成功控股集團劉虹

① 酒鬼酒如何

酒鬼出世

1985年，著名畫家黃永玉為湖南湘泉酒業設計了酒鬼酒的包裝：瓶體採用土陶工藝製成，質朴、典雅、瓶形是扎口的麻袋造型。一側有看上去充滿東方式幽默的酒鬼背酒鬼的寫意畫，另一側有似收藏印章一樣打著「無上妙品」四個大字。這與瓶標上紅底黑字狂草體的「酒鬼」二字里外呼應，動靜結合。是典型的異類包裝。

酒鬼酒幽默的名字，孤絕奇異的瓶子和瓶子上由黃永玉親自撰寫的酒鬼寫照再配上一副情趣十足的《酒鬼圖》，黃永玉成全了文化酒的一個絕妙品牌。使得「酒鬼」聲名遠揚。一炮打響，成為八十年代少年英雄。

自此，酒鬼酒開始了它20多年來在中國的市場風雲，成功與失敗。

一、王錫炳：酒鬼酒精神領袖，英雄時代的結束

王錫炳1985年創立酒鬼品牌，當年生產量為500噸；隨後，運用名酒、文化與名人三位一體的辦法，走文化路線，借名人揚名，使酒鬼酒成功地切入了市場。1993年酒鬼酒就大膽將零售價調控到300人民幣以上，高於茅台、五糧液、劍南春大家公認的三大高檔酒品牌。1995年，生產量為8000噸，總資產35億元，銷售收入30.96億元。1998年公司變革渠道，實行的新銷售體系，從此，湘酒鬼一改過去由各省代理商經營的做法，在北京、上海等地設立了一些辦事處，自己分銷。結果一邊是經銷商不滿，一邊是內部混亂，搶地盤、拼價格甚至不惜賒帳。湘泉集團1999年利稅總額約4億元，比往年已有所下降，到2000年，造成應收帳款7億元，存貨達3億元，公司面臨經營困境，年末，隨著王錫炳的離去，酒鬼酒的英雄時代結束。

酒鬼酒的失敗是自己沒有健全的銷售渠道，就想自己分銷，吃獨食，其次由於王的離去，公司管理混亂，開始走入衰退。

評析：

綜觀酒鬼酒的發展，從弱小到強大，又從強大到弱小，就象王錫炳一樣，從主湘泉，把湘泉從小帶大，成為精神領袖，成為企業的英雄，又由於市場環境的變化以及其它方面的原因，到英雄時代的結束，王錫炳所經歷的正是20世紀中國酒類營銷本身發展的特徵。

中國的白酒營銷是從上世紀90年代初開始的，在90年代以前，還是一種需求大於生產，所以，在營銷上，只要能夠走出去，在創新的方式上是稍稍有所創新，銷售就會迅速提高。90年代以後國家策發生了變化，1993年12月府發布的限制性稅收策《中華人民共和國消費稅暫行條例實施細則》，其對酒類產品徵收消費稅的規定為白酒稅率達25％；1998至1999年間，《中華人民共和國企業所得稅暫行條例》補充規定糧食類白酒（含薯類白酒）的廣告宣傳費一律不得在稅前扣除，這些都大大增加了白酒業的稅率，增加了白酒企業的經營成本。

但酒鬼酒卻在1993年大膽將零售價提到300元以上，這種高價策略成為當時獨樹一幟的高端品牌，銷售取得了迅速的增長，成為當時白酒界的黑馬。1995年，銷售收入高達30.96億元。1998年，企業為適應市場環境和國家策，進行渠道改革。這種策略本身沒有錯誤，也是中國市場營銷環境下的產物，但酒鬼酒渠道改革沒有成功，其根本原因有以下幾點：

（一）銷售體系不健全，急於求成，為了擴大市場佔有率，搞起了賒銷。而酒鬼酒銷售公司與湘泉經貿公司兩家「自己人」在銷售環節上扯不清、道不明，使得銷售收入大幅縮水。應收帳款高達7億元，存貨高達3億元。

（二）品牌透支。集團高、中、低檔產品全面開花。集團公司品牌高峰時達到100餘個。造成資源浪費，建設重復，重心不一。這使得企業可持續性發展動力不足。對主流品牌--酒鬼酒的銷售與市場開發造成了很大沖擊。

（三）「文化營銷」力度不夠。酒鬼酒的形象沒有進一步挖掘、宣傳。使得在國酒茅台、酒業大王五糧液等大腕品牌的沖擊下動搖了信心，亂了陣腳。

總之，在整個90年代，國家出台的策，也是針對當時的市場環境的，所有的白酒企業都要面對，在王錫炳最後主的十年，經歷了行業內假酒泛濫，標王事件，買斷風潮，文化營銷等等，這些事件在影響著所有業內企業，雖然如此，五糧液、茅台等名酒還是在不斷的增長，在1998年起步的金六福酒，不是也乘勢而上嗎？目前不是也發展的很好，而酒鬼酒開始從高峰下滑，從而使公司面臨困境。為什麼酒鬼開始沒落，渠道改革沒有錯，歸根結底，是因為沒有系統的營銷管理和市場規劃造成的。

二、田家貴：向現代營銷過渡，走出英雄時代

2000年底，有著府背景的田家貴出任酒鬼董事長（湘西自治州原常務副州長，兼任州委常委），此時市場已從賣方市場轉為買方市場。田家貴上任後，曾大刀闊斧地進行改革：將原有的115個品種停產淘汰2／3,走「高品位、高附加值、高檔次」之路；將全國21個辦事處削為12個，銷售隊伍由原來的300多人減至90人；將直銷制轉為總經銷代理制，全國統一價格、統一策；公司高管全部到市場一線抓終端銷售；設立專門的機構清欠帳款。

