三胞集團財報

① 張近東轉讓蘇寧易購股份，阿里為何不接手呢馬雲會不會出手呢

張近東准備轉讓蘇寧易購的股份，引起了巨大的關注。目前真正的賣家還沒確定，這次預計將轉讓20%到25%的股份，那麼轉讓之後，張近東在控制權可能會受到威脅。

因為最大的股東可能就是新入股的財團了。不過因為是多家公司組成的財團，所以可能也不會影響到張近東的控制權。這些都需要到交易結束之後才可以知道。不過許多人提到了一個問題，那就是阿里為何不接手蘇寧易購呢？

目前阿里旗下的淘寶持有蘇寧易購19.99%的股份，是僅次於張近東的第二大股東。同時張近東跟阿里的創始人馬雲私交甚篤，兩個人還曾經在2018年一起去俄羅斯看世界盃。

有消息說張近東曾經找了不少大佬，不過很多人都對蘇寧易購望而卻步。最終還是江蘇國資出手，顯然江蘇方面不希望蘇寧出事，畢竟蘇寧是江蘇方面最具有代表性的公司。江蘇最近幾年已經暴雷了一家三胞集團，蘇寧如果再有問題，確實影響不小。

那麼張近東如果想要東山再起，應該怎麼做呢？其實擺在張近東的面前只有一條路，那就是創新了。看看拼多多就知道了，靠著創新的模式，在5年內就斬獲了2千億美元的市值。在傳統的B2C模式裡面，蘇寧易購現在拼流量、服務、規模都已經輸給京東了，那麼就只能走創新的路子了。

國美都在大幅度改版，要大力發展體驗式的電商購物，國美都敢於斷臂求生，張近東還有什麼不敢呢？

② 阿里騰訊對壘傳統零售怎麼辦

前幾天騰訊攜手萬達對壘阿里的事件還沒冷卻，2月11日就傳出阿里54.53億元投資居然之家的消息。

若說阿里在零售領域的擴展還帶有企業基因，以社交、游戲為主的騰訊入局新零售似乎只是在防禦。但被媒體用「飢渴」形容的騰訊顯然不會就此作罷，好戲才剛剛開始。

「升降融合」既能夠解釋現象，也能指導操作，阿里騰訊各自招兵買馬，過程中卻給我們理清楚了新零售的幾個規律。

1、傳統零售突擊線上以失敗告終

在被阿里騰訊招安前，傳統零售一直在線上化掙扎。

2014年10月29日，步步高商城正式更名為雲猴網，步步高掌門人王填兼任董事長，開始了步步高線上零售擴張的征程。2017年12月28日「雲猴全球購」宣布關停。

有同樣命運的還有大潤發的飛牛網，2014年、2015年、2016年連續虧損，到2017年12月時，聯商網爆料飛牛網開始全面清退第三方商家。

而騰訊、網路、萬達2014年親自上陣投資50億元憑空做出來的萬達電商公司「騰百萬」，號稱5年投資200億、打造全球最大O2O電商公司，也很快銷聲匿跡了。

這些案例只在說明：立足線下的零售品牌，妄圖把純線上業務打造成新權重業務的，大都以失敗告終。

2、線上拓展(強化)線下都活得不錯

與之相對的是，線上電商突擊線下，都取得了不錯的成績。

隨著4季度再開5家店，截至2017年12月31日，盒馬鮮生的總門店數量達到25家，而早在2017年7月，盒馬鮮生創始人兼CEO侯毅接受澎湃新聞采訪時就表示，營業時間超過半年的門店已經基本實現盈利。

京東到家同樣成績不錯，2017年7月，入駐商戶普遍實現10%-30%的銷量增長，沃爾瑪入駐一年更是實現線上銷量30倍的增長。

而本就是線下品牌的永輝生活強調線下購物體驗、PK盒馬鮮生的零售品牌超級物種開店量已經達到19家，多數店面已經實現經營利潤。

3、遵循「升降融合」周期規律的零售形態才能活下去

看起來，業務目標的不同，將導致結果不同。以純線上業務的為目標，更容易失敗;以增強線下為目標(不管自己本來是線上還是線下零售)，最終都還不錯。

這似乎也印證了新零售時代線下回潮、強調消費體驗的大趨勢。而從消費「升降融合」的角度，這種現象背後的原因更好解釋：

一方面，線下體驗、個性化等消費元素直接滿足消費升級中心理需求的部分，一些被消費者追求的高品質、高價值產品也更需要線下的直接觸達;另一方面，在盒馬鮮生或者超級物種這里，互聯網思維的經營方式很容易讓這些門店在價格索取上更為平實而少溢價，消費者很容易體驗到一些本來是更高「逼格」零售門店才會有的產品和服務。

