餓了么股份結構

Ⅰ 美團和餓了嗎與飯店商家與外賣小哥他們之間是怎麼賺取利潤的他們之間是怎麼個關系結構

說的好偉大呀，餓了嗎和美團就是一個平台中介，他掙的是那個商家的抽成的錢，那個餓了么能抽的少一點，一單抽20%多一點，美團最近漲價的，最高有的都抽到27%了，各個省市城市都不一樣的，平台再把抽過來的錢，那個給騎手提層，開始嘛，這兩個平台自己還拿出一部分錢給騎手做補貼，所以剛開始騎手的工資很高，現在呢，平台自己不出錢，就剩賣家出的那點錢給騎手，所以，騎手的工資就低了

Ⅱ 餓了么組織架構，目標用戶，主營產品，營銷模式

答復：作為經營管理策略和發展途徑，必須以嚴格生產流程為管理的系統，必須以嚴格產品的質量為要求，必須做到貫標的質量管理體系，
對於產品分為（采購原材料、產成品加工）；
對於服務分為（服務流程、產品售後）；
對於渠道分為（銷售渠道、直銷渠道、分銷渠道）；對於管理分為（經營策略、財務管理、市場營銷管理策略、生產流程管理）；
對於技術分為（技術工人、技術主管、技術工程師）；以產品的技術革新做到精益求精，以產品的質量提升品質保障，以產品的銷售渠道為市場拓展空間和市場份額，以改善生產、研發、製造、銷售的標准管理的服務流程，以吸取經驗和借鑒方法不斷提高經營管理決策的綜合效益，以不斷探索和研究經營管理與運營業績的創新和改革的新思路。
謝謝！

Ⅲ 阿里巴巴互聯網，阿里巴巴並購餓了么案例

阿里巴巴並購餓了么案例分析：

一、並購雙方基本情況

1、並購方阿里巴巴集團概述

阿里巴巴集團創建於1998年年底，總部設在中國杭州，並在海外設立美國矽谷、倫敦等分支機構。阿里巴巴集團是B2B電子商務的著名品牌，是目前全國最大且世界領先的電子商務企業。

阿里巴巴於2014年9月19日在紐約證券交易所正式上市。在2016年10月的阿里巴巴雲棲大會上，阿里巴巴馬雲在演講中第一次提出了「新零售」這個概念，並對外宣告此計劃。

2、被並購方上海拉扎斯信息科技有限公司（餓了么）概述

餓了么是2008年創立的本地生活平台，主營在線外賣、新零售、即時配送和餐飲供應鏈等業務。餓了么擁有高效體系完整的物流配送體系和數字化餐飲系統，致力於用科技打造本地生活服務O2O平台。餓了么在外賣配送方面，推動了中國餐飲的數字化進程，改變了人們傳統的就餐方式，大大推進了餐飲業和物流業的發展。

在全國范圍內，餓了么已覆蓋2000個城市，加盟餐廳130萬家，用戶量達2.6億和超過300萬名的騎手。2017年8月24日，餓了么正式宣布合並網路外賣。

二、並購動機

1、新零售計劃開展的需要

「線上線下和物流結合在一起，才會產生新零售。」而阿里巴巴作為一個B2B的電子商務企業，具有豐富的線上經驗，卻缺乏線下的經驗。在線下這一區域，可以說是一個全新的領域也，是空白的領域。如果自己白手起家，從頭搭建整個線下體系，其缺乏相關經驗、技術以及人脈，是不理智的商業決策。

而餓了么剛好有著完善的物流配送體系，是一個發展成熟的O2O企業，剛好滿足了阿里巴巴發展線下業務的需要。餓了么有幾百萬的專職和兼職騎手團隊，通過與阿里巴巴合作，能夠使自己的業務不再局限於外賣行業，而能夠與阿里巴巴共享資源和途徑。通過餓了么線下配送平台和阿里巴巴線上購物平台，如淘寶、支付寶等相結合，打通了線上和線下之間的屏障。

2、帶來協同效應的需要

阿里巴巴並購餓了么，可以形成協同效應，可以幫助形成 「1+1>2」的效應。通過內外部協同相結合的方式，兩家企業可以減少運營成本費用，增加利潤，並購方可以給被並購方提供資金促其開拓發展。

