金融企業如何提高公司治理能力

❶ 舉例說明如何完善公司治理制度

1．全面落實安全生產責任制，加強安全生產責任考核。一是繼續實行蘇州市建設局與五市、五區建設局（蘇州建築業安全監督站）簽訂安全生產共保責任書，實行目標管理。各級建設行政主管部門要建立健全安全生產責任制，將安全生產目標、任務、責任分解量化，建立安全生產控制指標體系；二是繼續推行施工企業向所在地建設主管部門遞交建築施工安全生產年度目標責任書制度，繼續推行建設、施工、監理三方安全生產共保制度，由建設、施工、監理三方在工程項目開工前簽訂施工安全保證書。三是進一步完善目標考核辦法，加強對安全生產責任目標落實情況的督促、檢查和考核，逐步形成年初責任目標明確，年中過程檢查、考核，年底綜合驗收、評價的安全生產預控目標考核機制。
2．貫徹落實建設施工安全生產監管制度。一是各地建設主管部門要以創新安全監管的思路和辦法措施為目標，改進安全監管方式，著力健全和完善各項安全監管制度，堅持防治並重，以防為主，提高依法監管能力；二是以落實建設工程參建各方安全生產責任為重點，著重落實建築安全生產管理的各項制度，有針對性地作出符合實際的安全生產工作部署，推動施工安全生產隱患排查治理制度化，推進施工工程重大危險源公示整治制度，建立健全安全生產信用檔案；三是強化建築工程安全生產監管責任層級監督，把各地建設行政主管部門安全生產責任制的建立和落實情況、貫徹執行安全生產法規政策和制定各項監管措施情況作為年度共保責任目標考核和評選先進的條件。
3．完善監管機制，規范監管工作程序。一是加強施工安全生產基礎工作，根據建築施工安全生產監管的新形勢、新特點、新要求，結合實際，修訂建設工程文明（平安）工地考核標准等制度，制定工程竣工安全生產評估等規定；二是按照即將出台《江蘇省建築施工安全監督規則》的要求，完善和規范安全監督工作程序，規范監管人員的行為；三是加強建築安全監督管理機構建設，充實監管人員，開展監管人員素質教育和培訓，提升監管能力和水平，強化安全生產監管職責的履行。
4．推行差異化監督管理。從安全監管的機制著手，把施工安全監督轉為對施工企業安全生產條件和項目安全保證體系的監督，促使企業和工程項目部自我完善和自我約束；實施不同層次和力度的監督管理，把監管資源轉變為差異化管理，提高安全監督的效能效率。對安保體系完善的，開展安全質量標准化的項目納入「綠色通道」，減少檢查的頻率頻次；對重點工程、重點企業以及安保體系不健全，存在「三違」或現場安全隱患較多的，安全防護措施不到位的項目納入「黃（紅）色通道」，實行重點監管，提高檢查頻率頻次，加大監管和行政處罰力度。實時記錄安監情況，及時錄入企業、「三類人員」的信用檔案，對違法違規行為一律曝光並與市場准入、招投標、評優評先掛鉤。
5．強化安全生產許可證動態監管。一是嚴把市場關，要依法審查企業的安全生產許可證，對未取得安全生產許可證的，嚴禁承攬工程；二是認真做好安全生產許可證的延期換證工作，把企業安全許可證的延期換證與企業的安全生產條件審查考核緊密聯系；三是嚴格企業安全生產條件，把項目與企業安全生產條件形成聯動，實現施工現場安全生產達標與企業安全生產條件等情況掛鉤，達到動態監管。對違反許可證管理規定，現場存在重大安全隱患、企業降低安全生產條件的，及時建議發證機關將依法暫扣或吊銷其安全生產許可證。
6．深入開展建設工程專項整治和隱患排查工作。各地要認真貫徹落實部、省專項整治和隱患排查工作要求，結合本地實際，制訂有針對性的，切實可行的專項整治和隱患排查方案，加強領導、精心組織、周密部署、狠抓落實、務求實效。進一步深化防高處墜落、防坍塌、防物體打擊的專項整治方案，深化對深基坑工程、腳手架、施工臨時用電、塔吊和施工升降機等機械設備的專項整治和隱患排查。加大監督檢查力度；要加強對施工安全專項整治和隱患排查的過程檢查，對組織不力的施工企業，要通報批評，並嚴肅查處。切實提高我市建築安全的管理水平，杜絕重特大事故的發生，減少我市建築施工以高處墜落為主要特徵的安全生產事故起數和死亡人數。
7．以創建文明工地為抓手，全面推動企業安全質量標准化。一是擬訂「建築施工企業和施工現場安全質量標准化指導意見」，在特、一、二級建築施工企業中抓好試點，培育施工安全質量標准化「示範企業」、「示範工地」，樹立典型，適時召開觀摩現場會，總結推廣先進經驗；二是完善文明（平安）工地評選辦法，把文明（平安）工地的申報與施工現場安全質量標准化結合起來，與節能、環保、綠色施工結合起來，提高文明（平安）工地的水平，全面提升施工現場安全防護、文明施工管理水平；三是通過開展建築施工安全質量標准化和創建文明（平安）工地活動，增強建築施工單位的創優意識，逐步實現建築施工安全的標准化、規范化；四是加強建設工地施工揚塵污染控制，強化建築工地環境管理，推行環保綠色施工。
8．大力推動「科技興安」工作。一是貫徹落實《建設部關於發布建設事業「十一五」推廣應用和限制禁止使用技術（第一批）的公告》的要求，堅決淘汰落後的、不符合安全要求的工藝、技術和設備，大力倡導採用先進的技術和推廣使用安全性能可靠的設備設施，嚴禁使用危及施工安全的工藝、設施、勞動保護用品和材料，防止和減少生產安全事故的發生；二是推進安全科技開發，引導和鼓勵企業研究開發安全科技產品，定型化、工具化、標准化的安全防護用具和設施，為隱患治理和安全技術改造提供技術支撐，促進安全生產技術支撐體系的建設，促進施工現場防護設施水平的提高；三是加大安全生產科技培訓，鼓勵企業開展安全科技活動，培養工程技術與安全的復合性人才，推動安全生產科技的學習、研究、應用工作，提升建築行業安全管理的整體素質。
9．推動安全生產信息化管理。一是進一步完善建築施工安全生產監督和安全管理簡訊群發系統，通過安全監管信息採集，實現安全監管標准化、規范化，提高施工安全預警預告和處置效率；二是逐步推行和建立施工現場遠程監控系統，在重點工程、關鍵環節推行電子安全監控，在重點監控項目強制推行電子安全監控，提高安全生產科技監管水平；三是建立施工大型機械設備管理軟體系統，加大施工機械設備使用登記備案制度的落實力度，強化建築施工大型機械設備管理工作。四是大力推行建設工程安全監督管理系統軟體，不斷完善擴大工程項目安全監管信息庫，通過項目安全監管信息的管理來提高安全監管能力。
10．積極培育安全中介服務機構。充分利用社會中介服務組織為施工企業提供安全生產咨詢、技術、危險源評估等服務。採取「管理部門推行、施工企業負責、中介組織參與」的方式，組織開展施工企業和施工項目安全生產條件評價工作，並將評價結果將作為安全生產許可證動態監管的重要依據，促進施工企業不斷完善安全生產條件。加強安全中介機構的管理措施，規范行為，提高安全中介水平。
11．落實監理單位安全責任。調動監理企業的積極性，充分發揮現場監理機構作用，加強監理安全責任落實的監督檢查，加強對監理規劃的編制，施工過程中履行監理安全職責等方面的監督檢查，切實提高監理單位依法履行監理安全責任的能力和水平；完善監理報告制度，強化監理安全意識，進一步推進監理安全工作，落實監理安全責任。
12．探索軌道交通工程現場施工安全監管模式和工作方法。隨著我市輕軌交通一號線的動工，軌道交通工程進入了實質性的施工階段，通過學習和借鑒外地軌道交通工程施工安全監管的成功經驗，結合我市的實際情況，進一步完善軌道交通工程施工安全監督方案，逐步形成行之有效的監管辦法，確保軌道交通工程安全生產。
13．加強安全生產宣傳教育。一是在建築行業開展安全生產法律法規和規范的宣傳培訓，結合「安全生產月」活動，開展形式多樣宣傳教育活動；二是大力推行工地現場舉辦「民工業余學校」活動，開展民工、勞務工的安全生產教育，切實提高施工一線作業人員的安全意識和防範能力；三是認真抓好建築施工企業「三類人員」的安全生產知識培訓考核，抓好特種作業人員培訓上崗工作，著重抓特種作業人員實踐操作的培訓和考核，嚴格落實特種作業人員持證上崗制度；四是開展監理單位和監理人員安全生產知識培訓，適時組織監理人員就如何做好現場監理的安全進行專題研討，督促監理單位認真學習安全生產有關法律法規和技術標准，提高監理安全的業務素質；五是開展安全監管隊伍培訓教育活動，通過組織學習培訓、參觀等多種方式，不斷增強安全監管人員的法制意識、廉政意識和服務意識，提高安全監管隊伍的整體素質，提高建設安全依法監管水平和能力。
14．加強外來施工單位的安全生產監管。進一步加強對外地施工單位的現場項目經理、專職安全員的安全生產教育培訓考核，嚴格持證上崗制度，規范安全生產行為，嚴格審查現場安全生產條件，嚴格市場准入、清出制度；存在重大安全隱患、降低安全生產條件的和違法違規行為，一律予以曝光，依法嚴肅查處。
15．進一步落實安全文明施工措施費用，積極探索建立安全文明施工措施費的管理制度，在費用支付單列、合同備案、現場考核、竣工評價、決算審（核）計等環節嚴格把關，落實安全生產專項費用，確保施工措施費落實到位，保證安全生產投入。

❷ 淺析金融企業如何加強財務管理

一、塑造企業優良財務文化，凝聚員工力量。
企業優良財務文化是財務管理之魂，體現企業財務管理價值觀、財務經營理念，是在長期實踐中形成的，是可以不斷提高、完善的，會對全體員工的財務行為產生深刻影響，有利於提高員工的積極性和創造力，有利於凝聚員工正能量。
二、完善企業財務管理規章制度，提高財務管理執行力。
財務管理執行力的根本在於財務管理規章制度。財務管理規章制度不能朝令夕改，但發現有問題需要修改時，要提前讓員工知情，廣泛徵求意見，使修改過的制度更科學合理。
三、加強企業財務管理隊伍建設，提高企業全體員工素質。
企業財務管理的成功離不開財務管理人員對財務戰略、財務預算、財務制度及其他財務管理工作的理解與執行，同時也需要企業其他員工的理解與支持。財務管理隊伍是財務管理執行的主體，加強隊伍建設才能提高財務管理執行力。

