1. 金融監管模式有哪幾種
我國金融業經營模式幾經變遷，歸納起來主要有以下幾個階段：
第一階段，新中國成立至1983年，混業經營一統天下。完全實行混業經營體制，並由財政部監管。
第二階段，1984年至1993年，分混交叉，中國開始實行銀行、證劵、保險、投資等業務全方位交叉，但同時出現分業經營的苗頭，並由中國人民銀行監管
第三階段，1993年至1995年，分業經營分業監管制度正式確立。
第四階段，1996年至今，分業經營受到挑戰。
由此可見，我國金融業曾經進入過混業經營，再到分業經營，目前總體上還是分業經營，分業監管。
二．我國的金融分業經營模式
我國金融業目前實行的是分業經營的模式。分業經營即銀行業、證券業、保險業各自經營與自身職能相對應的金融業務。但我國的分業經營並非要求絕對的分離，而是有限的分離，表現在：
1.商業銀行可從事買賣政府債券、代理發行、兌付及承銷政府債券等部分證券業務；
2.商業銀行可以從事保險代理業務；
3.商業銀行可以在境外從事保險、信託和證券業務。
4.在國家另有規定的情形下混業經營。
（一）歷史成因
改革開放以來，在「摸著石頭過河」的經營思路下，我國的五大國有銀行都開辦了證券、信託、租賃、房地產、投資（自辦公司）等業務，實質上進入了「混業經營」時代。但由於缺乏自律約束和監管能力不足，混業經營加速了風險的積聚，催化了證券市場、房地產市場「泡沫」的生成。因此，國務院於1993年決定進行金融體制改革，對金融業進行治理整頓並提出了分業經營的管理思路。至2003年4月28日銀監會成立，我國形成了「一行三會」即中國人民銀行、中國銀行業監督管理委員會、中國證劵監督管理委員、中國保險監督管理委員會的金融監管新格局，分業經營、分業監管的管理體制進一步確立。
（二）利弊優劣
分業經營作為我國目現行的經營模式，有著其自身的優點：
第一，分業經營有利於證劵業務和商業銀行業務的發展。一方面，有利於兩種業務各自的專業技術和專業管理水平的發展。另一方面，分業經營也為兩種業務發展創造了一個穩定而封閉的環境，避免了競爭摩擦和合業經營可能出現的綜合性銀行集團內的競爭和內部協調困難問題。
第二，分業經營有利於控制經營風險蔓延。例如，保證商業銀行自身及客戶的安全，阻止商業銀行將過多的資金用在高風險的活動上。此外，分業經營還有利於抑制金融危機的產生，為國家和世界經濟的穩定發展創造了條件。
然而，分業經營模式目前正面臨著生死存亡的挑戰，隨著這種經營模式在我國長久的運行，其存在的問題也逐漸顯現出來：
一是分業經營使金融風險進一步加大。分業經營易造成各類金融機構事實上「分割經營、孤立經營」的局面，不利於我國金融業的健康發展。
二是分業經營阻礙我國金融業發展：
首先，以法律形式所構造的兩種業務相分離的運行系統，使得證劵和商業銀行兩類業務難以開展必要的業務競爭，具有明顯的競爭抑制性。
其次，分業經營也不利於銀行進行公平的國際競爭，一是分業經營限制了金融新產品的開發和新業務的開展。二是分業經營限制了金融機構跨行業的並購，而金融創新和跨行業合並是提高金融機構國際競爭力的重要法寶。此外，面對規模宏大，業務齊全的歐洲大型全能銀行，單一型商業銀行也很難在國際競爭中占據有利地位。
許多學者通過對金融業制度的上述反思以及國外經營模式的借鑒，提出混業經營乃大勢所趨。而筆者認為，我國金融業經營模式仍有改善的餘地，其轉變也並非一蹴而就之事，還需綜合考量、總體把握、充分醞釀，必須審慎。
三．我國的分業監管制度
金融監管是指各監管主體依法對金融機構和金融業務及金融市場進行直接限制和約束的一系列行為的總稱。金融監管體制指的是一國金融監管機關的設置、職責劃分和權力分配及其協作配合與組織制度。我國目前屬於分業經營、分業監管體制。即分業監管主要是指是由中國人民銀行、中國證監會、中國保監會分別對銀行業、信託業、證券業、保險業實行監管，其中，人民銀行作為中央銀行，同時負責貨幣政策的制定與執行。