從兩者共同的角度來看，阿里巴巴副總裁王磊、原阿里巴巴健康CEO出任餓了么CEO能夠實現兩者技術、管理、資源的融合，能夠優勢互補，彌補缺陷。同時也在品牌效應、技術、企業文化等方面也實現協同，為兩者帶來規模經濟效益，為新零售計劃的開展提供了經濟力量支持。在此並購基礎之上，餓了么也可以利用阿里巴巴的資金支持，使餓了么月初巨大的補貼損失由阿里巴巴來彌補。

3、制衡競爭對手的需要

目前線下O2O龍頭企業僅餓了么以及美團兩家獨大。騰訊優先選擇了美團，如果阿里巴巴想要拓展線下業務，那麼阿里巴巴選擇權僅剩下餓了么。從阿里巴巴的角度來看，阿里巴巴需要制衡的競爭對手是網路、騰訊等。

餓了么的業務正好符合阿里巴巴螞蟻金服的業務發展戰略需要，阿里巴巴收購餓了么，也許未來支付寶以及淘寶里的口碑就可以直接和餓了么相接，使得阿里巴巴能夠利用螞蟻金服重新沖刺本地生活服務這一塊領域。

三、並購風險

1、企業整合風險

總的來說，企業並購後整合的效果對於企業並購最終是否成功起著決定性的作用。因為阿里巴巴和餓了么雖然同屬於網路行業，但是兩者的業務卻是截然不同的。前者是線上B2B電子商務企業，後者是線下O2O訂餐平台，如果兩者合並的話，必然存在企業整合風險。

這里的整合，不僅僅只是資源整理這樣一個單方面的過程，同時也包括一個文化整合的過程。阿里巴巴想要對本地生活市場進一步整合，根據相關新聞訊息，知道阿里巴巴本地生活服務公司將由餓了么和口碑兩大業務合並組成。

而在未來，阿里巴巴有著想要本地生活服務公司將與阿里巴巴生態內原有各個板塊產生更大的協同效應的願景。但兩個企業之間整合方面就存在兩個方面的難題：第一是餓了么和口碑的整合;第二是餓了么和阿里巴巴的整合。

2、支付風險

阿里巴巴成功以95億美元的現金對價形式實現對餓了么的並購行為，對餓了么完成全資收購。這次收購被稱為互聯網史上最大的現金收購案例。

而此前阿里巴巴收購優酷土豆、萬達電影的金額分別為45億美元和46.8億美元。華聯股份披露了相關的細節，其對餓了么進行估值，企業價值約為90.53億美元，低於阿里巴巴投入的總現金金額。阿里巴巴此次採用巨額全現金的對價形式收購餓了么，此次支付的對價是之前的兩倍多。

阿里巴巴這樣做雖然可以迅速達到並購的目的，且現金對價形式不同於負債類融資和股權類融資，其具有防止股權過度分散的優勢，也一定程度上避免了舉債的金融杠桿風險。但一定程度上會影響企業的正常經營，因為需要其在短時間內迅速支付大數量金額，那麼企業的資金鏈也有斷裂的可能性。除此之外，企業可能會產生過度交易的不良後果。

3、獨立性風險

餓了么可能喪失獨立性。阿里巴巴通過全資收購餓了么，其實也是全資控股了餓了么，成為絕對的大股東。並宣布阿里巴巴集團副總裁王磊擔任了餓了么CEO。這跟並購之時，阿里巴巴說的堅持餓了么獨立運營的原則不變，餓了么將保持獨立品牌、獨立運營相矛盾。

餓了么雖然被阿里巴巴並購之後能夠獲得大力的資金支持，但其獨立性的削弱，意味著其要成為阿里巴巴手下的一顆棋子，一顆布局本地生活服務市場的棋子。餓了么喪失獨立性之後，公司的業務和戰略將會被顛覆，以原本的外賣配送業務為主或許會成為阿里巴巴布局本地生活服務市場的一個輔助工具。

四、結論

互聯網企業的並購行為對自身企業的未來發展起著至關重要的作用。對於並購方來說，應該考慮並購後對企業流動性的影響，對企業財務狀況是否會帶來不利影響。公司應該提前做好財務規劃和預測，提前防範此過程中的財務風險。應提前考慮並購的必要性及合理性，要記住並購要服務於公司的總體發展目標，並購是為了形成協同效應及達成規模經濟效益，而不是單純為了抗衡競爭對手而進行盲目並購。

