錦江集團發展戰略

⑴ 錦江酒店高層密集調整，這是有大動作嗎

錦江酒店高層密集調整，錦江酒店發布公告已經聘用了新的CEO，並且也重新選舉了新的副董事長，可見錦江酒店這是准備“大幹”一場，隨著疫情已經被逐漸控制住，旅遊業已經開始恢復正常，這就意味著酒店行業也會迎來高峰期，錦江酒店作為中國酒店市場的“老大”肯定不會錯過這次機會，據悉錦江酒店准備在未來三年新開業近7000家酒店，這就意味著錦江酒店需要進一步的發展戰略，所以這次更換集團的高層也就在合理當中了。錦江酒店因為其性價比高一直是很多遊客首選的酒店，但是錦江酒店近些年也遇到過一些問題，比如酒店環境管理不到位等問題，希望錦江酒店這次也能將自己的酒店好好治理一下。

不過我個人覺得錦江酒店的環境和管理還要加強，雖然它的性價比高，但是現在住宿的人也非常注重環境的體驗，現在國內酒店競爭那麼大，希望錦江酒店能夠越來越好！

⑵ 什麼是錦江集團飯店管理模式

錦江集團在建設「錦江模式」的企業文化過程中值得學習和借鑒的經驗我認為主要是：

一、在認真總結經營管理理論和實際工作經驗的基礎上，學習和吸收外國科學的管理方法，編寫了《錦江集團飯店管理模式》，她是錦江集團賓館文化的顯著標志。對一個能體現企業文化的綱領性文件的起草，如能作為一個文化建設的過程，讓全體員工共同參與起草企業綱領，就能促使企業上下對企業的使命、追求、核心價值觀達成共識。這是因為：

1、企業要走向持續成功必須在文化層面上解決兩個基本問題：一是要尋求持續存在的依據，即重新思考和確立企業的使命追求、願景和核心價值體系；二是企業家對企業的未來發展要完成戰略性的系統思考。《華為基本法》、《白沙文化發展綱要》等企業文化綱領的起草，就是要研究和確立企業的使命和追求以及未來的發展戰略軌跡，確立核心競爭力，為可持續性發展提供文化依據。

2、對於高速成長的企業，如何實現高層領導或管理者與中層、基層人員之間有效溝通是一個至關重要的問題，這就必須建立一個共同的語言體系——企業文化的傳遞系統。起草企業文化綱領實際上也是尋找一個傳遞系統，一個共同語言系統，促使企業上下對企業未來可持續發展的基本問題達成共識，從而形成面向未來的凝聚力。

3、組織變革與流程再造的本質是文化變更，起草企業文化綱領是全體員工共同參與的一個過程，也是一個組織變革與文化創新的過程，更是員工自我超越的過程，它需要全體員工為之貢獻心智。

4、根據國情和企業的自我情況，構築企業文化。以前有許多企業請麥肯錫等大牌顧問公司來設計企業文化，但最後還是一團糟；這就是外國人不一定懂得中國文化，員工未參與起草，對新來的文化缺乏同質感甚至產生抵觸情緒。錦江集團能「拿來」，並一起來「揉面」，其樂無窮，使企業文化理念與行為緊密相連，這樣建立的企業文化才成功。

5、起草企業文化綱領就是要確立企業的公理系統。將企業的目標追求與員工的目標追求統一於企業的使命追求與戰略，從而內生企業可持續發展的牽引與約束機制；即使是多元化、分權管理，也不會分心。

6、蘭德公司、麥肯錫公司等國際管理咨詢公司研究世界500強勝出其他公司的根本原因是：這些公司善於給他們的企業文化注入活力，注重：一團隊協作精神，二以客戶為中心，三平等對待員工，四激勵與創新。好的企業文化對企業經營有直接推動作用，反之則會產生巨大的負面影響，美國安然公司失敗的原因是敗在企業文化上——「畸形公司文化+媒體推波助瀾=毀滅」，文化不能照抄照搬，一個好的企業文化是偷不走的，它才是企業的核心競爭力。

錦江集團的全方位服務、規范化管理和繼承、借鑒、創新錦江模式，都是企業文化的一個表現，都值得我們學習借鑒。

其不足的地方我認為主要有：1、企業文化中政治使命太強，強過一個企業本來使命：以盈利為目的，再來報效社會。如果一個企業不積累更多資本，持續發展，那哪來為國家創利，解決就業和從而提高企業和國家的威望——總不能看到一個所謂現代企業還要國家扶持吧，盡管錦江集團發展還是很好，但由於我國過渡的體制還制約著錦江的發展——視政治任務為第一、視社會效益為第一，在錦江已成為一種傳統，成為錦江集團賓館文化的一部分——這個擔子很重，也非自已能解脫。