❸ 金融企業如何加強內部控制

解決中國的國營企業問題尚需要深入觸動微觀機制的最本質的問題，即企業的控制問題。體制改革不是萬能的，要緊的是微觀機制的改造。我國企業的根本出路在於強化企業的內部控制。
轉變經營觀念，增強控制意識，提高管理水平，是我國企業迎接市場競爭的基本前提。只在宏觀經濟范圍提控制還不夠，也不能在微觀經濟中片面以改革取代控制。其實，變革本身就意味著一定的風險。片面強調改革組織結構的重要性，忽視了控制方式的跟進和強化，就使公司的改革同微觀治理機制相脫離。
強化企業的內部控制已經成為發達國家治理公司的重要手段，在國際上的研究已日漸成熟。三大目標和五大組成部分構造了內控系統的整體框架，幫助人們更全面和更深刻地理解內控及其控制對象，使企業能夠以內控為有力武器，從控制環境、風險評估、控制活動、信息與交流和監督評審五方面開展工作，為實現各項操作性目標、信息性目標和遵從性目標而自覺奮斗。
國際先進內控理論和實踐的發展啟示我們：要正確理解內控與管理的關系、內控與風險管理的關系和內控與內部審計的關系。我們要呼喚企業的控制意識，理直氣壯地強化企業的內部控制。
經過二十年的改革實踐，人們逾來逾感到強化管理的重要，也在積極探索如何才能加強管理。內部控制的概念被國際同仁所強調，引起了中國金融界，特別是銀行界的關注。自從1997年人民銀行發出「加強金融機構內部控制的指導原則」以來，各商業銀行和非銀行金融機構普遍開展了整章建制的工作。這一工作已取得了初步成績，但是新形勢下的內控工作尚處於起步階段，這項工作又常被誤解為僅僅是金融機構的事，生產企業的管理層對內部控制缺乏認識。其實，所有制及其組織結構並不是現代企業最本質的東西，最本質的是企業內部的控制文化和控制機制，中國國營企業的根本出路在於強化其內部控制。在這方面發達國家已經研究和創造出了一套比較完整的理論和方法，中國企業界的迫切任務是運用先進的內控理論和方法，強化內部控制，提高管理水平。
本文通過對部分國際先進內控理論和原則的分析，闡明內控的內涵及其與管理和內部審計（稽核）的關系，分析內控對公司治理的重要作用，以便促使經營管理者加強有效控制。

一、轉變觀念
轉變經營觀念，增強控制意識，提高管理水平，是我國企業界進行市場競爭的必要條件，也是金融機構向商業化金融機構演變的基本前提。

1．體制改革的作用是有限度的：近二十年來，舉國上下議論最多的話題莫過於改革了。「以改革帶動發展」也被一些地方當作戰略口號指導各項工作。我們一直批評計劃經濟制度管得太嚴太死，卻淡漠了經濟活動內部的至關重要的控制機制，特別是微觀領域的經濟單元（包括金融與非金融企業）的自我控制意識逐漸淡化。且不說國際理論界對計劃經濟和市場經濟的爭論尚未休止，倒是應該指出，並非一切進步都只是靠了改革才取得的。如果政治的穩定和宏觀經濟的控制不是同改革並駕齊驅，中國的局面遠不會象今天這樣好。許多問題的解決又是改革本身力所未能及的。突出的一個例子就是國營企業的經營管理。是我們對企業改革重視得不夠嗎？從中央到地方，從政府到企業，不知為改善企業傾注了多少人力、物力和財力。是改革的力度不夠嗎？從利改稅到企業轉制，從破產兼並到減員增效，各項法規和措施層出不窮。為什麼許多企業始終建立不起自我約束的機制？用經濟學家的話來說，也就是不能硬化企業的「預算約束」。顯然，只在宏觀經濟范圍提控制還不夠，也不能在微觀經濟中片面以改革取代控制。其實，體制改革不是萬能的，變革本身就意味著一定的風險。

2．轉變經營管理觀念：內部控制在不同的經濟體制下有不同的內涵，盡管其中的某些內容會有一致性。在計劃經濟體制下，國有企業的控制模式為實現國家計劃服務。由於國家計劃規避了大部分市場風險，國營企業的控制方式具有濃厚的行政管理色彩。現在，企業的控制模式為社會主義市場經濟服務，在新的形勢下有兩種傾向值得注意：一是一部分人習慣於甚至滿足於傳統的經營管理方式，認為只要能夠規范化操作就行了，不必考慮是否先進。這就混淆了不同性質經濟中的企業在服務對象和控制方式上的不同。二是雖然大家意識到改革的必要性，但是容易片面強調改革組織結構的重要性，忽視了控制方式的跟進和強化。這就使公司的改革同微觀治理機制相脫離。不論是維持傳統的經營管理方式，還是片面以改革取代控制的觀念，都已經被實踐證明是有害的。

3．轉變對內控目的的認識：搞清內控的含義，並理解內控的目的，對經營管理和內審都有直接的指導意義。內部控制的概念經過了由「部分控制論」向「全部控制論」的發展。「部分控制論」認為內控包括：1）經濟業務的有關內部會計控制；或者，2）內部牽制（會計）和內部審計兩部分。這種認識的一個缺陷是，內控只與資產管理有關，而與行政、業務管理無關。「全部控制論」克服了這個缺陷，認為控制內容已超越會計和財務范圍，滲透到經營的各個方面和管理的全過程。
內控目的論的發展也經過了下述階段：1）「三目的論」認為，內控是為了保護單位的財產，會計記錄的准確可靠和及時提供可靠的財務信息。2）「四目的論」認為，內控除了保全資產和檢查財務資料的准確可靠性以外，更重要的是執行管理政策，提高經營效益和效率。
上述發展的啟示在於，對內控的檢查評價應有別於傳統的思路，並且目的要明確和全面，檢評要完整和深入。

4．跟上國際內控研究的步伐：同計劃經濟相比，市場經濟的發展更加仰仗於微觀機制的作用。發達的市場經濟國家非常重視對公司治理的研究，大大促進了公司治理結構趨向合理化。公司治理理論研究的是資金的供給者如何採取措施，確保其投資取得回報。強化內控已經成為發達國家治理公司的重要手段。
國際上比較有名的內控模式有英國的Cadbury、美國的COSO和加拿大的COCO。它們從不同的角度剖析公司的經營管理活動，為營造良好的內控框架提供了一系列的趨於一致的政策和建議。其中尤以美國的COSO模式從理論到操作方法上闡述了一整套完整的內控框架。巴塞爾銀行監管委員會（Basle）又在這些先進模式和實際經驗的基礎上，於1998年提出了建設銀行內控系統框架的十三項原則。我國銀行和非銀行金融機構以及大量的非金融性企業在經濟體制改革以來的許多失控的教訓表明，跟上國際內控研究和發展的步伐，不斷完善自身的內控機制，是十分必要的。

二、充分理解內部控制的內涵

內部控制有其科學的定義和豐富的內容。只有深刻理解內控的內涵才能明確如何強化內控。

1．准確理解內部控制的定義：不同部門的人從不同的角度對內控會有不同的看法。現代內控理論試圖提出能被普遍接受的內控定義，以便滿足不同單位的需要。美國審計權威機構COSO（1994）的定義是：內控是一個受某單位不同層次的人影響的過程，而設計這一過程是為了實現下述三大目標提供合理的保證：經營的效果和效率；財會報告的可靠性；對現行法規的遵守。
巴塞爾銀行監管委員會參照各國的有關理論，在內控定義中進一步強調董事會和高級管理層對內控的影響，組織中的所有各級人員都必須參加內控過程，對內控產生影響。巴塞爾委員會把內控的三大目標分解為操作性目標、信息性目標和合規性目標。操作性目標不只針對經營活動，而且包括其他各種活動；在信息性目標中還把管理信息包括了進來，明確要求實現財務和管理信息的可靠性、完整性和及時性。

表1 關於內部控制的三大目標的表述

COSO 的內控目標
Basle 的內控目標

1
經營的效果和效率
操作性目標：各種活動的效果和效率

2
財會報告的可靠性
信息性目標：財務和管理目標的可靠性、完整性和及時性

3
對現行法規的遵守
遵從性目標：遵從現行法律和規章制度

資料來源：美國COSO（1994）；巴塞爾銀行監管委員會（1998）。

這三大目標滿足不同的需要，又相互交叉。顯然，內控是保證各項業務發展的，而不是妨礙其發展的。在操作性目標中，經營的「效果」是根據實際產出與預期計劃的產出比較而言的；經營的「效率」是根據實際產出與實際投入比較而言的。此外，公司或銀行不能為實現經營性目而不遵從法規，也不能為實現遵從性目標或操作性目標而違反財務和管理信息的可靠性、完整性和及時性。
這是一種「全部控制論」的概念。良好的內控系統應能夠確保上述三大目標的實現。上述內控定義說明：
1）內控是一種程序，它意味著向某一終點努力，但不是終點本身；
2）內控是用來取得一種或多種互相區分而又緊密聯系的目標；
3）內控受人的影響，而不只是政策、守則或表格；
4）只能期待內控為公司管理層提供合理的保證，而不是絕對的保證。
內控的明確而科學的定義為各種單位提供了比較一致的標准，以便各單位能夠評價其控制系統和決定如何加強控制。經營管理部門和內審部門應該參照有關法規和實施細則，設定一些具體的標准，認真考察被檢查單位的內控系統，看其是否合理地確保了這些目標的實現。如果不能，總是可以從內控的某些方面找出問題的。一家銀行或公司內控抓得好不好，可以從上述三大目標加以總體考核：它的董事會和高級管理層是否合理地確保了他們理解該單位實現其操作性目標的程度？它的財務報告和各項管理信息是不是可靠、完整和及時地被草擬和提供了？它的各項活動是否遵從了現行的法律和規章制度？這些方向性的標准無疑是對一個單位比較有力的鞭策。細化這些標准，對內控的深入考核更有益處。
由此可見，審計部門以往所提的「合規性審計（稽核）」、「效益性審計（稽核）」和帳務檢查等等都屬於專項審計，也都有一定的片面性。審計（稽核）工作的重心應當轉向對內部控制的審計再監督，而對內控的檢查評價有別於傳統的審計思路，其目的要明確和全面，檢評要完整和深入。

2．從總體上把握內部控制系統的框架：重要的是，現代內控理論賦予了內控廣范的職能，把內控置於很高的層面上，從而強化了內控的作用。1994年COSO認為內部控制涵蓋了五大組成部分的豐富內容：控制環境、風險評估、控制活動、信息與交流和監督評審。而1998年巴塞爾委員會則在控制環境中強調了管理層的督促（oversight）和控制文化；在風險評估方面將風險的識別和風險的評估並舉；在控制活動方面又突出了職責分離的重要性；該委員會特別對信息與交流作了更多的解釋；除了監督評審活動之外，還把缺陷的糾正這種被COSO認為並非內控的活動也歸納為內控活動。巴塞爾委員會還在上述內控的五大組成部分之外，增加了監管當局對內控的檢查和評價，把它作為內控的另一不可忽視的內容。

