虛擬團隊在金融機構中的作用

⑴ 虛擬團隊的定義

Tounsend是這樣描述的：虛擬團隊是虛擬組織中一種新型的工作組織形式，是一些人由於具有共同理想、共同目標或共同利益，結合在一起所組成的團隊。從狹義上說，虛擬團隊僅僅存在於虛擬的網路世界中；廣義來說，虛擬團隊早已應用在真實的團隊建設世界裡。虛擬團隊只要通過電話、網路、傳真或可視圖文來溝通、協調，甚至共同討論、交換文檔，便可以分工完成一份事先擬定好的工作。換句話說，虛擬團隊就是在虛擬的工作環境下，由進行實際工作的真實的團隊人員組成，並在虛擬企業的各成員相互協作下提供更好的產品和服務。虛擬團隊作為一種新型的組織形態，具有不少優於傳統團隊的特徵。

⑵ 虛擬團隊在現實生活中應用在哪些方面

網路營銷，推廣

⑶ 如何有效開展虛擬團隊的管理工作

在管理虛擬團隊方面，伯特與您分享以下觀點：
1.明確虛擬團隊的屬性：企業內部往往基於不同的目的設置虛擬團隊，例如基於任務/產品/業務的工作團隊，基於人才培養與發展的儲備團隊等，不同屬性的虛擬團隊，在團隊管理的側重點及要求上存在差異；
2.選拔合適的團隊成員：基於虛擬團隊設立的目的及要求，明確團隊角色的勝任力要求，通過勝任力匹配度等參照數據，選擇合適的人員加入虛擬團隊；
3.促進溝通並管理貢獻：對於工作型虛擬團隊，在合作推進工作任務的過程中需要建立起有效的內部溝通機制，及時通過內部溝通解決問題，同時對於團隊各個成員的工作貢獻建立起明確的衡量標准，科學核定團隊成員的實際貢獻；

希望能對您有借鑒意義，歡迎多多交流

⑷ 虛擬團隊的優勢

虛擬團隊與傳統的組織形式相比較，具有明顯的優勢： （team operating agreement）可以避免團體陷入困境，因為它清晰地描述了組織預期團隊成員與他們自己工作的關系以及他們對團隊的責任，這種穩定前進的共識消除了歧義和事後猜忌，讓團隊能夠更有效率地工作。
團隊運作協議主要包括以下分類：
會議協議
◆ 我們的會議按時召開和結束。
◆ 我們嘗試為位於不同時區的人安排合適的會議時間表。
◆ 我們考慮到不同文化背景下的假期時間。
◆ 我們尊重和傾聽人們在電話中所說的話，我們不在同一時間與一個以上的人通話。
交流
◆ 我們每天查收兩次電子郵件。
◆ 我們對所有電子郵件都有不允許滾動屏幕的要求（最多一個滿屏）。
◆ 我們每天與辦公室通一次電話。
◆ 我們與發生沖突的員工直接處理問題，並嘗試解決問題。
◆ 我們及時地給予反饋，並尊重不同文化的敏感性。
◆ 我們重視機密性。
制定決策
◆ 我們選擇合適的流程制定決策。
◆ 我們確定決策制定者。
◆ 我們選擇合適的程序來解決問題。
◆ 我們可以自由地表達自己的想法。
◆ 我們尊重其他的人的意見，我們確定誰對任務擁有所有權。
◆ 我們對任務的完成設立可以完成的標准。
◆ 我們願意分享信息和知識。 這個機構又被稱為執行委員會、理事會或協調組，它在虛擬團隊的建設和維持、發展中扮演多重角色。在組建虛擬團隊之前，要建立程序委員會去估價它的可行性，如果可行，程序委員會的任務便轉變為建設團隊設計組，為如何建立虛擬團隊設計方案，這是程序委員會最關鍵、最重要的任務；團隊組建成功後，它的任務是維持團隊目前的結構，並且作為團隊資源的提供者，驅動團隊有效的運轉。因此，程序委員會是否有效，對於團隊績效起著至關重要的作用。
建立高效的虛擬團隊程序委員會還要慎重選擇成員。首先，程序委員會不僅要包括高層管理者，而且還應該包括人力資源部門的以及未來的一些團隊成員，可以促使各種水平的員工的參與，提高溝通水平，更有效地進行決策制定；其次，程序委員會的成員應該選擇具有創造性思維的員工，他們能夠提出有價值的意見和想法，還可以與組織中所有層次的員工都能溝通。 彼得·杜拉克認為，必須將團隊成員看成是夥伴而非下屬。夥伴關系是一種平等關系，也是一種雙方能夠共謀福利的關系。這種關系必然是建立在虛擬團隊的管理者對團隊成員價值的認可基礎之上的。虛擬是無形的，而管理是實實在在的。最理想的方法是改變員工的角色定位，即把他們從僱用者這種角色轉換為「會員」角色，他們要簽訂「會員」協議，享有相應的權利和責任，最重要的是參與公司團隊的管理。團隊組建者的角色也相應地轉換為「投資者」。