⑶ 酒店集團化的概念

當今中國旅遊飯店業迅速的崛起，已成為各地區發展經濟、創造外匯、對外無形貿易的拳頭產業。但是，由於我國涉外飯店起步較遲，缺乏先進的酒店管理經驗及參與國際酒店業的競爭力，影響了涉外飯店更進一步的發展。因此，要使我國涉外飯店真正成為發展旅遊、繁榮經濟的一支重要力量，加緊開拓國際客源市場，目前必須建立一種良好的富有中國特色的飯店聯號組織，走集團化（聯號式）管理的發展道路。

一、實行集團化（聯號式）管理的必要性與迫切性

酒店業發展到今天，已越來越趨向設備功能齊全化、管理標准規范化、並且不斷追求高檔化、豪華化、現代系統化，這是遊客的需要使然，隨著社會經濟的發展，國際性的、旅遊、公務、商務、政務等活動的人員越來越多，行程越來越遠，特別是一些經濟發達的國家，人們的物質文化生活不斷提高，在一生中周遊世界的慾望越來越高。他們都希望在旅途中得到安全、方便、舒適及愉快的休息和享受。往往對一些優秀的飯店產生一種任同感，從內心自發地產生一種渴望，希望在下一個旅站中找到同樣規模標準的一間酒店，而聯號酒店正好滿足了旅客的這一需求，因此，要爭取客源，佔領市場，必須盡快建立聯號酒店。

早在本世紀50年代，國外聯號酒店便蓬勃發展，特別是以美國為首的西方一些國家，隨著交通運輸業的迅速發展，許多大的旅館聯號應運而生，並從某一國家內的旅館聯號，逐步沖向世界，向海外發展。目前，全世界較大的旅館聯號已達幾百家，控制著全世界客房總數的絕大多數，並產生了號稱世界飯店聯號三大巨頭的假日、喜來登和希爾頓飯店管理公司，這些聯號旅館在資金、技術、人才、設備設施等方面具有雄厚的實力，對所管飯店實現了統一模式，達到了管理水平高、服務質量優、經濟效益好，深受廣大遊客的好評。

而我們必須不斷學習國際先進經驗，加快改革，盡快與世界旅遊業接軌，才能有更大發展，才能實現中國在進入21世紀時成為世界旅遊大國。

當前我國涉外旅遊飯店（指國有企業）建設速度快、數量多，設備較先進、硬體檔次較高，但管理水平、服務質量，經濟效益較差。究其主要原因，是管理體制過於分散，基本上是誰建誰管，各自為政。正如人們常說的「資產是國家的，我有權，我管理，不管懂不懂，虧損是國家的，好壞無所謂」

作為與國際市場接軌的排頭兵——旅遊涉外飯店，要在這改革的浪潮中把住舵，提高抗禦風險的能力，只有通過集團化的聯號管理，採用先進的管理經驗和管理模式，提高自己的服務質量和管理水平，才能使企業進一步適應市場，在競爭中立於不敗之地。

二、發展集團化（聯號式）管理的優越性

實行集團聯號酒店管理，將各個相對獨立的酒店通過一定方式聯合起來，進行優勢互補，形成規模經營，達到良好的規模經濟效益。其優越性是：①它具有較強融資調控能力。對內，它可以及時調控各間酒店的資金餘缺，對新上酒店或經濟較困難的酒店，可予重點扶持；對外，它具有較強的信譽度，對吸納社會資金、發展酒店業務、加快設備設施及技術的更新，具有突出的作用。②它具有客源優勢。聯號酒店最大特點和優點之一，就是客源聯網，一般說旅館聯號作為一個群體，它有著統一的名稱、標志，具有統一先進的經營管理模式和規范的服務標准，因此，通過宣傳便於在市場上樹立良好的群體的企業形象，效果顯著。再加上利用完備、高效的預訂系統，建立起自己獨立的全國乃至全球的客房預訂中央控制系統，從而爭取客源。③它具有人才優勢。聯號酒店從實際出發，一般均聘請並培訓一批理論水平高、實踐經驗豐富的各方面人才，可以隨時為聯號內各酒店提供服務。同時，聯號酒店一般都有自己比較完善的培訓系統，培訓養旅館所需要的各類人才，並經常對在職人員進行輪訓，提高管理和技術水平。④它具有價格優勢。一是客房價格，可以充分利用聯號酒店網路多，信息靈的特點，及時制定聯號內各酒店的價格，在價格策略上贏得主動，二是酒店設備設施和就酒店物品供應的價格，可以發揮聯號內集中采購的優勢，取得優惠價格，降低成本。⑤酒店管理公司可享受很多國家優惠政策。如國務院和國家旅遊局都有明文規定，為了盡快地把我國自己的飯店管理公司發展起來，並增強其與國外飯店管理集團的競爭力，國家在政策上給予必要的支持，原則上應享受外國飯店管理集團在中國管理飯店的同等待遇。⑥具有較強的競爭力。聯號酒店由於規模較大，分布地域廣，產品較多，可以充分利用管理公司的資金優勢、促銷優勢、采購優勢、預訂優勢、人才優勢、管理模式的優勢，而形成綜合的抗風險優勢。