表2 關於內部控制的五大組成部分的表述

# COSO的分析
Basle的分析

1
控制活動
管理層的督促與控制文化

2
風險評估
風險的識別與評估

3
控制活動
控制活動與職責分離

4
信息與交流
信息與交流

5
監督評審
監督評審活動與缺陷的糾正

資料來源：同上。

不論是COSO還是巴塞爾委員會都跳出了傳統的平面式的簡單思維方式，而把內控視為多維立體的空間，促使人們全面深入地理解控制和控制對象，分析解決管理控制中存在的復雜問題。其中還引出了「全息論」的概念：這五大組成部分和三大目標是緊密相聯的，就象一個人體的細胞包含了人體的各種信息那樣，一個組織中的任何一個機構、一項業務或一位成員都包含或反映出該組織中的三大目標和五大組成部分等各種信息。
三大目標和五大組成部分構造了內控系統的整體框架，現代內控理論對內控日臻完善的描述幫助人們更全面和更深刻地理解內控及其控制對象，使人們能夠以內控為有力武器，為實現三大目標自覺奮斗。

3．全面理解內控五大組成部分的內容：內控已經被COSO從理論上分析成為下述完整的有機結合的整體，並且得到了巴塞爾委員會的認同和發展。
1）控制環境：控制環境是推動控制工作的發動機，是所有其他內控組成部分的基礎。它奠定組織的風紀和結構，並且涉及到所有活動的核心—人，特別是人的控制覺悟，還反映政府、銀行、非銀行金融機構以及生產性企業的各級管理層對內控的要求。
控制環境中的要素有價值觀、激勵與誘導機制、精神指導、員工能力、管理哲學與經營風格、組織結構、規章制度和人事政策等等。主要的問題是管理層要充分說明內控的完整性；公司要有積極的控制環境，使整個組織中的員工具有控制覺悟和自覺的控制態度，特別是高級管理層要積極地進行控制；員工的能力與其責任要相匹配。巴塞爾委員會有關管理監督和控制文化方面的原則包括：
1．董事會應當負責批准並定期審查整個經營戰略和重大政策；理解經營的主要風險，確定這些風險的可接受水平，保證高級管理層採取必要步驟，識別，衡量，評審和控制風險；批准組織的結構；並確保高級管理層不斷評審內控系統的有效性。在確保建立和維護充分和有效的內控系統方面，董事會負有最終的責任。
2．高級管理層負責執行由董事會批準的戰略和政策，維護一種組織結構，能夠明確責任、授權和報告關系；確保所委派的責任能有效地執行；確定適當的內控政策；並監督評審內控系統的充分性和有效性。
3．董事會和高級管理層負責按照高標准促進員工的職業道德（ethics）和完整性（integrity），在機構中建立一種控制文化（control culture），在各級人員中強調和說明內控的重要性。公司機構中的所有人員都需要理解和發揮他們在內控程序中的作用。
2）風險評估：是識別和分析那些妨礙實現經營管理目標的困難因素的活動，對風險的分析評估構成風險管理決策的基礎。
風險評估中的要素包括關注對整體目標和業務活動目標的制定和銜接、對內部和外部風險的識別與分析、對影響目標實現的變化的認識和各項政策與工作程序的調整。
有關風險的識別與評估的原則強調有效的內控系統需要識別和不斷地評估有可能阻礙實現目標的種種物質風險。這種評估應包括公司和公司集團所面對的全部風險（如銀行要面對信貸風險、國家和轉移風險、市場風險、利率風險、流動性風險、經營風險、法律風險和聲譽（reputation）風險）。需要不時調整內控，以便恰當地處理任何新的或過去不加控制的風險。
3）控制活動：是為了合理地保證經營管理目標的實現，指導員工實施管理指令，管理和化解風險而採取的政策和程序，包括高層檢查、直接管理、信息加工、實物控制、確定指標、職責分離等。
在控制活動中主要關注控制與風險評估過程的聯系、控制活動的適當形式及其實施、對執行政策和管理指令的保證、控制活動的針對性（尤其是對信息系統的控制）等等。有關控制活動和職責分離的原則包括：
1．控制活動應當是公司日常工作的不可分割的一部分。有效的內控系統需要建立適當的控制結構，明確定義各經營級別的控制活動。這些活動應當包括高層審查；對不同部門或處室的活動的適當控制；物理控制；檢查對敞口限額的遵從情況；對違規經營的跟進情況; 批准和授權制度；查證核實與對帳（reconciliation）制度。
2．有效的內控系統需要適當分離職責。人員的安排不能發生責任沖突（conflicting responsibilities）。要識別和盡力縮小有潛在利益沖突（conflicts of interest）的地方，並遵從謹慎的和獨立的監督評審。
4）信息與交流：存在於所有經營管理活動中，使員工得以搜集和交換為開展經營、從事管理和進行控制等活動所需要的信息，包括管理者對員工的工作業績的經常性評價。
在信息方面要注意內部信息和外部信息的搜集和整理；在交流方面也要注意內部和外部信息的交流渠道和方式；在信息技術的發展中注意控制信息系統。有關的原則包括：
1．一個有效的內控系統需要充分的和全面的內部財務、經營和遵從性方面的數據，以及關於外部市場中與決策相關的事件和條件的信息。這些信息應當可靠、及時、可獲（accessible），並能以前後一致的形式規范地提供使用。
2．有效的內控需要建立可靠的信息系統，涵蓋公司的全部重要活動。這些系統，包括那些以某種電子形式存儲和使用的數據的系統，都必須受到安全保護和獨立的監督評審，並通過對突發事件的充分安排加以支持。
3．有效的內控系統需要有效的交流渠道，確保所有員工充分理解和堅持現行的政策和程序，影響他們的職責，並確保其他的相關信息傳達到應被傳達到的人員。
5）監督評審：是經營管理部門對內控的管理監督和內審監察部門對內控的再監督與再評價活動的總稱。
監督評審可以是持續性的或分別單獨的，也可以是兩者結合起來進行的。主要應關注監督評審程序的合理性、對內控缺陷的報告和對政策程序的調整等等。在監督評審活動和缺陷的糾正方面應當遵循下述原則：
1．應當不斷地在日常工作中監督評審內控的總體效果。對主要風險的監督評審應當是公司日常活動的一部分，並且各級經營層和內部審計人員應當定期予以評價。
2．對內控系統應當進行有效和全面的內部審計。內審要獨立進行，應得到適合的培訓，並配備稱職和得力的人員。內審作為內控系統監督評審的一部分，應當向董事會或其審計委員會直接報告工作，並向高級管理層直接報告。
3．不論是經營層或是其他控制人員發現了內控的缺陷，都應當及時地向適當的管理層報告，並使其得到果斷處理。應當把有關物質的內控缺陷報告給高級管理層和董事會。
此外，巴塞爾委員會還針對監管當局對內控系統的評價提出，銀行的監管人員應當要求所有的銀行，不論其規模如何，都具有有效的內控系統，而且其內控系統符合他們的表內外活動的性質、復雜性和內在的風險；內控制度應當隨銀行所處環境和條件的改變而得到調整。凡監管者確定某銀行的內控系統不能充分或有效地針對銀行的具體風險內容（例如，不能涵蓋巴塞爾委員會內控文件所載的全部原則），監管者應當採取適當的行動。
以上五大組成部分與前述三大目標有機地相結合，構成了內控的完整體系。COSO是為各行各業提出這一思路的。盡管巴塞爾委員會的內控原則主要是針對銀行業的，國內外的金融和非金融機構在體制結構上也有所區別，我國的企業工作者仍然很有必要適應形勢，轉變觀念，從內控的三大目標出發，去考察本單位上述五大組成部分的各個方面，看是否建立了健全的內控制度，而且，這些制度是否得以認真貫徹實施。審計檢查的方法和評價的標准也應當沿著這條思路，按照這個有機結合的整體去設計。

三、關於內部控制與管理的關系

不了解內控與管理的關系，就不可能充分加強內控工作。內審或審計人員在檢查監督的過程中，時常發現被查單位的管理層對內控認識比較膚淺，也不甚了解內控與管理、內控與內審是什麼關系。有人認為管理就是內控，抓了管理，內控自然就到位了，因而也沒有必要特別強調內控。也有人認為內控是內審（稽核）部門的工作，抓內控應該由內審部門牽頭。有些內部或外部的審計人員在進行內控檢查的時候，也因認識模糊而無從下手。因此，很有必要搞清內控與管理的關系。

1．管理的內涵及其與內控的同異
從廣義上講，管理是管理者確立目標和戰略，並通過一定的組織形式、規章制度和操作方法去實現目標的全過程。管理者要執行聘用合同，為公司或銀行的所有者的利益確定明確的管理目標，包括全局整體性目標和各項業務活動水平上的目標，然後制定各種戰略和實施計劃。管理者要以一定的組織形式為依託，以一定的規章制度為依據，採取種種方法去實現既定的目標。管理者有責任控制局面，並解決和糾正在監督檢查各項經營管理活動中所發現的問題和錯誤，包括對有問題責任人的追究和處罰。由於所定的目標和戰略計劃會對管理單位（如企業）的行為產生影響，管理科學運用科學的原則和分析性方法，研究企業的行為。在發達國家，不論學術界還是實業界都日益重視公司治理結構的研究，以求實現投資者應得的回報。先進正確的管理方法加上計算機的廣泛運用，大大促進了管理的合理化和效率。
廣義上的管理涵蓋比內控更為廣泛的內容，並不是所有的管理活動都是內控活動，也並不是說非內控性的管理活動就都不重要了。比如，設定目標的決策就是一種很重要的管理責任，為內控提供了前提條件。在國外，公司的所有者代表（董事會）也要參與甚至領導這種決策。但是，重大目標的最初設定並不是在內控的工作范圍之內。同樣，許多管理方面的具體決策和一般性活動並不都代表內控。
然而，問題的關鍵並不在這里，而在於內控是管理中至關重要的部分（critical components）。管理的學問就在於抓住管理活動中的那些對實現目標至關重要的部分，也就是毛澤東所說的「研究任何過程……要用全力找出它的主要矛盾」。比如，COSO等理論所描述的內控內容中都列舉了許多控制要素和風險，這些都是管理者必須關注的地方。又如，盡管COSO認為錯誤的糾正行動不應屬於內控活動，但是巴塞爾委員會卻將其列為內控的范圍。原因很顯然，糾正錯誤已成為管理的一項重要內容，直接影響到目標的實現。同理，戰略計劃和風險管理這些本來被COSO視為非內控性活動，卻被巴塞爾委員會分析為內控范圍之內的活動了。盡管目標的最初設定是內控的前提條件，但是內控並沒有完全放棄對這方面的關注，內控的重要職能之一又是監督目標的設定和實現過程。至於業務活動水平上的目標的設立，雖然也被COSO視為非內控性的活動，但在COSO提出的內控操作方法中（例如在其《參考手冊》和《內部控制與風險評估工作表》中），這些目標都是內控所關注的重要內容。下表僅從一個側面說明了這個問題：