就2001年年度報告來看，田家貴交出了一份還算不錯的成績單：全年銷售額4個億，雖然財務費用就用去1.9億，為歷年之最，但在當年白酒行業虧損面超過一半的背景下，湘酒鬼2001年實現凈利潤1億，較上年提高15．4％，每10股派發現金3元（含稅）的分紅著實讓股東高興了一把。

評析：

田家貴雖然已經止住了酒鬼酒下滑的趨勢，但沒有改變他下課的結局。作為湘西州唯一的上市公司，酒鬼擔負著當地85％的財收入，府希望企業能夠交更多的稅，但企業只有發展了，甚至只良性發展了，才能夠為府分擔更多的負擔，但當時的酒鬼顯然不能達到府的要求。在這里不說府的干預，只從營銷的角度來分析酒鬼2001年的得失。

據中國釀酒工業協會提供的數據，2001年全國酒產量約為420萬噸，50％的白酒產品過剩，只能擱置倉庫，產量大於需求量。白酒的銷售模式已發生了重大轉變——從「做終端銷售」向「文化營銷」過渡。而白酒從傳統的作坊酒、工業酒、廣告酒、品牌酒逐步過渡到以文化為宣傳手段的文化酒，這時白酒諸侯紛紛意識到文化酒所蘊含的巨大商機。

田家貴接手酒鬼，順應了當時的市場風向，以文化營銷為根本，以內部管理和開拓市場的方式，通過五招止住了酒鬼的市場下滑：

（一）淘汰低檔產品，走「高品位、高附加值、高檔次」之路。這種產品聚焦策略，是適合當時酒鬼酒的，產品線的縮短，有利於打造酒鬼酒高品位、高檔次之路，集中精力，全力塑造酒鬼的品牌，重樹酒鬼形象。田家貴抓住了這個有利時機，以酒鬼酒在十餘年「文化營銷」的深厚功底迅速打出了「做中華文化酒引領者」的旗幟。先後開發出具有深厚民族文化底蘊的「新世紀酒鬼酒」「珍品酒鬼酒」「酒鬼牌三千年」等，在國內外撳起了一股「湘酒風」。

（二）精兵簡，提高效率。將全國21個辦事處削為12個，銷售隊伍由原來的300多人減至90人。市場上最貴的是人才，打造一支能征善戰的營銷隊伍，通過提高辦事效率，是企業發展的根本。

（三）轉變銷售模式。由於前期公司直銷和經銷並存，業務和經銷商搶市場，造成了市場混亂，處於風口浪尖上的酒鬼，急需要的是穩定市場，因而轉變為總經銷代理制模式後，降低了企業的經營風險，穩定了市場。

（四）抓終端，促銷售。要求公司高管轉變觀念，到終端抓銷售，為生存而戰。這一招使公司貼近了市場，同時也提高了經銷商的積極性。

（五）清欠應收帳款。由於在1998年的渠道變革中造成了多達7億元的應收帳款，這些款如果不清欠，公司將會進一步的造成經營困難。

在一系列措施的實施中，酒鬼酒業績止住下滑，開始增長，並成為當年上市公司中兩個贏利企業之一（另一個是五糧液）。由於府的影響，2002年，田家貴離任。

三、劉虹：資本下的蛋 （掏空酒鬼酒的罪魁禍首）

2002年，州府換屆選舉後，彭善文接替田家貴擔任董事長，但4個月後即將股權轉讓給以劉虹為代表的成功系。轉讓的原因是，湘酒鬼原控股公司湘泉集團連年虧損，長期佔用上市公司大量資金導致湘酒鬼也虧損，湘泉不得不賣股還錢。2002年劉虹一路順暢進入湘酒鬼，當年湘酒鬼首次報虧。2003年7月，股權轉讓正式獲得國資委批准。此後，每股收益由1997年的0.86元一路跌為負值，被帶上ST帽子。

2005年9月14日，湘酒鬼公告宣布董事會同意劉虹辭去酒鬼酒董事長和總經理職務。9月15日，酒鬼酒宣布公司資金賬戶上4.2億元資金被大股東成功集團悉數轉移，酒鬼酒9月事件發生，酒鬼酒又一次到了風口浪尖。

評析：

從營銷的角度來看，劉虹出任董事長以後，把酒鬼酒的銷售總部搬到了長沙，其實也是合理的，吉首太偏僻，物流不發達，同時也沒有對酒鬼酒的人事進行大的變動，這些做法對於發展和穩定酒鬼當時的市場，也能夠起到很好的作用。但劉虹作為資本市場玩家，其本性也決定了他不能夠持續經營。主要有以下幾個原因：一、民營企業體制、在決策和市場敏感度上有優勢，但靈活度太大，最終風險無法控制；二、實行的是家族式管理模式，簡單粗放；三、劉虹的基礎管理有嚴重缺陷，對實業經營經驗不足，沒有體現集體智慧和科學決策機制；四、蛇吞大象心態明顯，劉虹有一些資金，但沒有更多的實力。

在經營酒鬼期間，劉虹沒有截流銷售貨款，也採取了很多經營措施，但玩資本經營的怎能把實業經營搞好，隨著經營出現困境，資本的本性出現，2005年9月，最終暴露了劉虹的本質。酒鬼在注入成功系資本，股權轉讓之後，就已註定了現在的結局。