三、集團化（聯號式）管理的幾種形式

經過半個多世紀以來的發展，世界聯號酒店管理越來越普及和完善，它不僅在區域上實現了跨國經營，而其經營方式、管理手段也變得越來越復雜和科學。就目前世界旅館聯號的情況看，大致有如下幾種方式：①直接經營。即酒店集團既是各酒店的經營者，又是擁有者（一是直接投資建造酒店並經營；二是購買現成酒店並經營；三是控股經營）。直接經營是以贏得酒店的所有權為經營酒店的前提，並自主經營，自擔風險。②租賃經營。即酒店集團從酒店所有者手中將酒店租賃過來，對酒店進行經營。聯號酒店向酒店的所有者交付一定的租金即可取得經營權。③委託經營。即合同經營。酒店集團與酒店的擁有者簽定合同，明確各自的責、權、利。④特許經營權轉讓，或叫協助管理。酒店的擁有者無須出讓酒店的擁有權或經營權，而是交給一定的費用，向聯號集團購買特許經營權。⑤顧問指導式的經營管理，即管理公司擔任飯店業主的顧問，參與制定計劃決策、業務檢查和質量監督，收取微薄的顧問指導費。

在實際操作中，各種經營方式並非絕緣分開，往往是混合運用。在互惠互利原則的基礎上，由雙方充分協商，採取最佳的聯號合作方式，並可以在實踐中不斷豐富和完善。

國際上，聯號酒店管理已有半個多世紀的歷史，無論管理方式或客源市場均逐步發育成熟，而在我國，聯號酒店管理尚屬起步階段。雖然從1988年國務院辦公廳批轉國家旅遊局「關於建立飯店管理公司及有關政策的請示」以來，發展聯號集團已引起旅遊界領導和酒店行業人員的高度重視，六年中已先後成立了幾十家旅遊酒店管理公司，經國家旅遊局批準的目前已有17家，在建立聯號酒店管理方面也取得可喜成績。如上海錦江集團。但總的來說，發展仍是較慢的，管理手段，管理水平與國外聯號飯店相比也存在較大的差距。

但總的說，發展聯號酒店是形勢發展的客觀要求，是涉外飯店的戰略發展方向，是爭取客源、拓展市場、實現規模經濟效益的重要途徑。隨著市場經濟體系的日益完善和旅遊業的蓬勃發展，集團化（聯號式）酒店必將有一個大的發展，並顯示強大的生命力。對促進我國旅遊涉外飯店與國際標准接軌，推動中國旅遊事業的健康發展，實現中國在進入21世紀成為世界旅遊大國起到重要作用。

我的看方~~~
我認為，中國酒店集團化面臨的最大挑戰，是如何有條不紊、目標明確，並在有創業精神，敢作適應冒險的前提下，力爭做好以下工作：
1、 樹立獨特的企業精神，確立先進的經營體系，爭取最大的效益。
2、 發展及繼承有中國特色的經營理念，創新求實，弘揚及利用獨具中國色彩的款客之道，確立獨到之處的服務宗旨。
3、 建立起一套完整、經已考驗及實踐過、有實用價值、行之有效、正規化的超作系統和標准，加之先進的行政和管理概念，完善的政策及制度，力求做到一步到位。
4、 培養出一批經營訓練有素、實際經驗豐富、領導才能卓越、遠見桌認的先鋒隊伍，充分發揮自身優勢。
5、 全力以赴，鍥而不舍。力創口碑載道，經久不哀的品牌；樹立完善的形象；奠定準確的市場定位。
6、 貫徹的了解顧客對象，掌握市場信息概況，爭取短期銷售戰術，制定嚴謹的中期市場戰略。眾所周知，當今世界經濟形勢變幻 測，快速轉變，太過長遠的發展策劃是不切實際的，審時度勢，按最新動態而靈活應變，方能征服競爭。
7、 尋求戰略性的合作夥伴或聯盟，力爭在發展、投資、資金、高科技或市場宣傳各領域上，均達到雙贏及事半功倍的作用及效果。
時不我待，如果不能在短期內走上有規模的軌道，大力搶灘，占據了相當的市場佔有率，那麼，接下去的競爭將更激烈，起步更艱難！
在隨後的三天里，我們將就許多富有挑戰性、商榷性的問題進行探討，並期待取得有建設性的成果。首次舉辦此類論壇，我堅信通過集思廣益，群策群力，我們中國的旅遊飯店業必將取得輝煌的成就。