但好好的傳統零售去開拓線上，就不是那麼回事，只是把線下產品搬到線上去賣，要麼去掉渠道溢價和品牌執著，只有消費降級，消費者難以感受到消費的升級;要麼打造精品線上商城，只有自以為的、強行的消費升級，與回歸理性、降級消費的需求背道而馳。

4、招兵買馬，無非都在追大勢

有一類拓展線上的方式獲得了成功，那就是不把線上當做業務主體，而是更多地作為工具存在，以線下為堡壘做消費升級+消費降級。

從概念本身而言，「升降融合」是消費者自我覺醒的理性、平穩的狀態，它不會是一陣風和一個階段，會成為零售長久的趨勢。

很明顯，不論是騰訊做平台賦能的設想(涉及永輝、每日優鮮、家樂福、萬達、步步高、海瀾之家等等線下零售巨頭)，還是阿里直接控股控制(涉及銀泰、百聯、聯華、新華都、大潤發等線下零售巨頭)，這波對剛的收購中，多數案例都體現著一個強線上能力的大佬意圖用大數據、人工智慧、社交資源、供應鏈等資源做強線下零售的目的。

「騰訊、京東、萬達構成無界零售下知人、知貨、知場的完美組合，三方將共同用智能化技術為線下零售重構成本、效率和體驗，共創價值」的表述與此不謀而合，用「升降融合」翻譯過來，知人、知貨、知場無非就是既要保證消費體驗、消費產品的升級，又能夠通過互聯網線上技術的「知」來甄選最貼合消費者需求的恰當產品，滿足去浮華、去溢價的降級消費理念。

傳統零售一定要站隊么?

阿里、騰訊看準了長遠趨勢，並不意味著傳統的零售行業也面臨著站隊的選擇。

1、線下零售不符合贏家通吃的格局，BAT只能攪動風雲不能主宰

BAT主宰互聯網讓人呼喚周鴻禕，是因為互聯網環境下很多行業都屬於贏家通吃型，可以被主宰，但這個基因在線下零售這里並不適用。

只要足夠優秀，互聯網產品可以藉助電子信息通道直接觸達所有客戶，而門店、消費市場物理隔絕等是贏家通吃理論中最能夠阻擋贏家通吃形成的要素。也即，零售總是能夠有自己的獨立性，市場絕不會被一掃而光，除非主動希望獲得更多技術援助而加入某個陣營。

傳統零售可以選擇站隊，但站隊不是一件必要的事。

2、錨定「升降融合」，傳統零售「換葯不換湯」

不論是已經站隊，還是那些想一定程度上保證獨立性的傳統零售商，只有錨定「升降融合」，用底層邏輯才能更好地佔據市場先機。

「升降融合」究竟要如何做?從案例上看，符合「升降融合」零售在表現上恰恰回到了最傳統的零售模式，這里以三胞樂語為案例，來分析這種「換葯不換湯」的狀態。

①門店量的時代回來了

傳統零售最注重的是門店量，現在，與長久以來互聯網零售背道而馳的門店量定勝負的邏輯又回來了。

在樂語的規劃中，已有的2000+門店還不夠，2018年要「加速新零售轉型落地，新型門店新增500家」。事實上，消費升級背景下，門店的客源被網路擷取的可能性大大降低，只要自己做得足夠好，開出更多門店的底氣更足。而消費降級又決定零售商必須不斷修正產品價格和品類來匹配消費者需求，更多的門店量對線下零售來說意味著更准確的消費研究和更強大的供應鏈資本。

②多店員的時代回來了

與無人零售相反的是，樂語的店員數量回到傳統零售，宣稱要做人才的新零售化，培養具備新零售意識和思維、技術和方法、運營和管理的管理人才。

更好地服務消費者消費體驗做升級，站在消費者角度提供合理的產品建議做降級。毫無疑問，擺脫售賣對立關系，在「升降融合」過程中，店員的價值進一步凸顯，在盒馬鮮生、超級物種的門店裡，經常可以發現這樣的店員。

