证券公司财务共享

❶ 保险﹑银行﹑证券这三者之间有什么样的关系

保险﹑银行﹑证券这三者之间是都属于金融，都是金融工具的关系。

银行，是依法成立的经营货币信贷业务的金融机构，是商品货币经济发展到一定阶段的产物。

证券是多种经济权益凭证的统称，也指专门的种类产品，是用来证明券票持有人享有的某种特定权益的法律凭证。 主要包括资本证券、货币证券和商品证券等。

保险 属于契约经济关系 ，从经济角度看，保险是分摊意外事故损失的一种财务安排；从社会角度看，保险是社会经济保障制度的重要组成部分，是社会生产和社会生活“精巧的稳定器”；从风险管理角度看，保险是风险管理的一种方法。

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金融工具（financial instruments）是指在金融市场中可交易的金融资产，是用来证明贷者与借者之间融通货币余缺的书面证明，其最基本的要素为支付的金额与支付条件。

金融工具如股票、期货、黄金、外汇、保单等也叫金融产品、金融资产、有价证券。

因为它们是在金融市场可以买卖的产品，故称金融产品；因为它们有不同的功能，能达到不同的目的，如融资、避险等，故称金融工具；

在资产的定性和分类中，它们属于金融资产，故称金融资产；它们是可以证明产权和债权债务关系的法律凭证，故称有价证券。绝大多数的金融工具或称产品、资产和有价证券具有不同程度的风险。

❷ 华泰证券的前台、后台、中台的区别

华泰证券的前台、后台、中台的区别：岗位职责不同，所负责的工作领域也不一样。

1、华泰证券的前台：是经营体系，经营体系是面向客户的，以客户为中心的。主要负责业务拓展的、直接面对客户的部门和人员，为客户提供一站式、全方位的服务。作为证券公司的客户，常常接触到的柜员、客户经理、大堂经理，都是前台岗位。

2、华泰证券的中台 ：是通过分析宏观市场环境和内部资源的情况，制定各项业务发展政策和策略，为前台提供专业性的管理和指导，并进行风险控制。中台往往包括风险管理（信贷管理）、计划财务、产品开发、渠道管理、人力资源管理、战略规划等职能。

3、华泰证券的后台：主要是业务和交易的处理和支持，以及共享服务，包括会计处理、IT支持、呼叫中心等，集中处理贷款审批的中心也可以纳入后台范畴。后台，就是银行支持和支援部门。后台作业的集中和服务的共享是国际上的趋势。

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1、组织机构

（1）投资银行管理总部内设金融创新部、人力资源部、机构客户服务总部、零售客户服务总部、客户服务中心、证券投资部、受托资产管理部、研究所、融资融券部、固定收益部。

（2）华泰证券是首批注册登记的证券发行保荐机构，在十几年的发展过程中，坚持以客户为中心，以市场为导向的经营理念，创造了优秀的经营业绩，获得市场和监管部门的高度认同。2006年、2007、2008年连续三年被深圳证券交易所授予 “优秀保荐机构”称号。

2、金融创新部

（1）华泰证券金融创新部是专职于从事金融衍生产品业务运作和管理的部门，主要业务职能是发行拟在交易所上市的备兑权证等金融衍生产品，并负责做市和动态对冲避险交易；研究金融衍生产品和结构化产品，为特定投资者定制风险管理策略和产品。

（2）金融创新部的战略目标是把握国内金融衍生品市场发展的机遇，建立权证、期货、期权和结构性产品等金融衍生品的完整产品线，打造华泰金融衍生品业务品牌，市场份额和盈利水平达到行业内先进水平。

3、人力资源部

人力资源部主要负责统筹公司人力资源管理工作，建立并完善适应公司发展战略的人才引进、使用、开发、激励机制，在公司内创造良好的工作氛围，为业务发展提供人力资源支持，建立起一支适应公司发展需要的、高素质的经营管理团队和高效精干的员工队伍，确保公司证券控股集团和一流证券金融服务提供商战略目标的顺利达成。

4、机构客户服务总部

（1）机构客户服务总部以为高端客户提供专业化、综合性、一站式服务为目标，致力于组织协调各种资源，建立机构客户和其他核心客户管理服务系统，开发和服务包括公募基金、合格境内外机构投资者、保险、社保、财务公司、信托公司、年金、私募基金、上市公司及其股东、企业法人等机构客户和其他核心客户。

（2）承担外部金融产品引入的论证、谈判、合同签定等相关工作，组织和协调其销售工作。

5、零售客户服务总部

零售客户服务总部从公司“营业总部”、“经纪业务管理总部”、“营销管理总部”沿革至今，更加专注于通过服务于分布在全国各地的82家营业部以及依托营业部而设的26家服务部，向广大个人投资者提供全方位、多层次、专业化、个性化的证券经纪业务服务，我们正力求从单纯的证券经纪业务服务向多元化的投资理财服务转型，争做“最具责任感的理财专家”。

6、客户服务中心

客户服务中心是华泰证券为了进一步落实“以客户服务为中心，以客户需求为目标，以客户满意为目的”的经营理念于2008年新成立的部门。部门由数据信息、市场研发、服务推进和呼叫服务四个团队组成，数据信息团队主要负责客户服务信息化统一规划,资讯平台的建立和管理,数据信息的统一收集、处理和共享,数据库的集中应用管理等。

7、证券投资部

华泰证券是较早从事自营业务的综合类券商之一。经过几年的探索，公司形成了符合市场发展规律的投资理念，开发和引进了先进的风险控制系统，建立了集中领导、科学决策、分级管理、严格监督的自营投资决策体系。在有效控制风险的前提下，取得了良好的运作业绩。

8、受托资产管理部

受托资产管理部是公司设立的负责对客户委托的资产进行投资管理、实现客户资产保值和增值的专门业务部门。2003年3月，经中国证监会核准，公司获得受托投资管理业务资格。

9、研究所

（1）华泰证券研究所是首批经中国证监会核准的具有证券投资咨询资格的研究机构，一贯以深入的研究、独立的判断发现和创造市场价值为宗旨，拥有一支高水平的研究团队，树立了良好的市场形象，具有较高的市场影响力，为公司各项业务发展提供了强有力的支持。