⑸ 歐瑪的虛擬團隊管理到底錯在什麼地方

目前我們所處的時代和以往有了很大的不同，是一個互聯網+的移動大數據時代，企業管理移動化（APP）是大勢所趨。一個團隊的管理的核心是管人的問題，建立健全持續推進企業管理提升的長效機制，管理創新，我推薦使用【團隊激勵寶】積分制管理軟體來管理，它從人性出發，用科學機制的力量，持續提高團隊幹部員工的工作積極性，解決幹部員工源動力問題，用獎分和扣分的方式點對點的進行獎扣，不斷給幹部員工信號，讓企業各階層人員素質得到實實在在提升，各部門的銜接管理會越來越流暢，讓公司各項規章制度能夠真正做到落地執行，一天一個腳印向前進，性價比超值！
用積分制建立健康的企業文化
1.積分制管理可以把員工的任何行為與積分掛鉤，員工好的行為就用獎分進行認可，員工的不良行為就用減分進行約束，因此積分制管理非常有利於建立健康的企業文化。
2.用積分制增強制度的執行力
實行積分制管理，員工所有的違規、違章行為都可以不扣錢，改為減分，不影響員工的工資，員工人人都能接受。同時，通過減積分，員工又接受到了處罰的信號，有了這套管理體系，大大增強了制度的執行力。
3.用積分制解決分配上的平均主義
實行積分制管理，積分代表一個人的綜合表現，員工的積分按照名次排得清清楚楚，獎金都與積分名次掛鉤，人人都有的不平均發，少數人有的可以放在台上公開發，徹底解決了分配上的平均主義問題
4.用積分制節省管理成本
一是積分不需要花錢買，是一種取之不盡、用之不竭的激勵資源，積分不直接與錢掛鉤，用的永遠是名次，待遇分配方案制定以後與積分用的多少沒有關系，二是用了積分，把原來平均分配的福利待遇轉為與積分名次掛鉤，開支不增加，由於拉開了差距，激勵效果成倍增加，也相當於節省了成本。
5.用積分制留住人才
實行積分制管理，員工工作時間越長，表現越優秀，積分累計就會越高，積分越高，成就感越強。同時，得到的各種福利也會越多，有的甚至配了股份，解決了歸屬問題，企業就有了留人才的砝碼，員工也就穩定了。
6.不需要修改規章制度，改變流程
每一個企業都有自己的管理體系，都有自己的規章制度，都有自己的流程，但這一切都不需要改變，只需要把積分體系配套導入就可以了。因此，這套管理方法任何一個企業都可以放開使用。
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⑹ 企業從「虛擬團隊建設與管理」中可獲得哪些收益