⑷ 錦江之星酒店的未來目標

公司設有以專門培養經濟型連鎖酒店各類管理人才的錦江之星旅館管理學院。公司戰略發展目標為1000家。公司將繼續以高起點、高目標、高水準、高速度和更加專業化的運作積極推進錦江之星的事業發展，為打造錦江之星成為一個消費者信賴和忠誠的經濟型酒店連鎖國際品牌而不懈奮斗！

⑸ 鉑濤集團的詳細介紹

鉑濤集團是中國富有創新影響力的企業之一，專注於體驗消費領域的創新，深入消費者真實需求，從獨特的出行與休閑生活體驗和價值訴求出發，打造會員和品牌創建兩大戰略平台，從而為消費者提供豐富的體驗生活圈。
目前，鉑濤集團業務涵蓋酒店、公寓、咖啡連鎖、藝術公益平台等，旗下擁有近20個品牌，聯合錦江擁有超1億會員，門店總數超4400家，覆蓋全國450多個城市，並積極擴張至東南亞、歐洲、非洲等海外市場。
企業願景：連接美好體驗：聚焦體驗消費領域創新，創建具有價值共鳴的多元化品牌，為消費者創造美好的生活體驗。
「海洋創想」戰略：
基於對未來酒店市場的判斷，鉑濤集團提出以「海洋創想」為名的戰略。

以「藍海」寓意廣闊的體驗型酒店市場；
以「風」寓意消費者的價值需求；
以「船」比喻鉑濤集團的各個體驗型品牌；
以消費者需求和體驗出發，打造會員平台與品牌創建平台兩大戰略平台，形成價值閉環，構建鉑濤集團獨一無二的體驗生活圈。

發展歷程
2005：7天連鎖酒店正式創立。
2007：門店突破100家，開通無線及簡訊預訂。

2009：11月20日，7天連鎖酒店在美國紐約證券交易所上市。

2011：門店突破1000家，會員達到3000萬。

2013：7月17日，鉑濤集團正式成立，同時完成對國內著名連鎖酒店品牌——7天連鎖酒店的私有化收購；並一舉發布推出多個體驗型品牌：鉑濤菲諾酒店、麗楓酒店、喆·啡酒店、ZMAX潮漫酒店。

2014：4月16日，7天推出品牌核心價值主張「年輕的選擇」，並推出7天優品創新型酒店產品。7月22日，發布中國首個女性視角連鎖酒店品牌希岸酒店XanaHotelle。8月8日，推出首支酒店業互聯網金融產品「鉑樂享」。10月15日，鉑濤集團舉辦戰略發布會，同時推出Maison Albar (安珀）、MORA COFFEE、漫珠沙華藝術平台(Manjusaka Art Platform)、嘆客計劃（Tan Go）等多個體驗型品牌。10月30日，鉑濤集團與希爾頓全球共同舉行希爾頓歡朋酒店（Hampton by Hilton）品牌發布會，正式宣布希爾頓歡朋酒店在中國落地，鉑濤集團將全面負責歡朋酒店在中國的市場運營。