（2）华泰证券研究咨询的领域主要根据公司业务发展需要和客户投资需求而确定，涵盖宏观经济、业务创新、行业分析、上市公司研究、投资策划、市场分析等诸多方面。

10、融资融券部

（1）融资融券部是专职于融资融券业务运作和管理的部门。主要业务职能是负责客户资质审核与授信管理、信用账户的开立及管理、担保资产管理、融资融券业务交易与日常监控等各主要业务环节的运作；制订融资融券合同标准文本；组织制定融资融券管理制度和操作流程；对营业部的业务操作进行审批、复核和监督，并根据公司融资融券总规模及时调整营业部的融资融券规模。

（2）按审批权限调整或建议调整授信等级和额度；定期对融资融券业务运作情况进行评估，提出对策；定期向监管部门提交书面总结，向公司各层面报告融资融券业务运作情况等；负责信用产品设计与管理；负责融资融券业务的数据统计分析和报送工作。

11、固定收益部

固定收益业务是华泰证券的传统核心业务之一，经过多年的发展，已经形成了集债券发行与承销、债券交易和债券研究为一体的综合固定收益业务，是财政部2009-2011年国债承销团成员，上海证券交易所一级交易商，主承销了资本市场第一单——公司债券——07长电债，在中国债券市场树立了良好的形象。

❸ 请问财务共享是否是企业财务集权与分权结合的一种方式谢谢

财务共享服务：分散变集中，释放证券业管理创新能量

共享服务管理模式是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，它对企业传统管理模式造成了极大冲击，具有更快的反应速度、更高的信息透明度、更低的运营成本、更小的管理风险等优势，被誉为“解放高级管理人员大脑，解放业务部门展业束缚”的最新管理模式。如今，这种新兴的管理模式正在国内金融企业中推广应用，成为金融企业降低成本、提高服务水准的一种有益尝试。

海通证券中关村大街证券营业部总经理王胜挪用客户近亿元资金，广东证券长春桥路证券营业部总经理饶金良挪用资金近2000万元，各被判处有期徒刑9年和8年；南方证券公司管理混乱、内控不力及经营不当，直接导致了财务、资金状况持续恶化，2005年4月29日，证监会宣布关闭南方证券；大鹏证券由于管理层投资决策失误、挪用巨额保证金最终欠债累累，于2006年1月24日不得不宣告破产——2005年以来，已连续有17家证券公司因挪用客户保证金、超范围经营委托理财业务等违法、违规行为而被责令关闭，营业部负责人也受到了相应的法律惩处。

国内证券公司的营业部何以会存在如此大的经营风险呢？“深究这些证券公司违法、违规行为的产生之因，可以追溯到传统财务管理模式之上——证券行业发展初期和相当长的一段时间内，营业部是主要的组织和业务单元，所有的财务工作包括从业务的发生，支出的审核，到资金的收付，以及会计核算及报表全部由营业部的财务部独立完成。”中国人民大学商学院教授张瑞君在最近由国泰君安证券公司和用友公司共同举办的“盈利与风险博弈下的共享服务——2007中国企业共享服务管理模式高层论坛”上明确提出，“这种独立经营、独立核算的财务管理模式，导致分支机构财务权力过大，容易产生管理失控，甚至恶意违规的现象。为了杜绝分支机构带来的财务风险，近年来，各证券公司深入探索改革财务体制，加大监管力度，促使各项业务迈向透明化、规范化，收缩灰色操作空间。其中，财务共享服务成为一种新兴的集中财务管理模式。”

共享服务模式的价值

20世纪90年代后期，跨国企业集团为了降低成本、提高效率，纷纷建立起一个组织，将各个子公司共同、简单、重复、标准化的业务集中到这个组织，实施全集团的共享服务。由此，一种新兴的管理模式——共享服务中心诞生了，并且日益受到企业集团的欢迎。

共享服务最基本的作用在于降低成本。Deloitte咨询和国际数据公司通过对50家《财富》500强企业的调查表明,共享服务项目的投资回报率平均为27%, 员工人数可以减少26%。IMA的一项研究对100家《财富》500强企业中实施和未实施共享服务的公司进行了比较，研究结果表明，所选择的6项共享功能的成本平均下降83%。

除了节约成本，共享服务还可以使企业集团取得优化资源配置、提高系统效率、提高客户满意度、增加企业敏捷性与灵活性以及强化核心能力等优势。“共享服务的一个最关键优势在于，提供了一个标准的工作程序，避免地区和业务部门之间出现标准执行的偏差和内部管理的黑洞现象，使更多的管理数据在统一标准下得以比较，这是公司管理层、董事会取信于股东的重大利好因素。”张瑞君如是强调。

有很多企业的共享服务是从财务开始做起的。财务共享服务就是改变原有财务管理组织架构，建立并实施公司统一的费用管理、资本性支出管理、佣金支出管理等一系列制度和财务管理流程，利用网络技术和信息系统支持，实现全公司集中统一的财务管理；对所有分支机构和总部各部门费用集中审批、集中支付，实现财务预算、执行、核算、分析全过程的信息数字化，以达到降低经营成本、控制经营风险、提高会计信息质量的目标，并为业务发展和领导决策提供强有力的信息支持。

盈利与风险博弈下的抉择

国泰君安证券公司是目前国内规模最大、经营范围最宽、机构分布最广的证券公司之一，2005年率先获得证监会批准的创新试点资格。三年前，公司打破以营业网点为中心的体系，推行垂直管理体系，提高业务运行的效率和管理效率；去年，国泰君安又打破财务管理的常规，借鉴国外先进的共享服务模式，组建财务共享服务中心。

当问起国泰君安为何会在国内证券业内率先尝试财务共享服务模式时，国泰君安公司副总裁何伟从战略高度来看待此选择：“现代企业越来越重视资产的风险性和盈利性，风险与盈利之间既有统一性，又有矛盾性。较高的盈利对企业资本起着保护作用，可使企业经受住较大的损失；然而，过分强调降低风险，又会削弱盈利性。”

盈利与风险的博弈，在国泰君安可以细化为三个层面的内容。基础层：如何建立统一的制度，确保总部与下属单位的战略协同一致？对于集团而言，盈利与风险博弈的最基本表现形式是总部与分子公司之间的博弈。一些管理者往往直接关注公司整体是否盈利以及所处的风险环境，而忽视集团内部存在的上下级之间的重要博弈关系。实际上，只有总部占有博弈优势，才能确保分子公司按照总部目标发展经营，最大限度的降低集团整体风险，获得盈利。