資料來源：同上。
2．風險管理與內部控制的關系
風險是針對目標而言的。風險實際上就是可能妨礙目標實現的種種問題和困難。這樣看來，風險的概念就擴大了。比如，一個武士在張弓搭箭，射向獵物的時候，他的目標是射中獵物，而他的風險就存在於他射擊獵物的全過程。首先，他本人的素質，他的精、氣、神，他的體力和視力。其次，他的弓箭的質量。再次，獵物的大小、距離和移動速度。此外，狩獵時的環境、氣候條件（風速）等外部干擾因素，也構成對擊中目標的風險。對一家公司而言，風險既預示著機遇，又會影響其競爭能力，並影響其維持融資的能力以及保持和提高其產品與服務質量的能力。
風險是如此之廣泛，以至於有人認為風險管理就是內部控制，甚至風險管理包括了內控。把兩者混淆的問題在於沒有看到內控是管理的更本質性的內容（essential part）。
誠然，風險管理是整個管理活動系列的重要組成部分。一般可指風險管理目標和戰略的設定、風險評估方法的選擇、管理人員的聘用、有關的預算和行政管理、以及報告程序等等。風險管理的一系列具體活動並不都是內控要做的。特別是內控並不負責風險管理目標的具體設立，這是管理過程起始階段的活動。風險評估是對可能發生的不利條件或事件進行評價，並做出完整的專業性鑒定的一種系統過程。當然，風險評估首先要注意目標問題，因為，沒有明確的目標，也談不上目標實現的風險。但是在目標方面，內部控制並不是目標的制定活動，而是對目標制定的評價工作，特別是對目標和戰略計劃制定當中風險的評估，風險管理目標的設立為內控中的風險評估提供了前提條件。內控所負責的是風險管理過程中間及其以後的重要活動，比如，對風險的評估和由此實施的控制活動、信息與交流活動和監督評審與缺陷的糾正等工作。
內部控制強調評估經營管理活動中突出的風險點（當然，這些風險點不是固定不變的），建議經營管理人員針對這些風險點實施必要的控制活動。這里所評估的既有內部的風險，又有外部的風險。那種以為內控只是控制某單位的內部風險的觀點是有片面性的。COSO和巴塞爾委員會都認為，內控的過程涵蓋了公司所面對的，並在公司內由各級人員所經營的所有的內部和外部的風險。
然而現實中的風險管理卻很實在，巴塞爾委員會指出，風險管理不同於內控之處在於，典型的風險管理比較關注特定業務的戰略的評審，旨在通過比較不同公司業務領域內的風險與報酬來使收益最大化。在我國一些銀行里，風險管理往往被狹義地理解為授信或部分業務（如信貸）的授權管理；廣義的風險不僅有信貸風險，還包括國家與轉移風險、市場風險、利率風險、流動性風險、操作風險、法律風險和信譽風險等等。而廣義的風險管理又似乎難以真正落實到銀行的某一具體業務或管理部門，成為它的責任。其結果，我國的銀行實業界尚不存在廣義的風險管理的概念。不少銀行不能對各種風險進行總體研究和控制，甚至連統一授信都難以在一些銀行里真正實現。
不過，現實情況中的風險管理一方面有其特有的內涵和現實的范疇，另一方面也在某些內容上與內控相交叉。在上節中，COSO認為風險管理不屬於內控的范圍，而是非內控性的管理活動，這種分析也是有片面性的。特別是風險管理在「風險的識別與評估」和「控制活動與職責分離」等內控內容中，與內控相交叉，屬於內控強化過程中的管理活動。
然而，內部控制還包括「管理層的監督與控制文化」、「信息與交流」和「監督評審與缺陷的糾正」等重要的內容。在現實中，管理層的監督並不是沒有，而是遠遠沒有強調到某種「控制文化」的程度。

❹ 淺談國有企業如何提高風險應對能力

1國有企業風險處理現狀及分析

我國大部分國有企業仍沒有建立起一套行之有效的控制與防範風險體系，面對風險時，往往是手足無措，主要表現在以下幾個方面：

（1）風險意識薄弱。雖然，我國國企領導層的管理能力已經比計劃經濟時代有大幅提升，對風險也已經有了初步的認識，但風險意識比較薄弱。目前，國有金融企業對內部控制比較重視但國內仍有不少企業認為內控是可有可無的，有的連獨立的內控部門都沒有，有的就算成立了內控部門，也往往流於形式。相反，我國不少的民營企業家有著很強的風險意識，華為董事長任正非寫過一篇著名的文章《華為的冬天》，對華為在迅速發展過程中面臨的風險進行全面的剖析，每一天都要提醒自己，企業離破產只有一步之遙。他認為，公司從上到下，如果沒有真正認識到危機，當危機來臨的時候，就會措手不及。

（2）風險控制體系不健全。一些企業缺乏完整的內部風險控制體系，一些企業忽視法律顧問的作用，在重大決策、工商談判、對外出具法律文書等活動中缺乏嚴格的法律論證和工作程序，部分企業未經論證，盲目地超速發展，造成資金鏈斷裂。中航油事件充分暴露出國有企業風險防範和預警機制的缺失。

（3）風險應變能力不夠。有一些企業在應對危機時，採用錯誤的手段，反使危機愈演愈烈，如紫金礦業銅酸水滲漏事故，事故造成汀江部分水域嚴重污染，紫金礦業直至事件發生後12天才發布公告，瞞報事故9天，一場環境危機演變成了「環境＋誠信」危機。

2國有企業提高風險應對能力的方法

國有企業占據了中國經濟的半壁江山，國有企業經濟關乎國家的興衰和民生的安定。國有企業必須牢固樹立風險意識，提高應對風險的能力。

2.1強化風險意識和法律意識

風險意識的強化與企業文化的建立一樣，不可能一蹴而就，這就需要不斷地培訓和宣傳，特別是對企業的領導層，強化企業領導層的風險意識是關鍵。而面對復雜多變的國際、國內市場環境和日益增多的法律事務，進一步加強企業法制建設尤為重要和緊迫。大力推進國有企業特別是國有重點企業法制建設，既是企業防範法律風險、實現又好又快發展的重要措施，也是各級國資委有效實施國有資產監管的一項重要職責，同時也是加快我國市場經濟進程和法治建設進程的必然要求。國務院國資委副主任黃淑和指出：「以加快完善企業法律風險防範機制為核心，力爭再用三年時間（2009－2011年），省屬國有重點企業全部設立法律事務機構，建立總法律顧問制度的比例達到70％；以事前防範和事中控制為主、事後補救為輔的企業法律工作制度基本健全，企業法律風險防範機制在國有企業改革發展中的作用得到進一步發揮」。

2.2完善風險控制體系

國有企業有關風險控制的制度不少，但並不全面，制度執行偏差仍然在相當廣的范圍內存在，應盡快完善風險控制體系。

（1）補充完善風險控制制度，減少部門間重復、沖突的制度

某公用事業單位，僅對涉外服務人員就制定了八項制度，如「服務規范標准」、「限時服務項目規定」、「服務質量驗證管理辦法」、「統一穿著職業裝、佩帶標識的規定」等，部分內容、規定重復且冗餘，完全可以在「服務規范標准」中將限時服務、服務質量驗證、著裝要求等一並納入。然而如此大的企業，且是涉及民生的企業，卻沒有有關對外宣傳、與媒體溝通方面的規定。

（2）在風險控制制度中充分發揮人的主觀能動性

制度貴在執行，制定時轟轟烈烈，制定完了就束之高閣，實際執行中又將其拋到九霄雲外，再好的風險控制設計也只是流於形式。因而如何培養盡責的員工，調動他們的主觀能動性，是落實風險控制的關鍵。發揮人的主觀能動性一定要和績效考評結合起來，建立一套公平、公正、公開的，具有可操作性的獎懲制度。此外，企業應積極鼓勵員工，對於發現的風險點提出建議；重大決策事項應公開透明，接受全員監督。

2.3建立全面的風險防範和應急系統

國有企業的風險主要來自於財務風險、安全生產風險及經濟法律風險等方面，其中安全生產風險受外部諸多因素的影響，僅靠企業自身的力量難以解決。國有企業可以建立更加完善的風險防範系統來控制和化解風險，減少損失。

（1）風險防範的組織機制。除金融企業外，我國絕大部分企業沒有條件，也沒有足夠的能力設立獨立的風險控制部門，但可以由現有的職能部門承擔風險防範組織機構的日常工作，如財務部、審計部、安全服務部、法務部等，不論由哪個部門承擔，都必須保證其工作的獨立性。此外，除聘請常年法律顧問外，企業自身也應選聘一些法律方面的專才。

（2）風險防範的會計系統。通過計算機處理大量的財務數據，進行大范圍的比較分析，對於異常值及時報警，使經營者及時解決出現的問題，防範風險。

（3）風險的評估和分析機制。通過風險分析機制，抓大放小，重點關注可能造成重大影響的風險上，評估其可能造成的損失，評估風險的部門或個人應保持高度的獨立性。

（4）風險處理機制。風險分析清楚後，就應該立即採取相應的預防、轉化措施，減少風險帶來的損失。風險應對方法有以下4類：

①迴避風險，如當某些項目超出了自身的技術條件和安全防護能力時，企業應暫時迴避，等條件成熟再開工，不要倉促上馬。

②轉嫁風險，如將部分大型施工項目總包給有資質的其他大型公司，由其再分包下去，減少自身的責任。

③接受風險，接受風險不是任憑風險發生而無能為力，而是確認風險的威脅後，制定對策方案，一旦預計的風險成為現實，可以使風險造成的損失降低到預先設定的程度之下。

④分散風險，如針對安全事故高發、易發的特點，可以針對性地購買各類保險（施工責任險、第三方責任險等）。

（5）風險責任機制。必須明確企業經營者全面負責本單位的風險管理，並將風險責任落實到實處。一旦發生問題，能夠及時尋找問責對象，結合相關的獎懲制度，促使其提高警惕，在未來的經營中不再重蹈覆轍。

（6）建立風險審計體系，推行安全審計。目前，國際上已經開始開展安全審計，主要是在石油行業，很多跨國石油公司都在開展HSE（Healthy Safety
Environment，健康、安全與環保）審計。大中型國企應定期對安全投入資金的使用及結余情況、安全規范流程執行情況等進行審計。審計應該制度化，成為剛性的原則，並和激勵、約束機制聯系在一起。

國有企業的風險應急系統仍不夠成熟，在風險發生時，反應往往過於滯後。①建立風險應急方案，並定期開展風險應急的演練，在演練中發現不足並加以改進，演練不是過場，有條件的企業，可以聘請有關專家參與並打分。②塑造負責任的國企形象，一旦發生風險，要積極、誠實地接受事實，不隱瞞、不推卸，向社會證明有企業魄力、有能力處理好風險。同樣涉及兒童奶粉問題，與三鹿集團的逃避、隱瞞不同，美贊臣（Mead
Johnson）、雅培（Abbott
Laboratories）等國外企業不僅有自己的召回機制、賠償機制，一旦發現問題，他們均可以做到在第一時間公布消息，從不隱瞞。③加強與新聞媒體的溝通，避免風險發生時，社會輿論出現不利於國企的一邊倒現象。

