方項成城集團董事長

① 急求關於團結的辯論材料

正方是「一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。」
反方是「眾人拾柴火焰高。」

如果是舉事實論據,無論是正方反方都可以找到很多的事例來說明自己的觀點.
你是做反方的,我建議你以守為攻.因為只要是生活事例都會有正反兩方面的作用,就看你能不能抓住對方漏洞了.

就論題的分析,如果就理解為團結與否的話就太膚淺了,最好是要上升到一點高度,(如果是在校的學生就更有必要了)
那到底要上升到什麼樣的高度呢?中國的領導,不管是那個級別,那個單位的都喜歡講馬克思主義哲學,我說到這里你就應該明白我的意思了.
我覺得,你應該把你們的理論依據建立在哲學的基礎上,那麼要說明你們的理由,比如以"整體與局部的關系"就對你方的"眾人拾柴火焰高"有很大的幫助!
首先你要在一辯呈詞的時候就說明你們的觀點"眾人拾柴火焰高"是因為"眾人"能有機地結合在一塊,組成了一個整體,發揮出比一個個個人的力量簡單遞加起來要大得多的能力!你還要告訴對方,他們為什麼人多了反而是沒有水喝了呢?那是因為他們不明白一個基本的哲學道理"局部的簡單相加不等於整體",一個和尚挑水吃","兩個和尚"卻在"抬水吃",如果一人挑一次,他們得到的水也會很多的,那為什麼呢?再看看"三個和尚"就"沒水吃"......就按這個理論發展,緊緊抓住,不要輕易的擴大戰線,中國的領導喜歡馬氏哲學,而恰恰這一點對你方比較有利
***************************************************
團隊創業分析的很好,如果就命題而言,你方講團結肯定是要吃虧的.但稍作引申就不一樣了.不過我以為,對方也會說,這是"背水一戰",這是"置於死地而後生"(兵法里就是這么說的,兵法解釋這種方法之所以能成功,不是因為團結的力量,而用了人的求生慾望),是人的求生本能在驅使他們拚命救火,他們在救火過程中的表現可以說是團結,也可以說成其他的.
辯論賽也是比賽,是比賽就要講究方法,不要搞一些嘩眾取寵的的東西,名言警句不能根本解決問題的.關鍵是要有堅守自己的觀點,不要被別人牽著走,還要有深度的理論依據,對方所舉的例子只要能為己用的就用,不能用的就不要去深究了,一是浪費時間,二來容易掉進對方的陷阱

② 騎馬與砍殺 ，怎麼突然就攻不成城了就是沒那個選項了。

兵帶的太少 必須 至少6個 或你和這國家關系高於等於0 ..隨便去打個領主打個商隊就好了

③ 高分:領導賀詞

範文：

各位領導、各位同仁、各位朋友：
今天的天中大地，朝氣蓬勃，生機盎然，顯得格外豐腴矯健。在這美好的時刻，我們歡聚一堂，共慶華東理工大學體育科學與工程學院的誕生。在此，我謹代表國家體育總局以及參加慶典的兄弟院校和河南大學3萬多名師生員工，向華東理工大學體育科學與工程學院的誕生表示熱烈的祝賀！
駐馬店是地處黃淮平原的一座新興城市，這里歷史悠久，民風淳樸，人傑地靈，聚合著豐厚的人文積淀，素有"豫中之腹地，天下之最中"的美稱。華東理工大學體育科學與工程學院正是在這片沃土上，由黃淮學院和印度邁索爾大學合作舉辦的。黃淮學院在過去幾十年的辦學歷程中，深化教育改革，提高教學質量，積累了豐富的教育教學經驗；邁索爾大學是世界知名大學，具有悠久的辦學歷史，有世界領先的軟體技術和教育資源。華東理工大學體育科學與工程學院，是我省第一所對外合作的軟體學院，開創了我省對外合作軟體教育的先河，將對我省軟體教育的快速發展有著重要的意義。此時，我也希望黃淮學院能吸收和消化國外先進的軟體開發理論和經驗，發揮對外合作的優勢，加強交流，不斷完善專業建設和課程設置，創造性地開展工作，把"華東理工大學體育科學與工程學院"建成一所適應21世紀社會發展要求的新型的軟體工程學院。
同志們，朋友們，知識、教育無國界。當前，合作辦學順應國際化的教育發展趨勢，這為高校的發展提供了良好的機遇和廣闊的空間。國際間的校校合作適應教育現代化、國際化的發展要求。讓我們攜起手來，互相學習，取長補短，共同發展，為我們共同的教育事業和當地經濟和社會快速發展作出更大貢獻！
最後，祝華東理工大學體育科學與工程學院在新的起點上取得更大的成就！
謝謝大家！