③口碑式傳播回來了

除了集團統一的廣告，傳統零售店面大多數依靠物理臨近以及鄰里口碑傳播，有一款XX減價的產品、新進一款XX的產品諸如此類。

在樂語的市場策略中，把爆款產品IP化，通過社交渠道口口相傳，實現裂變。事實上，升降融合下，強調線上對線下賦能的零售，互聯網流量模式不再是主戰場，又回到了某種口碑式傳播上，只是這種口口相傳的口碑傳播變成了亞文化的社交傳播，消費升級讓人有傳播慾望(炫耀、分享等發朋友圈類似的心理)，消費降級讓傳播的轉化率更高(可觸及的夠用好產品)。

3、做好「升降融合」不容易

然而，傳統零售要持續做好「升降融合」並不容易，即便是有騰訊阿里加持，那些傳統零售也會有類似的困難。

最難在把握「節奏」，判斷零售產品和服務的合理區間，既符合消費升級的預期，又能夠滿足消費降級的現實需要——以前，只需要按照消費升級的需求分析消費行為即可。

這就需要長時間、大量數據的反復研究，且升級、降級都是動態的，零售方案幾乎要做到每一個消費者身上，對互聯網技術介入提出了非常嚴格的要求，既需要有大數據，又要融入用戶、產品、渠道等綜合數據，得到一個融合的觸點來決定產品鋪設。

這需要集合心理學、營銷學、大數據、供應鏈、人工智慧、不同產品特質研究等知識和技術。

不過，新趨勢下的路總不是那麼好走，要不然也輪不到騰訊、阿里這樣的大佬出面賦能了。

③ 麥當勞為什麼推出特許經營特許經營怎麼盈利

麥當勞2012年在全球有41078家連鎖店，直營店6598家，加盟店34480家，加盟店佔比84%，可以說特許經營業務是麥當勞取得成功的關鍵因素。截止2013年底，麥當勞在中國大陸開店總數超過1900家，中國成為麥當勞在全球首個擁有直營餐廳、傳統特許經營和發展式特許經營3種業務模式的市場。關於麥當勞的特許加盟模式我們在下文也會進行更深入的剖析。【麥當勞加盟申請表】

1955年，雷·克洛克(Ray Kroc)用從麥當勞兄弟手中買下的特許經營權，在美國開設了第一家麥當勞餐廳，並將麥當勞變成了世界最大的餐飲企業。麥當勞是特許經營模式運用得最成功的全球化品牌之一。甚至可以說，麥當勞的成功就是特許經營的成功。麥當勞制定了一系列制度來保證其特許經營的成功。如為了保證各分店就餐質量，把操作變為標准化和容易復制的程序；送新加盟者到「漢堡大學」進行嚴格的培訓；視加盟者為事業夥伴，加盟者的成功將保障麥當勞也成功等等。

1. 麥當勞的特許經營商業模式拆解

任何從前人經驗中學來的東西，經濟學都可以教得更好。因此，如果說，奠定了麥當勞如今的世界餐飲版圖的人不是當初一心想做漢堡工匠的麥當勞兄弟，也不是傳奇的雷·克洛克(Ray Kroc)，而是一位經濟學家，也沒什麼不合理的。特許經營（或者加盟）分明是一種成熟的商業模式，而國內某些行業加盟卻更像是一場騙局，我們不妨看看麥當勞是怎麼做的，畢竟從某種程度上可以說，是特許經營成就了如今的麥當勞。
克洛克最初的加盟方式根本無法支撐他的擴張戰略，店面越多，公司反而負債累累，一位經濟學家分析了麥當勞的報表後，給出一個大膽的建議，正是這個建議，成就了今天的麥當勞。他認為，單純只靠加盟店的分紅，無法賺錢，麥當勞應該買下商業區的土地開店，然後把店鋪「賣」給加盟者，麥當勞從中收取特許經營費和租金，這樣既能達到擴張的目的，又能保障收益。事情就是從那一刻開始轉變的。

