指标分配的工具

『壹』 分配器有哪些指标

分配器有分配损耗、隔离损耗、反射损耗等指标。
分配器的分配损耗是指送入分配器输入端的功率和在输出端上得到的功率之比。分配损耗反映的是信号经过分配器后降低了多少，降低的部分实际上是被分配到其它输出端去了，还有一小部分是被分配器自身导线的电阻和磁芯的磁滞损耗消耗掉的。
隔离损耗是指负载直接接在信号源上所得到的功率，和信号源从某一输出端送入，在另一输出端所得到的功率之比。隔离损耗反映的是分配器各个输出端之间相互隔离的好坏。
反射损耗是指负载直接接在信号源上所得到的功率，和由于分配器的阻抗匹配不好而引起的反射功率之比。反射损耗反映的是分配器输入阻抗偏离标称值的程度。
隔离损耗和反射损耗都是越大越好。我国标准规定的分配器的指标如表2。

『贰』 指标分级及权重分配

作为初期或者发展之中的地质资料社会化服务活动，无论是服务的条件，还是服务的数量、质量均是需要大力改善的活动。在地质资料的社会化应用不是很广，大众对地质工作缺少了解，对现存地质资料应用受限较多的形势下，无需提出鼓励哪一部分的进步，而是需要全面推进地质资料表达方式的科普化、服务方式的多样化、宣传内容的丰富多彩化，以引起广大社会公众的重视和了解。正是基于以上考虑，我们将三个一级指标的分数均设定为300分。同时，为体现各二级指标的权重，项目组于2008年度采取了专家打分、客观评述确定相结合的办法确定各级指标的权重（表6－1）。

本指标体系经过了多轮的讨论和征求意见，每个部分的分值或者权重的确定，主要考虑了如下几个因素：

（1）均衡测评，不侧重哪一个方面，先做实验性考核，成熟后再调整各部分的分值。

（2）体系本身还有调整的余地，尤其是测评部分，有的还不是很明确，需要在试评过程中加以认可和调整。

（3）根据工作需要，引导地质资料社会化服务工作重点的转移，年度间可以调整各部分权重和相应的分值。

表6－1 地质调查数据资料社会化服务评估标准

续表

续表

续表

续表

备注：参照《档案馆建设标准》（建标103－2008），二类省级馆馆藏在70～90万卷的库房、对外服务用房、办公用房、业务用房、附属用房合计17200～20900平方米，目前全国地质资料馆只有10万卷，省馆多在数千卷至万卷之间，建筑面积的参考数在1/10以下。考虑到地质资料包括很多图件，取上限进行考核。全国和大区级馆藏机构建设面积1000～2000平方米；省级馆藏机构担负着国土资源厅赋予的其他职责，建筑面积要适当放大，为800～1000平方米。