❺ 銀行如何建設穩健的公司治理機制

文/曾剛 健全的公司治理制度是銀行長期穩定發展的基礎。在過去的一段時間里，中國銀行業通過股份制改造，陸續建立起了現代商業銀行的治理架構，並取得了相當的成績。但是，也必須看到的是，由於一些歷史遺留原因，以及我國經濟體制所特有的問題，中國銀行業的公司治理仍存在諸多缺陷，成為許多潛在風險的根源。也正因為如此，新任中國銀監會主席尚福林在新年伊始的一篇文章中，把建立穩健的公司治理機製作為中國銀行業長期可持續發展的重要基礎之一。 公司治理（Corporate Governance）是現代企業制度中最重要的組織架構，通常有狹義和廣義兩種理解。狹義的公司治理以保證股東利益的最大化為目標，是指所有者對經營者的一種監督與制衡機制，其實質是通過股東大會、董事會、監事會及管理層所構成的公司治理結構的內部治理。廣義的公司治理則不僅限於股東的利益，而且涉及廣泛的相關者的利益，包括股東、債權人、供應商、雇員、政府和社區等與公司有利益關系的集團，是指通過一套包括正式的或非正式的、內部的或外部的制度或機制來協調公司與所有利益相關者之間的關系。廣義的公司治理概念不僅涉及內部治理，也包括了外部治理。 作為企業，商業銀行同樣面臨著公司治理的諸多問題。但由於銀行業具有許多不同於一般企業的特徵，商業銀行的公司治理也因此有了一定的特殊性。從1999年開始，巴塞爾委員會以經濟合作與發展組織（OECD）《公司治理原則》為基礎，制定了《加強銀行公司治理的原則》，該原則確定了銀行公司治理的一般性框架，並推動其成為國際銀行監管所關注的核心問題之一。之後，巴塞爾委員會根據金融危機中所暴露出的問題，於2006年和2010年，分別對該原則進行了修正和補充。 行業特殊性導致銀行的公司治理異於一般企業 與一般公司不同，銀行業具有諸多特殊性，而這些特殊性導致了其公司治理結構會與一般企業存在較大的差異。在探討銀行公司治理問題之前，有必要對這些特殊性進行一下簡要的分析。 第一是資本結構的特殊性。 作為金融中介，負債經營是銀行業的基本特徵，從實踐來看，銀行業的負債率大都維持在90%以上，遠遠高於其他企業的水平。即使是在金融危機之後，監管環境趨緊，對銀行業的資本要求有所提高，但巴塞爾委員會對銀行核心一級核心資本的要求比率也僅為7%以上，而資本充足率要求僅為8%以上。 較低的自有資本比率會對公司治理產生兩方面的影響。其一，從內部治理來看，低資本比率意味著股東可以用較少的資本支配大量的資源，隨著股權集中度的上升，股東機會主義缺陷所帶來的成本會迅速超過由此帶來的利益，進而弱化股東治理的有效性。其二，從外部治理來看。在低資本比率比例下，產品成功所可能產生的股東回報比較高，而相應的損失會比較有限，由此會導致銀行的創新（風險）偏好。在銀行風險具有外部性的情況下，銀行的創新偏好可能會給利益相關者帶來不利的影響。 第二是委託－代理關系復雜。 對於一般公司來說，信息不對稱主要表現在股東與公司之間，委託—代理關系表現在股東與董事會、董事會與經理層之間。相比之下，商業銀行的信息不對稱問題要復雜得多。這種復雜性主要源於其龐大的利益相關者群體。 具體而言，商業銀行的信息不對稱表現在以下四個方面：即存款人與銀行之間、股東與銀行之間、貸款人與管理者之間、監管者與銀行之間都存在不同程度的信息不對稱問題。由此，除一般公司治理所需解決的問題之外，商業銀行的公司治理還須解決貸款人、存款人、監管者與銀行的信息不對稱問題，以便防範和化解金融風險，實現商業銀行的穩健經營。 第三是銀行風險的外部性與公共安全網的存在。 和一般的企業相比，銀行風險具有更強的外部性。這一方面是因為銀行的客戶數量眾多，其經營風險的直接影響范圍較大；另一方面，由於銀行在融資以及支付體系中的重要性，銀行風險對宏觀經濟的穩定也會造成較大的威脅。由於這種外部性的存在，各國都建立有相應的風險保障制度，以確保銀行的安全，如存款保險制度、流動救助；等等。 這些制度，在宏觀上降低了金融體系的風險，但在微觀層面，對銀行的公司治理卻會產生諸多的負面影響：其一，較低的自有資本比率下，已經存在銀行股東收益、成本不對稱的問題，並導致了銀行對風險的過度偏好。而救助制度會進一步降低股東成本，進一步強化銀行的風險偏好行為。其二，在不存在公共安全網的條件下，債務人會非常關心銀行的風險狀況和經營效果；但在公共安全網存在的情況下，債權人的這種監督激勵就不復存在，因為即使銀行倒閉，也不會給債權人帶來損失。債務人外部監督機制的喪失，極大地弱化了商業銀行的外部治理機制。 第四是銀行監管的影響。 如前所述，銀行業具有較強的外部性特徵，其風險很容易擴散到數量眾多的客戶，甚至對宏觀經濟產生重大的影響。也正因為此，銀行業是市場經濟中受到較為嚴格管制的行業之一。 從世界范圍的情況看，嚴格的行業管制對銀行公司治理產生了重要的影響。在內部治理方面，現實中銀行監管部門對銀行參股比率、參股資格等方面的種種規制客觀上阻礙了銀行股權的集中，限制了大股東作為監督者在內部治理中的作用。而在外部治理方面，行業監管也極大地降低了外部要素市場競爭在公司治理中的作用。比如，監管部門對銀行業投資領域和產品創新的嚴格規制降低了產品市場的競爭對經理層的壓力；嚴格的行業准入和參股限制、復雜的核准程序提高了銀行業的並購成本、降低了並購成功的概率，使接管和並購機制在銀行業外部治理中的作用大大降低；此外，各國監管部門對銀行業高級管理人員的任職資格也有限制，這在一定程度上也會降低經理人市場在銀行外部治理中的作用。 商業銀行公司治理的核心問題 從以上所述的商業銀行公司治理的特殊性出發，我們大致可以得出商業銀行公司治理的幾個核心問題： 第一是銀行公司治理要更多地關注利益相關者。 在公司治理領域，公司應為股東利益最大化服務還是應該更多地考慮利益相關者的利益（即股東至上主義和利益相關者理論）的爭論由來已久。如果說二者的爭論在一般公司治理領域還難分高低的話，那麼在商業銀行公司治理的問題上，利益相關者理論占據了絕對的上風。由於行業特徵的影響，商業銀行經濟主體之間的利益沖突較一般企業更為復雜。如何處理好股東與債權人、股東與監管者之間的利益沖突，是商業銀行公司治理所要解決的關鍵問題所在。 第二是銀行公司治理不僅要實現價值最大化，也應包括銀行自身的安全和穩健。 商業銀行是全社會重要的融資渠道和主要支付體系，其穩定與否事關整個經濟運行的穩定，也正因為此，銀行業往往會成為政府調控的重點目標。由此出發來看，商業銀行的經營目標與一般公司應有所差異。一般公司的經營目標是實現企業價值(尤其是股東財富) 的最大化；而商業銀行作為國民經濟特殊行業的重要組成部分，除追求自身利益最大化之外，還應照顧到宏觀經濟的穩定和金融體系的穩健。 第三是銀行公司治理應更多強調內部治理的重要性。 前文述及，銀行業本身的特殊性，在商業銀行的公司治理機制中，外部治理機制（包括市場競爭、經理人市場、並購市場以及債權人監督等）的作用非常有限。因此，內部治理機制是其公司治理的核心。 第四是應強調行業監管在銀行治理中的重要性。 在外部治理機制效率低下的情況下，行業管制與監管在銀行公司治理中替代外部市場機制發揮著重要的監督作用，可以彌補銀行內部治理機制可能存在的不足，對大股東和內部人的權力形成有效的制約。 中國銀行業公司治理改革的核心問題 總的說來，銀行公司治理與其行業特性密切相關。在巴塞爾委員會《加強銀行公司治理原則》出台之後的十幾年中，銀行公司治理問題已逐漸成為國際銀行監管和改革的核心內容。而在我國，隨著商業銀行改革的深入，對銀行公司治理方面的規范和要求也開始被提上了議事日程。從2002年中國人民銀行頒布《股份制商業銀行公司治理指引》開始，監管部門在建立和完善銀行公司治理結構方面做了大量的工作，並取得了相當的成績。不過，現實來看，中國銀行業的公司治理建設仍然處在起步階段，有幾個核心問題需要作更深入的研究和思考。 第一是銀行公司治理的目標問題。 如前所述，利益相關者理論在銀行公司治理問題上處於絕對的優勢。這樣一個概念，從理論上比較容易理解，但在實踐中卻很難有效執行。一是因為在銀行業務高度復雜的情況下，很難界定清除利益相關者的范圍。股東、客戶、員工，乃至政府和社會，可能都在此范疇內；二是即使能明確利益相關者的范圍，對其利益的衡量也很難精確，而且，當不同的利益相關者的利益存在沖突時，情況會變得更加復雜。如何去提高利益相關者理論在銀行公司治理實踐中的可操作性，仍然是需要進一步研究的問題。 第二是關於政府控制和內部人控制問題。 在相關治理機制不完善的情況下，內部人控制是銀行業的普遍現象。在中國銀行業的實踐中，由於監管部門對非金融資本投資的嚴格限製造成了銀行股權的相對分散，更進一步地強化了內部人控制問題。而在大多數銀行的高管都由政府行政確定的情況下（政府或為銀行大股東），內部人控制的背後還隱藏著政府控制的問題（大股東控制）。這種情況的形成有其特定的歷史背景和合理性，但從長遠發展來看，蘊涵著許多風險。 如何去改進這種狀況？進一步放開對銀行業的投資，改善銀行的股權結構，推動股權的相對集中，由此對大股東和內部人行為形成一定的制約，看起來都是可行的選擇。但具體的效果如何？是否會產生其他方面的問題？還需要作進一步的研究。 第三是監管在公司治理中的定位問題。 前文中提到，由於銀行外部治理機制的有效性較低，監管在銀行治理中發揮著重要的作用。不過，也應該看到的是，過於嚴格的監管也有可能削弱銀行公司治理的有效性。如前文所述，監管當局對市場准入、產品創新、銀行並購以及股權結構等方面所進行的諸多限制，本身也可能削弱銀行的外部治理機制。因此，在強調監管在銀行治理中的重要性的同時，有必要釐清監管與一般外部治理機制之間的范圍和界限，監管強化的重點應集中於外部治理機制失靈的地方，而不是對市場機制的全盤替代。就這一點來看，監管部門在引導商業銀行建立和完善內部治理機制時，也應對各種監管手段進行更為全面的考察，以降低可能產生的負面影響。

