青島海爾海外並購杠桿

❶ 青島海爾產業上下游體系結構 越詳細越好 長篇大論更好 多多益善 資源多點

1.以顧客為中心。海爾採用面向過程、以顧客為中心的管理方法，運用物流最優的系統思想，提高了對顧客的響應速度，以達到成本最低、快速響應的目標。

2.實現JIT分撥。海爾在全國建有42個配送中心，每天能夠將上百個品種3萬多個產品配送至全國1550個專賣店和9000餘個營銷網點。（原）配送到全國各地的貨物原來平均需7天時間，現在中心城市可實現8小時配送到位，區域內24小時配送到位，全國各地4天內配送到位。海爾成品配送實施PTD（Pull to door）模式，配送任務按訂單執行。由於是按訂單生產，產品從生產線下線直發到用戶，實現了庫存行駛在高速公路上的目標，海爾成品庫只是某些特別產品的中轉配置庫，基本實現了零庫存管理。

3.拓展分銷物流服務。在社會需求進入多品種、少批量的情況下，客戶不僅要求產品質量和價格，而且注重產品的物流服務。海爾建立了遍布全國的銷售渠道，如商場、專賣店、分銷商、行業經銷商等，充分利用各種渠道的特點，大大減少了中間環節，縮短了產品對市場的響應周期。海爾銷售渠道建設強調的是服務，包含對最終用戶以及中間渠道的服務，所有服務都實現了數控化。面對新的市場空間，海爾利用集團信息網路平台為用戶提供服務，在控製成本的同時提高了服務效率。

❷ 青島海爾算是藍籌股嗎

青島海爾算是二線藍籌股
藍籌股是指穩定的現金股利政策對公司現金流管理有較高的要求，通常將那些經營業績較好，具有穩定且較高的現金股利支付的公司股票稱為「藍籌股」。藍籌股多指長期穩定增長的、大型的、傳統工業股及金融股。
在股票市場上，投資者把那些在其所屬行業內佔有重要支配性地位、業績優良，成交活躍、紅利優厚的大公司股票稱為藍籌股。
藍籌股 ，經營管理良好，創利能力穩定、連年回報股東的公司股票。這類公司在行業景氣和不景氣時都有能力賺取利潤，風險較小。
有著優良的業績、收益穩定、股本規模大、紅利優厚、股價走勢穩健、市場形象良好。
（1）蕭條時期，公司能夠制訂出保證公司發展的計劃與措施；
（2）繁榮時期，公司能發揮最大能力創造利潤；
（3）通脹時期，公司實際盈餘能力保持不變或有所增加

❸ 青島海爾集團的發展為什麼在世界上取的這么好的成績那

集團有好的經營戰略，
靠科學技術和科學管理創造自己的競爭優勢，
樹立良好的經營信譽，樹立良好的企業形象！
這三點應該必不可少

❹ 海爾集團所有的下屬子公司有多少，分別是拜求！

目前是有三個：

1、海爾智家（A股上交所）：

海爾智能家居是海爾集團在信息化時代推出的一個重要業務單元。

它以U－home系統為平台，採用有線與無線網路相結合的方式，把所有設備通過信息感測設備與網路連接，從而實現了「家庭小網」、「社區中網」、「世界大網」的物物互聯，並通過物聯網實現了3C產品、智能家居系統、安防系統等的智能化識別、管理以及數字媒體信息的共享。

2、海爾生物（A股科創板）：

即青島海爾生物醫療股份有限公司，控股股東是青島海爾生物醫療控股有限公司，實際控制人是海爾集團。青島海爾生物醫療股份有限公司成立於2005年10月28日，總部位於山東省青島市。

3、海爾電器（港股港交所）：

海爾集團最初就是在對原青島電冰箱總廠改組的基礎上，以定向募集資金方式設立的股份有限公司。

(4)青島海爾海外並購杠桿擴展閱讀：

海爾股份有限公司的發展戰略：

名牌戰略階段（1984年—1991年）

特徵：只乾冰箱一個產品，探索並積累了企業管理的經驗，為今後的發展奠定了堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。

多元化戰略階段（1992年—1998年）特徵：從一個產品向多個產品發展（1984年只有冰箱，1998年時已有幾十種產品），從白色家電進入黑色家電領域，以「吃休克魚」的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間里以最低的成本把規模做大，把企業做強。