考虑到大区、全国馆均挂靠单位合署办公，办公及附属用房适当，面积缩减，分别定为50～150平方米；省馆180平方米。

『叁』 简述衡量收入分配的工具指标

绩效管理原则之一：实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。KPI就是企业衡量的工具！KPI的概念KPI（KeyPerformanceIndicator）：关键绩效指标KPI是各级管理者有效实施管理的工具管理控制平台KPI体系首先是为实现目标而设定的战略管理指标体系，同时也是衡量公司及各责任中心、各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。KPI的作用70-80％的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理个人绩效目标自下而上实现自上而下分解职位KPIKPI是企业战略管理的工具—把公司战略目标与员工个人的日常工作联系起来公司战略目标责任中心目标部门目标公司KRA/KPI责任中心KPI部门KPI员工目标职位KPIKPI与目标的关系KPI是目标描述、分解的有效工具目标=KPIs（指标组）+程度+时间举例：模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。用指标化的语言描述：2006年平均新产品上市时间缩短到5个月2006年产品开发计划完成率达到85％设计引起的ECR平均下降50％其中：指标：新产品上市时间（TTM）、计划完成率、ECR数量程度：5个月、85％、50％时间：2006年KPI使绩效管理发挥作用，目标得以落实绩效管理高效没有形成合力战略目标目录KPI的概念KPI设计的工具-平衡计分卡KPI的设计平衡记分卡提出的背景单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出准确评价只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代更为重要的是：不能有效实现组织的战略目标与管理手段的有机融合，缺乏战略管理功能平衡记分卡概述与定义平衡计分卡BSC(BalancedScorecard)是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·P·诺顿设计的。平衡计分卡方法是通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价并促使企业完成战略目标的方法。它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法一般分为四个方面：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个方面有驱动关系，每一方面的指标都代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵义。财务（Financial）：为了满足股东（上级）的要求，我们应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？目标评价指标计划学习与成长（Leaning&Growth）：为了实现目标，我们应该如何保持改善和提高？目标评价指标计划内部流程（InternalBusinessprocess）：为了内外客户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效目标评价指标计划顾客（Customer）：为了实现目标，我们应该给客户带来那些价值目标评价指标计划企业战略/目标BSC的四个方面学习与发展内部流程类客户类指标滞后指标先行指标(+)(+)(+)正面影响(+)(+)(+)四类指标之间的因果关系结果导向过程导向财务类指标(+)财务指标和非财务指标内部环境和外部环境业绩驱动因素（未来的、先行的）和结果（过去的、滞后的）短期指标和长期指标四类指标的平衡财务指标税后利润单位销售费用资本收益……非财务指标员工流动率客户满意度新客户增长率服务响应率……财务指标与非财务指标的平衡内部环境人员流失率计划完成率单位销售费用存货周转率内部环境与外部环境之间的平衡外部环境市场占有率客户满意率客户保有率业绩驱动因素新产品投放数量生产周期客户满意度结果销售收入单位销售费用净利润驱动因素与结果的平衡短期指标人均销售收入库存周转率净收益增长率人员利用率长期指标员工满意度核心技术撑握新产品数量及销售比例短期指标与长期指标之间的平衡意义说明结构层面为了实现组织的长期成长与进步组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的不断加强学习与成长明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望鼓励发现产生卓越表现的崭新流程创新流程效率优先内部流程确立竞争市场和目标顾客反映企业提供给目标顾客的价值要求核心顾客成果的驱动因素表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬顾客结果性指标揭示企业策略的实施与执行对于改善企业赢利是否有所贡献财务BSC的方面诠释KPI的建立过程是企业战略思考的过程KPI最终表达的是企业各个层次的战略，KPI就是战略的语言通过将组织业绩目标分解而把组织业绩落实到具体责任单元及责任人，从而验证组织业绩目标的可实施性，并建立相应的实施计划，在业绩考核及激励机制的配合下最终确保企业经营目标的实现应用平衡计分卡的要点目录KPI的概念KPI设计的工具-平衡计分卡KPI的设计遵循原则：自上而下分解的原则公司战略目标责任中心目标部门目标个人绩效目标自下而上实现自上而下分解公司KRA/KPI责任中心KPI部门KPI职位KPIKPI是企业战略管理的工具—把公司战略目标与员工个人的日常工作联系起来员工目标职位KPI1、明确组织的战略和战略目标2、确定公司的KRA及KPI3、将公司KRA及KPI分解到部门4、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标5、结合公司KRA和KPI在部门分解的KPI及部门职责、流程分析建立部门KPI指标集6、部门KPI指标审查、筛选和确定7、制作各部门KPI管理表KPI设计流程1、明确组织的战略和战略目标公司战略经营战略经营战略经营战略产品市场A产品市场B产品市场C公司战略关注公司的资源应该投向哪里，目的是使公司控制的资源价值最大化。