❻ 怎樣提高金融企業風控能力

MobSmart是領先的第三方全景數據服務 ，能夠為企業提供從線上到線下，覆蓋行業多場景的商業化智能解決方案。以【全景大數據+場景小數據】的服務戰略為支撐，MobSmart積極探索數據智能與商業應用的更多結合點

❼ 金融企業管理者為什麼需要提升履職能力

金融企業與錢打交道，有人從業人員靈活過度，沒有嚴格執行金融業務流程金融運作過於死板，沒有生氣，缺乏人性化，如何做既嚴謹又熱情就好了

❽ 如何通過公司治理結構的改善提升企業競爭力

有兩個資料可以參考。

第一個資料是，博鰲亞洲論壇2005年年會「企業治理和企業競爭力論壇」實錄（http://finance.people.com.cn/GB/8215/46676/46938/3344876.html）。點擊鏈接，看全文。

第二個資料是《財經》年會「2008：預測與戰略」分會「公司治理與企業競爭力」論壇實錄。

國有資產監督管理委員會企業改革局副局長放生：公司治理和企業競爭力應該說是一個很值得討論的話題，我們應該追求良好的公司治理。什麼是良好的公司治理需要進一步討論。再有企業競爭力，理解也不一樣，我們應該怎樣認識企業競爭力的內涵，以及這兩者之間的關系究竟應該怎樣。我的理解，公司治理是一個過程，它的本身不是目的，應該說它是為了追求企業的競爭力的不斷提高，企業競爭力是它追求的一個目標或者叫一個結果。關於公司治理，我一會兒再談，我首先談一下什麼是企業競爭力。
一般來說，企業競爭力應該是企業各種能力的一個綜合體現，它不僅僅表現為企業的盈利水平。一般我們容易理解為，企業盈利水平高，一定表明企業的競爭力強，沒有那麼強的直接的關系，尤其不是表現為企業當期的盈利水平，關鍵要看企業長遠的表現，而且企業不僅對股東負責，還要對企業利益相關方負責，還要對社會負責。
企業競爭力簡單地來講，是否可以這樣歸納：別人死了你沒死，別人發展了，你也發展了。我覺得這個話雖然不夠理論化，但可能更能反映出我對這個問題的理解。因為企業的競爭力既表現為企業發展的能力，同時也表現為企業生存的能力。因為宏觀經濟環境在不斷變化，當整個形勢好的時候，大家都好，這個不一定說明多大的問題；但如果整個經濟環境發生變化，你的生存能力如何，反而更說明問題。而且在企業發展到一定階段，比如說企業的產品、技術、規模、品牌、銷售等等都處於一個比較高的水平，或者說你在這個行業內屬於已經前幾位水平的時候，也就是說你的硬體能力很強的時候，你的企業競爭力可能更多的表現為企業的軟實力。因為我是做過很多年企業的，我自己對這個事情有一個很切身的體會。
如果從這個角度來理解，提高企業競爭力的關鍵就是要防止企業出現重大決策失誤。如果按照統計學的概率來講，平均的一個失誤有多少，你在這個平均失誤以下就是競爭力要比別人強。怎麼防止企業出現重大決策失誤？我認為主要靠兩個制度安排：第一個制度安排就是董事會的結構，因為我們討論公司治理，其實實質問題是討論董事會，董事會的結構應該是建立以外部董事為主的董事會，以這樣的結構來運作。第二個制度安排是企業要建立全面風險管理體系。我認為這是兩個關鍵的制度安排。
根據科爾尼公司2004年對標准普爾500家公司董事會治理情況的研究表明，董事會治理良好可以為公司帶來更好的經濟回報，由此可見，公司治理成效的關鍵在董事會。我覺得中國企業對這個問題的分析應該更現實。從目前來看，大多數國有體制的領導企業目前是兩種模式，第一，仍然按照企業法規定總經理負責制，也就是一個人說了算，將企業的命運系在一個人身上，我們通常叫「成也蕭何，敗也蕭何」。第二，按照公司法的規定設立董事會，但是在實際操作中，這個董事會是以內部人為主的董事會，董事會成員與經理層高度重合，決策與執行合一，缺乏相互制衡，難以科學決策。我們不能光看這個企業是不是成立了董事會，還要看這個董事會的結構，結構的關鍵是看內外部董事之間的比例關系。因此，改革的關鍵是要改變董事會的結構，也就是說，要建立以外部董事為主的董事會。國際大公司的董事會，新加坡淡馬錫公司的董事會，結構大體上也是這樣的，我去過很多國家考察過，問過很多國外家族公司的董事會結構，大概也是這樣的規律。
董事會的結構是否合理，責任是否到位，決定了董事會的定位以及作用的發揮是否到位。建立外部董事制度是關鍵性、支撐性的制度安排，它所能起到的作用有以下幾方面：
一是可以避免董事與經濟人員的高度重合，真正實現決策與執行的分權制衡，保證董事會能夠作出獨立於管理層的判斷和選擇。如果董事會成員跟經濟成員重合的話，董事會本身就是經理層人員，怎麼能夠獨立於經理層作出判斷呢？
二是確保由董事會選聘、考核、獎懲經濟人員，因為他們是分開的，所以才能做到這一點，避免經濟人員，包括內部董事，因為內部董事是跟經理人員重合的，自己選聘、考核和獎懲自己。這個我們目前或者過去很多企業的治理結構就是這樣的。
三是外部董事不負責企業日常經營管理，外部董事除了在董事會上行使自己的表決權以外，沒有其他的權力，也就是說，他在日常的工作當中，不能幹預企業正常的生產經營活動，這樣就有利於這些外部董事更好的代表出資人的利益。
四是企業在風險管理，在內部審計、稅後利益分配上，更應該發揮外部董事在其中所具有的獨立的作用。
五是通過選聘具有高水準的專業人士擔任外部董事，能夠為董事會帶來更加豐富的專業知識和來自企業外部的專業經驗，實踐也證明了這樣一個作用。
進一步需要討論的是，應該選擇什麼樣的外部董事。我講的外部董事其實是包括獨立董事的。我認為應該選擇一些具有豐富企業經歷的企業人士，包括已經退休的具有豐富的企業管理經歷的企業老總，來擔任外部董事是一個比較好的選擇。這一點可能跟國外的情況有所不同，尤其是中央企業的實踐跟國外的情況有所不同，這是因為要結合我們自己的國情現實。這些具有豐富的企業經歷的外部董事與具有法律、經濟、金融等方面專長的獨立董事相結合，就能形成比較好的董事會的結構，我把這些外部董事、獨立董事分開，是因為在概念上有所區別，與內部董事，包括職工董事的作用應該各有側重，相輔相成，至於他們之間的關系和作用，目前還需要在不斷的實踐當中來摸索規律性的東西。
我們還需要討論董事會的功能是什麼，除了公司法規定的法律條文以外，我以為董事會的功能主要系以下三方面：
一是把方向。也就是說由董事會決定企業的發展戰略，決定企業干什麼不幹什麼，決定企業在不同時期發展什麼、如何發展，決定企業的產業定位、產品定位、邊界定位、區域定位，有時候決定企業不幹什麼比決定企業干什麼更困難、更具有挑戰性，尤其是在企業發展形勢比較好的時候，要想放棄什麼，可能是很難。
二是選對人。當董事會成員和經理成員分開時，應該由董事會選擇合格的經理人員，並對經理層人員進行考核、獎懲。這種考核既包括對企業經營目標的考核，也包括對每一位經理人員的考核，我們過去的考核僅考核企業，是對企業的目標考核，而缺乏對企業高管層每一位成員的具體衡量和考核，往往正職定了以後，副職的收入和正職有一個系數關系，這個是需要改變的。
三是控風險。大家知道，隨著企業現在的發展，隨著市場環境的充分競爭，企業的風險是越來越大。剛才休會時，我們也在討論，在企業發展好的時候，往往風險更大，因為企業困難時，可能會非常謹慎，企業發展好的時候，往往就會自我感覺良好，這個時候，風險反而更大。

董事會的重大決策和風險管理體系之間是什麼關系？我想是以外部董事為主的董事會的運作，有助於控制和防止出現重大決策失誤。但企業的運作又是一個龐大的體系，董事會是處在這個體系的金字塔的頂尖，它是做決策的，決策的基礎是不是牢靠、是不是真實、是不是經過科學的程序來判斷，這個非常重要，如果董事會的決策是建立在一個不真實、不可靠的基礎上，董事會決策的失誤率就會提高。美國的薩班斯法公布以後，規定美國所有上市公司都要按照薩班斯法做內控，我們國內中央企業12家在紐約上市，有的老總跟我講，簽最後財務報表時手哆嗦，為什麼哆嗦？因為並沒有主觀的願望說財務報表有虛增的利潤，我們是希望客觀地給公眾真實的信息，但這個數據怎麼上來的，上來的過程當中是不是有不真實的成分，我自己心裡沒底，但我簽了字是要負責任的。
德勤中國首席執行官鮑毅：最近德勤做了調查，對中國各類企業進行調查，因為中國企業都在海外走出去，做一些並購活動，還有考慮到文化的問題，包括在並購之後的文化問題等等，還有競爭力的問題也非常的重要。可以說，中國企業現在面臨越來越具競爭力的環境，其中有著很重要的因素，最近我們剛剛檢查了一項調查，就是對中國民營企業調查，了解中國民營企業在競爭上面臨的問題，今天和大家進行一下分享。包括把中國的民企和外企進行了解。
首先，中國民企扮演什麼樣的作用？看一下民意調查的結果。首先，中國民營企業的增長非常迅速，從2000年到2006年，企業數量增長了三倍，注冊資本增長6倍，企業家數量增長3倍，注冊資本從1.33萬億增長到1.75萬億。民營企業和外企之間比較起來有什麼對比，民企如何看自己，他們發現自己在拓展方面比較好，拓展市場的能力非常好，但是在領導力和研發創新方面，覺得自己和外企方面有很大的差距。老百姓怎麼看他們的治理，這是我們采訪的老百姓認為，紅線和黃線，大概66%的老百姓對企業道德，對他們的信用，對納稅誠信度有比較積極的看法，特別是納稅方面只有20%，覺得不是非常誠實的納稅者，所以形象不是非常好，老百姓對他們總體印象不是非常好。
人力資源管理方面也有非常大的缺陷，像員工培訓、薪酬、員工信任、人才方面，不是非常好。在挽留員工方面和外企差不多，因為所有的企業，包括外企在挽留員工方面都面臨很大的問題。另外，人力資源管理方面，民企是很適合工作的地方嗎？並不是很好的地方，因為很多人認為工資不高，在員工培訓方面不太好，給員工的支持不足。
民企和創新的問題，2006年80%的新產品，70%的技術創新和60%的專利都是民企展開的，這是非常重要的環節，也是非常大的機遇所在。民企領導人中51%的人增加創新型的投資，34%的人決定投資專利。這是一個不斷持續增長的領域。還有一個領域值得關注，也可以讓我們看到機遇，只有20%的企業決定與研究機構合作，如果看亞洲其他國家和世界其他國家的發展，可以看到，很多企業和大學的合作是非常緊密的，這一點在中國來說也算是一個很大的領域。
在企業社會責任方面，剛才海航陳總也提到，企業應該增加社會責任感，老百姓對這一點對民企的看法不好，覺得他們應該扮演更大的社會責任，包括環境保護方面、企業的價值觀方面不是非常的清晰，老百姓的觀點對民企的看法還是需要進一步改進的。民企應該盡快的擴大他們對自己企業、對社會的貢獻。
展望未來，最大的挑戰是競爭越來越激烈，越來越白熱化。企業領導如何應對競爭？64%的企業增加海外介入的數量，54%的企業進行海外投資，三分之一決定進行海外並購，我們做了很多研究，有66%的並購交易是失敗的，所以民辦企業要想有效的進行並購挑戰非常大。當然還需要更多的外部環境的支持，需要獲得更多資本的渠道，包括有更適合他們成長的政府、政策，還需要吸引更優秀的管理人才。