2015：2月10日，推出國內首個互聯網概念酒店IU酒店。3月14日，在國內首創輕標准連鎖酒店派酒店。4月9日， 發布主打「新奢華主義」體驗的H12酒店。4月30日，推出主打舒適生活、趣味社交的青年長租公寓品牌窩趣。5月12日，與中國青少年發展基金會合作推出體驗式公益。5月22日，與攜程旅行網共同戰略投資中國領先的移動酒店預訂公司藝龍旅行網。5月29日，舉辦國內首個體驗消費領域的極客大賽，並發布旗下專注體驗消費領域的垂直孵化器。9月18日，鉑濤集團接受錦江國際旗下上市公司錦江股份的戰略投資。這標志著，國內酒店業積淀最深的錦江國際與最具創新活力的鉑濤集團強強組合，成為首家躋身全球前五的中國酒店集團，並共同致力於打造全球領先的、具有國際競爭力和品牌影響力的跨國集團。9月底，依託鉑濤集團「開放性酒店品牌孵化平台」，推出「非繁·城品」等酒店品牌。11月20日，集團互聯網旅行電商品牌-鉑濤旅行APP1.0上線。作為集團旗下酒店的官網預定平台，致力於為消費者提供有溫度和有深度的旅行體驗。12月9日，在酒店業首創新品時尚秀——「連接+∞ 鉑濤集團2016新品時尚秀」，以此為開端，鉑濤旗下子品牌將每年面向消費者發布新產品、新服務、新設計。

2016：3月31日，鉑濤集團與歐洲知名奢華酒店集團——Althoff 酒店集團舉行Ameron品牌發布會，鉑濤作為「品牌運營商」將全面負責Ameron品牌在亞洲地區的市場運作。6月14日，鉑濤集團與西班牙巴塞羅集團在北京聯合舉辦發布會，正式宣告巴塞羅這一享譽歐洲的酒店品牌進入中國。12月9日，「連接+∞ 鉑濤集團2017新品時尚秀」在廣州炫酷開啟，鉑濤旗下各大品牌共發布24個新品，生動演繹了酒店帶給大家的繽紛體驗。這是繼去年12月鉑濤舉辦新品時尚秀後的第二屆。

2017： 1月16日，鉑濤和錦江會員數據整合 有效會員人數超過1億 。

鉑濤錦江強強組合
2015年9月18日，鉑濤集團接受錦江國際旗下上市公司錦江股份的戰略投資，錦江股份持有鉑濤81%股權。國內酒店業積淀最深的錦江國際集團與最具創新活力的鉑濤集團強強組合，成為首家躋身全球前五的中國酒店集團。
錦江國際（集團）有限公司是中國規模最大的綜合性旅遊企業集團之一，以酒店管理與投資（餐飲）、旅行服務及相關運輸服務為主營業務。

兩大戰略平台
鉑濤集團創造性地打造兩大戰略平台：會員平台與品牌創建平台，實現人與資源的價值轉化。
挖掘會員平台上細分人群的共性需求，通過品牌創建平台進行資源共享，吸引富有消費者洞察力的創業團隊和職業經理人加入，從而創建多個有價值共鳴的體驗型品牌，實現兩大平台的價值閉環，最終形成鉑濤集團獨一無二的體驗生活圈。

⑹ 錦江國際酒店的人力資源管理策略

有人則「企」，無人則「止」，人才在組織中的作用自是不言而喻。綜觀世界500強很多的優秀企業對人才的重視大都提到了戰略的高度。正是有了那麼多甘願為他們默默奉獻的人，才有他們如日中天的事業。正所謂「一事功成萬骨枯」，因此，營銷團隊不僅要注重對人才的甄選，更加強對他們的服務與培養、建設人才梯隊。想辦法把「兵」留住，把心留住。只有隊伍帶好了、人心理順了、團隊的凝聚力加強了、目標明確了，營銷工作才能一順百順，攻無不克、戰無不勝。正所謂「人心齊、泰山移」。經過了長時間的摸索、醞釀，筆者認為管好一支隊伍應從以下四個方面著手：

思想上---勤勉奮發。營銷人懷抱一條槍，心懷一輪月，向來都是在現實與浪漫的夾縫中度過，披星戴月、揮汗如雨.很苦、很累，壓力更大，因此敬業和吃苦成了考驗業務人員的第一道坎。按照馬斯洛的需求層次理論，人除了滿足基本的薪水需求之外，而且還培養其社會關系及發展需求，更注重其個人價值的體現，對員工進行心智培訓顯得彌足珍貴。所以在工作中心態是最重要的。營銷工作要求不僅有勤勉的態度，做到眼勤、手勤、腿勤；而且更注重激發團隊奮發圖強的精神。多思考，多總結，理出一條思路，總結一條經意識上---開拓進取。金星集團正如滾雪球式的發展、壯大，殘酷的市場競爭迫切的需要我們營銷人必須要理清思路、看清形勢、轉變觀念，不僅要懂得如何「節流」，更應該清楚「開源」的要義，努力開拓市場。營銷人不僅要有志存高遠的信念，更應具備蓄事待發的進取心和開拓意識，這是一個人的素質問題。當總公司要求網路下移小麥啤下鄉的時候，營銷經理應著手讓「中、高檔酒下鄉」，這就是意識。