中间层：如何完善内部控制机制，有效降低运营、管理、财务风险？内部控制机制是盈利与风险博弈的核心内容，是降低集团风险的有效手段。通过制定科学、简洁的工作流程、审批流程，合理分配责权利，对各项运营、管理、财务风险做到可辨识、有应对，在确保目标盈利的前提下，才可将风险降到最低。

最高层：如何实现多维分析与评价，逐步建立绩效考核体系？在基础层和中间层之上，总部才能更好的关注集团整体的盈利情况。多维分析与评价作为创新式的管理手段，可以帮助公司分析竞争环境，发掘市场机会，进一步扩大盈利规模。在分析与评价的基础上，推行科学的绩效管理，可以达到激发公司潜力，提升核心竞争力的效果。

为切实解决上述三方面问题，国泰君安首先作出一个重要抉择——由M型组织结构向矩阵式管理转变。由此，原营业部总经理的权力得到分解，实现前（营销）后（营运）台分离，总部可以集中调动资源，部署策略，大大提升了风险管理水平。矩阵式管理模式虽然将前后台业务的管理权限重新收归总部，但是，却无法解决上收财务管理权限的难题。于是，国泰君安又作出了一个重要选择——采用财务共享服务模式。从2006年1月起，国泰君安采用用友财务共享服务解决方案，完成了100多家分支机构的集中会计作业、费用支出集中审批、集中支付资金，并做到了包括预算、核算、业绩分析在内的全过程动态管理监控，从而有效地降低成本和风险，提升运营效率和效益。

罗马建成非一日之功

“罗马不是一日建成的，财务共享中心也不是一夜之间就可以建立的。”国泰君安财务部总经理刘雪枫在介绍项目进展情况时表示，“国外研究表明，一个共享服务项目可能需要花费一至三年的时间，具体情况视公司是否已经建立起新的ERP系统而定。在跨越国界的信息及财务系统的合并中，现代信息技术扮演着关键角色，财务共享中心同样需要强大的信息系统来支持。国泰君安采取集中部署的方式，在总部设立Web服务器、应用服务器和数据服务器，通过交换机与外网连接；23个区域管理总部和5个分公司不设立物理服务器，其财务机构通过网络登陆到总部的服务器，110多个营业部的员工也直接通过网络提交费用报销申请。”

在谈到在共享服务项目实施过程中都历经了何种困难时，刘雪枫坦然表示，造成困难的主要原因往往不是法律和技术方面的因素，而是组织、文化及变革管理等方面的因素。比如，财务权上收势必引发权利和利益格局的变革，管理习惯和流程的变化，这些必然会引起相关者的抵触和反抗；另外，也存在制度环境和文化环境的方面的制约。

刘雪枫进一步表示，在实施财务共享服务项目时，国泰君安尚存在种种不足和需要改进的地方。如：在统一标准、统一流程的情况下，对各分支机构的具体情况和特点兼顾不够；集中管理本身就拉长了管理流程，再加上初期由于制度设计、权限设置上可能存在的问题，分支机构又各自具有不同的特点，可能会局部或一定时间产生效率下降的问题。另外，共享模式在客观上造成了业务和财务、电子信息和会计实物信息在时空上的分离，形成集中审批、集中支付时，对信息的真实性、合法性判断上也会造成一定的风险。为此，国泰君安需要处理好内部集中共享管理模式改革与外部环境的关系；理顺财务管理与业务管理的关系，以制度和预算为标准；把握好信息技术系统和公司组织架构、业务流程乃至文化的关系。此外，还应处理好责、权、利对等的问题；建立健全各种制度，并逐步形成严格和认真执行制度的习惯和文化；加强财务前端或者分支机构财务人员的管理；加强和其他管理条线的密切合作等等。

市场竞争的剧烈变化，企业规模的快速发展，经营领域的不断扩大，均对证券公司会计信息的及时有效性，财务管理的精细化和执行力提出了新的要求。实践证明，共享财务服务的确是适应这种内外部变化，可供证券公司选择的一种有效途径。

❹ 证券公司的投行具体有哪些业务呢与专门的投资银行一样分为金融部、交易部、研究部之类的吗

投资银行部是证券公司内设的一个部门吧。而且每个证券公司的具体业务肯定是不一样的。
主体是证券保荐与承销业务，也就是最传统的投行业务。部门分类不太一样，一般都有投资银行部(专门做股票融资)、固定收益部(做债券投融资)、并购重组部(并购重组)、销售交易部(做市场、发行)、研究所(做分析研究)，大概就是这种结构了。专门的投资银行也没有金融部这种部门吧。国内没有专门的投资银行，投行业务是证券公司的业务之一。

