍。今年，海南馬自達銷售目標為5萬輛。這個數字將徹底扭轉海南馬自達在業界的「小廠」形象。除了產能擴充外，海南馬自達還在積極進行銷售服務網路的擴張，年底，海馬的4S店將由現在的65家擴充到120家。

六、加價持續「廣本」明年產量翻一番

飽受產能影響的廣州本田，成為擴產決心最大的廠家。記者了解到，24萬輛產能的擴建工程將在今年底完成，預計投資40多億元，春節前後便可投入生產，比目前的12萬輛增加一倍。此次產能改造離上次時間還不到一年，明年下半年，廣州本田還將在現有廠房的基礎上，擴大生產面積，達到62萬平方米。

第二節 新投資者的沖動

一、投資汽車一窩蜂？58家粵企也瘋狂

廣東省目前擁有汽車生產型企業8家，組裝企業48家，全省各類汽車廠商共58家，2002年廣東省共生產汽車10.6萬台，比上一年增長46.6％，其中轎車產量為8.4萬台，同比增長43.3％。

1、美的難擋誘惑
2002年汽車製造商如雨後春筍般冒出，華南地區亦如火如荼，轎車市場廣本、風神項目堪稱經典案例，MPV市場除了廣本奧德賽、柳汽風行、東南汽車的得利卡、富利卡外，2002年底又增寶龍汽車。現時家電企業美的股份有限公司也走到汽車業門口。
美的汽車項目經理李凱說，「現在家電利潤空間已縮小到極致，為了尋求長遠的發展，美的不得不尋找新的利潤增長點，而汽車目前是最佳的選擇。」他稱，「美的經過多年發展，已積累150億元資金。而目前大客車的毛利率為20％，純利為7％－8％」。
李凱表示，美的目標主要鎖定城際運輸用汽車，「目前暫不會將重點集中在城市公交車領域，如果未來發展順利，則會考慮投資轎車」。
廣州寶龍特種汽車有限公司成立於1992年4月，前身為金安汽車貿易有限公司，是國家定點生產、改裝防彈運鈔車的企業之一，固定資產近億元，擁有年產4000台運鈔車的能力，生產包括寶安華夏、龍行九州等幾個品牌。
2002年7月寶龍進入MPV，投產2.4升7座、11座商用車，10月29日，寶龍舉行5萬輛商用車產能改造工程奠基儀式。11月寶龍推出TBL5028商用旅行車。寶龍汽車董事長楊龍江表示，以寶龍為主的增城三江汽車城首期規劃用地100公頃，建設期12個月，總投資12億人民幣，2003年計劃生產1萬輛各類輕型客車，產值20億元，2004年生產25000輛，2005年將達到5萬輛，產值達到100億元。
之後，寶龍和浙江吉利一起被稱為「民營汽車企業雙子星」。6月，寶龍宣布對旗下的MPV車型重新進行品牌整合，形成「菱麒」、「菱駿」、「菱惠」三大系列，分別攻佔MPV市場的高、中、低端。整合後的寶龍菱駿多功能商務車調整了價格，其中菱駿標准型價格由原來的16.6萬元調整為15.58萬元，豪華型由原來的17.6萬元調整為16.58萬元，產品價格直接挑戰同類市場產品。
對此，業內資深分析員鍾師表示，在奧德賽、柳汽與得利卡的降價聲中，寶龍能否勝出現在很難說，因為小型MPV市場並不大，「但隨著MPV進入家庭，未來發展空間還是有的」。

2、難題凸現
投資汽車的不僅寶龍和美的，今年4月20日，廣東金星重工業公司與馬來西亞寶騰集團合資，在虎門成立金星寶騰汽車有限公司，雙方各持股50％。廣東金星將生產蓮花跑車和嘉華轎車、多功能車及休閑運動等多種車型。目前此項目已經國家有關部門審批，生產車型也已確定。
而且，廣東不久將迎來另一個汽車業巨頭。據稱，豐田汽車也將與廣州汽車集團聯姻，將在「廣州南部的新興工業區」，總投資300億日元，於2005年開始生產「佳美」轎車，初期計劃生產轎車3萬輛，未來產能將達到30萬輛。
對廣東此一輪的汽車投資熱，汽車業分析員鍾師認為，廣東轎車之所以能夠迅速佔領國內市場，主要得益於關稅的保護。因為廣東汽車業無論國產化率有多高，使用畢竟還是國外廠商的技術，說到底還是組裝車。
但根據世貿組織的協定，到2006年7月1日進口整車三大車型的關稅將降到25％，零部件降到10％，進口配額與進口配額證全部取消，其時汽車企業頭頂上的保護傘將基本消失，現在不斷新增的汽車投資廠商將面臨最為嚴峻的考驗。