國際化戰略階段（1998年—2005年）特徵：產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網路與售後服務網路，Haier品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。

全球化品牌戰略階段（2006年—）特徵：為了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略階段之後，進入第四個發展戰略創新階段：全球化品牌戰略階段。

國際化戰略和全球化品牌戰略的區別是：國際化戰略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。

海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題是：提升產品的競爭力和企業運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤。從單一文化轉變到多元文化，實現持續發展。

❺ 青島海爾目前重組情況

青島海爾(600690)06年底推出的股權激勵計劃以及關聯銷售解決方案成為股價表現的催化劑。根據關聯銷售的解決方案，從07年開始，青島海爾成立了獨立的銷售公司，擁有了自主銷售權，不再因為使用集團公司的商流平台而支付經銷費用,直接面對終端渠道，意味著公司的銷售體系將接受市場的監管與約束，更加透明的信息披露將還原出具備國際競爭力的白電龍頭的"原貌"。
青島海爾受讓集團公司持有的四家子公司的股權後，集團公司的空調和冰箱業務全部整合至青島海爾，解決了同業競爭的問題。已經集中了集團公司所有的白電業務，無論是從提高資產運營效率的角度，還是從在A股市場實現資產溢價的角度，集團公司進一步整合兩家上市公司資產的可能性很大。根據中怡康的統計數據顯示，06年，海爾冰箱的零售額市場佔有率為24.48%，比排名第二的西門子冰箱高出13個百分點。海爾空調銷量國內排名第三，尤其在三四級市場表現遜於格力與美的空調，渠道滲透力較差以及對經銷商的激勵不足成為公司近期調整的重點。