❺ 大公司的财务人员都在做什么工作

资金管理岗（工作范围包括本部和下属单位）：一般都叫出纳岗，但叫资金管理也有道理，因为出纳主要负责资金的收付和货币资金保管。资金管理职责要广泛一些，公司下面有几十家子孙公司，实行资金集中管理，下面的资金要实时归集，还要监管下属单位的资金使用，这都是资金管理责任，加上资金预算、资金管理报表的编制等等，一个出纳是不足以覆盖，这也是大公司与小公司资金管理的主要区别。
本部财务核算岗（工作范围主要在本部）：很多上市公司本部是不从事具体经营业务的，这家公司也是，没有经营业务，本部的核算相对简单，主要各部门的费用审核、报销，部门预算管理、投融资核算、本部报表编制等等。平时主要工作是费用报销审核，有的会涉及一些工程项目审核。还有投融资项目的核算，上市公司业务涉及的多，报表上大部分科目都会用上，就核算而言还是很锻炼人的，当然能力要求也高。
税务管理岗（工作范围包括本部和下属单位）：负责本部的报税工作，重点是全集团的税务筹划，一家上市公司业务范围还是比较广的，不同行业税种税率都不一样，可以通过关联交易统筹规划，增值税、所得税都有筹划的空间，还有中央、省里、市里、区里的税收财政优惠政策，都要及时了解并掌握。这个岗位很重要，要求高，不仅要懂税懂会计，沟通能力也要强，会来事，财政、税务都有熟人才好办事。责任心也很重要，大公司的税务筹划关键是统筹，不用逃税，平时多留心政策变化，熟悉业务，在所属公司之间互通有无，就能省下一大笔钱。
财务报告与分析岗（工作范围面向全集团）：主要负责全集团年度、半年度、季度、月度财务报告的编制与分析。这是一个综合管理岗位，会计核算要精通，政策把握也要全面、精准，文字功底强，能写会算才行。平时主要是上传下达，对下及时收集信息，整理加工成报告和报表再向上报送。半年报比较忙，因为没有审计帮忙，报告全靠自己写，年报期的主要工作是与事务所合作把报告写出来。
财务部基础岗位里财务报告与分析岗是最有前途的岗位，信息掌握最全面，年报期与事务所、各部门、领导层都少不了要打交道，只要有心，提高的会很快。有的单位会把分析岗独立出来，但我认为财务分析不能平空想像，脱离实务工作的分析员写出的报告都干货都不多。所以账务报告与财务分析岗位可以合并到一个人身上，平时编报表就能发现不少问题了，再写分析报告素材有积累，可读性也强。
预算与绩效管理岗（工作范围包括本部和下属单位）：主要负责建立完善集团和本部的预算管理机制，设计编制预算管理报表，与各单位各部门协调确定预算目标并监督执行。绩效管理岗负责编制财务绩效考核工作规划、相应的绩效考核发展目标，开展年度的绩效考核工作。
这个岗位也可以分成预算管理岗和绩效管理岗，但绩效管理主要工作集中在年底兑现时，平时没有那么多事，而且预算目标比较全面与绩效管理的经营目标有重叠，两个岗位的大方向是一致的（经营目标确定后就是预算分解的工作），可以合并。

❻ 求金融投资公司建账的会计科目

金融投资类公司会计建账都需要设立会计科目
一、资产类
会 计 科 目
顺序号 编号 会计科目名称 会计科目适用范围
一、资产类
1 1001 现金
2 1002 银行存款
3 1003 存放中央银行款项 银行专用
4 1011 存放同业 银行专用
5 1015 其他货币资金
6 1021 结算备付金 证券专用
7 1031 存出保证金 金融共用
8 1051 拆出资金 金融共用
9 1101 交易性金融资产
10 1111 买入返售金融资产 金融共用
11 1121 应收票据
12 1122 应收账款
13 1123 预付账款
14 1131 应收股利
15 1132 应收利息
16 1211 应收保户储金 保险专用
17 1221 应收代位追偿款 保险专用
18 1222 应收分保账款 保险专用
19 1223 应收分保未到期责任准备金 保险专用
20 1224 应收分保保险责任准备金 保险专用
21 1231 其他应收款
22 1241 坏账准备
23 1251 贴现资产 银行专用
24 1301 贷款 银行和保险共用
25 1302 贷款损失准备 银行和保险共用
26 1311 代理兑付证券 银行和证券共用
27 1321 代理业务资产
28 1401 材料采购
29 1402 在途物资
30 1403 原材料
31 1404 材料成本差异
32 1406 库存商品
33 1407 发出商品
34 1410 商品进销差价
35 1411 委托加工物资
36 1412 包装物及低值易耗品
37 1421 消耗性生物资产 农业专用
38 1431 周转材料 建造承包商专用
39 1441 贵金属 银行专用
40 1442 抵债资产 金融共用
41 1451 损余物资 保险专用
42 1461 存货跌价准备
43 1501 待摊费用
44 1511 独立账户资产 保险专用
45 1521 持有至到期投资
46 1522 持有至到期投资减值准备
47 1523 可供出售金融资产
48 1524 长期股权投资
49 1525 长期股权投资减值准备
50 1526 投资性房地产
51 1531 长期应收款
52 1541 未实现融资收益
53 1551 存出资本保证金 保险专用
54 1601 固定资产
55 1602 累计折旧
56 1603 固定资产减值准备
57 1604 在建工程
58 1605 工程物资
59 1606 固定资产清理
60 1611 融资租赁资产 租赁专用
61 1612 未担保余值 租赁专用
62 1621 生产性生物资产 农业专用
63 1622 生产性生物资产累计折旧 农业专用
64 1623 公益性生物资产 农业专用
65 1631 油气资产 石油天然气开采专用
66 1632 累计折耗 石油天然气开采专用
67 1701 无形资产
68 1702 累计摊销
69 1703 无形资产减值准备
70 1711 商誉
71 1801 长期待摊费用
72 1811 递延所得税资产
73 1901 待处理财产损溢
二、负债类
74 2001 短期借款
75 2002 存入保证金 金融共用
76 2003 拆入资金 金融共用
77 2004 向中央银行借款 银行专用
78 2011 同业存放 银行专用
79 2012 吸收存款 银行专用
80 2021 贴现负债 银行专用
81 2101 交易性金融负债
82 2111 卖出回购金融资产款 金融共用
83 2201 应付票据
84 2202 应付账款
85 2205 预收账款
86 2211 应付职工薪酬
87 2221 应交税费
88 2231 应付股利
89 2232 应付利息
90 2241 其他应付款
91 2251 应付保户红利 保险专用
92 2261 应付分保账款 保险专用
93 2311 代理买卖证券款 证券专用
94 2312 代理承销证券款 证券和银行共用
95 2313 代理兑付证券款 证券和银行共用
96 2314 代理业务负债
97 2401 预提费用
98 2411 预计负债
99 2501 递延收益
100 2601 长期借款
101 2602 长期债券
102 2701 未到期责任准备金 保险专用
103 2702 保险责任准备金 保险专用
104 2711 保户储金 保险专用
105 2721 独立账户负债 保险专用
106 2801 长期应付款
107 2802 未确认融资费用
108 2811 专项应付款
109 2901 递延所得税负债
三、共同类
110 3001 清算资金往来 银行专用
111 3002 外汇买卖 金融共用
112 3101 衍生工具
113 3201 套期工具
114 3202 被套期项目
四、所有者权益类
115 4001 实收资本
116 4002 资本公积
117 4101 盈余公积
118 一般风险准备 金融共用
119 4103 本年利润
120 4104 利润分配
121 4201 库存股
五、成本类
122 5001 生产成本
123 5101 制造费用
124 5201 劳务成本
125 5301 研发支出
126 5401 工程施工 建造承包商专用
127 5402 工程结算 建造承包商专用
128 5403 机械作业 建造承包商专用
六、损益类
129 6001 主营业务收入
130 6011 利息收入 金融共用
131 6021 手续费收入 金融共用
132 6031 保费收入 保险专用
133 6032 分保费收入 保险专用
134 6041 租赁收入 租赁专用
135 6051 其他业务收入
136 6061 汇兑损益 金融专用
137 6101 公允价值变动损益
138 6111 投资收益
139 6201 摊回保险责任准备金 保险专用
140 6202 摊回赔付支出 保险专用
141 6203 摊回分保费用 保险专用
142 6301 营业外收入
143 6401 主营业务成本
144 6402 其他业务支出
145 6405 营业税金及附加
146 6411 利息支出 金融共用
147 6421 手续费支出 金融共用
148 6501 提取未到期责任准备金 保险专用
149 6502 提取保险责任准备金 保险专用
150 6511 赔付支出 保险专用
151 6521 保户红利支出 保险专用
152 6531 退保金 保险专用
153 6541 分出保费 保险专用
154 6542 分保费用 保险专用
155 6601 销售费用
156 6602 管理费用
157 6603 财务费用
158 6604 勘探费用
159 6701 资产减值损失
160 6711 营业外支出
161 6801 所得税
162 6901 以前年度损益调