它要回答的问题诸如“我们应该参与哪些业务的竞争？”或者是“应该向目前的业务投入多少公司的资源？”等。经营战略则关心的是如何在业已确定的市场中进行竞争。诸如如何把自己同竞争对手区别开来，如何吸引顾客，获得市场份额等。2、确定公司的KRA及KPIKRA关键结果领域（KeyResultArea）是一组确保达成战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。杜拉克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标：市场地位创新生产率实物及金融资源利润管理人员的表现和培养员工的表现和态度公共责任感其它KRA如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、客户服务……KRA和KPI举例品牌知名度产品创新优秀制造人员与文化品牌利润与成长公司愿景产品开发周期销售增长营销网络交货及时性客户满意度人员素质水平员工认同度利润水平资产周转率客户投诉率筹资与投资人力资源体系工艺技术改进行业影响力净资产报酬率新产品满意度新客户拓展品质保障成本控制销售力回款及时率新材料新技术应用惋惜流失率3、将公司KRA和KPI分解到部门现金流投资额与筹资额利润新产品销售额老产品销售增长额新产品销售额销售利润与增长销售政策水平组织健康度惋惜流失率PDT组织健康度人员培养员工敬业度、惋惜流失率组织健康度合格开发人员满足率人员培养员工敬业度人员与文化终端合格率促销水平产品交付周期产品质量用户满意度认知度用户服务满意度重点客户满意度领先设计市场份额培训时数及质量服务产品上市支持度新产品早期问题解决的及时性重点客户支持度销售力国家级新产品产品开发速度（TTM）新产品上市成功率产品满意度、早期百台维修次数工艺研究成果技术研究成果专利成果数量国家级新产品数量产品力客户需求满足率国家级技术中心认证品牌产品线技术中心部门KPI公司KRA及KPI4、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标例：某公司服务、物流部流程及KPI分析先找出个部门的职责和流程4.1从效果角度来分析如何衡量各流程的工作货损率、达标率，帐卡物相符率特别订单处理差错率交付合格率，交付差错率调度计划可行性投诉处理成功率顾客满意度、抱怨处理率、抱怨处理成功率顾客满意度，咨询投诉率顾客满意度，服务投诉率，一次服务成功率，劳动生产率准确性，及时性差错率货损率、达标率准确性，差错率差错率决策合理性准确性，及时性准确性，差错率回访及时率交付合格率、交付时间准确性，差错率计划可行性满足需要的能力准确性，差错率投诉处理率分析能力准确性，及时性回访及时率，问题反映准确性派工合理性，人均服务单量，服务人员抱怨率上门服务及时率，投诉率，满意度任务分配合理性准确性，差错率及时性准确性，及时性准确性，及时性准确性，差错率抽查及时率回访及时率，问题反映准确性上门服务及时率，投诉率，满意度派工合理性，人均服务单量，服务人员抱怨率准确性，差错率效果：客户需求、质量、风险、知识积累4.2从效率角度来分析如何衡量各流程的工作仓储费用节省率或预算执行率特别订单处理时间，特别订单处理及时率交付时间，交付及时率，运输费用调度计划制订时间投诉处理及时率，响应速度抱怨处理响应速度答复及时率、回访率，回访及时率响应速度，人均服务单量，单台服务成本效率（时间，成本）4.3从适应性角度来分析如何衡量各流程的工作仓库达标率决策合理性运输公司的配送能力协调能力事故处理人员的能力信息员的技能信息员的知识面全能人员数量适应性:流程适应变化的情况5.各部门指标汇总13121110987654321交付及时率咨询答复及时率货损率抱怨处理率服务投诉率平均交付周期投诉处理及时率服务（包括所有服务）及时回访率单台服务成本完美交付率（按时按质按量）顾客满意度投诉处理成功率物流成本贡献率（包括仓储成本）调度计划制订时间24人均服务单量23帐卡物相符率22咨询投诉率21调度计划可行性20一次服务成功率19服务响应速度18全能人员比例17特殊订单处理及时率16特殊订单处理差错率15抱怨处理成功率14例：服务物流部指标汇总6、KPI审查、筛选43544咨询答复及时率1244444货损率114.15543抱怨处理率104.15543服务投诉率94.25444平均交付周期8N4.24544投诉处理及时率7Y4.24544服务（包括所有服务）及时回访率6Y4.45544单台服务成本5Y4.55454完美交付率（按时按质按量）4Y4.64455顾客满意度3Y4.85455投诉处理成功率2Y55555物流成本贡献率（包括仓储成本）120%20%30%30%是否选取分值可衡量程度受约人可控性（职责相关性）对近期成功重要性对长期战略的重要性指标汇集序号筛选评分表7、制作各部门KPI管理表每月采购生产部门服务物流部服务物流部从接收订单到获得货物的时间的平均数衡量供应链反应速度组织与流程平均交付周期11难测量但是很重要每月服务物流部服务物流部记录时间促进不断提高服务速度组织与流程服务响应速度10季度人力资源部服务物流部服务物流部具备安装、维修、调试三种技能人数占所有服务人员比例促进不断提高员工技能学习与成长全能人员比例9每月服务物流部服务物流部一次服务成功数/总服务数促进不断提高服务质量客户一次服务成功率8包括所有服务项目每月服务物流部服务物流部及时回访次数/总服务数促进不断提高服务质量客户服务（包括所有服务）及时回访率7每月生产部服务物流部服务物流部按时按质按量交付次数/总交付次数不断提高交付质量和效率客户完美交付率（按时按质按量）6每月服务物流部服务物流部采用清华满意度和公司满意度计算公式促进不断提高顾客满意度客户顾客满意度5每月服务物流部服务物流部成功处理投诉次数/总投诉次数促进不断提高投诉处理成功率客户投诉处理成功率4每月财务部财务部货物损失金额/总货物价值促进降低损耗财务货损率3仅指服务成本（服务人工费，管理费）每月财务部财务部总服务成本/服务单据数促进不断降低服务成本财务单台服务成本2每月财务部财务部销售额/物流成本促进提高物流服务效率财务物流成本贡献率（包括仓储成本）1备注考核周期统计周期关联责任部门数据审核数据提供衡量尺度/计算公式衡量目的指标类别KPI指标名称序号?欢迎提问