毛主席說過：「人有多大膽，地有多高產；不怕不敢做，就怕不敢想。」營銷人只要懷有強烈的進取心，以堅實的營銷理論作基礎，以靈活多變的營銷技能去實施，面對市場的刀光劍影血腥風雨，我們就會所向披靡戰無不勝---「心有多大，舞台就有多大」。

執行力---雷厲風行。任何一個良好的策劃都不如一個簡單的執行。細想為什麼總公司的一些政策不能上傳下達，為什麼很好營銷方案得不到有效的實施，為什麼完不成當月任我們總是有那麼多的借口?一言蔽之：執行力不夠！

從某種意義上說，執行力是反映一個組織是否成熟的標志，我們需要的是上傳下達，而不是朝令夕改，我們要的是自動自發，堅決執行！而不是消極應對、推卸責任。唯如此我們才能經得起大風大浪的考驗，才能保質保量不折不扣的完成任務，才能使我們的團隊健康成長！

竟爭力---敢爭第一。營銷人要有一種單槍挑天下的膽識,一味地謹小慎微、唯唯諾諾，得到的只能是對手的輕視與冷漠。商丘公司是支年輕的團隊,我們有破釜沉舟成大器、縱橫四海爭第一的雄心,誠然,前進的途中難免會有坎坎坷坷、寒流暗礁,但我們不懼怕困難,商海茫茫,狼煙四起,「滄海橫流方顯英雄本色」,我們有足夠的勇氣去迎接挑戰。「敢為天下先」的信念會讓我們愈挫愈勇,做一騎絕塵的領跑者！
2）「二從」原則很關鍵，也很重要，它是市場管理的精髓：

a 對市場秩序上---「從嚴」，強調「嚴」字當頭，我們對市場的開發、維護等都有相應的獎罰措施，只要出現問題，營銷經理一定按規定辦事，決不手軟。人性化不等於人情化，「只有管得住，才能理得順」。當然，管理的宗旨是「治心為上、整人為下」。

b 對市場操作上---「從實」，一切從實際出發、從市場出發。營銷理論上，無論是4p,還是4c都必須服從於、服務於市場，工作方式上每一個步驟執行到位。所有的策劃不能天馬行空，必須務實。其實，營銷無定式、無招勝有招，把最簡單的招式練精就成了絕招！

2 方向上繼續貫徹「一個中心，兩個基本點」的運作思路，牢記「穩、准、狠」的觀念：

a 強調一個中心---始終以小麥啤系列作為產品結構的中心，戰略上要穩。

b 加強重點---以中高檔酒作為產品操作的重點定位要「准」。營銷轉型的關鍵在於定位的准確性，定位一旦朝令夕改，將會給營銷帶來災難性的後果。

c 穩住基點---以普通酒作為競爭性、打擊性產品，要狠。孫子曰：用兵之道，以正合、以奇勝，面對嚴峻的市場競爭，我們一定要用好手中的競品，打擊一定要狠！

總之，把最復雜的問題做簡單就是成功。在市場瞬息萬變的今天，我們要走的對，走的快，走的穩，就需既要「苦練內功」，加強內部管理；又要「外學精英」，注重理論和實踐的結合，注重自我素養的提高，這樣我們腳下的路才會走得更寬、更長、更遠！

⑺ 上海錦江國際酒店發展股份有限公司的簡要介紹

公司是中國最大的酒店、餐飲業上市公司，主營酒店管理、餐飲業務。公司總股本為6億股，凈資產為20.4億元，總資產為25.3億元，管理的星級酒店達92家，客房數達2.6萬間。公司將通過實施國際化、品牌化、市場化的發展戰略，以星級酒店管理業務為發展方向，並將通過錦江之星旅館有限公司參與經濟型酒店管理業務，繼續拓展連鎖中西快餐的投資經營，進一步提升公司在管理、品牌、網路、人才等方面的核心競爭能力。酒店管理公司在人才建設、品牌建設、網路建設及質量標准管理等方面均呈現出良好的發展態勢。
上海錦江國際酒店發展股份有限公司(「本公司」)於1993 年6 月9日在上海市成立。 於2007 年12 月31 日,上海錦江國際酒店(集團)股份有限公司(「錦江酒店集團」)持有本公司258,533,724 股有限售條件股份和44,932,040 股無限售條件股份,占總股本的50.31%,是本公司的控股股東。 錦江國際(集團)有限公司(「錦江國際」)是錦江酒店集團的控股股東。 於2007 年12 月31 日,本公司總股本為人民幣603,240,740 元。本公司的股本結構。 本公司於2006 年1 月23 日進行股權分置改革,由全體非流通股股東向股權分置改革方案所約定的股權登記日(2006 年1 月19 日) 登記在冊的流通A 股股東每10 股支付 3.1 股對價股份。於2007 年12 月31 日,根據約定的限售條件,由原非流通股股東所持有的259,313,724 股有限售條件的股份暫未實現流通。 經本公司股東大會及董事會批准,本年度本公司與錦江酒店集團按原出資比例對上海錦江國際旅館投資有限公司(「旅館投資公司」,本公司投資20%的聯營企業)增加投資。本公司以擁有的部分經濟型酒店整體資產、股權及部分現金對旅館投資公司增加投資。