（一）現狀
銀監會設立前，我國實行的是由中國人民銀行、中國證監會、中國保監會分別對銀行業、證券業和保險業進行監管的分業監管模式，而中國人民銀行兼具監管銀行和制定貨幣政策的雙重任務。
2003年3月10日，十屆全國人大一次會議舉行第三次全體會議。方案將中國人民銀行對銀行、資產管理公司、信託投資公司及其它存款類金融機構的監管職能分離出來，並與中央金融工委的相關職能進行整合，成立中國銀行業監督管理委員會。由此，我國形成了銀監會、證監會和保監會共同負責金融監管的格局。
（二）存在的問題
對於分業監管之優點，已在前文與分業經營一並提及，不再贅述。筆者主要就目前的法律監管存在的問題加以分析：
第一，我國的金融監管體制尚未理順。
我國目前金融監管體制的選擇——分業經營、分業監管。而進入WTO後大量外資銀行進入中國，他們佔有優勢的混業金融監管體制對我們有所挑戰。我國也開始實行一定程度混業監管，然而我國金融分業監管體制才建立不久，金融監管的政策法律不健全不完善，金融監管體系不完備，實行混業監管需要人才我國又缺乏國內金融機構的金融創新和事實混業經營，突出表現為銀行業、信託業、證券業、保險業之間的業務劃分日益模糊這種變化使得現行監管體制所隱含的問題日益突出。
第二， 金融監管缺乏統一完善的法律制度。
首先，立法與現實脫節；其次，在三法並存格局中，有關監管的法律規定只佔很少的部分，條文簡單抽象、缺乏可操作性和相互的協調性。此外，一些法規和規章因未能及時修訂已有明顯過時的內容，有的條文甚至與現行的法律相矛盾，或者無法適應現時的經濟生活之需要。
第三，金融監管的風險監管措施缺乏，監管的能力和效率整體水平不高。
我國現階段分業監管體系不完備。三大金融監管機構在分業監管中，機構之間出現監管的真空地帶、摩擦而且缺乏協調，監管成本過高。比如多元化監管主體缺乏必要的信息交流與合作、證券業和保險業的監管資源（包括人力、物力和技術）與行業發展不匹配、金融監管缺乏完善的實務操作系統等。
綜上，在不同的時期，採取適宜的金融業經營模式和監督制度是十分重要的。這是實現金融業健康、安全、穩定發展的前提和保證，也是提高一個國家金融業整體效能和國際競爭力的重要動力。
2. 一家大型的金融投資集團它的組織架構是怎麼樣的
一個企業的組織機構一定要與發展戰略相適應。。海爾就是因為不斷的在發展中調整它的組織結構，才發展到今天的。
回顧海爾的發展歷程，其發展戰略大致可分成三個階段。第一階段，名牌戰略，緊緊圍繞產品質量進行自身核心能力的構建與培育，很快在國內市場確立了海爾的名牌產品地也第二階段，多元化戰略，在名牌戰略實現的基礎上，海爾不斷為企業的發展尋求新的經濟增長點，開始進行相關產業多元化的經營，產品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗衣機等產品拓展到豐富的家電產品以及其它產品，如電腦、手機等，第三階段，國際化戰略，在中國加入WTO以及2008年奧運的契機下，海爾加速發展，圍繞全球化品牌目標，全面提升海爾的國際競爭力，力爭成為國際化企業。
圍繞著三個不同時期戰略的變化，海爾進行了幾次大規模的組織架構調整。
單一產品線的直線職能制
在原有單一產品線的經營模式下，直線職能制的組織架構按照職能劃分部門，職責明確，具有權利高度集中、便於企業的最高領導層對整個企業實施嚴格控制等特徵。同時，由於各部門間的聯系長期不發生大的變化，使得整個組織系統有較高的穩定性，有利於管理人員重視並熟練掌握本職工作的技能，從而強化了專業管理，提高了工作效率。這一時期，海爾組織架構模式的效能在「日事日畢、日清日高」為特徵的「OEC管理模式」下達到了頂峰。