並購的過程中，還要考慮對價金額及對價形式是否最優，制定合理的資本結構，降低融資風險，保障企業流動性償債能力。在並購以後不可忽視資源整合和文化整合風險，加強協同效應以實現規模經濟效益。

Ⅳ 餓了么 職級體系

餓了么外賣公司正常職級體系就是 bdbdmcmhr 。即戰略，商務拓展，人力等。

餓了么戰略bd的職責主要包括兩方面，一是負責與運營商之間的溝通，如新業務的申報等;如遇到惡性投訴或運營商開罰單等，他們就變得繁忙。優秀的bd可以將這些惡性事件給公司造成的不良影響和損失降到最低，同時他們也能第一時間獲得運營商的新動向，使公司能夠及時採取相應的措施。

餓了么hr人力資源管理的基本功能,通過規制、招聘、考試、調查、鼓勵企業所需人員。

從勞動態度。技能水平以及其他方面作出全面考核和評價,為作出相應的獎懲、升降、去留等決策提供依據。與開發促進員工知識、技巧和其他發展。通過員工培訓、工作豐富化、職職業生涯規劃新達到員工個人和企業共同發展的目的。

(4)餓了么股份結構擴展閱讀：

職能工資制是一種基於能力的薪酬體系，如果對能力定義不準確、標准不清晰，必將導致整個薪酬體系的不合理。

所以，在設計職能工資體系以前，企業首先需要制定出符合自身特點的能力體系，也就是任職資格體系。任職資格體系描述的不是抽象的能力概念，而是在對所有職位根據性質分類的基礎上，對每一類職位建立其各自的能力級別和標准。

這項工作需要企業投入比較大的精力，因為這是整個職能工資體系，乃至整個基於能力的人力資源管理體系的基礎。

Ⅳ 去餓了么面試後，將工資拆成了基本工資和績效工資

一般來說，職能管理崗位的工資結構應該就有：基本工資、績效工資、崗位工資、補貼等

Ⅵ 餓了么的公司組織機構代碼

913100005821193690。

組織機構代碼是對中華人民共和國內依法注冊、依法登記的機關、企、事業單位、社會團體，以及其他組織機構頒發一個在全國范圍內唯一的、始終不變的代碼標識。國家質檢總局負責組織機構代碼的管理工作。

「餓了么」是2008年創立的本地生活平台，主營在線外賣、新零售、即時配送和餐飲供應鏈等業務。創業12年，餓了么以「Everything 30min」為使命，致力於用科技打造本地生活服務平台，推動了中國餐飲行業的數字化進程，將外賣培養成中國人繼做飯、堂食後的第三種常規就餐方式。

2018年10月12日，阿里巴巴集團宣布正式成立本地生活服務公司，餓了么和口碑會師合並組成國內領先的本地生活服務平台。阿里巴巴集團合夥人王磊將擔任阿里本地生活服務公司總裁，並兼任餓了么CEO。

「餓了么」是中國專業的餐飲O2O平台，由拉扎斯網路科技有限公司開發運營。 作為中國餐飲業數字化領跑者，「餓了么」秉承激情、極致、創新之信仰，以建立全面完善的數字化餐飲生態系統為使命，為用戶提供便捷服務極致體驗，為餐廳提供一體化運營解決方案，推進整個餐飲行業的數字化發展進程。

Ⅶ 「餓了么」和百度外賣的商業模式

餓了么商業模式：

• 業務結構

目前，主營業務是小店外賣，針對的用戶以中低端用戶為主。

• 推廣渠道

1、線下門店推廣：餓了么的線下地推團隊約有100餘人，占公司總人數的一半左右。

2、大區化推進：餓了么的線下拓展方式，並不是以城市為單位，而是以「大區」，每個大區會有1-2人進行推廣，同時配備數名短期兼職員工。

• 物流配送模式

與推廣不同，物流方面餓了么主要與第三方公司進行合作。餓了么對物流的關心主要基於配送速度和食品保鮮程度來衡量。

• 盈利模式

餓了么的盈利並非依靠外賣抽成，而是主要依賴服務年費。一般一家餐飲店每年需要交5000元左右的費用。同時，對於希望在餓了么上進行搜索推廣的用戶，其同時會收取「排名費」。