④ 成清波的人物經歷

在短短十年左右的時間里，一家公司的資本從100萬飛速增至44.8億，這是成清波演繹的財富神話。
就像大多數白手起家而後飛黃騰達的人一樣，成清波發跡前的履歷很平淡，但在掘得人生的第一桶金後，其財富如火箭一般增長的速度卻充滿著某種神秘色彩。
成清波1962年出生於湖北省鶴峰縣一個普通家庭，然後上大學，畢業後回家鄉做了幾年中學數學老師，後因不滿現狀，決定通過考研來改變自己的命運。1991年，29歲的成清波考入中南財經大學攻讀會計學碩士學位。畢業後，他於1994年來到深圳市蛇口招商局工作，後進入當時非常有名的上市公司——深圳市金田實業股份有限公司做財務經理。「幹了一段時間，我覺得給別人賺錢沒什麼意思，還是要給自己賺錢，所以就出來了。」於是他又跑回北京，開始創業。
成清波：首條民營鐵路持有者
公司：深圳中技實業有限公司
職務：董事長
行業：投資
[當選理由]
3個月不到，4186萬元買進，4.11億元賣出，中國首條民營鐵路變成首隻民營鐵路股。羅定鐵路從民營鐵路進化為「民營鐵路股」的過程中，成清波充分調動十幾年苦心搭建起來的「資本+實業
」資源，施展了完全不同於其他「資本高手」的財技。
[評委意見]
公路建成後可以通過設置收費站來收回投資，因而產權關系清晰，保證了各投資主體的收益預期。但鐵路尚未政企分開，依然是行政命令在支配著企業行為，這時候進入的民資，勇氣可嘉。
成清波近期走入公眾視線是從拍下羅定鐵路股權開始的。2006年8月22日，深中技以4186萬元承債8.46億元授讓羅定鐵路83.44%股權。
2006年11月15日，天津宏峰（000594，sz）發布公告稱，擬受讓深中技所持有羅定鐵路59%股權，交易額為4.11億元。
不到3個月，深中技投入的4186萬元膨脹10倍。天津宏峰股票受到眾多投資者的熱捧。
天津宏峰被質疑淪為深中技的融資工具。隨後，天津宏峰發布澄清公告稱，受讓的只是深中技一個下屬公司的純資產，不承擔原由深中技承擔的債務，因此交易是合理的。
成清波表示，深中技將繼續履行與羅定方面的協議，8.46億元債務目前已還掉大部分，這4.11億元的一部分也將拿來還債。
2006年8月22日羅定股權拍賣簽字儀式上，成清波曾表示，「我就是對鐵路感興趣！預計10年後，投資收益將很可觀。」然而短短三個月內，成清波就開始出賣羅定鐵路股權，難道在他的藍圖中，鐵路不是實業發展方向，而是資本工具？
種種跡象表明，深中技在與羅定方面交易時，就已經與天津宏峰醞釀股權買賣交易了。
收購羅定鐵路後，深中技組建成立廣東羅定中技鐵路集團有限公司，公司法定代表人為李曉明。李曉明另一個身份是天津宏峰第二大股東深圳國恆實業有限公司（下稱深圳國恆）法人代表，兼任天津宏峰副董事長和總經理。
接盤某一項目，通過上市公司轉手進而賺取大筆現金全身而退，正是一般資本運作高手的做法，也是媒體普遍質疑成清波和深中技的地方。
出讓59%股權後，深中技是否打算逐步從羅定鐵路抽身而出？