隨著海爾多元化戰略進程的推進，直線職能制的弊端也開始逐漸顯現，對海爾的多元化戰略產生了阻礙。對多元化經營的企業來說，直線職能制的弊端表現在多個層面：第一，多元化經營加重了企業高層管理者的工作負擔，這種工作負擔主要集中於各個產品或服務之間的決策、協調，容易顧此失彼，第二，在直線職能制下的高度專業化分工使各個職能部門眼界狹窄，導致橫向協調比較困難，妨礙部門間的信息溝通，不能對外部環境的變化及時做出反應，適應性較差；第三，直線職能制下的員工專業化發展不利於培養素質全面的、能夠經營整個企業的管理人才，從而在對多元化經營特別是新經濟增長的機會把握上帶來損失。
正是基於這些弊端，在多元化經營戰略下，海爾的組織架構由原有的直線職能制開始向事業部（事業本部）模式進行轉變。
面向多元化經營要求的事業部制
事業部制的最大一個特點是「集中決策、分散經營」。在這種模式下，公司以集中決策管理為前提，把績效、成果及對公司的貢獻等經營權力下放到事業部自行負責。事業部有其本身的管理部門，自行經營其單位的業務，從而使得事業部在快速變化或復雜的環境下，能夠更加快速積極地回應市場，決策也更加快捷並符合市場實際情況。同時，由於事業部往往會採取以產品、地區或是以客戶群進行劃分，這就帶來了清晰的產品責任和聯系環節，從而使各事業部能夠專注於不同的產品、地區或顧客群的發展，更加有效地實現顧客滿意。第三，事業部自身會設立較為完整的相關職能部門，在事業部內部這種跨職能的高度協調，可以更加有利於培養和考驗經理人擔任高級管理的能力，從而為企業的快速發展奠定了人力資源的基礎。
錢德勒認為，多部門結構成功的基本原因在於，它把對整個企業命運負責的高層經理從日常的經營活動中解脫出來，從而有時間、信息去對企業的發展環境以及方向做長期的計劃和評估。在實際的集團管理過程中即表現為集團總部和各業務單元（如事業本部）之間的職能定位。在職業部制的組織結構下，我們可以發現，整個海爾集團管理模式就是以總部為投資決策中心、事業本部為經營決策中心、事業部為利潤中心、各分廠為成本中心的定位進行運作的。
在多元化經營環境下，事業部制具有其獨特優勢但也具有其不可避免的一些缺點，如各事業部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部出發，忽視整個企業的利益，影響事業部間的協作；各個事業部都需要設置一套職能結構，因而失去了職能部門內部的規模經濟效應；事業部基於自身產品或服務進行自身能力的構建，往往會導致產品線之間缺乏協調，失去了深度競爭力和技術專門化，產品線間的整合與標准化變得更加困難。
這些給海爾的發展就帶來了新的問題，即如何為實現企業戰略構建更加有效感知客戶需求並更加有效利用有限的資源以快速滿足客戶需求？
國際化戰略下的組織架構
資源是制約企業利潤形成的第一要素。市場競爭，本質上是資源的競爭，無論多大規模的企業，資源總是有限的。企業競爭的優勢取決於企業能力，而企業能力則又來源於資源的獲取與整合，即企業融合資源、運作資源的能力。以資源為本，培育競爭優勢，關鍵是要將公司的內部能力（公司的優勢）和它的外部行業環境（市場需求和競爭對手所能提供的東西）密切聯系起來，尋求市場機會與企業自身實力的平衡。
為適應國際化經營並實現這資源利用效率的提升，海爾進行了兩次不同形式的組織結構調整。第一次是基於業務流程再造的組織結構變革，第二次則是最近這一次以子集團形式出現的組織架構調整。
第一次組織結構的調整，是以業務流程再造為出發點，以顧客滿意度為目標，以速度為核心。這種變革，主要是基於過去傳統金字塔型結構造成企業基層員工和市場終端即客戶之間的脫節，致使客戶的需求得不到最大限度的滿足。並且在市場信息不能完全正確、迅速傳遞的同時還造成庫存周轉效率和資源利用效率的低下。