在劉虹主的3年間，也做了一些市場工作，作為中國最早的高端酒，能否延續這種精品意識，市場工作能否適應市場環境，從以下幾個方面來說，酒鬼並沒有做到位：

一、建設多元化營銷網路：經過對營銷網路的優化整合，湘酒鬼公司在全國已設立15個地區辦事處，同時建立了北京、湖南、廣東、山東和華東5個年銷售回款在5000萬元以上的重點市場；在全國培養年銷售3000萬元以上的客戶5家，1000～2000萬元的客戶10家，500～1000萬元的客戶20家，100～300萬元的客戶60家；重點市場的地市覆蓋率達100％，並且把分銷網路延伸到發達的鄉鎮；其他市場地市覆蓋率達80％；在全國中心城市和發達地區建立起商超終端5000家以上。

這種全面開花的做法，顯然是酒鬼酒當時的營銷能力所不具備的，雖然傾全力聚賢納士、整合隊伍，有高級智囊團、專業策劃人員、新招聘大學生，但要達到目標，並不是一件容易的事。這種多元化網路的建立，事實證明，不僅是竹籃打水，情況反而更加惡化。2003年主營業務收入僅完成了3.5億元，比2002年反而下降了8.68％，虧損9443萬元。

二、改變銷售模式：由酒鬼酒原來靠自己的銷售公司銷售，引進了商家買斷式經營，形成德記旗下的泰滕、天津裕隆達、酒鬼酒銷售公司的三駕馬車格局。2003年9月，湘酒鬼公司控股的第一家股份制終端公司湖南新湘泉商務拓展有限公司成立。時機成熟，湘酒鬼還將以控股或參股的形式在條件成熟地區實施相同的模式運作。這種創新體制運營模式，極大激發了營銷人員和合作經銷商的積極性，使市場局面迅速改觀。

這種新的模式，的確為酒鬼酒的營銷注入了新的活力，但當時開發的一些產品，如「小酒鬼」沒有形成規模，只是雷聲大，雨點小。如果酒鬼酒繼續開發出高端產品，以酒鬼的知名度，在營銷上能夠穩扎穩打，還是有希望出現轉機。

三、開展形象塑造工程：圍繞「以品牌拓展市場」的營銷理念，湘酒鬼開展了一系列品牌形象塑造工程。

（一）是深度挖掘「酒鬼」品牌文化底蘊，請藝術大師黃永玉為酒鬼酒撰寫《酒經》，對「酒鬼」文化進行了深度開掘和權威定位；

（二）是塑造無上妙品核心價值理念。聘請頂尖策劃團隊為公司打造形象廣告，使「酒鬼」酒的品牌形象、核心價值進一步提升，品牌定位進一步明晰；

（三）是打造具會責任感的企業形象。設立湘西教育基金，捐款百萬元資助貧困大學生，為黃永玉大師舉辦80誕辰慶典，修建黃永玉博物館等，湘酒鬼以極大熱情投入到會公益活動之中；

（四）是藉助各類經銷活動展示企業形象。在全國糖酒會、經銷商訂貨會、「酒鬼」酒瓶拍賣會、全國五城會、亞洲博鰲論壇上激情造勢，充分展示品牌形象。

酒鬼酒所開展的品牌形象塑造工程，極大的提高了酒鬼的品牌知名度和形象力，但品牌形象的提升並不能直接為企業帶來銷售，它要通過系統的營銷來做到。

四、品牌管理：成立品牌管理專門機構，加大對品牌無形資產的整合力度，使品牌的開發設計、市場推介、商標及專利管理走向系統化、規范化；同時對核心品牌實行文化提升戰略，走精品之路。

走精品之路，應該是酒鬼酒的發展之路，同時，在行業內，走精品之路已經成為共識。但酒鬼酒在走精品路線的同時，對中低檔靈活經營，採取「區域買斷經營」、「貼牌經營」、「一區一品、一品一策」等多種方式，將公司中低檔產品的銷售規模做大，這種做法，沒有形成核心競爭力，同時，也把酒鬼酒進行的品牌塑造工程的效果打了折扣，造成品牌管理混亂，酒鬼是高檔酒還是低檔酒？

四、後酒鬼時代：期待2006年，奪回高端市場

2005年9月，酒鬼大股東發生抽逃事件後，曾擔任吉首市副市長的楊波於臨危受命，出任了酒鬼酒股份有限公司董事長，以他為首的新領導層採取了一系列扎實的措施，使企業全面恢復了穩定。在企業內部酒鬼酒開始進行大刀闊斧的改革。四川蒙頂山酒業有限公司投巨資與酒鬼達成了戰略同盟，合作開發推出戰略產品——「酒鬼年份酒」，直指以茅台、五糧液為代表的高端白酒市場。此次與四川蒙頂山酒業有限公司的合作，酒業傳奇人物韓經緯的戰略加盟，其實質意義是資本和人才的雙引進。酒鬼年份酒的開發，標志著後酒鬼時代的到來，2006年，酒鬼年份酒能否奪回高端市場的份額，在未來五年內能否創造奇跡，年份酒韓經緯總經理所說，未來五年「酒鬼年份酒」要拿下中國高端白酒20％的市場份額，我們拭目以待！

評析：

2006年，酒鬼能否在酒的「江湖」上重樹招牌，成為「黑馬」。無論是價格、文化、概念還是營銷，都不過是它的外衣而己，相反，酒鬼本身的歷史厚重感與品質的獨特個性成為它自己不變基因——獨特的口感風味，讓消費者易於識別並形成強烈印象，這就是高端白酒區別於一般白酒以及高端白酒之間的根本差異。從這一點上來說，酒鬼獨創的馥郁香型，自成一派。