成清波說：「我們當然要把這個項目做下去，新鐵路預訂在12月9日開工，2008年底預計建成通車。」羅定政府人士證實了這一說法。
成清波一直對收費性項目情有獨鍾，深中技不捨得放開手中的這條中國首條民營鐵路也在情理之中，但只佔24.44%股份的深中技又能從中得到多少好處呢？
這與成清波一貫作風不符。
經調查，天津宏峰已逐漸為深中技所控制。繼控股G物華之後，深中技正以另一種方式實際控制天津宏峰。
深中技的名頭其實並不太響亮。
根據深中技公布的相關資料顯示，公司成立於1996年4月，「以資金密集型產業為方向發展實業，以房地產投資開發和國家公用事業投資為兩翼」。
深中技自稱，現已形成以商業物業開發和經營為主，以路橋經營、高科技產業及貿易為輔的發展方向。深中技控股十多家專業公司，分別分布在北京、吉林、重慶、上海、武漢、長沙、深圳等地。
截至2005年底，深中技合並總資產已達到81.3億元，其中流動資產27.3億元，固定資產50.1億元，流動負債為14.7億元；股東權益合計(合並凈資產)為4480元。2005年，深中技實現銷售收入23.2億元，利潤總額為4.4億元，凈利潤3.23億元；盈利指標連續幾年以超過20%的速度增長，盈利能力強勁。目前擁有員工約2000人。
在深中技光鮮的履歷背後，是一個急劇膨脹的資本故事。
根據公司在深圳市工商局登記的資料顯示，公司成立時注冊資本金只有100萬元，僅兩名股東(成清波和張紅英)，初始從事電腦銷售、電子信箱、信息服務及電腦軟體開發。
然而在短短十年間，公司資本從100萬增至44.8億，增長達到4.48萬倍，深中技演繹了一場令人驚訝的財富增長故事。
深中技的資本膨脹從2002年開始。當年1月，成清波出任北京國泰恆生投資管理有限公司(以下簡稱「國泰恆生」)法定代表人，和張紅英開始向深中技增資，使其注冊資本增加到4700萬元。
截至2001年11月，總資產為1.2億元的國泰恆生公司，其主營業務收入才287萬元，而投資收益高達3967萬元。
2003年6月，深中技再度擴張，注冊資本達到1.37億元。兩個月後，深中技又引入北京中投信用擔保有限公司成為公司股東，其注冊資本增加至3.07億元，中投信用擔保佔10%股份。
2006年4月27日，深中技的注冊資本達到5.07億元。
7月14日，羅定鐵路100%產權轉讓公告公布，境內外十多家投資者曾有意前來了解情況，但是由於轉讓有嚴格的條件限制，最後符合條件的受讓單位只有深中技一家。
有趣的是，此前，深中技的業務范圍中並沒有關於鐵路的字眼。直到2006年7月7日，深中技才增加了「投資鐵路建設、投資高速公路建設」的經營范圍。
對於資本市場而言，成清波並不是一個陌生人。
2005年的胡潤百富榜上，時年43歲的成清波以12億的身家赫然排列第140名。
成清波崛起於股市，2002年4月至8月，成清波的深中技連收吉林物資、吉林市供銷合作社、哈爾濱物資回收利用調劑貿易中心三家股權，一舉獲得物華股份21.57%股權，隨後由於大股東中國再生資源開發公司的股份轉讓，深中技成為第一大股東。在實業領域，成清波則通過深中技和國泰恆生介入包括京滬高速公路天津段、北京洛克時代等地產和高速公路領域。