網路外賣商業模式：

• 用戶群體
  

主打高端白領市場，以高端用戶為主。

• 平台推廣

主要是吸引優質商家和品牌餐飲的入駐。

• 物流配送模式

網路外賣推出了自己的物流團隊——」網路騎士「，以保證送餐速度，提升用戶體驗。

• 盈利模式

外賣抽成、競價排名、大數據服務費用

Ⅷ 餓了么的股東有哪些

「截止2018年2月27日，餓了么的股東除了創始人張旭豪等人外，還進行數輪融資，融資後的股東有有：阿里巴巴、滴滴、中信產業基金、華聯股份、華人文化產業基金、歌斐資產、騰訊、京東、紅杉資本、大眾點評、金沙江創投、經緯中國等。」

「餓了么」是一家網上訂餐平台。「餓了么」是2008年創立的本地生活平台 ，公司創立於2009年4月，由張旭豪、康嘉等人在上海創立，隸屬於上海拉扎斯信息科技有限公司。

以下是餓了么歷次融資：

2011年3月，獲得來自金沙江創投的數百萬美元投資。

2013年1月，獲得來自經緯中國、金沙江創投的數百萬美元投資。

2013年11月，獲得來自紅杉資本中國、經緯中國、金沙江創投的2500萬美元C輪投資。

2014年5月，獲得大眾點評戰略投資8000萬美元D輪投資，總計金額達到1.1億美元左右。

2015年1月28日，餓了么宣布獲3.5億美元E輪融資。除紅杉資本、大眾點評繼續增資，新投資方包含領投方中信產業基金及騰訊、京東。

2015年8月，餓了么宣布完成6.3億美元（有傳聞是4.5億美元）F輪融資，由中信產業基金、華聯股份領投，華人文化產業基金、歌斐資產及騰訊、京東、紅杉資本等原投資方跟投。

2016年4月，餓了么完成12.5億美元融資，由阿里巴巴領投。

2017年4月，阿里巴巴與螞蟻金服又聯手對餓了么增資4億美元，阿里系對餓了么的持股達到32.94%，取代餓了么管理團隊成餓了么最大股東。

Ⅸ 公司上市後股權怎麼分配

根據原來持有公司股份的百分比，和上市時新發行股票的多少來決定的；

例如：公司原股本1億股，你持有3000萬股，30%的股份；公司上市時新發行5000萬股；

上市後，你仍然持有3000萬股，但股權變成3000萬/（1億+5000萬）=20%。

(9)餓了么股份結構擴展閱讀：

股權是股東基於其股東資格而享有的，從公司獲得經濟利益，並參與公司經營管理的權利。

把股權首先分成兩個類別：資金股權部分、經營管理股權部分，即經濟權和政治權。先把這兩個部分的股權分別確定清楚，不按人的角度，而按這兩個類別的角度分配。

創業企業在投資人進入之前，要對公司股權結構進行規劃，公司創始人要佔絕對控股，持有大於67%公司股權，另外幾個聯合投資人或聯合創始人持公司15%左右的公司股權，另外，有15-20%的股權做為公司核心團隊的股權激勵池，不過這部分股權最好由公司創始人代持，分三年左右實施完成。這個股權結構能保證公司核心團隊的穩定，另外，也比較容易得到投資人的認可。

Ⅹ 餓了么移動APP的架構演進

在餓了么業務發展的早期，移動APP經歷了從無到有的階段。為了快速上線搶占市場，傳統移動APP開發的MVC架構成了「短平快」思路的首選：

MVC架構

這種架構因簡單清晰，容易開發而被大多數人所接受。

在MVC的體系架構中，Controller層負責整個APP中主要邏輯功能的實現；Model層則負責數據結構的描述以及數據持久化的功能；而View層作為展現層負責渲染整個APP的UI。分工清晰，簡潔明了。此外，這種系統架構在語言框架層就得到了Apple的支持，所以非常適用於APP的startup開發。

然後，這種架構在開發的後期會由於其超高耦合性，造成Controller層龐大，而這也是一直被人們所詬病。最終的MVC都從Model-View-Controller走向了Massive-View-Controller的終點。

2
Mole
Decoupled

「短平快」的MVC架構在早期可以滿足餓了么移動APP的快速開發迭代，但是隨著代碼量的不斷增加，臃腫的Controller層也在漸露頭角；而業務上，餓了么移動APP也從單一APP發展為多APP齊頭並進的格局。這時候，降低耦合，復用已有模塊便成了架構的第一要務。