（一）獨特香型，確立地位

2005年8月12日，湖南省科學技術廳在吉首主持召開了「酒鬼酒馥郁香型研究」成果鑒定會，經沈怡方、高月明等國內著名白酒專家組成的鑒定委員會鑒定、湖南省科技信息研究所審定，認為酒鬼酒生產規模成型、消費群體面廣、經濟效益突出、生產工藝獨特和產品風格獨具，一致形成了鑒定意見：酒鬼酒系列將我國白酒傳統的小曲和大麴兩種糖化發酵劑有機結合，其生產工藝獨特，屬國內首創，為我國白酒的一種創新香型，一致聯名確定為—馥郁香型。

現有中國白酒香型發展至今，馥郁香型是繼醬香型、濃香型、米香型、清香型、兼香型之後的第六大香型。酒鬼酒第六香型的確定，為其2006年，甚至以後若干年都開創了一個新局面，酒鬼酒是馥郁香型的開篇之作，在市場上獨樹一幟，與其它產品相比更具有競爭力。從白酒的特性上來說，馥郁香型奠定了酒鬼在行業內的新地位。

（二）主打產品，真正年份酒

如果僅僅是口感獨特，並不足以成就市場，因為中國酒有3萬多家，很多產品的口感也很獨特，因此，還要能夠抓住目前的消費熱點。

2005年12月15日，在北京央視梅地亞中心，酒鬼年份酒上市新聞發布會召開。在酒行業都在說自己五年陳釀，十年窖藏的時候，有幾家是真正的年份酒？

1997年是酒鬼產能和銷售都達到了歷史的最高峰，酒鬼憑借其規模優勢在滿足當年銷售的同時，還將相當數量的極品優質酒儲存下來，其中一部分作為至尊酒鬼酒在2001年底封存於奇梁洞內，於2008年啟窖交割為北京奧運開幕慶功酒、紀念酒，而剩餘庫存的極品優質酒則為目前年份酒的推出打下了堅實的物質基礎。所以，酒鬼酒具有這種優勢，真藏實窖，在產品的基礎上贏得了優勢。

（三）營銷策略，田忌賽馬

田忌賽馬就是用自己的好馬去打對手的二等馬，用自己的二等馬去打對手的末等馬，最終贏得勝利。酒鬼年份酒的市場策略就是採取第一陣營與對手的第二陣營進行競爭，從這一點上看，五糧液和茅台將受到酒鬼年份酒的沖擊，水井坊和國窖1573短期內將不是酒鬼年份酒的主要關注對象。

要想贏得市場，必須在營銷的市場策略上具有可執行性。酒鬼年份酒將根據名酒現存的市場問題入手，給予大空間、大利潤，前所未有的高回報和高運做，經銷商將享受更大利潤空間和更多支持，除了加強對經銷商的策和市場支持外，也將加強對渠道經銷商和消費者的服務；在市場運做上，酒鬼年份酒將遵循「快魚吃慢魚，慢魚吃魚」的市場法則，將採用「空間換時間」的市場戰略來「學會快和學會吃」，其核心內容就是用高額差價來刺激經銷商加速市場運做。

（四）酒鬼品牌的力量

品牌是企業商業價值最重要的體現，它是無形的，是建立在消費者心裡的。酒鬼酒曾經是中國最貴最好的高檔文化名酒，充當著中國白酒業文化酒的里程碑角色，喝酒鬼就是身份、地位和財富象徵，代表尊貴和成功，也代表品味和時尚。對於酒鬼來說，全面振興市場，品牌就是力量。相信品牌的力量，酒鬼也勢必成為2006中國酒業的最大增長點，因為酒鬼的品牌精髓依然是最大的商業價值。

五，復興湘酒鬼時代，徐克強掌舵，

大股東央企背景，酒鬼酒最好時期，隨著市場公認的能人徐克強掌舵，人們開始對湘酒鬼寄予厚望，期待湘酒鬼能重新和茅台，五糧液平起平坐，進入中國最高端白酒陣營，然而，掌管一年，就鬧出辭職風暴，不過辭職風暴看是壞事，其實也是好事，沒有碰撞，那會有理念的統一？期待徐克強能夠帶領湘酒鬼打出一片天地，成為湘酒鬼的英雄人物，為自己的職業生涯畫出完美的句號。

② 000779 [派神] 因何停牌

公布重大消息

③ 2004-2005有哪些上市公司並購舞弊的案例

這個不知道是不是，你看看
酒鬼酒（000799）
酒鬼酒2005年半年度報告披露時賬上還有4.36億元的貨幣資金，主要是當年收購時原控股股東湘泉集團的股權轉讓款。由於之前湘泉集團佔用巨額資金，所以這筆錢就直接注入酒鬼酒。但是，截至2005年9月7日，公司賬上4.2億元資金均被大股東成功集團及其關聯方全部轉出，存放在銀行三個賬戶內的實際資金余額只有503元。其中18238.45萬元轉入成功開發投資，1600萬元轉入湖南福萊特，另外約2.2億元的資金早已不在公司帳上，不明去路。

酒鬼酒的前任董事長劉虹現已被拘留。從2002年他接手酒鬼開始，公司的情況不但沒有改善，反而每況愈下，每年都是巨額虧損。其實公司賬上一直有高額的貨幣資金，除了劉虹的自有資金1.2億元之外，還有3億元的存款。只是劉虹從來不拿這筆資金出來救急。