超級富豪「炒股」致富：12年財富增值4000倍
全景網4月28日訊 盡管經歷了2008年資本市場的大幅縮水，成清波仍有可能入選2009年新財富500富人榜，並成為國內唯一依靠炒股致富的超級富豪。
成清波的成功引人關注。在過去十二年來，他的個人資產膨脹了4000倍，至2008年末總值已達到40億元。而在此之前，成清波僅是湖北一個小縣城的中學老師。
跟一般的股市投資者不同，成清波擁有雄厚的實業背景。其旗艦公司深中技最早的業務是銷售電腦，但目前已控股國內3家上市公司，包括四維控股、國恆鐵路和成城股份，旗下關聯公司更有十多家，總資產超過200億元。
但顯而易見的是，成清波並不依靠實業致富，因為其下三家上市公司向來均是名副其實的績差股。其中，四維控股在去年前三季度累計虧損1.5億元，國恆鐵路去年全年僅盈利3528萬元，成城股份全年盈利也只有1631萬元，意味著他去年僅在上市公司方面就虧損了超過一億元。
正因為如此，成清波也絕對不是巴菲特式的股神。巴菲特通過旗艦公司伯克希爾哈撒韋公司長線投資藍籌企業，從中分享所投資企業的業績增長收益；但經成清波投資的企業，經營業績均是每況愈下。
另一方面，即使是以普通散戶投資者的角度來看，成清波的投資水平也可算是一塌糊塗。他在2007年8月份通過關聯人首度收購四維控股的部分股權，正好抄到了四維控股的頂，其後四維控股的股價一路下跌了一半以上。
但問題的關鍵是：不管事情是怎麼發生的，雖然連股神巴菲特都虧錢了，而成清波仍能大賺其錢，並有機會登上2009年新財富500富人榜。
那麼究竟事情是怎麼發生的呢？
成清波的資本原始積累來自於法人股買賣。例如，他在2002年~2003年間以不到3元/股的價格，合計受讓物華股份（後更名為成城股份）近三成的股權；其後由於實施股權分置改革，讓成清波得以在2007年底，將成城股份以超過8元/股的價格套現。
不過，其時的物華股份董事長張玉琦，卻由於擅自將物華股份的法人股轉讓給成清波，而被判處有期徒刑三年。並且有報道稱，成清波購買物華股份的錢，也是來自於物華股份的借款--當然，這個說法被成清波矢口否認，並且監管部門對此也沒有定論。
如果說成清波從法人股獲利，部分得益於他的膽識、運氣或者眼光的話，那麼他的另一個賺錢的門路則近乎於欺詐。自2004年入主內蒙宏峰（後更名為國恆鐵路）後，成清波相繼將作價近7億元的資產注入該公司，成為向上市公司高價轉讓劣質資產的典範。其中，經營出現巨額虧損的羅定鐵路，也被成清波包裝為優質資產並轉讓給內蒙宏峰，短短不到3個月的時間，成清波便從中套現3億多元。
近年來，成清波被冠以種種耀眼的光環，如民營鐵路第一人、民營經濟十大風雲人物。從邏輯上來看，這可能都沒錯。但現在唯一的問題是：成清波本人固然是賺足了錢，但他所涉足上市公司的腰包卻都癟了下去。（全景網/陸澤洪）

