市场份额的指标

1. 市场占有率是什么

市场份额亦称“市场占有率”。指某企业某一产品（或品类）的销售量（或销售额）在市场同类产品（或品类）中所占比重。反映企业在市场上的地位。通常市场份额越高，竞争力越强。

市场份额的大小只是市场份额在数量方面的特征，是市场份额在宽广度方面的体现。市场份额还有另外一个质量方面的特征，这就是市场份额的质量，它是对市场份额优劣的反映。

市场份额数量也就是市场份额的大小。一般有两类表示方法：一类是用企业销售占总体市场销售的百分比表示，另一类是用企业销售占竞争者销售的百分比表示。

(1)市场份额的指标扩展阅读：

市场份额的3种基本测算方法：

1、总体市场份额，指某企业销售量（额）在整个行业中所占比重。

2、目标市场份额，指某企业销售量（额）在其目标市场，即其所服务的市场中所占比重。

3、相对市场份额，指某企业销售量与市场上最大竞争者销售量之比，若高于1,表明其为这一市场的领导者。

2. 为什么现在比较公司是否成功主要指标还是市场份额

无论再好的公司，他生产出来再好的产品都需要消费者进行认可，这样才能够获得更好的发展，而市场份额可以很好的说明公司的经营状况以及产品的质量，

3. 行业集中度的衡量指标

行业集中度是决定市场结构最基本、最重要的因素，集中体现了市场的竞争和垄断程度，经常使用的集中度计量指标有：行业集中率（CRn指数）、赫尔芬达尔—赫希曼指数（Herfindahl-HirschmanIndex，缩写：HHI，以下简称赫希曼指数）、洛仑兹曲线、基尼系数、逆指数和熵指数等，其中集中率（CRn）与赫希曼指数（HHI）两个指标被经常运用在反垄断经济分析之中。
测量行业集中度的具体方法和相应指标有很多，这里选用绝对集中度（>CRn）和赫佛因德指数（HI）作为衡量市场集中度指标。 行业集中率是指该行业的相关市场内前N家最大的企业所占市场份额的总和。例如，CR4是指四个最大的企业占有该相关市场份额。同样，五个企业集中率（CR5）、八个企业集中率（CR8）均可以计算出来。但是，集中率的缺点是它没有指出这个行业相关市场中正在运营和竞争的企业的总数。例如，具有同样高达75%的CR4在两个行业份额却可能是不相同的，因为一个行业可能仅有几个企业而另一个行业则可能有许多企业。CRn指数是以产业中最大的n个企业所占市场份额的累计数占整个产业市场的比例来表示。设某产业的销售总额为X，第i企业的销售额为:Xi，则第i企业的市场份额为:Si=Xi/X，又设CRn为该产业中最大的n个企业所占市场份额之和，则有：（见右图公式一）
一般认为，即如果行业集中度CR4或CR8<40，则该行业为竞争型；而如果30≤CR4或40≤CR8，则该行业为寡占型。
CRn的计算又可细分为以下两种情况：
(1)已知该行业所占市场份额的情况下，其计算公式：（见右图公式二）
其中：Si是第i个企业所占市场份额，是这个行业中企业总数。
(2)已知该行业的企业的产值、产量、销售额、销售量、职工人数、资产总额等的情况下，其计算公式：（见右图公式三）其中：
CRn：规模最大的前几家企业的行业集中度；
i：表示第i家企业的产值、产量、销售额、销售量、职工人数、资产总额等；
n：产业内规模最大的前几家企业数；