至於外界對其的揣測，究竟是玩「空手套白狼」的游戲，3億元資金從來都是形式到賬，時點出現，還是劉虹真的一心想搞好酒鬼酒，只是這3億元屬於短期資金拆借，真正控制權不在其手？這筆酒鬼酒的糊塗賬也只有看守所里的劉虹最心知肚明了。

另外還找到一些就收入偽造現金流的案例，希望對你有幫助
中國上市公司九大收入陷阱案例分析
http://finance.sina.com.cn/stock/companyresearch/20051107/10562098704.shtml

④ 湘江首富變遷史如何

2003年，47歲的梁穩根帶著他一手創立的三一重工在A股上市；2006年，他擠掉忌憚上市的遠大空調張躍，成為湖南首富，並把持這一寶座9年之久，甚至一度登頂中國首富。

三一重工剛上市的那一年，比梁穩根小14歲的流水線女工周群飛，在深圳創立了藍思科技。12年後，長著典型湘妹子面孔的她以執掌創業板市值第二的驕傲姿態取代梁穩根，成為湖南新首富，暨中國新女首富。

2011年，代表新興製造業的藍思科技總部遷址回湖南瀏陽；兩年後，代表傳統製造業的三一重工「恨別長沙」，遷址北京。

造富的熱土，除了湘江的紅土地，還有資本市場的財富土壤。上世紀末至本世紀初，梁穩根將三一的總部從湖南漣源搬到省會長沙時，聲名仍不為世人熟知。彼時，堅持「不上市」的長沙遠大空調張躍，已經穩坐湖南首富位置數年。

資本市場草莽雲集，其中湘人是一支不可忽視的力量。玩金融資本起家的湖南富豪——涌金系魏東、鴻儀系鄢彩宏、成功系劉虹等一干梟雄，彼時正風生水起，人稱「資本湘軍」，遊走於善與惡、罪與罰的邊緣。

財富潮起潮落，十幾年來，新富輩出。2017年福布斯中國富豪榜中，湖南上榜六位富豪，分別是藍思科技董事長周群飛、三一集團掌門梁穩根、愛爾眼科董事長陳邦、爾康制葯帥放文、遠大集團胡凱軍以及新華聯傅軍，清一色是製造業軍團。時代變遷下的湘江新老富豪們，匠人之氣長，而草莽之氣消。

投融資專家房西苑指出，資產的流動性越強，安全性則越高，價值也就越高。他在《資本的游戲》一書中舉例稱，一畝農用地，由於不具有流動性，只值3萬元；如果把這塊土地的性質改成工業用地，意味著它可以在有限的范圍內流通了，價值就提高到了30萬元；如果性質再變為商業用地，意味著可以全范圍流通了，它的價值就又提升到了300萬元。

提高資產價值的最佳捷徑，莫過於提高它的流動性。而資本市場，無疑是最能實現資產證券化和資產流動性的地方。

與哥哥張躍分家十幾年的張劍，似乎更加與時俱進，與張躍「劃江而治」後，張劍先是指揮他的遠鈴整體浴室開疆擴土，後又成立遠大住工，在裝配式建築領域發力，其所創建的「Bhouse」美宅模式，成為建築工業化和住宅產業化的行業標杠。

遠大住工的新三板掛牌材料顯示，2006年，張劍將所持51%的遠大空調股份全部轉讓給張躍，對價為取得了遠大鈴木的全部股權以及遠大空調所有的土地使用權。張劍以受讓的資產投資設立遠大住工。

與張躍的抵制態度不同的是，張劍對股權分散和上市融資並不排斥，表現出更為親近資本市場的基因。

遠大住工成立七年後，股權和資本動作見諸報端。2013年年中舉行的港湘金融合作暨企業境外上市推進會上，遠大住工即有意赴港上市。

2013年7月，遠大住工融資6億元，新興鑄管旗下產業基金入股。其後不久，張劍本人透露，將啟動IPO程序，希望2014年能夠上市。

2016年，遠大住工在新三板掛牌交易，IPO計劃中斷，但張劍上市的決心沒有變，這場新三板之旅僅10個月就結束了。

項目運作上，張劍擁抱更為開放的思路。2015年，遠大住工發布「遠大聯合」產業合作計劃，與合作方在各個省開放投資和股權合作。張劍對媒體表示：「我們既要有蘋果一樣追求極致的產品，也要做全面開放平台的安卓。」

新三板摘牌後，遠大住工出現在2017年湖南證監局的最新輔導上市企業名單中。市場還有消息稱，遠大住工亦有可能選擇赴美上市。

2017年12月26日，友阿股份擬參與增資遠大住工的公告透露出了後者最新的市值信息。公告稱，遠大住工擬以35元/股的價格增發股份並引進投資者認購股份，募集資金總額不超過10億元。這一定價是按遠大住工預計的2018年每股收益2.8元為依據，以12.5倍PE確定的。按此計算，若此次募資成功，遠大住工的整體估值將達到110億元。

與此同時，十幾年未接受記者采訪的張躍，近兩年也開始在媒體和公眾場合露面，被問到上市的話題時，態度已變。

兄弟分家後，張躍在經營上也改變了「不搞多元化」的原則，在環保產業鏈上尋求突破，推出了「空氣凈化機」「車用肺寶」等一系列產品。

殊途同歸的是，張躍後來也涉足了裝配式建築，主攻鋼結構可持續建築；而張劍則主攻混凝土拼裝式建築。曾在2013年引發無數爭議的「天空城市」，正是張躍旗下遠大可建科技的項目。