❼ 怎么从公开渠道搜集大银行和大券商的财物数据

编者按：“数据，已经渗透到当今每一个行业和业务职能领域，成为重要的生产因素。人们对于海量数据的挖掘和运用，预示着新一波生产率增长和消费者盈余浪潮的到来。”在大数据时代里,互联网金融是银行业不得不面对的竞争领域，银行需要的是切实可行、直达要害的业务转型和经营策略，同时对数据挖掘和分析能力的不足严重影响银行的发展。

本期专题从多维度探讨商业银行面对大数据时代挑战，如何借助信息化平台，从经营转型、风险管控、数据发掘、信用监管等方面实现银行业新的跨越，以飨读者。

随着2013年6月以来“余额宝”、“活期宝”的相继推出，陆续揭竿而起的互联网金融创新产品，彰显出互联网平台意欲分切互联网金融市场蛋糕、建立互联网金融帝国的“勃勃野心”。马云指出“金融互联网和互联网金融是未来金融两大机会”。金融网络化和网络金融化既是对商业银行的重大挑战，更是重新洗牌的绝佳机遇。为此，笔者对辖内部分商业银行应对大数据时代的业务情况进行了调查研究。为应对大数据时代的挑战，商业银行必须关注十大转型趋向，抓住机遇实现新的跨越。

机构形态由以物理网点为主向以虚拟网络为主转变

随着金融网络化和网络金融化的发展，客户对银行物理网点和柜台的依赖减弱，通过网上银行、手机银行等多种线上方式就可以办理转账、消费支付甚至投资理财等各类金融服务，现金存取也可以借助各种自助设备完成，自助服务迅速替代传统的柜面业务。辖内商业银行基本形成了“电子银行+自助渠道+物理网点”的立体客户服务体系。

自助服务设备明显增多。对于商业银行，尤其是中小银行来说，通过网上银行、手机银行可以弥补中小商业银行营业网点的不足，实现服务区域和服务时间的全覆盖，使物理网点少的中小商业银行有机会跟大银行站在同一起跑线上，为客户提供优质高效的金融服务体验。而大型银行为有效减轻网点柜面工作压力，提高网点服务品质，也在不断加大自助设备投入。截至2013年6月末，湖北省内商业银行离行式自助银行、ATM机具分别比2010年末增长97.02%、83.97%。而同期网点总数仅增长22.77%，离行式自助银行、ATM的发展明显加快。从增量来看国有商业银行仍占大头，从增速来看中小商业银行、农村金融机构正在奋起直追。股份制商业银行离行式自助银行与人工网点的配比已经达到1.76:1，其中浦发、华夏银行(600015,股吧)分别高达2.90:1和2.85:1。在国有大型银行中，交通银行武汉分行该比例也已经达到1.48:1。

自助服务范围不断拓宽。近年，辖内商业银行不断加大自助渠道和电子创新力度。目前，自助渠道功能范围大部分已扩大至包含取款，对私/对公存款，本行对私/对公转账、跨行转账，小额结售汇，代缴费，基金、外汇、贵金属买卖，第三方存管，B股银证转账，IC卡圈存、圈提等交易。有的商业银行逐步实现了手机加载银行卡账户，在自助银行上采用非接触式存、取款服务，实现电子银行渠道交易的短信确认支持；有的还引入和开发自助发卡机，实现客户自助发放借记卡等等。

自助交易量明显增多。近几年，网上银行、自助银行的业务量和交易金额也是越来越大。交通银行总行半年报显示，截至2013年6月30日，其手机银行客户数较年初增长33.7%，交易笔数、金额同比分别增长308.45%和127.80%。招商银行(600036,股吧)总行半年报披露，该行2013年上半年零售、公司电子渠道综合柜面替代率分别达到91.85%，57.49%，分别较2012年提高1.19%、5.09%。应该说部分辖内银行已经开始逐步构建一个物理网点为主、电子化为辅，全面协调的立体化服务体系。

物理网点形象和服务能力明显提升。一是网点营业面积不断扩大。二是网点分区合理、功能升级以及私密的服务空间让客户享受到尊贵的服务体验。各商业银行已装修改造网点都在扩大面积的基础上实现了功能分区，一般设有咨询服务区、自助服务区、电子银行区、产品展示区、营销信息发布区、开放式柜台服务区、封闭式柜台服务区、贵宾客户区、客户休息等候区等。三是更多地考虑客户需求。各商业银行新迁址或新设网点门前开阔，网点停车位比较充足。网点软环境得到改善，网点软装饰个性化趋势明显。网点自助设备配备增多，业务分流能力进一步增强。四是网点外部形象稳步提升。绝大多数商业银行网点都安装了LED显示屏、液晶电视、橱窗广告和户外灯箱，能对新业务、新产品进行不间断的宣传，大大提升了网点形象和对外宣传能力。与以前相比,商业银行网点硬件及装修一流,极大提升了广大客户的认知度和美誉度。