不是所有麥當勞餐廳，都歸麥當勞所有的。歐美市場的麥當勞餐廳分兩類：一類是直營店，麥當勞擁有這些店的所有權，負責經營管理，全部收入歸麥當勞所有；另一類是特許經營店，也就是加盟店。在雷•克羅克的領導下，麥當勞的特許加盟和連鎖經營制度具有以下特點：

（1）嚴格挑選加盟商

一個商家要加盟麥當勞，首先必須向麥當勞總部提出申請，總部對其資信狀況、經營管理能力、資金能力審查合格後，雙方協商一致，才能簽訂加盟合同。由於麥當勞這一國際名牌意味著不盡的財源，很多商家提出加盟申請，但實際上總是失望者眾，麥當勞苛刻的加盟條件使許多人難以望其項背。在部分國家，申請人需要具備在麥當勞工作10年以上的經歷，才有資格申請加盟。1999年，麥當勞在台灣上萬個申請人中，只選擇了3人加盟。麥當勞之所以如此嚴格的挑選加盟商，主要是因為任何一家加盟商的經營失敗，都會影響到麥當勞整個的企業形象。

（2）統一加盟條件

麥當勞規定，加盟商至少要擁有自有資金10萬美元～17.5萬美元，一旦與公司簽訂合同，必須先付首期特許費4.5萬美元，此後每月交一筆特許權使用費和房產租金，前者約為月銷售額的4％，後者約為8.5％。

麥當勞每開一家分店，總部都要派員選擇地址，組織建築和內外裝璜。麥當勞公司通常擁有加盟店房產的所有權或使用權，然後轉租給加盟商，收取房產租金，房租在麥當勞的收入中佔有很大比例。

麥當勞與加盟商簽訂的合同有效期為20年，公司對加盟商負有以下責任：將麥當勞的企業名稱和商標使用權、產品製造技術、經營管理訣竅等，授予加盟商在規定的時間和規定的地區內使用；在公司的漢堡包大學為加盟店培訓員工；提供管理咨詢，負責廣告宣傳，向加盟店供貨時提供優惠。但是，麥當勞公司不是直接向特許加盟店提供餐具、食品和原料，而是與專業供應商簽訂合同，再由專業供應商向各個加盟店供貨。

麥當勞要求加盟店必須嚴格遵守公司制定的管理制度，接受公司的指導和監督。總部每月都要派督察團到各地加盟店巡視，並把督察結果向總部匯報，對不合標準的加盟店，強制其改變經營面貌。

（3）統一企業名稱、標識

所有的加盟店都以「麥當勞」命名，企業的標志是「金色拱門」，它是一個弧形的「M」字母，以黃色為標准色。這種特有的金黃色雙拱門商標在大街上非常引人注目，使人產生走進店內看一看的渴望。

每一家快餐店的門口都有一個象徵性的人物偶像－－「麥當勞叔叔」，它是傳統馬戲小丑的打扮，是風趣、友誼、祥和的象徵。在美國，「麥當勞叔叔」在兒童中的認知度達到了96%，僅次於聖誕老人。麥當勞統一、獨特的企業標志，不但增強了產品的吸引力，而且節省了促銷費用，提升了企業形象。

（4）統一的廣告宣傳

在麥當勞創立初期，廣告宣傳是由各加盟店自己進行的。隨著企業的成長，有必要進行統一的廣告宣傳，才能把巨額的廣告成本分攤到眾多的商店和巨大的銷售量上。1967年，麥當勞的加盟商設立了全國廣告基金，作為全國性廣告宣傳費用。1968年，這個基金收到了300萬美元並用於電視廣告，1985年則收到了1.8億美元。現在麥當勞的年度廣告支出達到10億美元，但分攤到28000多家分店和400多億美元的銷售額上，廣告費用的負擔並不重。

（5）統一產品質量

麥當勞對食品質量要求極高，並且要求做到標准化。麵包不圓或切口不平都不能銷售；奶漿接貨溫度要在4℃以下，高一度就退貨；用機器切的牛肉餅每個重47.32克，直徑98.5毫米，厚度為5.65毫米，肉中不能摻進任何一點心、肺等下水料，脂肪不能超過11%，並要經過40多項質量控制檢查；任何原料都有保存期，生菜從冷藏庫拿到配料台上只有2個小時的保鮮期，過時就報廢。生產過程採用電腦控制和標准操作，製作好的成品和時間牌一起放到成品保溫槽中；炸薯條超過了7分鍾、漢堡包超過10分鍾就扔掉，用這些硬性的操作規范來保證產品的質量，正因為如此，麥當勞才贏得了眾多的消費者和回頭客。