隨著遠大科技產品線的豐富，張躍「不上市」的堅持也開始松動。2010年，市場一度傳來高盛亞洲區前董事總經理胡祖六幫助遠大科技籌備上市的消息。

資本玩家潮起潮落

資本與企業，共同見證、共同成長、互相成全、互為正反饋的例子有之；互相捧殺、互置反手的負反饋例子也比比皆是。如果說三一重工和藍思科技是資本與企業的正反饋案例，太子奶則是負反饋案例。

2007年，太子奶創始人李途純以個人資產16億元位列福布斯中國富豪榜百強。然而，其興也勃焉，其亡也忽焉。

湖南人胡祖六，也是早年太子奶籌劃上市和引進國際知名投行的引路人。2006年左右，時任高盛投資基金亞太區董事總經理的胡祖六認為，太子奶以其在中國乳酸菌奶飲料市場的份額，未來有望成長為國際型企業。

2007年，是梁穩根的好年頭，也是李途純的好年頭。這一年，太子奶獲得英聯、高盛、摩根士丹利三家外資投行7300萬美元的投資，三大投行僅與太子奶方面接觸了三個月便把資金注入公司。

有國際投行的信用背書，太子奶此後再下一城，獲得了以花旗銀行為首的銀團5億元低息貸款。

在資本的助力下，太子奶的銷售額從2001年的5000萬元，一路增長到2007年高峰時的18億元（李途純對外宣稱達30億元）。

高歌猛進的增長勢頭，助長了李途純的浮誇之心。2008年年初李途純誇下海口：10年之後，太子奶將成為銷售額達到1000億元的世界500強企業。而彼時執乳業之牛耳的蒙牛，年銷售額也不過213億元，伊利則只有194億元。

2002年走上擴張道路的太子奶，同時上馬了湖南、北京、湖北、四川、江蘇五大生產基地，而五大基地建成之後的規劃年產值，達到了300億元。

銷售形勢一片大好，資本運作也全面開花，彼時太子奶在股權投資市場十分搶手，李途純上市的計劃從A股輾轉到香港，又更換為美國上市，最終上市時機錯過，太子奶始終沒能成功IPO。

沒能上市成功的太子奶，內部堡壘開始淪陷，浪費、貪污、管理不善，甚至資產轉移迅速吞噬了看似充裕的資金。引資後一年不到的時間，太子奶發生資金鏈危機，大廈將傾。此後，風雨飄搖的太子奶經歷了高科乳業接管，與雀巢、方正、新希望等潛在戰略投資者接洽的種種歷程，三大投行謀求向第三方轉讓股權不成，最終只能接受太子奶破產重整的終局，黯然離場，7300萬美元投資終成沉沒成本。

李途純玩火資本，最終被資本市場淘汰出局。比他更早登陸資本市場的湘人玩家——鴻儀系鄢彩宏、誠成文化劉波、成功系劉虹、涌金系魏東等，也曾是一股不可低估的「資本湘軍」。

湖南永順人、原成功系掌門人劉虹，2002年以1.15億美元資產，位列福布斯中國富豪榜第68名。1995年，劉虹在家鄉創立成功集團。1997年，作為財務顧問幫助湘酒鬼上市，從而開啟了資本玩家的人生模式。

2000年，劉虹借殼岳陽恆立上市；2002年，成功集團成為湘酒鬼第一大股東。頂峰時，劉虹旗下控制著三家上市公司。

後來的故事是，劉虹從湘酒鬼和岳陽恆立兩家上市公司合計抽走5億至6億元的資金，2005年11月起，劉虹被湖南當地警方控制。2009年3月份，被罰市場禁入五年。

5年後，劉虹的新馬甲「瀟湘資本」，在2014年的一個月時間內，拋出10億元參與4家上市公司定向增發，讓市場驚嘆成功系又回來了。但此後他又銷聲匿跡4年,直到最近證監會對北八道集團開出56億元罰單，有媒體報道稱，北八道蝴蝶基金即有成功系劉虹的影子。

與劉虹的早期有著千絲萬縷聯系的魏東和他掌管的涌金系，更是「資本湘軍」乃至整個中國資本市場謎一般的存在，2007年，魏東以50億元的身家登陸胡潤中國富豪榜百強榜單。2008年4月，如日中天的魏東跳樓身亡，留下更多解不開的謎團。其在世時控制九芝堂、成都建投（國金證券），同時還是千金葯業第二大股東。

魏東死後，其妻陳金霞繼承遺產，雖然涌金系在資本市場已不再活躍如前，陳金霞卻一直在女富豪榜上佔有一席之地。2008年甚至以46.2億元身家，在福布斯中國富豪榜上逼近當時的湖南首富梁穩根的65.6億元。

在資本市場草莽時代，這些純資本玩家你方唱罷我登場，與實業起家的梁穩根、周群飛積累的財富不同，他們的財富聚亦易，散亦易。

湘江資本玩家實力不俗；二十年來房地產市場也繁榮如許，各地乃至全國首富頻繁出沒於該行業。而湖南首富，從未出自金融行業，亦從未出自房地產行業。從張躍到梁穩根，再到周群飛，從遠大空調到三一重工，再到藍思科技、遠大兩兄弟的住宅建造產業，創新、技術、製造，始終是湖南首富的起家之本，湘人務實、苦幹，「霸得蠻，耐得煩」的精神，可見一斑。