N：产业内的企业总数。通常n=4或者n=8，此时，行业集中度就分别表示产业内规模最大的前4家或者前8家企业的集中度。
根据美国经济学家贝恩和日本通产省对产业集中度的划分标准，将产业市场结构粗分为寡占型（CR8 ≥ 40）和竞争型（CR8<40%）两类。其中，寡占型又细分为极高寡占型（CR8 ≥ 70%）和低集中寡占型（40% ≤ CR8<70%）；竞争型又细分为低集中竞争型（20% ≤ CR8<40%）和分散竞争型（CR8<20%）。 (1)指数概念
HI指数即赫佛因德指数—赫希曼指数(Hirschman-Herfindahl Index)，是指基于该行业中企业的总数和规模分布，即将相关市场上的所有企业的市场份额的平方后再相加的总和。这个指标最初由A·赫希曼提出，1950年由哥伦比亚大学的0·赫尔芬达尔在他的博士论文《钢铁业的集中》中进一步阐述。赫希曼指数具有数学上绝对法和相对法的优点使它成为较理想的市场集中度计量指标，它可以衡量企业的市场份额对市场集中度产生的影响，成为政府审查企业并购的一个重要行政性标准。
该指数用公式表示为：（见右上图公式四）
这一指数的含义是：它给每个企业的市场份额Si一个权数，这个权数就是其市场份额本身。可见，它对大企业所给的权数较大，对其市场份额也反映的比较充分。指数值越大，集中度越高，反之越低。
(2)赫希曼指数在反垄断分析中的应用
第一、低度集中市场。美国和欧盟的《并购指南》一致认为，若企业并购后市场上赫希曼指数不足1000的情况下，属于安全港，并购不具反竞争效果。
第二、中度集中市场。美国认为，企业并购后市场上赫希曼指数在1000至1800之间，且并购后较并购前的赫希曼指数提高低于100个点，一般不具反竞争效果；但若赫希曼指数提高了100个点以上，则可能具有反竞争效果，需要作进一步分析。欧盟则认为，企业并购后市场上赫希曼指数位于1000-2000之间,且并购后较并购前的赫希曼指数提高低于250个点，一般不具有反竞争效果，但有例外；如果并购后较并购前的赫希曼指数提高了250个点或以上，则可能具有反竞争效果，需要作进一步分析；在中度集中市场，欧盟比美国初始门槛宽松。
第三、高度集中市场。美国认为，企业并购后赫希曼指数提高超过1800时，属于高度集中市场，且并购后较并购前的赫希曼指数提高低于50个点，一般不具反竞争效果；如果并购后较并购前的赫希曼指数提高了50个点以上100个点以下，则可能具有反竞争效果，需要作进一步分析；如果并购后较并购前的赫希曼指数提高了100个点以上，一般具有反竞争效果，但需要综合其它因素作进一步分析。而欧盟则认为，赫希曼指数提高超过2000时，才属于高度集中市场，且并购后较并购前的赫希曼指数提高低于150个点，一般不具有反竞争效果，但有例外；但如果并购后较并购前的赫希曼指数提高了150个点或以上，则可能具有反竞争效果，需要作进一步分析；在高度集中市场，欧盟与美国存在市场集中度门槛级差。
第四、实践中的赫希曼指数的价值。企业并购中实测出的赫希曼指数通常比美国和欧盟《并购指南》规定的赫希曼指数标准要高得多，说明《并购指南》规定的赫希曼指数标准仅供参考，不能在企业并购的反垄断执法决策中起决定性作用，实际执法决策时要综合考虑市场集中度、市场份额、市场进入障碍、单边效应、协调效应与效率等因素，还要考虑是否有予以除外或豁免的事由等。