二、浙江民企借殼造車忙

浙江的民營資本有多雄厚？舉個例子就能讓人吃一驚：民營企業盤踞的蕭山市工業用電量就相當於整個廣西省。
浙江有多少民營企業有造車沖動？坊間說法是，有40多家欲在汽車產業中流擊水。細細數來，這其中有大器已成的魯冠球、李書福，還有更多像華翔周辭美、杭掛陳永興、中譽童江亮這樣的新貴。
沒有人敢低估浙江民營企業在新一輪造車熱潮中的實力，尤其在浙江民企獨霸中國汽車零部件產業半壁江山的情況下，民營資本更成為浙江躋身汽車工業大省的中堅力量。
7月14日，本報記者趕赴杭州獲知，目前浙江省對汽車工業發展的四大方針已定——以萬向集團為核心，形成浙江零部件產業基地；以吉利為龍頭打造浙江省的轎車基地；以東風杭汽為龍頭，整合形成客車基地；以中汽商用為核心，打造一個特種車基地。
據了解，浙江省有關部門現在還沒有就這一思路正式形成文件，但是省政府已批給萬向集團80平方公里（編者註：此數據可能有誤）的土地，作為新的生產基地。民營企業四居其三，浙江汽車工業民營掛帥的特質已表露無遺。

1、2000萬一個殼
今年38歲的陳永興，從「陳總」搖身變為「陳老闆」僅僅用了3年時間。1997年，陳永興接手杭州杭掛機電有限公司。杭掛的主要業務是改裝車、農用車和直流電機，由於效益不好，當年杭掛帳面贏利只有2萬元。接手杭掛的3年間，陳永興不僅還清了所有債務，還為杭掛攢下幾百萬資產。2000年陳永興依靠2000萬元銀行貸款，買下了杭掛，從總經理變為老闆。
身處中國汽車的流金歲月，自己做老闆的陳永興已經不甘心只在農用車和改裝車行業小打小鬧。2002年他瞄準了國內特種專用車市場。理由是，目前國內好多車種沒有開發出來，「我可以舉個例子，中國改裝車目錄是300多種，國外有3000多種。」陳永興說。
讓陳永興心裡有底的是，特種車進入門檻並不高，而且利潤可觀。「一般企業年產量都在200－300輛的規模，而且技術含量越高產量越少。我去日本參觀過一個冷藏車廠，只有200多人，一年產量300—400輛，銷售額2億美元，利稅5000萬美元。」
但是，與當年李書福一樣，這時的陳永興一直為目錄傷神。「我和浙江的一些整車生產資格汽車企業談過，他們興趣都不大，談得很累。現在國內有整車牌照的企業100多家，許多整車廠都是原來交通部門的下屬企業，這些企業不缺錢。他們不用生產整車，靠吃建造收費站這樣的業務，就能活得很好，所以要價都很高。」
2001年，中央直屬企業改制。陳永興得知，中國汽車工業總公司下屬的中汽專用汽車有限公司由於沒有經營實體，正在尋找合作企業。陳永興隨後趕赴北京競標。
1993年3月，中國汽車工業總公司吸收幾家大的專用車廠家和兩大研究中心入股，成立了「中汽專用汽車有限公司」，主要任務是組織各類專用車的生產、開發和銷售。由於自己沒有實體，中汽專用一直扮演的是類似行業協會的角色，杭掛是中汽專用的掛靠單位。
在多家企業的競爭中，陳永興不談收購價格，而承諾人員安置的策略，最終低價競標成功。2002年4月，雙方簽定整合重組協議，中汽專用變更為中汽商用汽車有限公司（下稱中汽商用）。5月，中汽專用通過申請車輛產品《公告》及《目錄》變更，把所有產品轉入更名後的企業，隨後，把整個公司的生產基地搬遷到了杭州。
經過如此運作，沒有專用車生產目錄的陳永興，手裡一下擁有了中汽專用的100多個產品目錄。手裡拽著100多個目錄的陳永興，現在已經確定了三個方向：一是生產廂式冷藏車，另外是道路機械車（清障車、垃圾車），還有通訊車輛。他將在這中間選擇一個。陳永興認為，專用車的客戶相對比較集中，銷售上的投入相對也要會小一些，這有利於小企業更好生存和管理。
目前，在緊鄰杭州的富陽，陳永興已經征地520畝，作為中汽商用的生產基地。陳永興的目標是，三年實現銷售產值20億，利稅1億元。現在，陳永興正和日本富洛哈夫公司合作生產冷藏保溫專用車，與美國阿爾泰克公司合作生產電力作業車、通訊裝備特種車。