❻ 海爾集團的青島海爾和海爾電器兩家上市公司的業績有沒有交叉的部分

肯定有交叉啊！沒交叉怎麼會有競爭了！

❼ 求一些杠桿原理在企業並購中應用相關的文獻，最好是國外的，急求！！！

三、杠桿收購案例分析以下主要對中國大陸首宗杠桿收購交易PAG收購「好孩子」，與中國車企第一宗海外收購交易吉利收購沃爾沃進行案例分析。1.PAG收購「好孩子」（2006年2月）（1）當事方基本情況崑山「好孩子」集團始創於1989年，是中國最大的兒童用品企業，生產童車等兒童產品共十大門類的1500餘個品種。企業已擁有中國專利280項，國際專利13項。好孩子產品遠銷美國、俄羅斯等30多個國家和地區。據國家輕工總會最新統計，好孩子童車在中國中高檔童車市場的佔有率達到了70%以上，在美國的童車市場佔有率也已達到了30%以上。PAG（太平洋同盟團體）成立於2002年，屬於海外私人直接投資基金。其管理的基金涵蓋私募股權、對沖基金及不良資產以及房地產等領域。集團的投資者包括來自歐美以及亞洲首屈一指的金融機構。有資料顯示，PAG旗下管理著大約4億美元基金，投資好孩子集團是其在中國的第五宗交易。（2）收購動機PAG收購「好孩子」主要出於以下幾個原因：①可預期的穩定現金流好孩子的行業地位是其未來預期穩定現金流的保證。國內童車市場的壟斷地位，國外較高的市場佔有率，多項專利的擁有，童嬰產品市場日益增長的巨大需求，都令人對其未來的發展充滿信心。2000到2005年間，好孩子收入年增長率穩定在20%至30%之間，凈利潤率約為5%，達到行業領先水平。②可調整的資本結構在杠桿收購模式中，對於被收購企業，新的管理層要利用企業資產的負債融資能力，所以杠桿收購方會尋找低負債率的企業作為收購目標。好孩子集團的長期負債比例低，流動資金充足穩定，財務杠桿較低，市場風險較低，負債融資的潛力較大。通過負債抵稅的作用能夠提高企業價值。③拆賣價值按照市盈率計算，好孩子當時的市場價值在20億元人民幣以上，實際價值高於賬面價值，也高於PAG後來的收購底價，企業的凈資產收益率也大於收購方的借貸資金成本。即使未來需要提前退出，憑借企業的商譽價值和市場佔有率，將童車業務對外拆賣也並不困難。（3）融資方案首先，確定融資金額：PAG通過市盈率估算好孩子當時市值在20億元人民幣以上，折算成PAG67.5%的持股比例，該部分股權的市場價值超過1.7億美元，而雙方協商的收購價格為1.225億美元，說明此項收購具有投資價值。為了實現既定的400%的高額投資回報率，PAG確定用自有資金支付的金額不超過1200萬美元支付[≤(17000-12250）/4]，約占收購價的10%，剩餘收購價的90%由對外融資取得。第二步，制定銀行貸款與夾層債券融資計劃：以好孩子的業務現金流和企業資產為抵押，向金融機構籌集相當於整個收購價50%的資金，並向PAG的投資者推銷約為收購價40%的債券。具體融資對象：自有資金部分：PAG通過好孩子管理層組成的集團籌集收購價10%的資金作為自有資金用於支付。銀行貸款部分：PAG收購交易所需資金主要來自中國台灣的台北富邦商業銀行的貸款。夾層債券部分：PAG股東。（4）交易評價這是中國大陸首宗杠桿收購交易，屬於國外資本對國內企業的杠桿收購。首先，PAG對收購「好孩子」進行了科學的項目可行性研究。通過對「好孩子」的經營管理、資本結構、拆賣介值的調查了解，與被收購企業公司的磋商談判，發現了項目投資的價值，減小了收購的未來收益的不確定性。其次，PAG設計了一份可行的杠桿收購融資方案。通過設定預期收益率估算出了融資的自有資金與外源融資的比例。通過堪稱完美的資本運作，利用極低的自有杠桿資金，撬動了被收購企業的控制權。值得一提的是，PAG的並購方案使多方收益，「好孩子」原股東第一上海的股份賣出價格接近收購時的5倍，軟銀中國與美國國際集團賣出的價格接近收購時的2倍，管理層原持股29%，通過行權，管理層的股份增加到32%。2.吉利汽車收購沃爾沃（2010年3月）（1）當事方基本情況沃爾沃汽車公司創立於1924年，是北歐最大的汽車企業，也是瑞典最大的工業企業集團，世界20大汽車公司之一。沃爾沃汽車作為全球汽車安全技術的領航人，以其卓越的安全設計成為了豪華汽車品牌中的經典。1999年，Volvo汽車公司以65億美元的高價被世界第二大汽車生產商———福特收購，與路虎(LandRover)，捷豹(Jaguar)和阿斯頓·馬丁(AstonMartin)並列福特高檔車部門旗下成員。浙江吉利控股集團有限公司成立於1986年，是一家以汽車及汽車零部件生產經營為主要產業的大型民營企業集團，資產總額已經超過50億元，2009年銷售額突破165億元；1997年進入汽車製造領域以來，成長為中國經濟型轎車的主力品牌，2003年企業經營規模列全國500強第331位，被評為「中國汽車工業50年發展速度最快、成長最好」的企業之一，是國內汽車行業十強中的惟一一家民營轎車生產經營企業。（2）收購動機①品牌升級戰略沃爾沃的汽車品牌廣泛被歐美日等汽車發達地區市場認可，完成對沃爾沃汽車股權（含核心知識產權）100%的收購，將使吉利汽車成為中國首個擁有國際豪華汽車品牌的自主品牌汽車。吉利憑借沃爾沃價值連城的品牌商譽與全球領先的安全技術，利用原有的經銷商網路，進軍高端轎車市場，可以提升吉利汽車的品牌形象和國際知名度。收購沃爾沃是吉利從主營中低端轎車到兼營高端豪華轎車，從中國走向全球的國際化擴張戰略。②收益改善預期沃爾沃在2005年取得了3億美元盈利，之後三年一直處於虧損，2008年虧損達到了15億美元。吉利高層認為，沃爾沃之所以陷入虧損，主要是受金融危機影響銷量大幅下滑，產能放空，以及采購成本過高。實現並購後，吉利將通過有效的管理措施，制定新的獎勵考核機制，調動瑞典現有管理團隊的積極性。在鞏固穩定現有歐美成熟市場的同時，積極開拓以中國為代表的新興市場，降低成本、拓寬產品線。計劃兩年內使沃爾沃盈利轉負為正。（3）融資方案首先，確定融資金額：雖然沃爾沃連年虧損，銷量一路下滑，但仍是一家凈資產超過15億美元、具備造血和持續發展能力的跨國汽車公司。僅沃爾沃品牌價值就接近百億美元，還擁有4000名高素質研發人才隊伍與體系能力。由於品牌價值與研發實力都是無形資產，並購交易的現時價值具有不確定性。根據吉利與沃爾沃的談判結果，收購價格最終敲定在18億美元，加上營運資金墊付9億美元，總共需要融資27億美元。第二步，制定融資計劃：包括國內融資與國外融資兩部分。國內融資：吉利自有資金占收購價的25%，以收購後預期現金流為抵押，向國內銀行與地方政府籌集收購價的25%。國外融資：向境外銀行與吉利的投資者籌集收購價的50%。具體融資對象：自有資金部分：吉利自籌。銀行貸款部分：主要來自中國進出口銀行（5億美元）、中國銀行（10億美元）、國家開發銀行（3億美元）、成都銀行（1.5億美元）、瑞典當地政府擔保的歐盟內相關銀行的低息貸款等。夾層債券部分：高盛資深合夥人（3.3億美元）。（4）交易評價這是中國車企第一宗海外收購交易，屬於國內企業對國外企業的杠桿收購。首先，吉利此次收購沃爾沃是公司發展的戰略收購，主要看中沃爾沃品牌的國際知名度與知識產權，幫助公司一舉打入高端轎車市場與國際轎車市場，在金融危機後抄底收購，隨著世界經濟的復甦與國內外需求的增長，未來升值空間較大。其次，吉利原先設想的杠桿收購融資方案國外籌資50%，實際情況未達到預期目標，主要原因是國內資金支持力度較大，主權銀行與地方政府看好項目未來發展，願意為其融資，從企業到金融機構都在為中國企業「走出去」戰略抱著積極的態度。杠桿交易在我國方興未艾，隨著國際化與經濟全球化進程的發展，越來越多的中國企業將與國際上的行業巨擘展開競爭，降低成本追求效益就要求企業充分發揮規模效應與品牌效應，杠桿交易為勢單力薄的企業提供了一個跳板，使其能夠通過最小的資本運作達到最快的企業擴張的目的，是具有高風險高收益的商業活動，它使人們相信憑借出色的管理能力與商業眼光，小企業也可以追求大夢想，有大作為。正如阿基米德說的：「如果給我一個支點,我可以撐起整個地球