海爾業務流程再造正如張瑞敏所描述的，在海爾的市場鏈流程圖上，第一個大圈是全球供應商資原，通過互聯網可以在全球范圍內找到最好的供應商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團的資源整合起來，找到最好的供應商。另一個大圈是產品製造部門包括ODM、OEM，第三個大圈是全球用戶的資源，尋求有價值定單。在這一戰略思路下，海爾成立了物流推進本部、商流推進本部和資金流推進本部，加上海外推進本部，與原有的產品事業部一起構成企業核心流程體系。這種組織架構使海爾的整個組織形態從傳統金字塔型向流程型方向轉變，優化了管理資源和市場資源的配置，實現組織結構的扁平化和網路化，提高了管理系統的效率和柔性，開始向海爾變革所設想的「速度致勝」之目的進發。
最近這一次的組織結構調整，我們驚訝的發現，新成立的各子集團再次擁有了產供銷資源。是海爾對市場鏈的組織結構的推倒嗎？事實不然，盡管各子集團重新擁有了自己的產供銷資源，但是商流集團仍然保留下來，雖然其功能受到削弱，但並不代表海爾否認了業務流程再造的成果。同時，金融集團的成立還加強了海爾內部資金運作的監管力度。因此，這次組織結構的調整，應當是在以業務流程再造為基礎上的市場鏈與事業部兩者優勢結合、強化不同產品運營模式的結構變革。子集團架構的變革，更多的是基於適應不同類別產品運營模式差異性以及競爭策略的調整。正如海爾內部管理人員所透露的，「目的是以產品運營模式為核心，重組現有集團下屬的各個事業部，以提高運營的效率。」
這一點，從對不同集團的業務流程創新目標就可以看到，白電集團的流程創新目標為最優成本，數碼及個人產品集團的流程創新目標為業務運營模式創新，客戶解決方案集團的目標為營銷模式創新。這都是基於不同集團所轄產品所處市場競爭環境和運營模式的差異性所提出的有針對性的目標。
在以流程型組織架構的管理模式下，海爾以物流、商流推進本部進行統—管理可能就會過多地考慮統—性而不是不同產品運營模式之間的差異性。
另一方面，以子集團形式出現的組織架構，既吸收事業部制模式的部分優勢，同時又通過產品線在子集團內部的組合，規避了事業部制模式的弊端，如重復建制的相類似職能部門。例如，以前海爾的冰箱、空調、洗衣機事業本部都各自有公關公司，幫助進行品牌或者產品推廣活動，但是，新組織架構調整後，自電運營集團將會選擇一家公關公司幫助它對所有白電進行市場推廣活動，這樣能夠節約宣傳成本，將白電統籌進行宣傳，也更有助於海爾整體品牌形象的提升。同時，在事業部模式下，由於各種因素的影響，各事業部之間不可避免的會有資源的沖突，這時就必須有另一載體——集團總部來協調這些資源沖突。在原有事業部下，由於個別事業本部之間產品及資源需求的雷同性帶來集團總部調撥資源的難度，而隨著同類型產品線劃分在同一子集團之下，各產品線之間的資源共享和協同作戰能力則將得到加強。
3. 剛成立的金融公司,需要怎樣的管理制度
1，剛成立的金融公司需要有明確而且可行的管理制度才能促進公司發展壯大，版提高權經濟效益。
2，制度包括：（1），文件管理制度；（2），檔案管理制度；（3），保密制度；（4），印章使用管理制度度；（5），證照管理制度；（6），員工招聘、調動、離職等規定；（7），薪酬制度等等。
4. 各個融資租賃公司的組織架構及管理模式是怎樣的
為了提高皇權，維護秦皇朝的政治體制及其統治秩序，在文化意識領域，秦始皇也採取過加強思想控制，反對是古非今，打擊異己勢力的嚴厲措施。其中最主要的就是史籍經常提到的焚書坑儒。
秦始皇三十四年（公元前213年），始皇在咸陽宮置酒宴飲，博士七十人向前祝壽。博士僕射周青臣當面頌揚始皇，稱其「神靈明聖，平定海內」，「以諸侯為郡縣，人人自安樂」，「自上古不及陛下威德」。博士齊人淳於越不以為然。他提出：古時殷周分封子弟功臣，故能長有天下。「今陛下有海內，而子弟為匹夫」，一旦有事，誰來救助？為此，他主張以古為師，認為「事不師古而能長久者，非所聞也。」本來，分封郡縣之爭，早在秦皇朝初建時就出現過。眼下淳於越舊事重提，且又涉及到「師古...行暴政,設酷法,苦役人民,焚書坑儒,修阿房宮