⑻ 什麼叫「錦江模式」

錦江系一年實現重組目標 「錦江模式」引人注目
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http://finance.tom.com 2004年08月19日07時32分來源:上海證券報

集團為龍頭控股多家上市公司模式煥發生命力

就在整體上市炙手可熱的時候，以集團為龍頭控股多家上市公司的模式也有相當的生命力。

進入中國後頻頻並購資產的世界500強公司萬豪國際集團全球CEO對錦江國際的重組充滿期待，這是因為「錦江系」在最近交出了一份讓人眼亮的答卷：實現了戰略重組目標。

「錦江系」在重組中亮相

錦江國際集團系原上海新亞(集團)股份有限公司、原上海新錦江股份有限公司、原上海中國國際旅行社股份有限公司的第一大股東，共持有3家上市公司548798270股國有股。其中，國有股股權比例分別為42.32%、40.48%及50.21%。

2003年8月為充分發揮證券市場籌融資功能和有效發揮國有資本的主導作用和控制力，加快實施集團資產整合，錦江國際集團在上海市國資委的領導下，結合集團產業結構調整需要，以上市公司產業整合與資產重組為突破口，統一籌劃，規范運作，實施了大規模、全方位、多形式的戰略性重組。3家上市公司先後於2003年9月、2004年元月和2004年2月公告更名，「新亞股份」更名為「錦江酒店」；「新錦江股份」更名為「錦江投資」；「國旅股份」更名為「錦江旅遊」。一個全新的「錦江系」就這樣在資本市場上粉墨亮相了。

而後，錦江國際緊緊圍繞實現酒店、餐飲、旅遊客運產業「三個全國第一」和加速實現與國際資本對接的戰略目標，對3家上市公司實施大規模、全方位、多形式的資產重組。

錦江國際集團公司將持有的錦江國際酒店管理有限公司100%股權轉讓給「錦江酒店」，同時收購「錦江酒店」投資的與主業不相關的18家企業股權及1家分公司資產，使「錦江酒店」形成以酒店業及餐飲業為核心的產業架構。

錦江國際集團公司將經過剝離的上海錦江汽車服務有限公司95%股權(含汽車營運牌照)、上海錦海捷亞國際貨運有限公司45%股權、大眾新亞出租汽車公司49.5%股權與「錦江投資」的「新錦江大酒店」和「錦江之星」等資產、股權進行整體置換，以利「錦江投資」重點發展客運業和貨運物流業，並確立客運與物流為核心的產業架構。「錦江投資」自去年10月啟動重組以來，歷時5個月，於2004年3月26日經中國證監會發審委正式審核通過，進入操作程序及辦理相關手續階段。

確立旅遊主業的「錦江旅遊」受讓錦江國際集團公司持有的上海錦江旅遊有限公司100%股權，同時向集團公司轉讓「錦江之星」25%股權。「錦江旅遊」集中發展和經營旅行社業務，並確立以旅行社業為核心的產業架構。此議案經中國證監會2004年1月14日認可批復，並通過董事會和股東大會批准。

2004年5月25日，錦江國際重組相繼完成法定程序和有關手續，資產運作總量達到31.1億元、涉及31家企業，順利實現了與酒店、餐飲、旅遊板塊等主營產業的銜接，奠定了實施集團發展戰略的基礎，也實現了集團戰略重組的目標。

上市公司中報大豐收

資料顯示，錦江國際集團的上市公司資產重組是以優質資產或現金置換上市公司的存量資產，或以主營業務資產置換非主營業務資產，包括整體資產置換、部分資產置換、資產剝離和兼並收購。據統計，3家上市公司重組前，其主營業務收入15.57億元，重組後達43.9億元，增加28.33億元，增幅為182%；重組前，其主營凈利潤5363萬元，重組後達21116萬元，增加15753萬元，增幅為294%。