弘鴻毅投資總裁趙令歡：大家好。弘毅投資是聯想控股旗下專事並購投資的成員公司，我們成立的時間不長，但正好趕上中國這一輪發展的大潮，做了一些投資，特別是在國企改制方面。作為一個做股權投資的實踐者，大家知道，股權投資的主要目標是通過幫助被投企業價值提升而實現我們的回報，股權投資基金是一個新生事物，這個市場不斷地在發展，但了解這個運作模式的人並不多，它的一個很重要的特點是，雖然做股東，有的時候做很重要的股東，甚至是控股股東，但基金本身並不直接參與日常管理，而是通過董事會、通過公司的架構治理，來幫助企業做大做強，從而變成更有價值的公司。
先簡短回顧一下我們國家企業的組成架構，我今天的分法不是學術性的分法，只是為了我下面講話方便，大致用通常的做法，分成國有企業和民營企業。國有企業從一種所有制和架構，比如說國營工廠，通過20多年將近30年的不斷改造，大多數已經建立了准或者是類似現代化企業的治理機構，比如股份制改造、董事會的治理，剛才周局已經介紹了引領這個潮流最新的實踐。同時，民營企業蓬勃發展，民營企業做公司的時候不講究治理，講究做生意，做大做強，如果在高度市場化的環境里競爭而且取勝，所以，管理的效益和目標變得重要，也需求有符合他們實行的治理結構。
現在我們在實踐中經常看到的，首先，國有企業發展得很好，有我們國家發展的基礎，但今天主要是想從以後改善的角度來說。國有企業仍然存在著股東缺位的現象，股東缺位有很多對企業長治久安和競爭力不利的因素，比如說管理層在管理公司時，在中、短、長目標之間的平衡會有問題，如果他只關心他是不是能夠下一屆連任，他可能比較注重短期的利益而不是企業長期的發展。
治理結構也滯後於市場的一些要求，比如剛才周局長強調的風險管理，現在股市虛高，其中一個貢獻力量就是國營企業用他們可以佔有的資金進入股市，這個實際上是對整個經濟的影響都有很負面的作用，特別是現在股市一高一低，這裡面有很多復雜的因素，給國家做治理帶來一些不便的因素。但是就企業本身來講，這個風險也是十分大的，所以，治理結構不嚴謹或者不是很規范，會有一些對企業長期的生存和競爭力有影響的地方。
國有企業裡面還有一個很大的問題，大家都心知肚明，呼聲越來越高，但是現在還沒有找出更市場化、更系統的辦法，就是企業管理層的利益和股東利益一致化的問題。我以前是管企業的，股東想和管理層博弈，通常股東輸。當然，我們可以說，我是國有企業，我可以用組織的手法把你幹掉，但是你想想，企業生存的目的是為了給企業的股東、給它的員工，用它的產品和服務的社會創造價值，帶來利益。把企業的領導人更換的過程也可能做了一件事，你要不聽我的我可以管你，但是正好做了不應該做的事，就是企業的發展受到影響，所服務的對象也不應該受到影響，所以，不能簡單的從誰管誰的角度，最重要的還是利益一致化。
民企也有問題，比如運作不規范導致的風險管理，現在民營企業發展很快，剛才鮑毅先生也有一些數字。但是民營企業也有很多風險，以前我覺得民營企業的戰略管理不是特別的好，因為董事會基本上是一個人說了算，沒有外家的有經驗的人做指導，現在漸漸的變好，但是前面有很多興旺發達的民企，但是很快大家總結出一個規律性的趨勢，就是大起之後必有大落，比如挖煤挖出錢來之後想搞投資，但是他不懂得，他可以去搞投資，但是他會請會搞投資的人搞投資，但做老闆做慣了，在煤方面投資，精力分散了，所以很多時候大落，隨之而來變成規律性的事情。
這些事情都可以歸屬於治理和結構，從股權投資基金的實踐來講，我介紹一下我們的PE，它的歷史也不長，只有30多年，它有一個大的生存背景。上世紀 60年代美國戰後一片興旺，很多企業發展起來掙很多錢，大的上市公司股權高度分散，管理層變了企業的主人，但是他們忘了真正的主人是他們的股東，所以，他們沒有為回報股東最大化而工作。像AT&T是很典型的例子，管不了企業家，所以這個時候創造了很肥沃的土壤，PE應運而生，PE從一開始的概念來講，希望集中股東和管理層說明幾件重要的事情。剛才周局長講的我們國家在央企裡面做的外部股東的嘗試，試圖在做這些事情。
簡練點說有幾件事情：一是管理層經常從結構上能夠知道或者有人告訴他你們是股東的代理人，如果不是股東的話，只是執行者和代理人。二是有專業的支持，股東會和董事會起這樣的作用。三是在架構設計上力爭讓管理層變成股東，可以跟股東坐在一個椅子上。從上世紀70年代開始，美國非金融企業有興旺的時候，有衰退的時候，我不想說這個貢獻完全由PE做成，但是由於PE的做法，包括一些強硬的手段，實際上讓所有的企業家和管理更關心他們在那兒為什麼。
在中國PE剛剛發展也有很多成功案例，弘毅做國企改制很多，實際上把這幾件事，股權基礎、董事會治理和股東、管理層的利益一致化，通過股權、期權的方式保持統一，效果很好，現在只用三年做了中國最大的平板上市公司。
總結起來，公司的治理結構可以從股權的結構多元化做起，因為它會影響公司的目標，是利潤最大化還是企業家控制最大化。不光是要有這樣的結構，還要有一個好的董事會，剛才幾位嘉賓已經做了很多闡述，但是我還是想做一個重點的說明，最終讓企業發展能夠做的長治久安還是要靠把管理層的利益和企業的長遠利益結合起來，到目前為止，各種各樣的試驗之後，管理層持股還是一個比較有效的方法。

埃森哲大中華區主席李綱：我講的是關於競爭力的問題。 到底什麼是競爭力？靠什麼去競爭？
首先我們看一下，今天討論這樣一個題目，是在怎麼樣的環境下來討論。我們是在百年不遇的大好時機的前提下，我這里有很多的PPT，實際上是想說明什麼問題呢？在最近，很多中國企業在上市以後，市值已經在世界上有一個非常明顯的領先地位，比如中國石油的市值已經超過了殼牌，再比如說中信證券已經比美林還大，中國工商銀行比花旗、摩根、大通加起來還大，中國人壽比我們所知道的安聯、蘇黎士加起來還大，中國移動，我們每個人手上都有它的手機，它的市值比整個芬蘭的證券市場的市值都大。
這些東西給我們一個非常好的振奮人心的信息，中國企業大起來了，走上了世界。這是不是代表有競爭力了？規模大當然好，有規模效應，有市場份額，但是在我們慶幸中國企業長大的同時，我們也應該清楚地看到，競爭力不只是一個規模，競爭力不只是說大了就有競爭力，因為競爭力本身是一種表現，表現一個公司的能力，而最終競爭力是要使一個公司基業常青。過去三年中，我們公司在全球研究6000家企業，就是在尋找什麼樣的企業才能夠基業常青，有持續的競爭力。當然，我們做這個研究的目的，不是為了出一個排名榜，我們不公開最終我們認為哪些企業是高績效的，而我們更多的是跟大家分享這些企業在哪些行業為什麼是高績效的。
我們的研究結果發現有三個非常重要的要素，全球高績效的企業都有這三個要素：
第一，非常明確的市場聚焦和定位。這一點剛才神華的凌文也講到了，從神華的角度來講，他們非常清楚他們是以煤為中心做大能源的定位。還有很多經典的全球例子，比如豐田的市場定位也非常清楚，它要做到一個價格合理、質量一流的汽車製造商。三星做手機，它比誰起步都晚，它做成功也是市場聚焦，要做中高端，不做低端。
第二，有一個獨特的能力。這個能力不是簡單的讓人復制的能力，因為復制了以後，所有人都可以做，比如說本田，我們知道它的汽車，但它獨特的能力是製造小型汽柴油發動機，所以，它才能不斷的在競爭市場當中取得一個領先的地位。
第三，績效的底蘊。這個詞可能比較別扭一些，實際上是一個軟實力，一個公司的軟實力包括公司的信譽、文化、公司的治理結構、它的績效管理和創新能力，這些東西都是不易被人家復制的，可以學它的技術，但是這些技術很難學。我去過海航，跟陳總聊過，他們公司有非常強的公司文化。這三點是對任何一個企業需要能夠有持續的競爭力必須考慮的。
我們的研究去年也推廣到中國來，也研究了中國的企業，我們的研究范圍當然是基於很多歷史數據，所以我們只能夠著重看已經上市的企業，而且已經上市了一段時間的企業。我們發現中國的企業總體講起來，在剛剛這些方面，不管是高績效還是普遍或者是一些低績效的企業，中國的企業總體來講，收入的增長都高於全球的同行，這一點大家都能理解，跟中國現在的外部環境或者過去這些年的外部環境有關。但中國企業普遍存在的問題是盈利水平的問題，這個盈利水平不簡單是年報上講的利潤率，這是一個投資的回報與資本成本之間的差，總體講起來，不管中國高績效的企業，還是一般的平均值、低績效的企業，都是遠遠的低於同行業的同行。
這就是我們的一個問題，中國企業要發展，要有競爭力，不能簡單的尋求一個線性的發展歷程，中國企業比較多的是先看收入增長，先把市場份額做大，然後再去考慮我怎麼樣來提高運營的效率、提高利潤，再考慮怎麼回報股東。當然，這是一個簡單的比較抽象的線性的路徑，比較多的企業是遵循這條路徑的。我們同時也發現，中國的高績效企業基本上把這三個東西線性的並行起來，把收入增長、利潤增長、股東回報，同時考慮。
最後，我講一下中國企業在過去這些年由於外部的環境、中國的改革開放給我們創造了一個非常好的時機，中國的企業從本地企業變成全國性的企業，變成全球性的企業，經歷了大概15年的歷程，而美國的企業可能走過一個世紀，歐洲的企業也走過了幾十年，日本、韓國的企業都走了二三十年，中國的企業走得非常快。走得非常快並不代表我們一定能贏、一定有競爭力，而是我們怎樣把這個長跑，接下去跑得贏，怎樣在中國的市場以及在國際上，能夠在競爭中取勝，還是要回到剛剛講的問題，我們必須要從市場定位、獨特能力和軟實力三個方面同時著手。