2、買股入市
一直以來浙江支撐著整個中國汽車零部件產業的半壁江山，一汽、東風、上汽每年有50％的零部件采購來自浙江。有雄厚的零部件製造基礎，民營資本活躍的浙江省並不甘心行走於汽車產業的邊緣，從1999年起，以李書福為代表的浙江民企紛紛得隴望蜀，開始涉足整車製造。
2003年5月名不見經傳的寧波華翔悄然進駐中興汽車，以6000萬元受讓華晨26.3％的中興股份，成為新河北中興汽車製造有限公司股東。與4年前和華晨汽車閃電接手中興汽車一樣，華翔在極短的時間內完成了對中興的重組。
華翔過去是上海大眾、長春一汽、美國通用等企業的零配件供應商。2002年，華翔實現產值12億元。因不甘心在汽車業當配角，今年5月正式入主國內皮卡三甲之一的中興汽車。
同樣是一個讓業界陌生的名字。2003年4月3日，蕭山童江亮與武漢經濟開發投資公司、武漢輕型汽車公司分別出資8000萬元、1500萬元和500萬元，注冊成立武漢中譽汽車有限公司，並接手萬通的生產設備和產品目錄，繼承萬通品牌。4月17日，初次涉水的童江亮，在武漢向蜂擁而至的媒體放出毫言：「年底前出產20輛單價在200萬元左右的高檔客車，預計到2008年，中譽汽車的產值將達到50億－100億元。」
就在童江亮信誓旦旦之時，3月底，另一家浙江摩托車企業萬豐奧特推出了第一款商務車——萬豐速威。
進入6月，「波導要砸50億元進入汽車行業」的標題頻頻見諸報端。
半年間，即發生四樁收購案。來自浙江有關部門的統計，從迄今為止惟一一家獲得轎車生產資格的吉利集團，到最近相繼買股份入行的寧波華翔、浙江萬豐，蕭山中譽，以及正在進行電動車研製的萬向集團，浙江進軍汽車整車製造的民營企業已接近十家。其中大多數企業是從汽車相關行業殺入。

3、走非主流路線
和杭掛一樣，其他的浙江汽車企業都是選擇規模要求不高的商用車市場，中譽、橫店、鐵牛都是做客車，萬豐的皮卡也在國內佔有一定的市場，現在正開始生產商務車。在新一輪造車熱中，浙江民企紛紛選擇了非主流車型。
陳永興認為，「浙江民營經濟發達，但是資本分布比較分散，造轎車對規模要求太高了。我們這種選擇是明智的。」
目前，童江亮最想要的轎車目錄還是一張畫餅。2002年，中譽銷售收入為18002萬元，凈利潤1485.51萬元。杭州中譽特颯客汽車有限公司是童最初准備搭建的理想平台：中美合資、總投資2億美元、坐落於杭州下沙經濟開發區。但是，童的主業是房地產，其手頭最大的項目是地處蕭山的中譽現代城。他手頭的資金並不寬裕。
最近一段時間，童江亮正在四處出擊，頻繁接觸杭州銀行界。2003年6月，金信信託「中譽現代城房產集合資金信託項目」募集成功，募集資金額度5000萬元，預計收益率4.5％，期限為二年。童江亮希望這筆錢用於中譽在房地產業的發展，而騰出力量再實現中譽在汽車產業的布局。