⑤ 如何做好ERP乙方項目經理

ERP項目涉及的范圍廣，人員多，如何打造高效的團隊是項目經理首要任務。那如何保證高效的項目團隊呢？可以從四個方面著手： 首先，組建優秀的顧問團隊 ：顧問團隊是整個項目的核心團隊，成立內部項目組之前，基於各種現實條件的制約，也許無法調集到最好的資源，但要對每個團隊成員有所了解，有條件的話，可以通過人力資源或直接領導，獲取團隊成員的資料，爭取對每個成員的優缺點、興趣、愛好瞭若指掌，充分發揮團隊成員的優勢和主觀能動性，揚長避短，「精誠合作，從志成城」，是做好項目經理的第一步。 其次，組建骨幹型關鍵用戶團隊 ：關鍵用戶是ERP項目的忠實執行層，企業的現狀和需求、ERP系統的設計、內部溝通、以及各項工作計劃的落實、會議的安排等等，都需要關鍵用戶團隊發揮顧問與業務部門之前的橋梁作用，骨幹型的關鍵用戶將為項目起到「事半功倍」的效果，所以，應該對關鍵用戶有所要求，也應該有所了解，這方面可以通過甲方項目經理和甲方項目領導小組的渠道來獲得幫助。 再者，建立起良好的溝通機制 ：顧問團隊與關鍵用戶團隊組成的聯合項目組，一般人數較多，風格也因人而異，建立定期和不定期的溝通機制，保持項目組內部良好的溝通，使團隊達成和諧的氣氛，愉快的工作狀態，讓每位成員都成發揮出最大的作用，是項目經理工作中的重中之重。 最後，調整好自已的心態 ：信息咨詢行業，項目經理對項目成敗負責，也隨項目的結束而終止，一般多是幾個月。項目經理雖然有比較大的許可權，得以處理和協調方方面面的關系，但個人認為，國內ERP項目的乙方項目經理擔當領隊和領頭人的角色，比較合適。調整好心態，特別是要摒棄外國「項目經理」大領導的思路，放低姿狀，心胸寬廣，深入細致的了解和平衡各方面的需求，是保證項目團隊高效工作的思想保障。 項目團隊組建完成後，如何讓項目團隊有序的開展工作，「凡事預則立,不預則廢」，制訂合理的計劃是項目經理的關鍵工作：通常將項目劃分成連續的幾個不同階段，先制訂整個項目的項目總體計劃；然後，再按各個階段的主要任務，拆分成項目月計劃；最後，再將月計劃細分到每周的計劃，周計劃是明細到天的具體執行計劃。對於周計劃，通常都是由各功能塊顧問負責執行和跟進。計劃制定過程中，先與顧問團隊溝通，是減少計劃調整的有效方法；其次，與甲方項目經理一起進行商量和討論，協調好客戶資源，是確保計劃可行性的前提；然後，再通過周例會的方式，提前發布，是計劃有效有效執行的不二法則。 有了優秀的團隊，有了比較合理的計劃，是不是項目就能成功呢？答案是不確定的。ERP實施項目，一般范圍比較大，周期都會比較長，在項目的執行過程中，會有很多的變數，找到項目的重點和關鍵，自始至終的把握好整個項目的方向並加以合理的引導，在方向發生偏離時及時採取得力的措施，是減少項目風險，確保項目正常運行的前提。 在項目的執行過程中，會出現這樣或那樣的問題，項目經理如何處理和疏導，是項目經理價值的主要體現方法。ERP項目實施過程中，會比較多的採用到會議的這種方法，來進行各方的溝通和協調，如何組織好各場會議，使其達到預定的目標，也是項目經理工作的一個重要內容。如比，解決方案的討論，一般情況下，項目經理應參加解決方案的所有模塊的討論會議，因團隊成員經驗、能力、認識、溝通技巧、個人性格等各方面的原因，可能會出現與參加會議人員的意見不一致的情況，也有可能會出現討論演變成爭論的情況，等等。一般情況下，項目啟動後，項目經理應該與顧問團隊，就項目上的注意事項進行說明，一些原則進行討論，使內部團隊統一思想，形成團隊整體的風格。項目開始後，項目經理至少參與由各個模塊顧問組織的一場會議，對團隊成員的對會議的掌控能力有一定的了解，重要會議，如方案討論會，項目經理一定要到場並認真聆聽，必要時可以要求其他團隊成員一起參與，對過程中出現異常苗頭時，及時進行調整，必要時可以中止會議，擇機另行組織，避免討論變為爭論，發揮團隊的優勢和整體的力量，避免單個成員孤軍作戰，苦苦支撐。通過團隊的合作，增加成員之前的溫暖和默契，也給與會人員一個良好的感覺，是順利進行下一步工作的關鍵。