架構中，模塊復用的第一要求便是代碼的功能組件化。組件化意味著擁有獨立功能的代碼從系統中進行抽象並剝離，再以「插件」的形式插回原有系統中。這樣剝離出來的功能組件，便可以供其他APP使用，從而降低系統中模塊與模塊之間的耦合性；也同時提高了APP之間代碼的復用性。

餓了么移動對於組件有兩種定義：公有組件和業務組件。公有組件指的是封裝得比較好的一些SDK，包括一些第三方組件和自己內部使用的組件。如iOS中最著名的網路SDK AFNetworking，Android下OKHttp，都是這類組件的代表。業務組件，則定義為包含了一系列業務功能的整體，例如登錄業務組件，注冊業務組件，即為此類組件的典型代表。

對於公有組件，餓了么移動採取了版本化的管理方式，而這在iOS和Android平台上早有比較成熟的解決方案。例如，對於iOS平台，CocoaPods基本上成為了代碼組件化管理的標配；在Android平台上，Gradle也是非常成熟和穩健的方案。採用以上管理工具的另一個原因在於，對企業開發而言，代碼也是一種商業機密。基於保密的目的，支持內網搭建私有伺服器成為了必需。以上的管理工具都能夠很好地支持這些操作。

對於業務的組件化，我們採取了業務模塊注冊機制來達到解耦合的目的。每個業務模塊對外提供相應的業務介面，同時在系統啟動的時候向Excalibur系統注冊自己模塊的Scheme（Excalibur是餓了么移動用來保存Scheme與模塊之間映射的系統，同時能根據Scheme進行Class反射返回）。 當其他業務模塊對該業務模塊有依賴時，從Excalibur系統中獲取相關實例，並調用相應介面來實現調用，從而實現了業務模塊之間的解耦目的。

而在業務組件，即業務模塊的內部，則可以根據不同開發人員的偏好，來實現不同的代碼架構。如現在討論得比較火的MVVM, MVP等，都可以在模塊內部進行而不影響整體系統架構。

這時候的架構看起來更像是這樣：

EMC架構

E(Excalibur)M(Moles)C(Common)架構以高內聚、低耦合為主要的特點，以面向介面編程為出發點，降低了模塊與模塊之間的聯系。

該架構的另外一大好處則在於解決了不同系統版本的兼容性問題。這里以iOS平台下的WebView作為例子來進行說明。Apple從iOS8系統開始提供了一套更好的Web支持框架——WebKit，但在iOS7系統下卻無法兼容，從而導致Crash。使用此類架構，可以在iOS7系統下仍然注冊使用傳統的WebView來渲染網頁，而在iOS8及其以上系統注冊WebKit來作為渲染網頁的內核。既避免了Apple嚴格的審核機制，又達到了動態載入的目的。

3Hybrid

移動APP的開發有兩種不同的路線，NativeAPP和Web APP。這兩種路線的區別類似於PC時代開發應用程序時的C/S架構和 B/S架構。

以上我們談到的都屬於典型的Native APP，即所有的程序都由本地組件渲染完成。這類APP優點是顯而易見的，渲染速度快、用戶體驗好；缺點同時也十分突出：出現了錯誤一定要等待下一次用戶進行APP更新才能夠修復。

Web APP的優點恰好就是Native APP的缺點所在，其頁面全部採用H5撰寫並存放在伺服器端。每次進行頁面渲染時都從伺服器請求最新的頁面。一旦頁面有錯誤，伺服器端進行更新便能立刻解決。不過其弊端也容易窺見：每次頁面都需要請求伺服器，造成渲染時等待時間過長，從而導致的用戶體驗不夠完美，並且性能上較Native APP慢了1-2個數量級；與此同時還會導致更多的用戶流量消耗。另一個缺點則在於，Web APP在移動端上調用本地的硬體設備存在一定的不便。不過這些弊端也都有相應的解決方案，如PhoneGap將網頁提前打包在本地以減少網路的請求時間；同時也提供一系列的插件來訪問本地的硬體設備。然而，盡管如此，其渲染速度上還是存在一定的差距。

Hybrid APP則是綜合了二者優缺點的解決方案。餓了么移動對於此二類APP的觀點在於，純粹展示性的模塊會更適合使用Web頁面來達到渲染的目的；而更多的數據操作性、動畫渲染性的模塊則更適合採用Native的方式。