第三章 中國汽車產業過熱呼？----兩種觀點的碰撞

第一節 三成車貸墜黑洞 汽車業投資過熱？

一、山雨欲來
來自發改委的消息稱，眼下一項針對汽車產業投資過熱的調查正在進行中。
此項調查由發改委發起，並委託中國汽車工業協會（下稱中汽協）具體實施。調查的重點是，各地一些瀕臨破產或效益不佳、規模小的整車企業盲目上汽車項目。據了解，整個調查報告已成文，並上報到發改委。
發改委政策產業司有關人士接受《21世紀經濟報道》采訪時說，「我們確實對汽車產業投資熱進行調查，但所有內容都保密。」
這令汽車業許多人士誠惶誠恐，他們猜測——下一步會否有限制汽車投資的措施出台？
與此呼應的是，7月3日，國家發改委產業政策司頒發關於舉辦《車輛生產企業及產品公告》網上申報培訓會的通知，134家整車企業名列其中。通知稱，「為了保證《公告》的嚴肅性和公正性，我司將對各車輛生產企業名稱、注冊地址和生產地址等信息進行登記核實。」
今年4月28日，新的汽車產業政策草案修改完成。一周後，徵求意見稿出籠。此前，各大汽車企業已通過各種渠道提前拿到文本，而一些中小企業也忐忑不安地研究起來。
新政策意見稿提出政策目標——產品法制化管理，扶持骨幹企業，強化營銷服務體系，實施自主品牌戰略。初衷意在推進汽車產業結構調整和產業重組，提高汽車產品市場的競爭力。
熟知內情的有關人士私下表示，中汽協此次調查汽車投資熱，正是汽車產業政策正式出台的前一個步驟。下一步可能會對那些有整車生產資格而沒有規模和效益的企業有所措施。
7月16日，中國汽車工業咨詢發展公司首席分析師賈新光告訴記者：「由於目前許多大汽車企業集團紛紛擴產，而民營資本也不斷在進入汽車產業，造成了整個汽車產業的投資熱。」
賈新光在業內一直是不贊成用行政手段干預汽車產業發展的民主派。據賈新光介紹，早在1972年，中國曾出現汽車工業投資過熱的現象。近年來，隨著家用轎車需求的大量產生，我國汽車產業進入了快速發展時期，第二輪汽車投資熱正在到來。
種種跡象顯示，「中國汽車產業要防止投資過度」可能不會停留在嘴上了，實質性的動作或許不久就會開始。

『拾』 中國企業跨國並購10大案例的作品目錄

能力為本：利豐貿易32起成功並購(1995～2008年)
案例正文：利豐並購的三大階段
背景資料：英之傑采購、Colby、CGroup
分析評論：基於能力的雙線並購
脫中入美：萬向集團的6起跨國並購(1997～2007年)
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技術獲取：上海電氣收購日本秋山(2002年)
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真偽機會：TCL收購湯姆遜彩電業務(2004年)
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背景資料：TCL集團與湯姆遜公司
分析評論：並購機會與能力的匹配
成敗幾何：上海汽車收購雙龍與羅孚(2004～2005年)
案例正文：中國汽車企業跨國並購先行者
背景資料：上海汽車、韓國雙龍與英國羅孚
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以小博大：聯想並購IBMPC業務(2005年)
案例正文：中國領先者與全球落伍者的交易
背景資料：聯想集團與IBMPC業務
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霧里看花：明基並購西門子手機業務(2005年)
案例正文：收購及文化整合過程
背景資料：全球手機行業、明基與西門子手機
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母弱子強：北一收購德國科堡(2005年)
案例正文：共和國長子收購德國百年企業
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分析評論：弱勢並購的成功典型
學習並購：中國化工集團的3起跨國並購(2006年)
案例正文：一年內的三起跨國並購
背景資料：中國化工、安迪蘇與羅地亞有機硅業務
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聯合艦隊：中聯重科收購義大利CIFA(2008年)
案例正文：中國與全球領先企業的交易
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分析評論：弱勢並購的若干啟示
案例綜述：中國企業跨國並購的「三近」法則
並購目標的「就近」法則
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並購融合的「靠近」法則
「三近」法則的前提與准備
「三近」法則的弱者邏輯