下一步，商业银行的网点布局和发展应体现由物理网点向虚拟网点、自助服务的转变。实体网点应呈现“量降、价（值）升”，体现出高价值的业务安排；电子渠道交易应呈现“量价（值）齐升”的发展态势，充分发挥好电子渠道与实体网点协同服务的优势，努力实现“实体网点电子化”、“电子渠道智能化”的发展目标，逐步提高电子渠道交易占比。一是指导思想上，要以零售银行经营转型为动力，以自助银行全功能型、全流程型、全产业链形为着力点，以监控集中化、服务标准化、管理制度化、平台自动化为途径，提升渠道分流能力，实现业务发展。二是发展方式上，大力发展离行式自助银行、社区自助银行（自助终端）为代表的自助银行，大力发展以网上银行、手机银行、Ipad银行为代表的电子银行，大力发展以微博、微信为代表的新媒体银行，以及以远程视频柜台为代表的新型银行等，使自助服务、在线服务成为商业银行为客户提供交易和服务的重要渠道。三是进一步加强物理网点建设。银行网点不应该也不能再“千人一面”，从最初选址到装修设计，从功能分区到业务处理都必须体现各银行的文化特色和当地的特点，要加快形成以网点分类、功能分区、客户分层、业务分流为主要特征的新型服务模式，体现营业网点的个性化、特色化。坚持打造“绿色网点”、“人文网点”，既高度重视客户体验，满足客户服务需求，又充分考虑员工利益，为员工着想。

业务边界由有限向趋于无限转变

随着国家鼓励民间资本进入银行业和信息技术的发展，越来越多的工商企业开始通过网络涉足金融业务，如支付宝、快钱等第三方互联网支付公司。金融企业通过各种代理、代销业务涉足一般商业活动。互联网金融使得银行与一般企业界限模糊，为了应对挑战，商业银行必须跨出门槛，为客户提供包括金融服务、信息服务乃至商业服务在内的一揽子服务，以此适应形势发展的需要，提高银行业的竞争力。

跨界进入电子商务领域。如中国建设银行的“善融商务”，既提供信息发布、交易撮合、在线交易等电商服务，也提供支付结算、担保融资等金融服务，还具备博客、论坛、商圈等社交功能。另外也还有中国交通银行的“交博汇”、招商银行的“非常e购”、中信银行(601998,股吧)的“金融商城”等。

搭建网上社区平台。随着互联网技术的不断发展，各家商业银行敏锐地捕捉到客户对虚拟社区服务的需求变化。针对目前微信、微博等社交媒体的深入普及，招商银行通过建立微博、微信公众账号形式拓展宣传新渠道。目前，搭建网上社区平台的还有中信银行、武汉农商行等多家商业银行。

下一步，商业银行应该是围绕自身优势开发增值服务。通过综合化经营、吸引客户、留住客户，形成自身的数据源；根据银行信息网络优势，为客户提供行业分析、投资建议等信息服务；以专业化优势为客户提供涵盖投资、外汇、保险（放心保）、住房贷款及企业银行领域的专业理财方案和财务建议，为客户资产的保值、增值及传承提供解决方案。其实，前面提到的中国建设银行、交通银行等开展电子商务业务，我认为其最核心的战略意图就是获取一线市场数据，加速推进银行自身金融业务发展。

发展模式由规模经营向范围经营转变

随着大数据时代的来临和利率市场化进程的加快，商业银行传统的利润来源——息差将不断收窄。在这种情况下，靠做大资产规模增加盈利的模式将难以为继，中间业务收入将成为商业银行的又一大利润来源。因此，商业银行必然从重视资产的规模经营，逐渐转向客户群体与市场的范围经营。

大型企业客户业务占比逐步下降。从贷款户数看，湖北省大型企业贷款户数比年初减少99户，中型企业比年初增加944户，增长8.84%，而小微型企业比年初增加3512户，增长13.28%。从贷款余额看，湖北省大型、中型和小微型企业贷款分别比年初增长4.89%、14.80%和16.59%。从存款情况看，也反映出中型、小型、微型企业客户存款在数额、占比上的双升，大型企业客户存款虽然数额保持稳定，但占比呈逐步下降的趋势。

个人客户迅速增加。从调查情况看，国有商业银行的个人客户数平稳增长。如工商银行湖北省分行6月末个人客户数比年初增长3.81%。与此同时，中小商业银行的个人客户数呈现快速增长。如浦发银行(600000,股吧)武汉分行7月末个人客户数比年初增长9.53%。

客户群体范围的扩大将为银行带来更好的效益和更广阔的发展。在针对客户群体的竞争中，商业银行必须摆脱依赖于单一产品或渠道优势的传统做法，运用一切资源，尤其是信息资源来扩大客户群体。一是利用各类信息包括网络信息搜寻目标客户，提高营销客户的效率。二是通过网络金融服务，打破营业网点地域和业务营销人员数量少等因素对银行服务的限制，实现对大范围客户的有效服务。三是通过对信息数据的收集分析，提供个性化、有针对性的服务，提升客户忠诚度，巩固客户群体。

商业模式由垄断竞争向合作共赢转变

在将来，银行自身一家单打独斗、包打天下的做法将远远不能适应竞争的需要。就目前来看，银行与第三方机构合作类业务规模快速增长，合作模式表现多样。

银行同业合作更加深入。除了原来常有的同业拆借、银团贷款等等合作外，现在商业银行开始在支付结算、科技服务、财富管理等方面加强业务合作。2013年4月24日，中国民生银行、包商银行、哈尔滨银行等33家中小金融机构共同组建“亚洲金融合作联盟”区域性金融合作组织，兴业银行(601166,股吧)武汉分行当前与省内外11家银行类金融机构开展银银平台合作。

金融同业合作蓬勃发展。面对企业客户日益多元化的金融需求，辖内商业银行加强与信托公司、证券公司、保险公司合作，将银行业务与信托、证券、保险公司等业务相互渗透与整合，通过客户资源的整合与销售渠道的共享，提供创新产品服务，以一体化的经营形式来满足客户金融服务需求。

跨业合作方兴未艾。在新形势下，物流、资金流、信息流“三流合一”的非金融企业通过精准定位各类客户的偏好，向其推送包括金融产品在内的各种消费品和服务，这种点对点的精准服务一方面可以降低银行的服务成本。另一方面，有针对性的服务方案和产品将使银行服务更加优质高效。同时，为了满足客户综合金融服务的需要，商业银行的产品必须向多元化、综合性方向拓展，需要商业银行与其他金融机构形成更加紧密的合作机制，开辟更广泛的业务合作。