為了提高皇權，維護秦皇朝的政治體制及其統治秩序，在文化意識領域，秦始皇也採取過加強思想控制，反對是古非今，打擊異己勢力的嚴厲措施。其中最主要的就是史籍經常提到的焚書坑儒。
秦始皇三十四年（公元前213年），始皇在咸陽宮置酒宴飲，博士七十人向前祝壽。博士僕射周青臣當面頌揚始皇，稱其「神靈明聖，平定海內」，「以諸侯為郡縣，人人自安樂」，「自上古不及陛下威德」。博士齊人淳於越不以為然。他提出：古時殷周分封子弟功臣，故能長有天下。「今陛下有海內，而子弟為匹夫」，一旦有事，誰來救助？為此，他主張以古為師，認為「事不師古而能長久者，非所聞也。」本來，分封郡縣之爭，早在秦皇朝初建時就出現過。眼下淳於越舊事重提，且又涉及到「師古」與「師今」的大問題，故始皇「下其議」，著令群臣討論。
這時，已由廷尉升任丞相的李斯當即指出：「五帝不相復，三代不相襲。」不同的時代，有不同的治國措施。「今陛下創大業，建萬世之功」，三代之事，何足效法！現在，「諸生不師今而學古，以非當世，惑亂黔首」；而私學又「相與非法教，人聞令下，則各以其學議之，入則心非，出則巷議」，嘩眾取寵，「造謗」生事。如不加以禁止，其結果必然是「主勢降乎上，黨與成乎下」。因此，李斯建議禁止私學，規定「若有欲學者，以吏為師」；還建議焚燒《詩》、《書》，提出：
史官非《秦記》皆燒之；非博士官所職，天下敢有藏《詩》、《書》、百家語者，悉詣守、尉雜燒之：有敢偶語《詩》，《書》者棄市；以古非今者族；吏見知不舉者與同罪；令下三十日不燒，黥為城旦：所不去者，醫葯、卜筮，種樹之書。
5. 企業管理的模式有哪些
、金字塔型管理模式 由科學管理之父－－弗雷德里克·溫斯洛·泰羅創立。金字塔型組織是立體的三角錐體，等級森嚴，高層、中層、基層是逐層分級管理，這是一種在傳統生產企業中最常見的一種組織形式。在計劃經濟時代，該結構在穩定的環境下, 在生產力相對落後的階段、信息相對閉塞的時代，不失為一種較好的組織形態，它機構簡單、權責分明、組織穩定，並且決策迅速、命令統一、。但在市場經濟條件下，信息技術發達的今天，金字塔型的組織結構則由於缺乏組織彈性，缺乏民主意識，過於依賴高層決策，高層對外部環境的變化反應緩慢，而突顯出刻板生硬、不懂得應變的機械弊端。 企業組織架構圖2、學習型組織管理模式 由彼得聖吉五項修煉的基礎上，通過大量的個人學習特別是團隊學習，形成的一種能夠認識環境、適應環境、進而能夠能動的作用於環境的有效組織。 也可以說是通過培養彌漫於整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。學習型組織為扁平化的圓錐型組織結構，金字塔式的稜角和等級沒有了，管理者與被管理者的界限變得不再 清晰，權力分層和等級差別的弱化，使個人或部門在一定程度上有了相對自由的空間，能有效地解決企業內部溝通的問題，因而學習型組織使企業面對市場的變化，不再是機械的和僵化的，而是「動」了起來。不過，隨著全球經濟一體化和社會分工的趨勢化，扁平化組織也會遇到越來越多的問題，在不斷的分析問題、解決問題的過程當中，學習型組織「學習」的本質對人的要求將越來越高。3、智慧型組織管理模式 也稱為C管理模式。《C管理模式》的理論價值：許多初讀《C管理模式》的專家和學者則認為，C管理模式立足道、儒、法的中國傳統文化，將西方現代企業管理學與中國國學及中醫智慧融於一體，其理論結合人的身體機能，提出了「天人合一」、「道法自然」的經營理念和管理哲學。《C管理模式》的政治價值：2009年以來，全球金融風暴持續蔓延，一大批歐美企業紛紛陷入破產倒閉的危機，與此同時，國內企業也愈加感受到全球性經濟蕭條帶來的股股寒意。在此輪國際經濟危機中，一些我們曾經耳熟能詳、頂禮膜拜的全球知名企業，在一夜之間如巨人般轟然倒下，在劇烈的震撼中，國內眾多專家、學者和企業界紛紛對西方現代企業管理模式進行了深刻的反思。