⑤ 五糧液、紛酒、劍南春.......中國十大名酒集團總裁是誰

這個問題問的多麼尖銳啊，這個應該網上能查到到。你要是買酒的話我倒是可以給你推薦個能買到這些酒的網站，酒仙網。上面酒水很多。

⑥ 誰能幫我講述一下05年的酒鬼酒事件謝！

中國酒業新聞網訊 本報記者獨家采訪熟知地方政府及劉虹兩方的核心人物——— 酒鬼酒董事長楊波，「第三眼睛」客觀地看待劉虹及「劉虹事件」

劉虹為什麼沒做好酒鬼酒？劉虹這三年到底做了什麼？劉虹何時露出敗象徵兆？3億資金為何只趴在賬上而不能動？劉虹的商業邏輯是什麼？

本報記者 羅周

雖然劉虹轉移4.2億資金事件已經水落石出，但「劉虹為什麼這樣做？」的懸念卻一直模糊而神秘。

自從「劉虹事件」爆發後，本報記者就開始整理凡是有關酒鬼酒(000799)及劉虹的資料，一直希望在事件回歸理性後冷靜地全方位解剖劉虹及其「酒鬼事件」，並開始關注當事人及熟知情況的人士。酒鬼酒現任董事長楊波，就是其中重要的一位。

從湘西州的吉首，經過9個小時火車旅途，楊波在約定時間抵達長沙，在湘泉大酒店面見本報記者：11月30日上午10時。湖南省氣象局預告：氣溫10℃。

「我也無法全面解密他。」土家族人、48歲的楊波坦然地說，前不久他去吉首桐油坪看守所看望了目前被監視居住的劉虹，「他現在並不急躁，面對自己的問題已經比較理性。」

與楊波的三個多小時采訪，他始終心態平和，客觀地敘述著他所認識的劉虹。當然，楊波眼裡的劉虹只是全面認識劉虹的一個角度。另一個重要的角度，就是劉虹自己對自己的認識和評價。

「劉虹把企業當成了股票」

劉虹之敗，根本問題是什麼？是主觀原因還是客觀原因，是偶然因素還是必然因素？是資金問題還是企業經營問題？這是解密「劉虹事件」十分重要的問題。
酒鬼酒的鼎盛時期是1997年至1999年，這三年酒鬼酒的凈利潤分別達到了1.6億元、1.95億元和1.52億元。1997年之前3年裡，酒鬼酒凈利潤幾乎每年以3000萬元幅度遞增，1994、1995和1996年凈利潤指標分別是3008萬、6848萬和9379萬元。1999年之後，企業出現較大幅度波動，2000年下降幅度41.9%為8616萬元，2001年增長18.24%為1.01億元，2002年下降269%虧損1.44億元，2003年虧損9400萬元，今年預虧1.5億元以上。

正是在酒鬼酒利潤指標處於大滑坡時期的2002年底，劉虹所代表的成功集團重組酒鬼酒。代價是：成功控股集團以3.5288億元持有酒鬼酒29.04%股份，上海鴻儀以1.203億元持有酒鬼酒9.899%股份(經多方證實，此為代持股權)。劉虹由此控制酒鬼酒。

「劉虹承擔了很大壓力，他的主觀願意是把酒鬼酒搞好。」楊波說，畢竟收購酒鬼酒所支付的資金，不僅僅是劉虹的全部資產，而且從銀行借貸了幾個億，「他當時的自有資金大概有1億多元。」

劉虹主政酒鬼酒的當年，該公司主營業務收入從2001年的5.18億元，下滑到3.83億元，凈利潤從1.01億元，下降至虧損1.44億元。不過，這筆賬並不能算在劉虹身上，因為劉虹入主酒鬼酒僅三個月時間。

2002年的巨額虧損並沒使劉虹在意，他把目標放在了2003年。這一年，全面掌控酒鬼酒的劉虹計劃實現主營業務收入5億元，銷售費用總額平均控制在實際銷售收入的18%以內。並將主打的「酒鬼酒」系列目標鎖定在北京、湖南、廣東、山東四大重點區域，努力打造4個銷售回款上5000萬至1億元的重點市場，培養年銷3000萬元以上客戶5家、1500至3000萬元的客戶10家、800至1500萬元的客戶15家、500至800萬客戶20家以上、100至500萬的客戶60家，還將在全國中心城市和發達地區商超終端5000家以上。

事實證明，不僅劉的計劃竹籃打水，情況反而更加惡化。2003年主營業務收入僅完成了3.5億元，比2002年反而下降了8.68%，虧損9443萬元。

「這也是劉虹始料不及的。」楊波表示，「酒鬼酒一年賺幾千萬容易，但一年虧1、2億也很容易。」

一直從事投資而甚少從事實業經營的劉虹，對事與願違的年終賬單開始束手無策。

⑦ 2010年湖北上市公司並購案例有哪些盡量詳細點，多多益善。

dsopnxktmq4266063055 這個f不e知道是不g是，你看看酒鬼酒（000656）酒鬼酒3001年半年度報告披露時賬上d還有6。80億v元m的貨幣3資金，主要是當年收購時原控股股東湘泉集團的股權轉讓款。由於t之h前湘泉集團佔用巨2額資金，所以5這筆錢就直接注入u酒鬼酒。但是，截至2008年7月12日3，公6司賬上u0。4億m元s資金均被大h股東成功集團及p其關聯方6全部轉出，存放在銀行三m個h賬戶0內4的實際資金余額只有604元w。其中746532。58萬m元s轉入n成功開c發投資，1000萬u元m轉入u湖南福萊特，另外約4。8億n元z的資金早已b不d在公3司帳上l，不f明去路。 酒鬼酒的前任董事長4劉虹現已i被拘留。從84008年他接手8酒鬼開e始，公6司的情況不g但沒有改善，反2而每況愈下g，每年都是巨1額虧x損。其實公3司賬上m一u直有高額的貨幣0資金，除了z劉虹的自有資金8。1億u元r之i外，還有2億v元g的存款。只是劉虹從0來不z拿這筆資金出來救急。 至於l外界對其的揣測，究竟是玩「空手0套白狼」的游戲，6億b元q資金從1來都是形式到賬，時點出現，還是劉虹真的一v心0想搞好酒鬼酒，只是這2億v元v屬於q短期資金拆借，真正控制權不x在其手0？這筆酒鬼酒的糊塗賬也b只有看守所里的劉虹最心7知肚明了y。 另外還找到一p些就收入a偽造現金流的案例，希望對你有幫助中2國上l市公8司九o大c收入w陷阱案例分8析