（6）統一服務規范

麥當勞的服務包括餐廳建築的快適感，營業時間的方便性和銷售人員的服務態度等。

顧客走進任何地方任何一家麥當勞餐廳，都會感到這里的建築外觀、內部陳設、食品規格、服務員的言談舉止和衣著服飾等諸多方面驚人地相似，都能給顧客以同樣標準的享受。

微笑是麥當勞的特色，所有的店員都面露微笑，活潑開朗地與顧客交談、做事。全體員工實行快捷、准確、友善的服務，排隊不超過2分鍾，顧客點完所要食品後，服務員要在1分鍾內將食品送到顧客手中。

麥當勞的員工不允許與顧客發生口角，否則不論情節輕重和是非曲直，一律辭退。後堂和前店的職工在穿著打扮上有嚴格要求，男的不允許留長發，女的要戴發網，不準濃妝艷抹。為了保證店堂清潔，公司總裁甚至身體力行，親自去餐廳做清潔。在麥當勞的員工規范中，有一項條文是「與其靠牆休息，不如起身打掃」。所有的餐盤、機器在打烊後必須徹底清洗、消毒，地板要刷洗干凈，餐廳門前也要保持清潔。在這樣的餐廳進餐，客人享受到的不僅僅是高質量的食品和 服務，還有干凈清新的環境，心情自然愉快。留下好印象後，不但自己會常去，還會介紹親朋好友、熟人同事前往，促進了銷售額的不斷增長。

（7）統一作業程序

麥當勞的員工「小到洗手有程序，大到管理有手冊」。員工上崗操作前必須嚴格用殺菌洗手液消毒，規定兩手揉搓至少20秒鍾再沖洗，然後用烘乾機將手烘乾；如果接觸了頭發、衣服等東西，就要重新洗手消毒。

麥當勞的營運手冊詳細說明了餐廳各項工作的操作程序和方法，並且在實踐中不斷豐富和完善。營運手冊把餐廳工作分為20多個段，詳細說明各工作段事先應准備的項目、操作步驟、崗位職責。員工進入麥當勞後將逐步學習各工作段，表現突出的員工會晉升為訓練員，訓練員表現好可以進入管理組。所有的經理都是從員工做起，必須高標准地掌握基本崗位操作並通過崗位工作檢查。

（8）統一員工培訓

麥當勞總部開辦了「漢堡包大學」，專門培訓各分店經理和專業技術人員。學習內容包括食品烹調、機械維修、原料配備、質量管理、存貨控制、會計、廣告、公共關系、人事管理等各個方面。漢堡包大學目前已培養出幾萬名畢業生，他們已成為麥當勞各加盟店的管理人員或業務骨幹。

另外在實際工作中，高一級的經理還要對下一級的經理或員工實行一對一的訓練，訓練合格後，才有可能獲得晉升。

麥當勞對加盟者的資金來源也有非常嚴格的要求，考慮到銷售額、盈利能力、佔用成本等因素，一個餐廳需要花費40萬到80萬美元不等，特許權使用費在10萬-32萬的區間內浮動，加盟者遵守合約，一次性支付這筆費用，使用費的來源不可以是銀行貸款和個人借款，而剩餘資金可以從傳統的融資渠道獲得，雖然麥當勞不提供融資，麥當勞的加盟者卻能享受到來自各個貸款機構的貸款，甚至享受得到最低貸款利率的優惠。

很多企業喜歡研究麥當勞的商業模式，眾說紛紜，有人覺得麥當勞賣的當然是漢堡，有人在分析了麥當勞的財報之後得出，麥當勞其實是一家房地產公司。 沒錯，在全球37000多家麥當勞門店中，加盟店的比例佔到了90%，根據麥當勞2017年的年報，直營店全年收入127.19億美元，加盟店為101.01億美元，雖然直營店收入高於加盟店，但直營店的成本高達104.09億美元，加盟店的成本只有17.90億美元。不考慮銷售、財務、廣告等費用，我們粗略的計算一下麥當勞的利潤構成，來自直營店的22.01億美元，來自加盟店的73.34億美元，加盟店帶來的利潤遠高於直營店。根據財報分析，麥當勞 50%的運營利潤來自地產出租，這筆帳算下來，麥當勞自己都無法反駁它其實是一家房地產公司了。