❽ 海爾集團的股權結構

海爾集團公司及其一致行動人占股41.07%，境內外投資者占股58.93%，海爾智家股份有限公司在海爾集團占股43.72%。

前十名股東持股情況：

海爾電器國際股份有限公司：20.64%

海爾集團公司：17.59%

香港中央結算有限公司：7.29%

GIC PRIVATE LIMITED：4.42%

中國證券金融股份有限公司：2.99%

青島海爾創業投資咨詢有限公司：2.83%

KKR HOME INVESTMENT S.A R.L. ：2.64%

全國社保基金一零四組合：1.66%

中央匯金資產管理有限責任公司：1.14%

全國社保基金一零三組合：0.99%

(8)青島海爾海外並購杠桿擴展閱讀

海爾創業於1984年，成長在改革開放的時代浪潮中。30年來，海爾始終以創造用戶價值為目標，一路創業創新，歷經名牌戰略、多元化發展戰略、國際化戰略、全球化品牌戰略四個發展階段，2012年進入第五個發展階段——網路化戰略階段，海爾目前已發展為全球知名白色家電品牌。

海爾致力於為全球用戶提供美好生活解決方案。海爾通過建立人單合一雙贏的自主經營體模式，對內，打造節點閉環的動態網狀組織，對外，構築開放的平台，成為全球白電行業領先者和規則制定者，全流程用戶體驗驅動的虛實網融合領先者，創造互聯網時代的全球化品牌。