业务营销由分散向集中转变

从调查情况看，湖北省的银行业金融机构在营销方面各具特色。除了传统的“以老带新”营销、组合营销、分层营销、集群营销、“扫街”营销以外，还有部分适应大数据时代发展的新的营销模式和手段。

营销方式远程化。近几年，部分商业银行远程银行中心（电话银行中心、呼叫中心）改变以往以受理咨询、简单交易为主的定位，延伸服务范围，努力打造远程客户服务体系，形成对传统渠道的有益补充。具体来说包括：远程客户拓展，在不断完善客户服务跟踪回访的同时，对潜力客户、流失预警客户开展针对性的挖掘与拦截；远程业务营销，借助商业银行领先的数据库营销技术与客户分类模型，远程银行中心与分支机构配合，提炼整理基于客户需求的营销模型，全方位、全天候满足客户财富管理需求；远程贷款发放，充分发挥远程银行“全天候、快反应”特点，与银行分支机构客户经理密切联动，打造“客服电话+客户经理”的贷款新模式。

营销终端移动化。在合适的时间，通过合适渠道，把合适的营销信息投送给每个顾客。随着互联网及移动互联网深入生活的每个领域，互联网金融快速发展，商业银行在网上银行的基础上迅速推出多款移动金融产品，并开展网上营销、移动营销。

营销目标名单化。名单制营销使得银行的客户开发工作更有的放矢，提高了营销的精准性。一是通过银行业务数据分析，挖掘潜在客户，指导客户经理开展针对性营销。二是辖内商业银行各省级分行积极拓展与省政府相关部门，如科技厅、金融办、经信委、中小企业局、工商联等的合作，取得推荐企业名单，实行名单制营销。

营销指导专业化。商业银行总行或省级分行加强宏观经济分析及板块研究，把握机遇，坚持计划先行、方案先行。通过深化行业客户细分，研究区域经济热点，强化专项产品推广，推进行业营销指导，引导对公业务有序发展、转型发展。

营销力量集中化。首先是商业银行总行或一级分行营销部门需要通过数据集中和云计算对潜在客户进行筛选，准确分析客户需求。在对银行内部数据加强分析利用的同时，也可以积极探索通过互联网加强客户获取，如与淘宝、京东、苏宁、支付宝等合作批量获取客户，通过微博、微信获取客户等。其次是总分行的中后台业务部门要围绕数据中心，优化分析模型，抓住目标客户的关键业务与财务活动开展分析研究，对每个客户形成业务和服务一揽子解决方案。最后，才是基层银行网点客户经理根据总分行的一揽子解决方案，“按图索骥”向客户营销全面的金融解决方案，提升客户满意度。依据对客户数据挖掘和商业智能技术，搭建数字营销平台，通过前中后台的紧密合作实现高精准、高效率和低成本的新型营销。

资产业务由重增量向重存量转变

截至2013年6月末，湖北省各银行业金融机构的贷款总量已突破2万亿元，比年初增长11.02%。但是我们应该看到，随着我国经济发展方式由投资拉动向投资、消费并重转变，银行贷款规模的快速增长将不可持续。为此，我们必须在注重信贷投入增量的同时，更加注重盘活现有存量信贷资产。

为此，商业银行要从两个方面积极盘活存量资产。一是通过信贷资产证券化增强存量信贷资产的流动性，化解不良资产，提高资产质量。二是优化信贷资产结构。要加大对存量表内贷款结构的调整力度。贷款规模的安排尽量侧重考虑实体经济的需求，尤其保障具备较好条件的中小企业的贷款规模配置，用足、用好有限的信贷资源。

负债业务由被动负债向主动负债转变

从调查情况看，银行业金融机构通过抓源头，搭建省、市、区三级机构业务平台，取得各类代理资格，抓预算单位开户，抓财政资金使用，大力推进负债业务，尤其是存款业务保持快速发展势头。

被动负债即存款仍是商业银行主要负债来源，并且占比持续提高。截至2013年6月末，湖北省各银行业金融机构各项存款已超过3万亿元，比年初增长13.6%。各项存款占总负债的比例为80.61%，比年初提高2.86%，比2012年同期提高3.5%。从存贷比看，6月末湖北省全金融机构存贷比为69.02%，比年初下降1.6%，比2012年同期增加0.3%。湖北省法人机构——城市商业银行、农村合作金融机构6月末的存贷比分别为63.94%、60.48%，资金运用仍显不足。

客户金融资产仍以存款为主。从全国来看，我国商业银行被动负债的占了绝大多数（90%以上），主动负债在资金来源中占比仍过低。国有商业银行存款规模大，发展主动负债动力小，中小商业银行因为网点少、规模小、资金紧张，为规避流动性风险，近年来迅速发展主动负债（发行债券和大额可转让定期存单、甚至开展资产证券化）转变，加强对负债业务的管理，主动规避流动性风险。将会按照结构对称的原则，根据资金运用来匹配资金来源，通过金融市场直接筹集资金，使商业银行的资产和负债的偿还期保持一定的对称关系。

银行服务由共性向个性转变

从调查情况看，各商业银行按照自身的认识和管理服务水平都有一些个性化的服务内容和服务方式。

加强产品创新，提高服务针对性。各家商业银行在个人、公司、机构、金融资产服务、渠道等主要业务领域，加大了产品创新研发力度，提高产品价值创造能力和市场竞争能力。推出了多币种信用卡、账户管家、第三方支付机构备付金存管、增利型理财产品、账户原油、安卓网上银行等一大批产品。

优化业务流程，提升服务水平。各家商业银行通过服务模式创新，全面推行差别化服务策略，建立个人客户星级分层服务体系。在统一客户评价、对客户进行星级评定的基础上，针对不同星级客户，在服务品牌、服务内容、服务渠道、服务费率等方面实施差异化策略，建立层次清晰、协同一致的星级服务体系。如工行湖北省分行仅2012年就完成了533个业务流程紧迫性问题改造，实现了客户办理借记卡开立、电子银行注册、工银信使定制等多笔业务的整合；创新产品营销服务模式，推出了个人银行客户与财富顾问互动联络服务，完善了接触点营销和事件营销模型，增强了客户服务能力。