然而這種情況不是今天才發生的，早在 1965 年麥當勞上市時，通過特許經營快速擴張的情況就已經發生了，為什麼這么多年過去了，麥當勞沒有明確地給其在 100 多個國家擁有的地產估值？因為麥當勞的房租收益是建立在特許經營權的基礎上的，而它之所以能夠通過特許經營權擁有八成以上的餐廳門店，是因為麥當勞這個品牌，這個金色大M的品牌標志已經與漢堡薯條緊緊聯系在一起，如果將來某一天麥當勞把主營業務更改為地產或者服裝，消費者不一定會買賬，因此它不得不維持著漢堡薯條的品牌形象，好支撐其半個世紀的商業模式。

漢堡也好，房地產也罷，麥當勞真正的「產品」，是其獨特的特許經營權。這個由經濟學家提出來的特許經營權，大概是借鑒了私募基金的組織形式，合夥式基金包括有限合夥人(Limited Partner)和一般合夥人(General Partner)。有限合夥人類似於公司股東，以其所投資的金額為限承擔有限責任，但不參與基金的日常經營管理，麥當勞公司之於加盟者就扮演了這類角色；一般合夥人是專業的基金管理人，可以與麥當勞加盟餐廳的所有者對應，只不過他們負責基金的日常管理，而餐廳所有者負責餐廳的經營，如果經營不善，麥當勞有權收回餐廳。

如此一來，麥當勞既保證了企業對品牌的把控，又最大化的整合了資源。麥當勞驗證了特許經營權的成功，某種程度上特許經營權也成就了麥當勞。

2. 麥當勞進入中國大陸，試水特許經營

早在1975年，麥當勞就在香港開設了餐廳。不過，直到1990年10月8日，麥當勞中國大陸的首家餐廳才在中國深圳開張，中文名也隨香港叫了「麥當勞」而不是「麥克唐納」。這家餐廳位於深圳解放路光華樓，有500多個座位，可以同時 用港幣和人民幣結賬。餐廳開業時人山人海，麥當勞深圳400名員工忙不過來，從香港又臨時調來500名員工幫忙。麥當勞的中國熱潮從深圳開始掀起。

1992年，麥當勞在王府井開設了北京第一家餐廳，也是當時全世界最大的麥當勞餐廳，座位超過700個。當年，吃麥當勞基本屬於高消費，和吃西餐是一個概念。麥當勞也因此成為一種時尚符號，並迅速在中國發展起來。當然，另一家同樣來自於美國的快餐廳肯德基發展得更快。

麥當勞在中國大陸市場一直採用直營的方式。直到2003年，麥當勞開始在中國進行特許經營的試點工作，從主動應征的1000多名加盟者中選擇了第一個特許經營持牌人。2003年8月，麥當勞把經營情況非常好的天津一家餐廳以特許經營的方式轉讓給這位應征者，成為麥當勞在中國內地的第一家特許經營形式的餐廳。而選擇天津作為第一家試點，主要因為麥當勞天津公司是獨資，而北京、上海等地為合資，獨資公司比較方便轉讓。

在天津店成功的基礎上，麥當勞從2004年開始，向全中國推廣特許經營業務。麥當勞當時計劃到2006年中，在中國內地開出10家左右特許加盟連鎖店。特許經營者被限定為個人，申請加盟者須具備250萬元至320萬元人民幣的資金實力，必須居住在所開設餐廳的社區中，而且還要接受大約1年的專門培訓。

麥當勞當時很樂觀的預期到2008年，1000家店中會有10%的特許加盟店。不過，此後的進展並不順利。麥當勞中國內地的特許經營業務並沒有達到預期，而第一個特許經營持牌人也離開了麥當勞。麥當勞中國大陸業務此前一直由港台人士管理，隨著後來美國本土人員開始介入，原來的高層管理班子也大多離開。