C管理模式研究的課題，將引發對資本主義完全的自由市場經濟的反思，對現行企業管理模式的反思，並將重新聚焦世界對中國特色社會主義市場經濟模式的更多思考，這正是C模式的價值所在。4、中國管理模式 什麼是「中國管理模式」呢？企業培訓師賈長松認為：中國管理模式強調中國文化在企業管理過程中的作用，同時也尊重現代管理思想在中國企業的運用；另一種說法是：「世界上沒有所謂的美國式管理、歐洲式管理、日本式管理，或者是中國式管理，而只有成功的管理或失敗的管理。」中國式管理倡導者曾仕強認為是指以中國管理哲學來妥善運用西方現代管理科學，並充分考慮中國人的文化傳統以心理行為特性，以達成更為良好的管理效果。中國式管理其實就是合理化管理，它強調管理就是修己安人的歷程。 5、溫情化管理模式 這種管理模式強調管理應該是更多地調動人性的內在作用，賈長松老師認為只有這樣，才能使企業很快地發展。在企業中強調人情味的一面是對的，但是不能把強調人情味作為企業管理制度的最主要原則。人情味原則與企業管理原則是不同范疇的原則，因此，過度強調人情味，不僅不利於企業發展，而且企業最後往往都會失控，甚至還會破產。 6、制度化管理模式 所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經確定的規則來推動企業管理。當然，這種規則必須是大家所認可的帶有契約性的規則，同時這種規則也是責權利對稱的。因此，未來的企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式的某些有用的因素。為什麼這樣講呢牽因為制度化管理比較「殘酷」，適當地引進一點親情關系、友情關系、溫情關系確實有好處。甚至有時也可以適當地對管理中的矛盾及利益關系做一點隨機性的處理，「淡化」一下規則，因為制度化太呆板了。如果不適當地「軟化」一下也不好辦，終究被管理的主要對象還是人，而人不是一般的物品，人是有各種各樣的思維的，是具有能動性的，所以完全講制度化管理也不行。適當地吸收一點其他管理模式的那些優點，綜合成一種帶有混合性的企業管理模式。
6. 金融業經營管理模式中，分業經營與混業經營模式有何區別金融監管與經營模式之間如何選擇
與分業經營對應的監管模式是分業監管，也就是各個行業管理屬於自己的金融機構，而混業經營是更具綜合性和更為一體化的操作模式，不再象分業經營具有明確的行業界限，因此與之相對應的是綜合監管，雖著經濟一體化的發展，各行業間的界限越來越不明顯，比如證券與銀行的一體化，保險與銀行的一體化，因此分業監管模式下的操作就會越來越力不從心
7. 互聯網金融公司有哪些經營模式
互聯網金融公司經營模式主要有5種；
分別是P2P、P2B、P2C、P2G、A2P;
每種模式的簡介如下：專
P2P:英文為peer-to-peer，即個人對個人的屬網上借貸模式，即通過P2P平台將小額資金聚集起來借給有資金需求的人，而資金借出人也能從中獲得收益。
P2B:英文解釋為person-to-business，即個人貸款給企業的一種借貸模式。借款企業必須要有第三方擔保機構進行擔保才能進行網上貸款。
P2C:在網貸行業中，指的是個人與企業之間的融資借貸模式，即Person-to-company。這種模式是一種線上線下（O2O）相結合的新概念，P2C平台線下開發優質的中小企業客戶，並引進實力的融資性擔保機構對項目進行擔保，然後發布至線上進行融資的一種模式。
P2G:英文為private-to-government，主要是以服務政府項目為主的互聯網金融投資模式。P2G模式下，借款對象一般是政府、國企或央企，借款項目包括國有金融機構的債券回購、政府的直接投資項目、國企或央企的保理項目、政府承擔回購責任的投資項目等。
A2P:融資性擔保平台；