拓展服务渠道，改变客户体验。许多商业银行推出了诸如手机银行、Ipad银行、微信银行、手机钱包等服务方式和渠道。部分银行提出通过学习、观摩美国苹果体验店、安快银行等国外创新型网点，筹建“体验式银行”、“电子银行体验专区”，以重塑服务理念，创新服务方式，尝试改变客户体验以及传统银行服务方式。

个性化服务集中于高净值客户。就真正的个性化服务来说，目前还主要集中于高净值（高端）客户。各家银行针对高端客户有高端的红酒品鉴、艺术品鉴赏、高尔夫球会、私人飞机、游艇接送等增值服务，对社会大众会提供教育类服务、医疗服务和机场贵宾服务等增值服务，增值服务体系日渐丰富。如招商银行在国内首创“家庭工作室”，为可投资资产超过5亿人民币的超高净值家庭设立专属于该家庭的专家组，针对家庭资产制定专属的投资和风险控制策略，为家庭成员定制独一无二的发展计划，并为当前阶段或者未来可能发生的问题提供专业的解决方案。如湖北银行通过个性化定制理财方案，吸引了一大批有投资、资产增值需求的公司类客户。

虽然现在各家商业银行都在谈转型发展，但从实践情况看，仍然存在转型战略雷同的问题，同样产生了严重的同质化竞争问题。商业银行要形成自身的特色，为客户提供个性化服务，就必须适应大数据和云计算时代的发展，从海量的数据中挖掘目标客户的各类金融需求，量身定做金融产品，针对不同客户展开个性化服务。

风险管理由控制内部向防范外部转变

风险管理一直是各商业银行的重点工作，普遍实现了“横向到边，纵向到底”的风险，重点从提高审批质效、加强资产监控、降低资本占用、专业队伍建设等方面入手，通过风险管理的“前移”、“下沉”，实行集中化全程管理，取得良好成效。但是，我们必须看到，在银行内部风险得到较好控制的同时，外部风险对商业银行的影响越来越大。

外部风险来源多样化。目前，银行业外部风险来源包括小贷公司、典当行、担保机构、民间融资、非法集资、影子银行，以及与银行业金融机构有各种业务合作关系的金融同业、工商企业等等。与银行业原来的信用风险、市场风险、操作风险等等传统风险比，外部风险事件呈现来源多样、形式复杂、防范困难的特点。而这些公司（领域）发生的风险事件，往往会传递至银行业，最终对银行的业务经营产生不良影响。

外部风险事件对银行业的影响越来越大。在云计算的条件下银行、企业、中介服务机构之间的联系愈发紧密，一时一地、一个单位的局部风险，可以迅速扩展为系统性、全面性风险。如“钱荒”的起因仅仅是一起小小的同业违约事件就是明证。此外，大数据时代的信息来源广、传播速度快，银行的负面舆情通过微信、微博被迅速传递，甚至被放大，银行声誉的风险增大。

电子银行网络安全面临挑战。近年来，网络安全事件频繁发生，银行业面临客户信息、账户信息和交易信息以及信息系统的安全挑战。一旦信息体系破坏和黑客侵入、网络中断等原因，导致信息资源的扭曲和传输障碍，将带来不可估量的损失。针对银行客户资金的网上欺诈、电话欺诈日益泛滥，呈现集中化、长期化、复杂化的特点。电子银行的交易安全和反欺诈工作必须引起高度关注。

因此，商业银行要加强外部风险管理工作。一是改善外部风险管理人力资源配备，提高监测手段，定期分析潜在的外部风险的主要来源及影响渠道。建立规范化的外部风险监测、处置流程、应对预案，形成全员识别、监测、发现、报告的机制，防范外部风险传染。二是形成风险防范合力。要加强客户安全教育，加强与金融监管部门、电信运营商、政府互联网安全管理部门等各方面的联系与合作，在全社会构筑起一张外部舆情监测、网络安全教育和有效惩治在线欺诈的防护网，广泛搜集、分析、加工各类风险信息，加强风险报告的前瞻性和时效性。三是在IT技术和信息安全的管理运营方面加强资金投入，购买最好的软件硬件，保证系统高效、安全地运转，防止类似光大证券(601788,股吧)“乌龙指”事件的发生。四是主动应对银行声誉风险，开展有效沟通，及时准确发布银行经营信息，科学疏导媒体、网络注意力和关注点。

科技保障由内部向社会化转变

网络银行的发展需要强化后台技术支持与维护做为保障。这些技术有两部分组成：一是硬件技术，主要指网络化服务所依赖的信息基础设施；二是软件技术，主要指数据挖掘技术、数据仓库技术和知识整合技术。现代管理学之父彼得·德鲁克早在1989年就曾指出：“10～15年之内，任何企业内只做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。”《哈佛商业评论》证实，外包模式是过去75年来企业最重要的管理概念。在大数据时代，科技保障将从二线走向一线，从后台走向前台，商业银行在加强信息保密和安全管理的基础上，通过科技保障的分级、分类管理，推动部分科技保障工作向社会化外包转变。

推动科技保障社会化可以节约成本。目前，服务外包已逐渐成为金融行业通用的解决方案。如今云计算各环节服务商提供的PaaS
(Platform-as-a-service，平台即服务)和SaaS（Software-as-a-service，软件即服务）等服务，能够实现云外包更高层次、更自动化的外包，更有效地利用外部资源，分配管理资源并优化流程，避免重复建设和投资，改善商业银行运营成本，提高工作效率，推动发展模式向资源节约型、环境友好型进行转变。

推动科技保障社会化可以提高效率。在大数据时代，商业银行的IT系统要维持内部运营，保障安全运行，难以适应新形势下的海量计算要求。而IT企业能够在讯息收集、传递与交换分析等方面发挥更重要的作用。因此，商业银行可以通过云计算和社会化服务为银行发展提高坚实保障。

推动科技保障社会化可以解决人才困境。随着商业银行业务发展和转型加快，各银行科技部门应用软件的开发任务越来越重，银行研发人员增长速度却远远低于项目的增长速度，人才相对缺乏。另一方面，相对于专业软件公司，银行研发人员由于缺乏有效的学习载体，在技术掌握的深度和广度方面还存在一定的差距。因此，商业银行可以通过部分科技业务外包弥补人才的不足，获得急需的资源。同时，还可以借鉴国外银行成熟的做法，在竞争中发挥后发优势。

参考资料：
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