『肆』 中考指标分配制度

分配的名额指的是上一级高中非配给你们学校的指标人数，比如分配的200个，那就是从你们的考试成绩的第一名录取到200名结束；201名的问题是指，上一级学校虽然非配给你们学校指标了，但并不是上一级学校所招生的全部名额，还有40%的名额是通过成绩来录取的，也就是说你201名，但成绩也达到了上一级学校的录取分数线，那么你就抢占了那40%的不分配的名额顺利考入。不知道我说的你能明白不？

『伍』 常见的指标权分配方法有哪几种

常用方法主要有：
（1）在产品不计算成本法；
（2）约当产量比例法；
（3）在产品按定额成本计价法；
（4）在产品按所耗原材料费用分配法；
（5）在产品按固定成本计价法；
（6）定额比例法。
(7) 在产品按所耗原材料费用计价法

『陆』 按照预算指标性质，管理工具分为哪些

按照预算指标性质，管理工具分为： (D)
A:收入、费用、利润
B:主表、副表、分解预算表和部门预算表
C:中长期预算、月度预算、季度预算、年度预算
D:资本性支出表、经营预算表、现金流量预算表、资产负债预算表

『柒』 靠性指标分配的方法有哪些，有何特点

我国电力系统的中性点运行方式总体分为两种：1，中性点直接接地方式，又称“大电流接地方式”，用于110kv及以上系统（包括220/380V三相四线制）。由于中性点直接接地，所以单相接地就是单相短路。故障明显，跳闸迅速，以便快速切除故障，减小故障损失。2，中性点不接地或经过高阻抗接地方式，又称“小电流接地方式”，用于6000v至35kv系统。这类线路经常会方式单相接地故障，采用小电流接地方式可以避免形成短路跳闸。由于中性点不接地或斤高阻抗接地，在发生单相接地时中性点电位会位移，单相接地电流是系统的分布电容电流，这个电流通常只有10几安培，不会引起较大损坏，所以允许带接地故障短时间运行。当系统庞大，电容电流较大时，中性点可以串接电感，利用电感电流抵消一部分电容电流。小电流接地系统在单相接地时，故障相对地电压为零，非故障相对地电压会升高根号3倍。

『捌』 除了KPI还有8种好用的考核工具，你知道几个

1、考核工具之QCD。

Q即品质，C即成本，D即交期。品质可以分成两种，一种是产品品质，如产品良品率（或是合格率）、产品不良率、产品报废率、产品直走率，还有服务品质，服务满意度、服务抱怨次数、服务客诉等。成本是品质发生的结果，都可以相应制定各方面考核指标，这些是因品质产生的成本，还有物料损耗也会产生额外成本，物料多用、用错、使用不当都会增加成本支出。为客户提供产品服务，交期也是一项重要指标，交期好比与时间赛跑，谁用的时间越少，谁就优发获得商机或市场。

2、考核工具之PDCA循环。

PDCA循环又叫“质量环”，通常分成四个阶段，即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、调整（Action），分别是现状调查、原因分析、要因确认、制定对策、实施对策、效果检查、巩固措施、遗留问题。

8、考核工具之目标评估方法。

根据一定的指标或评价标准来衡量员工完成任务的方式。具体来说有好多模块，比如，产量绩效，人工绩效，辅料耗用绩效。就是把抽象的东西，具体到一些考核指标里，用指标来指导生产，来约束行为，来进行优胜略汰。

『玖』 求一款数据分析的维度指标越多越好的工具。

就一种，你可以了解一下topbox单是网页分析就能检测分析IP数、新旧访客率、跳出率等近30种指标，对你的受访页、着陆页、退出页等做页面分析，对网站事件进行分析，对站内搜索进行分析等等，强力的网站统计工具。