麥當勞在中國大陸推動的傳統特許經營方式似乎有些「水土不服」。於是，經過一段長時間的考察和籌備，麥當勞又決定在中國啟動發展式特許經營模式(Developmental Licensee)。所謂「發展式特許經營」，就是在一個特定的地理范圍內，授予被特許發展商運營現有餐廳和開設新餐廳的權利，而麥當勞則按照協議在總營業額中提取一定比例作為特許經營費用。

2011年，雲南家族企業諾仕達集團旗下的昆明美樂餐飲管理有限公司成為麥當勞首家來自中國大陸的被特許發展商，將負責雲南全省麥當勞餐廳的經營和雲南市場新餐廳的拓展。此後，麥當勞在珠海市場也實施了發展式特許經營。截至2015年底，麥當勞中國超過30%的餐廳由被特許人持有及管理，發展式特許經營市場也達到了16個。

3. 變化的外部環境，創新的主特許經營權模式

在麥當勞、肯德基這樣的洋快餐持續推進中國業務的同時，市場環境已經在發生著變化。從1990年第一家麥當勞餐廳登陸中國大陸市場到2015年，25年間的中國經濟和百姓生活已經發生了翻天覆地的變化。當年被視為高消費和都市年輕人首選社交場所的洋快餐，已經成為真正的快餐廳。隨著各種以餐飲娛樂為主打的購物中心的崛起，洋快餐忽然變成了其他餐飲方式的補充，以至於在很多購物中心裡甚至已經找不到麥當勞的身影。而經濟發展帶來的房價、員工薪酬、原材物料價格的上漲，也導致了洋快餐利潤率的急劇下降。上海福喜公司等事件也給麥當勞帶來了負面影響。

而此時，肯德基中國也面臨了同樣的困境，以往每年增長的營收開始止步不前了。於是，肯德基的母公司美國百勝餐飲集團的股東們也坐不住了，開始提出分拆百勝中國業務。股東的訴求永遠是盈利要漲，股價才會漲。麥當勞的董事會也要面對這些問題。同時，以星巴克為代表的咖啡文化開始在全球和中國流行起來，股票市值已經直逼麥當勞。

當然，這里還有個大的背景就是，漢堡王等眾多連鎖餐飲品牌正在努力朝著所謂的「輕資產」結構過渡，擁有品牌但不擁有實際經營的餐館，可以從授權經營的加盟店銷售額中抽走一定比例，以此獲得穩定的收入。這也成為麥當勞和百勝餐飲集團的努力方向。

2016年3月，麥當勞中國宣布「計劃引進戰略投資者，以加大對未來發展的投資力度，提升企業競爭力」。官方的說法是「麥當勞的全球振興計劃已初見成效。同時我們高度重視麥當勞中國的發展策略，不斷尋求變革，以加速業務發展，讓我們更貼近顧客和社區。」

到2016年9月，麥當勞已經收到至少三大財團對其在中國及香港店面的收購要約。凱雷與中信集團聯手，TPG與物美商業集團合作，房地產公司三胞集團也對麥當勞這些資產發出要約。終於在2017年1月9日，麥當勞(McDonalds Corp.)達成協議，將把中國業務的控股權出售給中國中信股份有限公司(Citic Ltd.)牽頭的一個投資財團。中信股份與凱雷和中信資本將共同收購麥當勞中國大陸和香港業務控制權益，作價20.8億美元。完成交易後，中信股份與中信資本的合資公司(兩者分別持股61.54%和38.46%)、凱雷，以及麥當勞旗下Golden Arches Investments Ltd，將分別持有麥當勞中國管理有限公司的52%、28%及20%股權。

麥當勞中國管理公司將獲授予主特許經營權，在中國大陸和香港經營麥當勞餐廳，期限20年，麥當勞或將抽走中國特許經營店鋪銷售額中的5%-7%。中信、凱雷及麥當勞稱，將進一步發展麥當勞的業務，預計未來五年將在中國大陸和香港開設1,500多家新餐廳。截至2016年12月底，麥當勞在中國大陸的直營和特許經營餐廳超過2,400家，在香港超過240家。根據協議，麥當勞在中國大陸和香港的1,750多家直營餐廳將轉為特許經營。

總的來說，連鎖經營是現代餐飲企業發展的必然趨勢，但是擴張模式的選擇需要根據企業的實際情況來定。一般來說，當總公司擁有一個具有相當實力和管理經驗的總部時，可以選擇特許連鎖進行規模擴張。