北京大學光華管理學院的院長張維迎：講幾個觀點。第一，企業存在的理由是什麼。簡單的說，企業是要創造價值，任何公司治理的設計必須有助於企業最大化它的價值。但是非常遺憾，現在有關公司治理的好多討論，甚至一些法律，都集中在怎麼分配價值，而不是創造價值。包括美國的薩班斯法案，過分的注重分配價值，防止偷錢，而沒有多考慮怎麼讓人賺錢，我想這是不好的。這個觀點不是我今天講的，在這個法律一出來的時候就講過。
第二，要讓一個企業創造價值，從智力的角度有兩大問題：一是怎麼學好人，也就是領導企業的這個企業家；二是怎麼調動人的積極性。任何一個公司的治理結構，一個董事會的組成，如果不能夠選出一個優秀的企業家執掌這個公司不能叫做一個好的治理結構。非常可惜，現在很多公司治理評比都在一些次要的指標上，包括信息披露是不是准確等等，而沒有回歸一個最重要的問題，這個公司是不是能選出來最好的領導人管理它。
第三，一個好的董事會是合而不同的董事會。「合」指的是這個公司所有的董事會成員有一個共同的目標，有一些基本的價值理念是大家共同認同的，但是他們的專業素質、思考問題的方式可能會有所不同。董事會在絕大部分情況下應該是全體一致同意的，如果一個董事會的決議，在投票的時候有60%的人同意，40% 的人不同意，這個董事會如果經常是這樣，絕對不是一個好的董事會。一個有效的董事會運作最後通過一個討論達成一致。一個好的董事會絕對不能成為一個互相掣肘、勾心鬥角的董事會，如果有這樣的董事會，也許沒有任何一個人能夠阻擋這個公司，但絕對不是一個創造價值的董事會。
第四，董事會的意思是按照一個投票的規則，但是董事會必須有一定的主導力量，誰來主導這個董事會？我想誰在執掌這個公司的運作，誰就應該是這個董事會的主導力量。如果在董事會當中，比如董事長或者CEO，如果董事長不在公司的日常運作的話就是CEO，不能夠具有很強的領導力，在董事會上說的話，很多事情都沒法算數，這也不是一個好的董事會。現在公司治理的討論有一個誤區，就是小股東總是對的，這個觀點本身是錯的，好多的小股東是很有問題的，我們需要企業，有些企業家看問題比別人看得遠，更深謀遠慮，更有決策力，如果每一個小股東，或者他的意見都是對的話，確實意味著我們不需要企業家也不需要企業，在現實中我們看到很多這樣的情況，有些人出了小小的錢，認為自己有很多的發言權，就胡說八道，最後這個公司過分聽他們的意見，就沒有辦法運作。
第五，產權制度對公司治理有非常重要的意義，並且我認為是公司治理的基石，沒有一個好的產權制度不可能有一個好的公司治理，這一點我仍然認為國有企業的情況下，我們很難有一個持續、有效的公司治理。如果我們真正了解一下國有企業背後一整套人事任免的運作，大家可能會同意我的觀點。
有一個現實的例子，我曾經兩次曾經國資委組織的大中企業的高層領導的選拔，主要是公開選擇副總。在選中遠集團副總的時候，選擇委員會裡面有中青旅的老總，中青旅的老總問我，張教授，我有一個問題，我說什麼問題？他說應該選一個好人還是選一個壞人？我說為什麼有這樣的問題？選一個好人對不起我的股東，因為他是我的競爭對手，我選一個壞人對不起黨，因為黨讓我們來選人。所以表明我們在任命的過程中，對公司董事或者對選人方面的基本誠信責任的沖突沒有認識清楚，一個董事不可以同時坐在與他的股東利益沖突的位置上，但我們現在國有企業的任命仍然當做幹部任命，而不是真正按照公司的有效治理來做。特別是好多情況下，沒有辦法堅守公司誠信要求，而我並沒有看到這個東西在不久的將來會有任何根本性的改變。
第六，回歸一個基本的主題，公司是一個合同，是一個契約，是當事人為了最大化價值而簽訂的一個契約。這意味著我們應該把公司治理的大量問題留給當事人本身，給他們更多的自由的簽約權利，而不應該把大量的權力收歸於政府和立法機構，但是非常遺憾，現在好多的討論，好象把公司治理變成政府的問題、變成法律的問題，如果這樣下去，我覺得公司可能不是在創造價值。

❾ 如何進一步完善公司治理結構，提高規范運作水平

轉載以下資料供參考

如何完善公司治理結構
關於制度
所謂出資人，就是向企業投入資本的人，即企業資本的擁有者，也就是股東。任何人的財產（資本）一旦投入企業，就變成企業的法人財產，投資者就享有出資人的權利。這些權利主要包括資產受益、按照法定程序參與企業的重大決策和聘請經營者、轉讓股權等。在市場經濟條件下，國有企業的資產必須同其他所有制資產一樣，具有明確的出資人代表。同時，國有資產也應該具有一般資產的產權要素：所有權、經營權、收益權和處置權。
要完善國有資產出資人制度，必須進一步明確：國資委不是政府的行政機構，與所轄企業的關系也不是行政隸屬關系，更不是上下級關系，而是以國有股權為紐帶，是股東與企業法人的關系，委託與代理的關系。國資委作為出資人代表，既要做到依法行使股東的權利，又要保證不越位、越權，對所轄國有資產享有收益權、重大決策權和經營者選擇權。否則，如果還繼續沿襲隸屬關系式的行政干預，「老闆加婆婆」的現象就會愈演愈烈，就會將企業管死，退回到改革的原點。不僅如此，由於國資委比過去政府部門的權力更大了，問題也可能變得更加復雜，一旦決策失誤，造成的損失將更加嚴重。
完善出資人制度，還必須建立相應的責任機制。國資委每年必須向人大報告國有資產經營情況和國有資本經營預算執行情況。各級人大必須設立專門的審計、監督機構，對國有資本經營績效進行評估、檢查與監督。同時，建立責任追究制度，對由於決策失誤造成國有資本經營損失的，要追究當事人的責任。
參與治理
盡管利益相關者公司治理理論本身並不完善，利益相關者參與公司治理的途徑也處於實踐探索中，但利益相關者治理已日漸成為各國公司治理發展的一種趨勢。在我國公司治理的實踐中，包括中小股東、債權人、職工等在內的利益相關者受到侵害的事件時有發生，因此，探討利益相關者參與公司治理的機制與可行途徑，已成為我國完善公司治理結構的緊迫任務。
繼續推進產權制度改革，建立合理的公司股權結構合理的公司債權結構，是建立公司內部制衡機制和有效監督機制的基礎。我國上市公司普遍存在「一股獨大」的狀況，控股股東極易利用其控股地位侵佔上市公司的資金，嚴重影響上市公司的經營，直接損害了上市公司和投資者的利益。必須積極推進股權多元化，改變上市公司「一股獨大」的狀況。然而，國際經驗表明，股權過於分散也會導致內部人控制等問題。因此，我國企業產權改革必須從我國的實際出發，充分考慮我國國有企業特別是大企業多年累積形成的現實的產權狀況，提倡和推進國有企業之間以及國有企業與非國有企業之間相互持股，在此基礎上實現股權多元化、分散化、法人化。
外部監管
這些機構在日本和德國典型的是銀行，而在美國，主要是機構投資者，例如養老基金。我國的機構投資者也獲得了較大發展。但總體規模不足、種類單一，在參與公司治理方面仍屬於「沉默的大多數」，並沒有在公司治理改進的事業中發出應有的聲音。在中國股市中，機構投資者還只是一個「用腳投票」的交易者而遠非以公司治理為導向的投資者。因此，創造機構投資者參與公司治理的動力機制並探索其參與公司治理的有效途徑，發揮機構投資者在公司治理中的作用，是我國完善公司治理結構所面臨的重要任務。
建立制度
有效的公司治理需要有良好的制度體系與外部環境。從發達國家的經驗來看，要實現公司治理的目標，需要有競爭性的產品市場和資本市場、活躍的公司控制權市場、管理人員的激勵與監督機制，不僅需要健全的《公司法》，還需要嚴格的審計和財務信息披露制度、嚴格的反欺詐法規以及高效率和高水平的司法系統、行政監管機構和自律性組織。我國資本市場發展的時間不長，相應的法制建設也相對落後，行政監管機構和中介組織的公信力不夠，司法系統效率不高。這些都必須從系統的角度加以改進與建設，為建立有效的公司治理結構創造良好的外部條件

❿ 運輸公司金融理論如何助力公司治理

運輸公司金融理論助力公司治理的首要任務是建立權力制衡體系，對於金融企業來說更加需要對「內部人權力」的制衡。但是治理結構的復雜化，利益相關者的多重介入，可能並不能使制衡效果更加顯著，反而使治理體系越來越缺乏效率，治理真空越來越多。

健全金融企業經營的法律環境，通過法制體系取代利益相關者的多重介入；提高金融治理體系和治理能力的現代化，通過科學、現代的監管體系取代監管部門的日常介入，減輕商業銀行過度的監管負擔，讓其有更多的精力為實體經濟提供高質量的金融服務。

總之，要「去復雜化」，要通過深化改革和法制建設實現「化繁為簡」，不能因為在公司治理層面出了一些問題就停止市場化、現代化改革的步伐。相反，只有堅定不移的繼續推動現代金融企業體制的建設，才能從根本上解決問題。

(10)金融企業如何提高公司治理能力擴展閱讀：

金融理論如何助力公司治理面臨難題

1、治理結構不夠清晰，越來越多的利益相關者加入到公司治理體系中，提高了達成經營決策的復雜度和交易成本，降低了公司治理效率。

2、多重利益相關者，多重利益關系，多頭治理，制衡結構過於復雜，很容易形成治理真空。當越來越多的利益相關者參與公司治理並對銀行日常經營「指手畫腳」的時候，銀行管理者和經營層很容易陷入手忙腳亂，對內部人控制的制衡反而實現不了。

3、目標函數難以確立，銀行經營層的方向感越來越差，難以形成清晰的戰略規劃和業務執行路徑。多重目標相當於沒有目標，商業銀行究竟是商業化經營還是以社會目標為重，商業銀行的目標是為股東賺錢還是執行監管和貨幣政策？這直接決定了銀行風險偏好和信貸配置策略。

4、很容易導致形成「外行人指揮內行人」、行政色彩取代專業經營的逆向選擇現象，最終可能導致逆向選擇或淘汰，嚴重製約商業銀行各項功能的發揮。