2004年8月9日、16日、17日，經重組的3家「錦江系」上市公司分別召開了董事會，發布了2004年中報。根據2004年中報，錦江國際集團控股3家上市公司的業績較重組前有大幅提高。其中，「錦江酒店」凈利潤比上年同期增長了4752萬元，達到6150萬元，每股收益為0.1019元，凈資產收益率從去年同期的0.08%上升到3.43%；「錦江投資」凈利潤達到6313萬元，每股收益0.114元，凈資產收益率3.93%；「錦江旅遊」凈利潤為1409萬元，每股收益達到0.11元，凈資產收益率3.30%。

「錦江模式」引人注目

上海交通大學鄭新剛博士認為，「錦江國際的重組模式為地方國資委的重組探索了途徑，目前地方國資委正在組建，但是因為歷史淵源問題，地方國資委在行使職能方面還有所欠缺，特別是整合國有資產問題上一直沒有進展，而錦江國際的重組體現了三個特點：一是將分散的產業通過業務整合，向核心產業集中，發揮優質資產資源效應，提升上市公司資產質量；二是通過核心產業經營利潤的大幅增長和凈資產收益率的大幅提高，實現了上市公司主營業務收益的提升；三是主營業務的增長，使3家上市公司經營活動產生的現金流量大幅增加。錦江集團的重組模式就是突出主業，做強主業，這與國資委主輔分離策略是一致的。」

而證券研究人士余凱則表示：「現在國資言必稱整體上市，連一些省市國資都要拉到海外整體上市，其實整合產業做強主業實現國資保值增值才是國資的根本目的。」(記者 李小寧)

「錦江系」上市公司2004年中期主要財務指標

公司名稱 凈利潤(萬元) 每股收益(元) 凈資產收益率(% )

錦江酒店 6150 0.1019 3.43

錦江投資 6313 0.114 3.93

錦江旅遊 1409 0.11 3.30

錦江之星旅館有限公司系中國規模最大的綜合性旅遊企業集團——錦江國際集團的子公司，是經營管理國內首創、中國最大的經濟型連鎖旅館「錦江之星」的專業公司。公司創立於1996年，注冊資本人民幣17297萬元。「錦江之星」商標為上海市著名商標，是中國經濟型連鎖旅館的馳名品牌。
公司成立以來，以全心全意為客人、讓客人完全滿意為企業服務理念，以共商發展、共創雙贏、回饋社會為企業經營宗旨，以創新發展、鑄造細節、追求卓越為企業精神，創建了簡約精緻、品味高尚、凸顯家居特徵的第三代經濟型旅館；建立了設施先進、功能完善的獨立預訂系統和錦江之星網站及會員俱樂部；創編了系統並具有錦江之星特色的管理模式；組建了以專門培養經濟型連鎖旅館各類管理人才的錦江之星旅館管理學院。

公司通過錦江之星品牌經營的方式管理旅館、出售特許經營權，並為加盟旅館提供品牌、銷售、管理、培訓、技術等全面的支持及服務。為促進錦江之星品牌特許經營健康有序發展，公司經營管理的錦江之星旅館按照經營項目統一、服務標識一致、管理標准規范、營銷策略超前、操作系統便捷和連鎖聯網、資源共享的模式為客人提供具有錦江之星品質的服務，其特點為「清潔質優、經濟舒適、安全便捷」。

多年來，公司以誠信務實的作風、與時俱進的精神實踐著與世界同步的經濟型連鎖旅館的經營理念，造就了今天的成就，得到了客戶的滿意、市場的認可和社會的尊重。如今，公司不僅擁有經濟型連鎖旅館的馳名品牌「錦江之星」，而且擁有為滿足一般商務客人和社會大眾需求及以「營養、實惠、時尚」為特色的「錦江大廚」餐飲品牌。至2005年底，錦江之星規模總數達110家（含在建項目），擁有客房15475間，網點覆蓋中國20個省市，分布在全國37個城市；經營管理的資產達15億元。公司近期目標發展錦江之星200家，戰略發展目標為1000家。

公司將繼續以高起點、高目標、高水準、高速度和更加專業化的運作積極推進錦江之星戰略發展的進程，為打造錦江之星成為一個消費者信賴和忠誠的連鎖國際品牌揚帆遠航、走向世界而不懈奮斗。
參考資料：http://www..com/s?cl=3&wd=%BD%F5%BD%AD%D6%AE%D0%C7