4. 什么是市场份额

洛蒙德-马里克(Fredmund Malik) 欧洲管理学大师，圣加勒管理中心的总裁，本刊专栏作家。现任教于瑞士圣加勒大学、奥地利因斯布鲁克大学和维也纳经济大学，目前还在多家欧洲公司担任高级管理顾问 动荡的年代需要制定明确有效的标准。什么算生意兴隆？公司处于什么状态才算正常？成败的可靠指标是什么？根据当今思潮，越是把财务因素放在中心位置，走错路的危险就越大。如果对其他任何东西都不予以考虑的话，仅仅赚钱并不难。 衡量公司成功的指标主要有六个。只有在很长一段时间里我们对这六项指标都熟悉了，才有可能准确和可靠地判断公司的状况。这些标准共同形成了经理的“座舱”。 第一个指标是公司在其各项业务领域的市场地位。不幸的是，个别重要数据并不能充分体现市场地位,市场份额往往被用作一个重要指标。但什么是市场份额？我们是根据地域去定义，还是根据消费群体、销售渠道或者是产品目标、直接的消费者或是终端使用者去定义呢？我们知道替代产品的市场份额吗？是否要考虑质量、消费者利益、品牌意识和形象问题呢？每个公司都需要考虑那些能充分描述公司市场地位的因素，需要扩展能够体现市场地位的重要数据。 第二个指标是创新能力。那些停止创新的公司会发现自己在走下坡路。体现创新力的典型的重要数据是从研发到产品上市的时间、成功与失败的比例、新产品的营销额比例。与市场地位一样，每个公司必须明确和追踪与公司的具体情况相关的数据。创新能力的削弱是一个最重要的预警信号。 第三个指标是生产力，或者确切地说，是不同类型的生产力。至今为止，在多数情况下，只能够衡量一种生产力，那就是劳动生产力。我们至少需要三方面的数据：劳动生产力、资金生产力和时间生产力。把知识当作第四个生产力也不失为一个好主意。只有与附加值一起考虑，生产力数据才富有意义。附加值指每个雇员所创造的价值(劳动生产力)、每一个投资单位所产生的价值(资金生产力)和每一个单位时间所增加的价值。 第四个成功指标是对优秀员工的吸引力。决定因素不是进入或离开公司的人员数量(劳动力总额)，而是人的质量。当优秀员工开始离开“下沉的船”的时候，或者说当公司试图寻找优秀员工的时候，那么就要高度重视所发生的一切。在这方面犯下的错误需要好几年时间才能纠正过来。 第五个指标是流动性。有句老话说，一个公司可以在没有利润的情况下维持相当长的一段时间，但是没有流动资金则绝对做不到。牺牲流动资金来提高利润的做法是危险的,比如有些公司为获取更高利润而以延长收款时间为代价。因为当出现利润瓶颈的时候，公司通常容易做正确的事，即取消非赢利性业务；然而在出现流动资金瓶颈上，企业总是出于无奈犯下大错，即出售赢利的部门，因为能够很快脱手，但这对一个企业来说往往是致命的。 第六个指标是公司的收益能力。但收益能力几乎很难用利润这一指标来衡量。关键的问题是，“明天要继续运营，最少需要多少利润？”这与“最低行动纲领”无关。人们几乎总会发现，从某种意义上讲，这个“最少利润”大大高于多数人所认为的最大价值。 加大人力资源的本地化有两种策略： 1）、员工本地化。本地员工生于斯长于斯，熟悉当地的社会文化、生活习俗、法律法规。企业任用他们等于培养了自己的市场快速反应部队，他们能够根据不同地区的市场变化，做出敏捷反应，维护和提高公司效益。同样，通过他们的管理活动，公司的先进技术和成功经验得以快速本地化，提升企业的当地影响力。NOKIA(中国)拥有4000多名中国员工，本地员工占90%，MOTOROLAR(天津)本地经理人员比例在80%以上，这些著名跨国企业的成功之道之一就是人才本地化。 2）、本地员工培训。开始时，由于工作习惯、企业体制、管理方法的差异，本地员工可能不能完全适应公司的要求，此时，对他们进行相关的培训是非常有必要的，因为人力资源具有很强的可塑性，通过有针对性的训练，他们的工作能力和适应能力往往能够得到较大的提高。MOTOROLAR(天津)规定，每年支出相当于员工薪金总额的3%作为培训费用，为中国的14000名员工设立了170多种本地化教程，而且当本地员工很出色时，母国员工就被调回母国或第三国。可见，对跨国企业来说，重视本地人力资源的开发，不仅能提高企业的生产效率，还可以提高员工对企业的忠诚度，对企业的可持续发展百利而无一害，何乐而不为呢？ 2.允许多元文化并存 从理论家那里，我们可以了解到企业内有不同的文化，必然存在不可协调的矛盾。在全球化经营背景下，文化多元化、空间扩大化大大提高了跨文化人力资源管理的复杂性、风险性和不确定性。企业要生存，惟有对本地法律法规、文化习俗有一个深刻的认识，因地制宜，调整管理思想和方法，提供多元化的人力资源管理服务。在企业发展的不同阶段，企业人力资源管理呈现出不同的特点：初创期，企业急需用人，招聘、培训、评估与薪酬在标准上可以放低一些；成熟期，人力资源管理可以相对严格，以通过它的有效性来降低产品成本，提高员工的生产效率。通常，跨国企业在处理文化多元化的战略分为两类： 一是全球化策略。在招聘、选拔、评估和薪酬方面运用相同的标准和程序，全球范围内招聘员工，忽略文化差异的影响，各子公司纳入企业总部的文化体系。 二是多元中心策略。总公司放权，分公司在不违背总公司的特殊条款下，各自根据本身需求进行人力资源管理活动。多家跨国企业的实践表明，多元中心的组织文化更能适应跨文化管理的需要。 3.解决好文化冲突 跨文化管理最令人头痛的是文化冲突。不同形态的文化相互碰撞、相互排斥的过程即为文化冲突。一份对不同文化背景员工的调查显示：如果对不同文化背景的员工管理不力，会导致企业严重的内耗，决策不当，效率降低，从而对企业的日常基本运作产生影响。从表面上看，跨国企业是不同国家的技术、资本、管理的结合，但从内涵而言，则是不同文化的碰撞与融合。那么对于跨文化管理，只有找到不同文化的结合点，实施平衡的管理模式，文化冲突才能迎刃而解。 4.东部开放城市的示范作用 我国是世界上许多跨国企业的投资热土，随着WTO承诺的不断兑现，跨国企业还将不断涌入，东部开放城市是他们的前站。作为经济、文化、人才中心的东部城市，如上海、北京、深圳等应率先走出一条有效的企业跨文化人力资源管理之路，这对我国企业的跨国经营无疑将是一项有益的尝试。我国企业管理还相当落后，必须认真分析在华跨国企业的文化现象，总结吸收他们的成功经验和方法，深入探索我国企业在跨文化背景下人力资源管理的特殊性和领先战略。