「虛擬團隊」重磅上架！智慧協同讓組織更有價值

金易聯上線以來，已與銀行、證券、基金行業的多家機構深度合作。在與金融機構合作過程中我們發現，作為金融機構傳統經營模式重要載體的線下營業部正逐漸變得沉重。

隨著互聯網化程度的不斷加深，市場和客戶需求的變化，成本收入的倒掛等，線下營業部在響應客戶訴求、發揮營銷價值及提升效能等方面面臨諸多挑戰。

而傳統金融機構往往囿於地理限制和沉重的組織架構，難以做到靈活便捷的跨地區、跨部門、跨組織合作，更難以根據客戶需求合理調配人力資源。

針對金融企業這一痛點，金易聯重磅推出「虛擬團隊」功能。在不打破原有組織架構的基礎上，通過數字工具對企業內外部人力資源進行整合，輔助金融機構進行數字化轉型。

什麼是虛擬團隊？
虛擬團隊是一種可以跨地區、跨時間、跨組織的合作方式，團隊各成員通過信息技術相互協作，為客戶提供多對一的在線服務。

金易聯虛擬團隊功能擁有「在線咨詢」「業務辦理」「產品推薦」「活動推薦」「資訊推薦」等服務能力。金融機構可為旗下營業部、項目組、企業部門、甚至與合作方創建線上「門店」。

對於企業來說，虛擬團隊可以看做其「線上營業部」，將線下服務完美復制到線上，滿足客戶在線服務需求，提升互聯網展業效率。

對於跨部門、跨企業的合作來說，虛擬團隊又可以是「特色項目小組」，機動靈活的組織方式隨時滿足不同場景、不同區域的服務需求。

團隊名片

團隊名片包含：團隊成員、粉絲數、聯系電話、團隊地址等基本信息。首頁還有業務辦理入口，團隊管理員可在後台自由配置業務模塊。

用戶進入小程序即可了解團隊詳細信息，獲取服務，高效便捷。

團隊名片

一鍵咨詢團隊成員

產品推薦
團隊首頁設置「產品推薦」模塊，管理員可通過「投資機會」「為你定製」為客戶推薦精選產品，輔助客戶決策。

點擊即可快速查看產品詳情，從而引導客戶購買提高轉化。

產品推薦

資訊推薦

資訊模塊包括「熱點推薦」與「觀點推薦」。團隊管理員可將熱門活動、企業風采、理財攻略等在「熱點推薦」中展示。讓客戶足不出戶也可了解門店活動、新品信息、理財資訊……
客戶可在「觀點推薦」查看團隊成員的動態，點擊詳情即可與客戶經理進行咨詢、點贊、評論等互動。