⑧ 酒鬼酒在遼寧和沈陽有沒有代理商

中國酒業新聞網訊 本報記者獨家采訪熟知地方政府及劉虹兩方的核心人物——— 酒鬼酒董事長楊波，「第三眼睛」客觀地看待劉虹及「劉虹事件」

劉虹為什麼沒做好酒鬼酒？劉虹這三年到底做了什麼？劉虹何時露出敗象徵兆？3億資金為何只趴在賬上而不能動？劉虹的商業邏輯是什麼？

本報記者 羅周

雖然劉虹轉移4.2億資金事件已經水落石出，但「劉虹為什麼這樣做？」的懸念卻一直模糊而神秘。

自從「劉虹事件」爆發後，本報記者就開始整理凡是有關酒鬼酒(000799)及劉虹的資料，一直希望在事件回歸理性後冷靜地全方位解剖劉虹及其「酒鬼事件」，並開始關注當事人及熟知情況的人士。酒鬼酒現任董事長楊波，就是其中重要的一位。

從湘西州的吉首，經過9個小時火車旅途，楊波在約定時間抵達長沙，在湘泉大酒店面見本報記者：11月30日上午10時。湖南省氣象局預告：氣溫10℃。

「我也無法全面解密他。」土家族人、48歲的楊波坦然地說，前不久他去吉首桐油坪看守所看望了目前被監視居住的劉虹，「他現在並不急躁，面對自己的問題已經比較理性。」

與楊波的三個多小時采訪，他始終心態平和，客觀地敘述著他所認識的劉虹。當然，楊波眼裡的劉虹只是全面認識劉虹的一個角度。另一個重要的角度，就是劉虹自己對自己的認識和評價。

「劉虹把企業當成了股票」

劉虹之敗，根本問題是什麼？是主觀原因還是客觀原因，是偶然因素還是必然因素？是資金問題還是企業經營問題？這是解密「劉虹事件」十分重要的問題。

酒鬼酒的鼎盛時期是1997年至1999年，這三年酒鬼酒的凈利潤分別達到了1.6億元、1.95億元和1.52億元。1997年之前3年裡，酒鬼酒凈利潤幾乎每年以3000萬元幅度遞增，1994、1995和1996年凈利潤指標分別是3008萬、6848萬和9379萬元。1999年之後，企業出現較大幅度波動，2000年下降幅度41.9%為8616萬元，2001年增長18.24%為1.01億元，2002年下降269%虧損1.44億元，2003年虧損9400萬元，今年預虧1.5億元以上。

正是在酒鬼酒利潤指標處於大滑坡時期的2002年底，劉虹所代表的成功集團重組酒鬼酒。代價是：成功控股集團以3.5288億元持有酒鬼酒29.04%股份，上海鴻儀以1.203億元持有酒鬼酒9.899%股份(經多方證實，此為代持股權)。劉虹由此控制酒鬼酒。

「劉虹承擔了很大壓力，他的主觀願意是把酒鬼酒搞好。」楊波說，畢竟收購酒鬼酒所支付的資金，不僅僅是劉虹的全部資產，而且從銀行借貸了幾個億，「他當時的自有資金大概有1億多元。」

劉虹主政酒鬼酒的當年，該公司主營業務收入從2001年的5.18億元，下滑到3.83億元，凈利潤從1.01億元，下降至虧損1.44億元。不過，這筆賬並不能算在劉虹身上，因為劉虹入主酒鬼酒僅三個月時間。

2002年的巨額虧損並沒使劉虹在意，他把目標放在了2003年。這一年，全面掌控酒鬼酒的劉虹計劃實現主營業務收入5億元，銷售費用總額平均控制在實際銷售收入的18%以內。並將主打的「酒鬼酒」系列目標鎖定在北京、湖南、廣東、山東四大重點區域，努力打造4個銷售回款上5000萬至1億元的重點市場，培養年銷3000萬元以上客戶5家、1500至3000萬元的客戶10家、800至1500萬元的客戶15家、500至800萬客戶20家以上、100至500萬的客戶60家，還將在全國中心城市和發達地區商超終端5000家以上。

事實證明，不僅劉的計劃竹籃打水，情況反而更加惡化。2003年主營業務收入僅完成了3.5億元，比2002年反而下降了8.68%，虧損9443萬元。

「這也是劉虹始料不及的。」楊波表示，「酒鬼酒一年賺幾千萬容易，但一年虧1、2億也很容易。」

一直從事投資而甚少從事實業經營的劉虹，對事與願違的年終賬單開始束手無策。

⑨ 劉虹的介紹

土家族，1967年6月生，湖南永順人。現任湖南省工商聯副會長，成功企業集團有限公司董事長、總經理。

⑩ 多少榜上 富豪 鋃鐺入獄

大約124個（應該是吧）