❾ 青島海爾集團競爭優勢與劣勢,它是投資方有哪些.如題 謝謝了

管理大師彼得·德魯克說過：「二十一世紀的跨國企業不太可能是製造業公司，而是服務業，新經濟就是服務經濟，服務就是競爭優勢」。在新經濟下，只有圍繞滿足用戶需求的最大化，創造顧客對品牌的忠誠度來開展經營活動，才能提高企業競爭力，確保企業的可持續發展。我們海爾集團早在1999年就提出了「由製造業向服務業轉移」的戰略思路。在戰略上我們要把製造業變成「服務業」，在戰術上，我們要用精細化和信息化的流程，把「服務」做成高品質的「產品」。在市場上，我們為用戶(客戶)提供的不僅僅是優秀的家電產品，更重要的是提供最優秀的、最快捷的解決方案。我們認為，沒有一樣產品不含有服務，也沒有什麼服務不能成為產品，產品將成為服務的載體，海爾吸引用戶的不僅僅是優質的家電產品，而更多的是快速的、超值的、親情化「服務」。那麼如何才能向用戶(客戶)提供高品質的「服務產品」呢? 一、觀念的創新：服務≠售後≠維修 在新經濟下，對用戶而言，服務意味著用戶的滿意並不是解決了已經出現的問題，而是快速發現並滿足用戶潛在的需求，用戶真正想得到的絕對不是產品出了問題你來把它修好，而是對他的尊重。過去狹義的把售後服務理解為用戶家中的產品出了問題，企業上門提供維修咨詢，把出現的問題解決掉。在海爾，我們把出了問題而被動予以維修或咨詢解決，不叫真正意義上的服務，而叫補償。因為產品本身就不應該出現問題，產品出了問題，造成了麻煩，然後給予補償解決，那是最基本要做的，但那不是真正意義上的服務。真正的服務是用戶在需求上的滿足，是能創造用戶感動，實現增值的服務。因此，在我們海爾，售後服務不是簡單的維修，它即是產品銷售的最後一個環節，又是產品開發設計的第一個環節。通過服務能夠把用戶的抱怨、意見、建議等「最好的禮物」反饋給開發設計部門，成為下次要改進的重要依據。服務是獲取市場資源的非常重要的、非常關鍵的渠道。事實證明，只有能夠滿足了用戶潛在需求、給用戶帶來驚喜的增值服務，才能使用戶成為企業的忠誠用戶。 二、服務體系和流程的創新 可以說服務是企業全部經營活動的出發和歸宿點。在海爾，服務不是從把產品賣給用戶那一刻算起，而是貫穿於產品的開發設計、生產、製造、售前、售中、售後的整個過程。為此，用戶的潛在需求和抱怨等不是靠哪一個部門或哪一個人就能完全解決的，必須整合企業所有的部門和資源來推進解決，企業要想滿足市場需求，讓用戶滿意，就必須建立一個整體的服務系統。服務對企業而言，應是一個整體的系統，而不應該單單是一個部門。如果把企業服務完全推給某一個部門，這個企業不可能真正的發展壯大。海爾集團自20世紀90年代即著手開始建立信息系統，在全國各主要城市建立了電話服務中心，開通「9999」用戶電話，並為用戶建立檔案。用戶在購買海爾產品後，登記信息會被100%地錄入海爾顧客服務管理系統中，一旦用戶有需要，可以在同一時間將用戶的檔案調出。2002年海爾集團售後信息流程再次提速，實現了與全國5000多家專業服務商的聯網，電話中心接到用戶信息後，利用網上自動派工系統在5分鍾之內便可將信息同步傳送到離用戶距離最近的專業服務商，根據用戶的需求，及時提供服務。除此之外，海爾還建立了服務網站，所有集團信息、客戶信息、培訓資料、市場信息、新產品信息、法律法規等均可在第一時間於網上查到，網站還開辟了BBS及網上會議室，專門供總部與專業服務商之間召開網路會議，網點與網點之間討論技術、交流心得。同時服務人員會把用戶的需求及意見建議通過信息系統即時傳遞到開發設計、質量改進或市場營銷部，使信息得到增值。 三、服務模式的不斷創新 一個企業的核心競爭力到底是什麼?在海爾，核心競爭力除了我們的創新力和整合力外，就在於我們差異化、親情化的服務。海爾與其它同行業最主要的差別就在於我們的用戶(客戶)服務能夠快速發現並滿足用戶(客戶)的需求，更能抓住用戶(客戶)的「心」，獲得用戶對品牌的忠誠度，海爾在服務方面做得更多的是為用戶(客戶)提供解決方案，幫他們避免很多購買使用後出現的問題，把售後服務放在產品銷售之前來考慮，從而使服務質量提升到一個新的層面。自1994年以來，海爾的星級服務經歷了多次升級，從1994年無搬動服務—1996年先設計後安裝—1997年五個一服務—1998年星級服務一條龍—2001年海爾空調無塵安裝—2002年一站式通檢服務—2003年「全程管家365」，每一次升級都是通過深入市場終端去發現用戶的潛在需求，去零距離檢驗用戶的感受後而快速推出實施的，且每一次升級都走在了同企業的前邊，提升了我們的市場競爭力。