熱點資訊

觀點推薦

⑺ 如何消除虛擬團隊的溝通障礙求解答

虛擬團隊，是指為了開發一種特殊產品或者解決一個特定的問題而設置的團隊，是近年科研管理和生產組織過程中出現的一個新現象。它是伴隨著經濟全球化、信息技術發展以及企業間協作，為更好地整合和使用資源而產生的，其成員可能是跨越組織、跨越地區甚至是跨越國界的。與傳統的面對面交流的團隊不同，虛擬團隊的成員藉助於先進的通訊技術如電子郵件、電視會議等進行交流。這種團隊一般由具有高專業知識水平的專家組成，實行自我管理，團隊的領導由團隊成員來選擇。與傳統的團隊相比，虛擬團隊具有人才優勢、信息優勢、競爭優勢、效率優勢、成本優勢等等。虛擬團隊一旦建成，維護就成了管理的關鍵。美國現代管理之父巴納德認為組織的維護有三個要素：即協作的意願、共同目標和溝通。虛擬團隊的管理也不例外。雖然共同目標的認識和協作意願的形成，在建立虛擬團隊過程中已經基本完成，但這僅僅是初步的，許多具體問題的認識和工作過程中的協同作用，還需進一步深化。
（一）虛擬團隊的溝通障礙
文化差異問題。
虛擬團隊成員散居世界各地，可能來自不同國家、種族和組織，因而文化差異問題尤為突出。由於文化不同，人們的溝通方式及完成工作和建立個人關系的順序也不同，從而導致協調難度加大。這突出表現在不同的文化影響對信息的感知，不同員工總是從自身文化的角度來感知信息。這樣，在信息交流時，容易使信息失真，並易引起摩擦與沖突。
溝通問題。
與傳統的面對面交流的不同，遠距離溝通缺乏相互接觸時所具備的特徵，如無法感知語言信息、形體信息、行為信息所表達的意見、觀點、態度等，而這些特徵往往是提高團隊效率、創造一流業績的先決條件。此外，成員之間的溝通一般僅限於正式溝通，非正式溝通減少。然而，非正式溝通往往有助於成員人力資本的積累和組織的技術創新，有助於成員體驗團隊文化，有助於成員之間建立良好的協作關系，有助於團隊凝聚力的形成。這種交往的減少容易使成員產生孤立感和焦慮感，成員之間、上下級之間的關系會趨於疏遠，並導致缺乏對團隊目標的認同。
技術問題。
虛擬團隊成員的溝通主要依賴於現代通訊技術手段，這就會面臨兩個問題：一是通訊設備的可靠性。因為通訊設備一旦出現故障，溝通就可能被完全中斷。二是團隊中一些成員不會使用某些通訊工具或是各個成員技術熟練程度可能不同，會導致信息單向流動或反饋不及時。
（二）虛擬團隊溝通的階段和類型
一般來講，虛擬團隊的發展可分形成階段、分化階段、整合階段、成熟階段四個階段:（1）形成階段。團隊成員彼此之間不熟悉，需要通過一定相互認知活動達到彼此的了解，建立彼此初步信任和信賴的關系，消除不利於團隊整體利益的意見與想法。這個階段的關鍵環節是實現群體認同，即建立團隊共同的願景。（2）分化階段。團隊成員經過一段時間相互溝通與意見交流，開始逐步形成了團隊所共有的意識、規范與活動方式程序。雖然團隊中彼此意見不一致，互不服氣的現象仍時有發生，但這些問題已經可以控制並不再影響大局。這個階段的關鍵環節是實現不同角色的組合，團隊真正開始運作。（3）整合階段。團隊成員的角色定位與地位已十分清楚明確，並形成了較好的合作默契；團隊中的差異縮小，團隊中建立了彼此信任、彼此體諒、協同活動的氣氛；在如何解決問題、如何交叉運作、如何行事處事等方面已達成基本的共識。這個階段的關鍵環節是實現不同目標的整合。（4）成熟階段。團隊在各方面都達到較高級的層次，成員之間形成了十分良好的溝通聯系，互相之間的摩擦內耗現象已基本消除，大家互相支持、互相關心，同心同德地為了團隊目標的實現而努力工作。這個階段的關鍵環節是實現功能協調，使團隊工作活動呈高速前進狀態。
可以看出，在團隊的發展過程中，以下幾點是十分重要的:一是建立彼此信任的團隊關系。二是在良好信任的前提下，有效展開相互溝通交流，實現知識的充分交叉融合，促進團隊不同成員的角色定位與組合。三是在信任、溝通的基礎上，逐步形成團隊成員的共同願望，培育共有的團隊意識與思維模式，並在工作中形成共同的工作語言、協調的工作方式與一致遵守的團隊活動規范。
虛擬團隊的有效溝通有兩個相互聯系的維度:社會維度和任務維度。社會維度提供了小組成員之間長期交流的基石和願望，任務維度則著重於利用溝通來更好處理項目信息、任務及交付物。社會維度反映了溝通中用來在虛擬團隊成員之間發展社會關系的那一部分。它至少包括三個方面:達成的共識、相互之間的信任和成員之間的社會關系。而任務維度是指溝通中保證項目按期並在預算內完成的那一部分。它至少有四個方面:共同的項目目標、領域相關知識和技能、任務的協調以及互動模式。此外，有效的溝通還與使用的技術、時空的距離以及長期溝通的模式息息相關。這些因素構成了溝通的中介因子。
通過以上的分析，可以建立虛擬團隊溝通的四種模型，即完美型、任務型、社會型和麻木型團隊。「完美型團隊」最成功，因為它們有效處理了溝通的兩個維度。而「任務型團隊」雖然能夠同樣成功，但它們十分脆弱且容易崩潰。同樣「社會型團隊」也有可能成功，但由於團隊溝通的任務維度很低，它們很可能偏離項目任務的相關方面。「麻木型團隊」既不關心溝通中的任務方面，又不關心其社會方面，它們很難有效地完成團隊的目標。
（三）實現虛擬團隊有效溝通的策略
虛擬團隊不同發展階段溝通的管理策略。形成階段的關鍵環節
是群體的認同，著力點在加快群體的認同進程。要明確
團隊的宗旨、目標和願景，想方設法使團隊的成員認同、共享團隊的目標；要解決文化差異所帶來的困難，使團隊成員接受和認可他人的文化背景，尊重他人的語言風格及行為習慣，以減少因不同文化帶來的沖突；要解決技術方面的問題，規定團隊工作的程序、方法，使之實現標准化。
分化階段的關鍵環節
是實現不同角色的組合。此階段的管理策略可以是
強化團隊成員角色意識，促使不同角色的迅速組合，盡量使團隊成員有面對面交流、溝通的機會，增加非正式溝通的渠道與機會，使團隊成員建立良好的人際關系。
整合階段的關鍵環節
是實現不同目標的整合，重要的策略就是建立信任的團隊文化。
建立信任的虛擬團隊文化，關鍵是實現團隊成員的分享、協作，而這種信任的團隊文化的建立，其重要因素是資源的分配、工作成果計算、績效考核標准、信息的共享性。
虛擬團隊不同溝通模型的管理策略。
四種虛擬團隊溝通模型提供了一種簡單但有效的途徑，來識別區分可能存在的虛擬團隊溝通類型。筆者同時認為針對不同溝通類型的虛擬團隊，應該對溝通的社會維度和任務維度給予足夠的注意。（1）關於社會維度。管理者需要對虛擬團隊中存在的社會關系類型敏感，積極鼓勵在小組成員間發展社會關系。（2）關於任務維度。管理者需要了解虛擬團隊的項目的進展，可直接與團隊成員互動以確保項目的任務、時間表及交付物被及時跟蹤。（3）關於中介因子。為確保虛擬小組的有效溝通，
管理者還需要考慮中介因子如使用的技術、時空問題及長期的溝通模式等。（作者單位：浙江水利水電專科學校）_