5. 如何确定市场占有率

市场占有率,即一企业的产品销售量与市场上同类产品销售量的比率。总体而言，市场占有率=本企业产品销售量/市场上同类产品销售量×100%。

6. 市场份额的内涵

市场份额又称市场占有率，它在很大程度上反映了企业的竞争地位和盈利能力，是企业非常重视的一个指标。
市场份额具有两个方面的特性：数量和质量。
提起市场份额，多数人首先想到的是市场份额的大小。但事实上，市场份额的大小只是市场份额在数量方面的特征，是市场份额在宽广度方面的体现。市场份额还有另外一个质量方面的特征，这就是市场份额的质量，它是对市场份额优劣的反映。市场份额数量也就是市场份额的大小。一般有两类表示方法：一类是用企业销售占总体市场销售的百分比表示，另一类是用企业销售占竞争者销售的百分比表示。
市场份额质量是指市场份额的含金量，是市场份额能够给企业带来的利益总和。这种利益除了现金收入之外，也包括了无形资产增值所形成的收入。衡量市场份额质量的标准主要有两个：一个是顾客满意率，一个是顾客忠诚率。顾客满意率和顾客忠诚率越高，市场份额质量也就越好，反之，市场份额质量就越差。
企业较少关注市场份额质量的原因有两个：第一个原因是很多企业还没有树立以顾客为中心的现代营销理念；第二个原因是提高市场份额质量所带来的收益不确切，企业对提高市场份额质量心存疑虑。
要提高市场份额质量，企业就必须从顾客的满意率入手做更深入细致的工作，需要花费大量的人力、财力和物力，并且需要较长时间。这种投资由于数量大、要求高、时间长，且投资效果无法准确的测算，显得风险较大，使得不少企业最终放弃了提高市场份额质量的打算。