⑻ 什麼是虛擬型團隊

虛擬團隊是人員分散於遠距離的不同地點但通過遠距離通訊技術一起工作的團隊。虛擬團隊的人員分散在相隔很遠的地點，可以是在不同城市，甚至可以跨國、跨洲。人員可以跨不同的組織。工作時間可以交錯。聯系依靠現代通訊技術。他們共同完成共同的目標和任務。

虛擬團隊通常被描述成一個鬆散的組織結構，並且幾乎沒有控制等級。研究者提及虛擬團隊是一個無邊界連接，根據信息處理的需要不斷變化。

(8)虛擬團隊在金融機構中的作用擴展閱讀：

虛擬團隊與傳統的團隊形式相比較，具有明顯優勢：

1、人才優勢。

2、信息優勢。

3、競爭優勢。

4、效率優勢。

5、成本優勢。

普通團隊的團隊特點：

1、團隊以目標為導向。

2、團隊以協作為基礎。

3、團隊需要共同的規范和方法。

4、團隊成員在技術或技能上形成互補。

⑼ 虛擬團隊在未來將如何變化

在管理虛擬團隊方面，伯特與您分享以下觀點：
1.明確虛擬團隊的屬性：企業內部往往基於不同的目的設置虛擬團隊，例如基於任務/產品/業務的工作團隊，基於人才培養與發展的儲備團隊等，不同屬性的虛擬團隊，在團隊管理的側重點及要求上存在差異；
2.選拔合適的團隊成員：基於虛擬團隊設立的目的及要求，明確團隊角色的勝任力要求，通過勝任力匹配度等參照數據，選擇合適的人員加入虛擬團隊；
3.促進溝通並管理貢獻：對於工作型虛擬團隊，在合作推進工作任務的過程中需要建立起有效的內部溝通機制，及時通過內部溝通解決問題，同時對於團隊各個成員的工作貢獻建立起明確的衡量標准，科學核定團隊成員的實際貢獻；
希望能對您有借鑒意義，歡迎多多交流